从丰田召回事件看大企业文化
从丰田召回事件看大企业文化文化，我们不得不再次将焦距对准文化。
自1月28日起，丰田因自动系统问题、脚踏板问题、脚垫滑动问题已在美国、欧洲和亚洲召回总量超过800万辆。这一事件将丰田推到了风口浪尖。
然而丰田并“不是一个人在战斗”：日本本田汽车公司2月10日宣布，将在全球范围内对43.7763万辆安全气囊存在隐患的汽车作召回处理。这是本田继1月29日因汽车车窗电动开关存在安全隐患宣布在全球召回约64.6万辆汽车后的又一次大规模召回行动；韩国现代汽车也将步日本丰田汽车和本田汽车后尘，因门锁装置问题在美国和韩国召回4.7万辆2011款索纳塔汽车；3月2日因为动力转向电动机存在缺陷，通用汽车(GM)宣布将在美国、加拿大和墨西哥市场召回130万辆小型汽车；因为制动踏板和燃油表存在缺陷，日产汽车公司将在美国召回包括皮卡、SUV和MPV在内的26万辆车，燃油箱问题车型召回将分两批进行，分别于3月22日和4月开始实施……
如果丰田事件只是一家企业偶然所犯下的错误，我们大可去刨根问底的挖出问题的根源，解决它。然而大规模的企业群体患了类似的症状，就不得不让我们去挖掘问题背后最本源的东西。头疼医头、脚痛医脚的方法对于群体性的症状已经不再是治病的最佳手段，需要更深层次的去理解这次汽车行业的危机所在。那就是文化。
文化解析
文化一直被视作日本企业快速发展的核心推动力，是所有日企引以为傲的企业核心竞争力。通过建立优秀的企业文化，才能使得企业员工充分发挥个人的积极性和创造性，从而推动企业快速发展，永葆企业基业长青。
但文化并不是一成不变的，文化也要随着企业的发展而发展，对应于企业不同的发展阶段，有所适应、有所调整。文化是活的、是灵魂。
召回事件折射出丰田两大文化矛盾：速度&文化传承；集权式管理文化与规模。
速度&文化传承
企业文化的优势不仅仅在于外塑形象、内增凝聚，其还有一个最最宝贵的特质，那就是融合。一旦企业形成了优秀的企业文化，企业新陈代谢过程中加入的新鲜血液会不断的接受、适应，并最终融合在文化当中，使得企业最好的优秀作风、好的动作方式、良好的工作心态得以传承。这也是文化永葆企业基业长青的秘密所在。
而文化不是无所不能的，每一个企业文化根据其历史积淀与员工接受程度不同，都存在着自身的承载能力。企业的速度超过了文化的承载能力，就会对引导文化发生了潜移默化的转变，这种转变往往很难令人察觉，而一旦发生质变却又破坏力惊人。
丰田文化恰恰经历了如此的转变。在丰田的海外扩张战略中，速度被放在了首位。2002年，社长张富士夫打破，他要求丰田在2010年占据世界汽车市场15%的份额，而当时的这一指标只有10.7%左右。而丰田的产品设计周期达到令福特和通用望尘莫及的24个月，甚至“Ipsum”多用途汽车从宣布开发到投放市场仅用了15个月。
超速行驶的丰田已逐渐忘却了当年令丰田人引以为傲的生产车间那根红色的“安全线”。
而这一文化因素也恰恰是大部分汽车企业在过去的一轮高速增长过程中经历的，只是在丰田，这种矛盾体现的更为激烈。
集权式管理文化与规模
一直以来，丰田根据国别不同、车系不同采取了独立的管理模式，但这并没有脱离以丰田总社为中心的一体化管理和单一文化的束缚。
这种管理体系也曾是丰田文化的有力保障。但毕竟随着公司规模的不断增大，企业面对的市场环境不断改变。曾经的管理模式已经不再能支撑丰田这个庞然大物。他需要更为灵敏的市场反馈渠道，更为高效的分权模式，更为灵活和多元化的文化作为企业发展支撑的平台。
对于大规模集团型企业，在管理体系搭建的过程中应注意避免管理层次增加引起的基于不完全信息或错误信息的决策风险；避免管理层次增加带来的决策时滞（决策前信息反馈时滞、决策中研讨协商时滞、决策后部署落实时滞）；避免总部人员的重复性低增值劳动和冗员现象带来的管理费用。
以简易的思想管理大规模的集团式企业，通过把握事物发展的根本规律，抓住管理的重点和关键点，化繁为简，以效率和效果为导向，追求用最简洁、有效的方式解决复杂的管理问题，最大限度减少无谓的时间、人力和物力资源的浪费。
亡羊补牢犹未晚，莫让文化随“丰”去。
丰田汽车公司企业文化.doc
丰田汽车公司企业文化7 日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000入，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200董亿美元。 企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。 在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问：“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的是本思想是以“调动干劲”为核心。 非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田
丰田企业文化的五个核心
丰田企业文化的五个核心 引言： 如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！——丰田汽车公司创始人，丰田喜一郎 关键词：丰田汽车企业文化 在日本，有一天一位留学生开着丰田车去超市购物，从超市出来发现一个老人在细心擦拭他的车，他想这老人可能是一位乞讨，但仔细一看，他衣冠楚楚、气质非凡。当他走近丰田车时，这位老人深鞠一躬说：“感谢您使用丰田车，作为丰田人我有义务为您擦车。”一个已退休老人，对自己公司的产品竟有如此浓厚的感情。这就是丰田文化，一种扎根于丰田人内心深处的精神信仰。 正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说：“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！”每一天，全世界无数的企业到丰田参观学习，包括其直接竞争对手通用、福特，虽然他们之间的生产硬件设施相差无几，但经营绩效却相去甚远，原因就在于隐藏在丰田精益生产管理模式背后的企业文化。虽然全世界都在学习精益生产，但大部分只学会了某些工具如看板、5S、JIT及智能自动化等，对支撑这些工具的管理原则和文化则始终不得要领，效果也就大打折扣。 丰田文化的核心在于五个方面：挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作 挑战 丰田自从诞生之日起，就在不断地挑战自己的极限。二次大战之后，日本工业一片萧条，但就在这时，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标，他们知道如果一味地模仿美国的生产管理方式，只会永远跟在别人背后，于是大胆创新，成就了今天的丰田生产方式TPS，仅仅二十年时间，丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。 2000年，丰田进一步挑战自我，提出“3年内削减30%的成本”的战略目标，开始实施降低成本的“CCC21”活动，3C代表“Construction of Cost Competitiveness”即构筑成本竞争力。丰田以汽车的173种主要零部件为对象，通过重新整合设计、生产、采购及供应商平台基本实现了该目标。
从丰田召回事件看大企业文化
从丰田召回事件看大企业文化文化，我们不得不再次将焦距对准文化。 自1月28日起，丰田因自动系统问题、脚踏板问题、脚垫滑动问题已在美国、欧洲和亚洲召回总量超过800万辆。这一事件将丰田推到了风口浪尖。 然而丰田并“不是一个人在战斗”：日本本田汽车公司2月10日宣布，将在全球范围内对43.7763万辆安全气囊存在隐患的汽车作召回处理。这是本田继1月29日因汽车车窗电动开关存在安全隐患宣布在全球召回约64.6万辆汽车后的又一次大规模召回行动；韩国现代汽车也将步日本丰田汽车和本田汽车后尘，因门锁装置问题在美国和韩国召回4.7万辆2011款索纳塔汽车；3月2日因为动力转向电动机存在缺陷，通用汽车(GM)宣布将在美国、加拿大和墨西哥市场召回130万辆小型汽车；因为制动踏板和燃油表存在缺陷，日产汽车公司将在美国召回包括皮卡、SUV和MPV在内的26万辆车，燃油箱问题车型召回将分两批进行，分别于3月22日和4月开始实施…… 如果丰田事件只是一家企业偶然所犯下的错误，我们大可去刨根问底的挖出问题的根源，解决它。然而大规模的企业群体患了类似的症状，就不得不让我们去挖掘问题背后最本源的东西。头疼医头、脚痛医脚的方法对于群体性的症状已经不再是治病的最佳手段，需要更深层次的去理解这次汽车行业的危机所在。那就是文化。 文化解析 文化一直被视作日本企业快速发展的核心推动力，是所有日企引以为傲的企业核心竞争力。通过建立优秀的企业文化，才能使得企业员工充分发挥个人的积极性和创造性，从而推动企业快速发展，永葆企业基业长青。 但文化并不是一成不变的，文化也要随着企业的发展而发展，对应于企业不同的发展阶段，有所适应、有所调整。文化是活的、是灵魂。 召回事件折射出丰田两大文化矛盾：速度&文化传承；集权式管理文化与规模。 速度&文化传承 企业文化的优势不仅仅在于外塑形象、内增凝聚，其还有一个最最宝贵的特质，那就是融合。一旦企业形成了优秀的企业文化，企业新陈代谢过程中加入的新鲜血液会不断的接受、适应，并最终融合在文化当中，使得企业最好的优秀作风、好的动作方式、良好的工作心态得以传承。这也是文化永葆企业基业长青的秘密所在。
丰田召回事件概述
丰田汽车“召回门”事件法律评析 1.事件概述 2009年8月，美国发生一起导致四人死亡的车祸，其原因被指为丰田汽车的脚垫缺陷和突然加速问题。自此，丰田就与召回――这个在渡边捷昭（上任丰田社长）时代就竭力想远离的噩梦――形影相伴。虽然新上任的社长丰田章男始无前例地承认错误并对公众道歉，但这并未终结丰田汽车的召回史。大大小小的召回事件波及北美、欧洲、中国等国家或地区，其势头在2010年开始的第一个月到达了顶点。1月21日，继09年召回420万辆后，丰田再次宣布召回美国市场上销售的8款车型共计230万辆，随后又宣布暂停销售这8款车型。如此大规模的召回及停售，在丰田历史上绝无仅有。再加上在欧洲、中国宣布召回和追加的召回车辆，其总数已达900万辆。除去故障叠加的257万辆外，丰田共召回700多万辆，几乎超过其去年全球销量。其中，涉及中国市场的是75552辆国产RAV4。 北京时间2010年1月30日，丰田章男在达沃斯经济论坛年会上再次道歉，称“召回行动引发消费者不安，我们对此极为抱歉，我们会尽快给消费者合理解释。”但这似乎并不能解除消费者的担忧。日本媒体评论，“丰田车安全信誉严重受创，它在消费者心中形象必然受损。” 1.1美国的召回情况 在丰田召回事件中，美方动用的是整个国家机器，丰田面临着美国各方的轮番打压，显得势单力薄，几乎无人为丰田辩护。 1.1.1美国国家公路交通安全局施压。2010年1月19日，美国国家公路交通安全局负责人与丰田北美总裁会面，迫使其发出召回指令，要求“立即采取行动”。21日，丰田开始被迫召回油门踏板问题汽车。25日，该局要求丰田公司停售有问题型号的车辆，直到汽车被修复为止。2月3日，拉胡德向美国民众呼吁，在油门踏板被修好之前，不要开被召回的丰田汽车。5日，美国国家公路交通安全局开始在美国对丰田普锐斯刹车系统的安全性进行调查。 1.1.2美国媒体突出报道丰田汽车的不安全事例，使美国普通民众中产生了丰田车不安全的印象。 1.1.3美国三大汽车公司纷纷迅速推出了针对丰田用户的促销措施，包括向客户支付高达1000美元的折扣或提供无息贷款。 1.1.4美国司法机构联手对丰田调查取证。丰田公司已收到美国联邦法院大陪审团和美国证券交易委员会的传票，美国安全机构也参与了对丰田的调查取证。 1.1.5美国评级机构标普将丰田汽车公司的长期评级列入负面信用观察名单。
浅谈丰田的企业文化
宁波大学答题纸 （20 —20 学年第学期） 课号：课程名称：改卷教师： 学号：姓名：得分： 浅谈丰田的企业文化 【摘要】企业文化作为一个企业的核心灵魂，是推动企业发展的不竭动力，指引 着企业向更进步的方向发展。本论文通过对日本著名企业丰田公司企业文化：企业核心价值观、企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念五方面的分析、研究，探讨其对中国企业发展运作的借鉴作用。 【关键词】丰田；企业文化；企业核心价值观；企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念 一、引言 丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，2008年年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。那时，距离它成立才只有短短的75年时间。究竟是什么原因导致了丰田汽车公司的发素发展？本论文主要从其内部的企业文化和企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念，尤其是其企业文化的核心价值观来简要分析，丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成就的。由此，本论文希望通过探讨丰田公司的企业文化，揭示其成功对中国企业的借鉴作用。 二、丰田公司的简介 丰田汽车公司，简称丰田（TOYOTA），是全球十大汽车公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。丰田于2008年初超过当时世界最大的汽车公司，美国通用汽车公司，成为世界上最大的汽车生产厂商。可见丰田汽车公司的强大实力，没错，这一切都是在短短70多年时间里创造出来的。那么丰田汽车公司能在如此短时间内取得巨大成就的原因有哪些呢？世人给它下过很多结论，有人归结为，这是丰田公司的丰田制造系统（Toyota Product System），还有人认为丰田企业文化（Toyota Way）起到了很大作用。但我认为，丰田之所以能取得如此大成就，关键是它有深厚的企业文化底蕴作精神指导，再辅之以实践经验所得的各种生产方式，以完成企业文化所求，力求精益求精，不断推陈出新，提高产品质量，杜绝各种浪费等是其成功的根本原因。 三、丰田企业文化 从丰田纺织机公司的丰田佐吉以来，经过丰田喜一郎、石田退三、丰田英二、奥田硕等人的继承和发展，丰田公司已形成了深厚的文化内涵，其主要包含以下几个方面： 1、丰田的企业愿景 丰田以生产物品和技术个性为基础，热情地建设富裕的社会。其企业愿景可以从以下四个方面具体理解：以对地球友善的技术，拉动地球的再生；生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社会；在世界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍；作为
丰田企业文化的五个核心
丰田企业文化的五个核心 引言: 如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责,就能产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力！——丰田汽车公司创始人,丰田喜一郎 关键词:丰田汽车企业文化 在日本,有一天一位留学生开着丰田车去超市购物,从超市出来发现一个老人在细心擦拭她的车,她想这老人可能就是一位乞讨,但仔细一瞧,她衣冠楚楚、气质非凡。当她走近丰田车时,这位老人深鞠一躬说:“感谢您使用丰田车,作为丰田人我有义务为您擦车。”一个已退休老人,对自己公司的产品竟有如此浓厚的感情。这就就是丰田文化,一种扎根于丰田人内心深处的精神信仰。 正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说:“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责,就能产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力！”每一天,全世界无数的企业到丰田参观学习,包括其直接竞争对手通用、福特,虽然她们之间的生产硬件设施相差无几,但经营绩效却相去甚远,原因就在于隐藏在丰田精益生产管理模式背后的企业文化。虽然全世界都在学习精益生产,但大部分只学会了某些工具如瞧板、5S、JIT及智能自动化等,对支撑这些工具的管理原则与文化则始终不得要领,效果也就大打折扣。 丰田文化的核心在于五个方面:挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作 挑战 丰田自从诞生之日起,就在不断地挑战自己的极限。二次大战之后,日本工业一片萧条,但就在这时,丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标,她们知道如果一味地模仿美国的生产管理方式,只会永远跟在别人背后,于就是大胆创新,成就了今天的丰田生产方式TPS,仅仅二十年时间,丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。 2000年,丰田进一步挑战自我,提出“3年内削减30%的成本”的战略目标,开始实施降低成本的“CCC21”活动,3C代表“Construction of Cost Competitiveness”即构筑成本竞争力。丰田以汽车的173种主要零部件为对象,通过重新整合设计、生产、采购及供应商平台基本实现了该目标。
丰田企业文化管理
丰田质量的文化之魂 自从丰田公司开始运营以来，企业的领导者就坚信，对人员的投入才是成功的关键。丰田文化自企业创立之初就已经成形，并成为企业核心竞争力的来源。凭借着这种企业文化，企业运营精益高效，汽车产品及时而经济地投放市场，工程设计人员深刻了解用户心理，管理人员把握长期市场趋势并拥有明确的发展战略，每位员工都积极投身工作，努力完成企业年产计划。 企业文化是丰田模式的灵魂—员工的思考与行为方式深深地植根于企业的宗旨与原则之中。其核心就是对人的尊重与持续发展，这一点自公司成立起从未改变过。 企业文化，在破产边缘重生 在危机时期，很多企业会首先求助于“精益”。丰田的经营原则就是在20世纪40年代后期的经营危机时期创立的。当时，日本经济萧条，汽车销量骤降。丰田公司申请贷款以渡难关，但是银行方面却要求企业削减员工以降低成本，否则公司就会被关闭。 在危急之中，公司创办人丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）召集高层经理人员研究企业未来发展，制定决策，一举铸造了未来的企业文化。最终，会议达成三个原则： ·丰田不会放弃经营，努力成为一个强大的企业，为日本经济的发展做出贡献。 ·在互信的基础上建立劳资关系。 ·劳资双方共同努力，提高生产率，实现共同富裕，提升工作环境。 在确定了三大原则之后，丰田喜一郎退休，由他的堂弟丰田英二（Eiji Toyoda）接任。改组后的公司领导层承诺，绝不允许公司再度陷入被迫裁减员工的悲惨境地。 丰田文化的核心是不可动摇的。多年以来，丰田公司一直始终不渝地坚持这些原则，成为一家最勤奋的企业，员工辛勤工作，共同解决问题，努力达成共赢结果，从而实现了企业的崛起。 不同的人对于“精益”这一概念会有不同的理解。其中大多数人都会把思路集中在“减少浪费”的种种方法之上。丰田公司则是通过危机时期的经历意识到了应该重视公司人员的价值。所谓“减少浪费”应该是由人来做的，而不应该是针对人的。各种精益管理工具主要关注产品价值流，力求在生产过程中减少浪费。但是它们忽略了企业中最重要的价值流之一：人员价值流。
丰田公司危机管理案例分析 丰田召回门事件
环境人员过程 事件回放： 自2010年1月28日起，天津一汽丰田因油门踏板存在质量问题召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。而去年９月末至今，全球最大的汽车巨头日本丰田汽车公司接连曝出的油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内分别召回卡罗拉、汉兰达、雷克萨斯、ＲＡＶ４等车型合计850万辆。已超过丰田2009年781万辆的全球总销量丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而这一系列的召回事件，加上铺天盖地的负面报道除了影响新车销量、使丰田蒙受巨额经济损失之外，更使其陷入了质量和诚信的双重危机。为了恢复声誉，丰田汽车在美国展开危机公关，来稳固自己作为全球最大汽车制造商的地位。 但在事件发生一个星期之内丰田仅仅在报纸上刊登了相关消息，丰田汽车总裁丰田昭夫于2月1日在瑞士达沃斯就丰田“召回危机”扩大事件作出了75秒的公开道歉。另外，２月５日丰田公司社长丰田章男“雪藏”近两周后进行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。 在美国当地时间2月23日田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。 迫于压力，丰田章男于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。他对因为安全问题而导致的召回事件表示遗憾，对丰田汽车驾驶者遭碰到的事故暗示深深的歉意。他说，在丰田向来设定的优先目标中，第一是安全，第二是质量，第三是数量。他坦言，过去几年，丰田在寻求数量方面扩张“太过快速”，导致丰田忽视了三个选项上的优先关注顺序。他承诺，丰田将采取一系列办法全面加强产品安全和质量，确保类似事件不再发生。 北京时间3月1日下午丰田章男在记者会上，对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉；就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明；并发布了3项改进措施，如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会。 丰田汽车公司3月30日在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，该会议决定在中国成立“中国质量特别委员会”，并明确了一汽丰田、广汽丰田、雷克萨斯将齐心协力，
丰田公司的企业文化与人力资源管理.
丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未,公司现有八个工厂,职工人数达45000人,生产的产品主要是汽车部件,包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司,居世界第三大汽车制造公司,美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10,营业收入额九百九十多亿美元,利润二十七点八六亿美元,总资产达一千二百多亿美元。 它的成功经验是:积集人才,善用能人,重视职工素质的的培养,树立良好的公司内部形象。 较高的教育水平和企业人才培训体系的建立,是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。 丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分,丰田公司的企业教育,取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立,是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点,在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员,有计划地实施企业教育,把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育,可以使受教育者分阶段地学习,并且依次升级,接受更高的教育,从而培养出高水平的技能集团。 在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育,而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标,具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意,这种普遍性的教育,其内容揭开盖子一看,或许有人认为是极其平凡的。但是,这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田人事管理
和文化教育的要害和目标是什么?”,丰田的总裁曾作了这样的回答:“人事管理和文化教育的实质是,通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。 非正式教育,在丰田叫作“人与人之间关系的各种活动”,是丰田独有的教育模式,这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系,培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件,还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式,这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样,把一般单纯由“福利保健”部门处理的事情,作为“培养人才”的基础而纳入到职工日常生活之中。 非正式的各种活动有以下几方面:①公司内的团体活动。②个人接触(PT运动。 其中的“公司内的团体活动”是根据员工的特点,将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触,这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会,既开展了社交活动,又有了互相谈心的机会。为了这种聚会,公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施,供自由使用。公司对聚会活动不插手,也不限制。职工用个人的会费成立这种团体,领导人是互选的,并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件,就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。 个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境,曾提出了“热情欢迎新职工”的课题,在这方面,采取了“个人接触”的形工。这种形式的做法是,选出一位前辈,把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作,这种做法产生了很好的效果,专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里,专职前辈都给以指导和照顾,对人际关系、生活上、车间里,专职前辈都给以指导和照顾,对人际关系,上下级关系给以协调。公司方
丰田召回原因分析及启示
丰田召回的原因分析及启示 【摘要】2008年丰田成为全球汽车销量冠军,2011年丰田汽车再度召回. 从质量管理到企业文化都是各国学习榜样,到现在产品质量深受消费者质疑.丰田过快的国际化扩张速度与它的人才管理、质量管理、产品设计、技术研发都没有很好的配合.在经济快速发展的今天,很多中国企业要走出国门,丰田的召回给我们敲响警钟.我们可以从中学到宝贵的经验,让我们的企业在国际化过程中少走弯路. 【关键词】丰田召回；精益生产；质量管理；快速扩张；企业文化 一、丰田召回事件原因分析 全球最大的汽车制造商—日本丰田汽车公司,目前正面临着前所未有的品牌危机和信任危机。在2000年开始截至2010年5月中旬的时间内，美国国家公路交通安全管理局接到了超过6200起针对丰田轿车突然加速问题的投诉。同时，这些投诉涉及了89起死亡事故及57起受伤事故[1]。2011年1月26日日本丰田公司宣布在全球召回近170万辆汽车，这批被召回汽车的发动机部位上，有的油管存在细小裂缝，有的阀门连接处松动，存在漏油风险。2011年年初至今，丰田汽车分别于1月下旬和2月下旬在全球范围内发起两次大规模召回。随着丰田公司不断地宣布汽车召回，丰田公司对消费者的态度以及丰田汽车的安全性、质量可靠性也开始广受质疑。召回事件的泛滥自然与丰田的快速扩张战略脱不了干系,大规模的扩张自然要有与之配套的人才管理、质量管理、产品设计、技术研发，但丰田显然在这几方面都做得不位。 （一）快速的扩张与成本削减不谐调 1.快速的全球扩张 由丰田全球业绩我们可以看出:1995年与2000年比较,丰田海外生产才增加了50万辆,而2005年,丰田海外生产量由175万辆增加到达357万辆,增加量达到182万辆,日本本国生产数量则变化不大.而这么大的生产量增加,与之配套的却是大幅的成本控制计划[2]. 2. 成本消减计划 2000年，当丰口汽车在北美、欧洲和亚洲进行扩张时,采购工作变得更加重要。为消除重复采购，丰日开始执行名为CCC21的成本削减计划(从设计、生产、采购和固定费用等四个方面大规模压缩成本)，目标是使180个主要零部件的价格减低30％。2005年就任丰日总裁后，渡边捷昭以更大的力度推行其主导的丰田CCC2l计划。而且，他领导下的管理层在成本控制方面已经提出了新的思路，将不再满足于细枝末节的修修补补。 3.快速扩张与成本削减结合的后果 在丰日高冈工厂,设置了经过简化的组装流程，称为“全球车身生产线”。这个生产线量大限度地利用了常用的工具，减少生产步骤：系统本身除了具有难以置信的弹性之外,安装成本也比原来减少50%,改装生产新车型的成本也减少70%,而且用三个星期就能满负荷生产,相比之下,旧系统则要三个月。于是,顺理成章的,这套系统很快在世界各地的丰田工厂铺开。为了节约成本,在世界各地用一种生产线,使得新车型没有与之完全配套的部件，导致安全隐患出现。
丰田企业文化
丰田企业文化 每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领 丰田企业文化概述 主要内容有： 丰田纲领 管理哲学：事业在于人； 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家； 潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端； 切戒奢侈浮华，力求朴实稳健； 发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱； 尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。 该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。 经营宗旨 “通过生产汽车而为建立富有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。 创造财富，贡献于社会； 以最低的成本生产质量最高的汽车； 对顾客负责，顾客是上帝； 下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务； 杜绝不必要的多余； 重视员工的思想工作； 当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。 经营理念 对客户--客户至上、服务至上； 对员工--以人为本； 对生产--以精简为手段，追求低成本； 对产品--以零缺陷为最终目标，追求高质量； 植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。； 以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。 企业原则 让汽车与自然环境“协调发展”，让公司与国际社会“协调发展”让个人与社会共同进步。丰田生产方式TPS(Toyota Production System) TPS是丰田人基于“顾客至上”而构筑的丰田生产环节中最根本的理念。其目标是通过彻底消除浪费以实现“高质量、低成本、短交货期”。而保证这一目标付诸实现的是“质量体现于全部工序”的[人]字旁“自动化”及“在必要时间内生产必要数量的必要产品”的“准时化生产(Just in Time）”这两大理念。 “人”是TPS中最重要的因素，因此必须构建相互信赖的良好的劳资关系，培养个人的创造力及团队精神，从而确保世界各地都能生产高质量的丰田汽车。 生产文化—丰田生产方式 丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以推时化(JIT，Just-in_time)和自动化为支住，以改善活动为基础。 1、变‘终点”为“起点”的准时制生产 “准时制”被认为是丰田方式的这两大支柱之一。准时制，就是将需要的工件，在需要的时间，按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量生产，使后道工序成为中间仓库的结果。为了达到“准时”的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数量、需要的时间，装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件。这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。而“流程卡”则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。 2、带“人”旁的自动化 按照大野的观点，所谓包括人的因素的“自动”，就是不用人就可以对机器进行监视，在出现异常时，机器能够判断和停车，而一般人说的“自动”仅仅是指机器自己动作。那种仅仅会自己动作的机器，非但不能减少人员，车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员，这和手动
论丰田企业文化的核心价值观
论丰田企业文化的核心价值观 摘要丰田汽车公司是当今全球十大汽车公司之一，2008年年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。那时，距离它成立才只有短短的75年时间。究竟是什么原因导致了丰田汽车公司的发素发展？本文主要从其内部的企业文化和企业精神，尤其是其企业文化的核心价值观来简要分析，丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成就的。 关键词：丰田；企业文化；核心价值观；企业精神 1、丰田汽车公司的简介 丰田汽车公司，简称丰田（TOYOTA），是全球十大汽车公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。丰田于2008年初超过当时世界最大的汽车公司，美国通用汽车公司，成为世界上最大的汽车生产厂商，当年产量逾1000万辆。在2006-2007财年，丰田盈利1 370亿美元，而其主要竞争对手福特和通用2006年分别亏损126.1亿美元和19.7亿美元。按2007年5月10日的市值计算，丰田市值是1867.1亿美元，是号称“底特律三巨头”通用、福特和戴勒姆克莱斯勒市值总和的1.5倍多。可见丰田汽车公司的强大实力，没错，这一切都是在短短70多年时间里创造出来的。那么丰田汽车公司能在如此短时间内取得巨大成就的原因有哪些呢？世人给它下过很多结论，有人归结为，这是丰田公司的丰田制造系统（Toyota Product System），还有人认为丰田企业文化（Toyota Way）起到了很大作用。但笔者认为，丰田之所以能取得如此大成就，关键是它有深厚的企业文化底蕴作精神指导，再辅之以实践经验所得的各种生产方式，以完成企业文化所求，力求精益求精，不断推陈出新，提高产品质量，杜绝各种浪费等是其成功的根本原因。 2、丰田的企业文化 从丰田纺织机公司的丰田佐吉以来，经过丰田喜一郎、石田退三、丰田英二、奥田硕等人的继承和发展，丰田公司已形成了深厚的文化内涵，其主要包含以下几个方面： 2、1 丰田愿景 丰田以“生产物品”和“技术革新”为基础，进一步为实现富裕的社会而努力。而且在以下四个方面采取了果敢的行动：以对地球友善的技术，拉动地球的再生；生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社会；在世界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍；作为世界的企业，争取受到世界所有的人和地区的爱戴。 2、2 丰田的核心价值观 丰田的企业文化博大精深，涉及面广泛，但犹以其核心价值观为最，是每一代丰田掌门人都极力推崇并且传播的，主要包含三个方面： 2、2、1 杜绝浪费 作为一个岛国，日本在生产资源上有些天生的短缺，很多生产原材料在日本都必须进口，基于此，丰田从开发制造汽车之始，就努力在降低成本上竭尽全力。看板式生产，就是这种节俭精神长期贯彻的结果。这种近乎抠门的生产方式，其首要目的就是要彻底地杜绝浪费。为此，丰田首创了日后被无数企业学习引用的“准时生产”（Just In Time）。所谓准时化生产就是把必要的
丰田企业文化的核心
丰田企业文化的核心 【篇一：浅谈丰田的企业文化】 宁波大学答题纸 （20 —20 学年第学期） 课号：课程名称：改卷教师：学号：姓名：得分： 浅谈丰田的企业文化 【摘要】企业文化作为一个企业的核心灵魂，是推动企业发展的不竭动力，指引着企业向更进步的方向发展。本论文通过对日本著名 企业丰田公司企业文化：企业核心价值观、企业精神、企业纲领、 经营宗旨、人才理念五方面的分析、研究，探讨其对中国企业发展 运作的借鉴作用。 【关键词】丰田；企业文化；企业核心价值观；企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念 一、引言 丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，2008年 年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。那时，距离它成立才只有短短的75年时间。究竟是什么原因导致了 丰田汽车公司的发素发展？本论文主要从其内部的企业文化和企业 精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念，尤其是其企业文化的核心 价值观来简要分析，丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成 就的。由此，本论文希望通过探讨丰田公司的企业文化，揭示其成 功对中国企业的借鉴作用。 二、丰田公司的简介 丰田汽车公司，简称丰田（toyota），是全球十大汽车公司之一， 日本最大的汽车公司，创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。丰田 于2008年初超过当时世界最大的汽车公司，美国通用汽车公司，成 为世界上最大的汽车生产厂商。可见丰田汽车公司的强大实力，没错，这一切都是在短短70多年时间里创造出来的。那么丰田汽车公 司能在如此短时间内取得巨大成就的原因有哪些呢？世人给它下过 很多结论，有人归结为，这是丰田公司的丰田制造系统（toyota product system），还有人认为丰田企业文化（toyota way）起到 了很大作用。但我认为，丰田之所以能取得如此大成就，关键是它 有深厚的企业文化底蕴作精神指导，再辅之以实践经验所得的各种
《丰田文化》读后感资料
《丰田文化》读后感
精品文档 《丰田文化》读后感 读了《丰田文化》一书，收获颇丰，感悟很多。我认为读懂此书，必须先了解丰田的纲领和企业文化。 丰田纲领：事业在于人，上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端；切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。 丰田文化：先造人，再造车。 该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。 丰田张富士夫提出丰田5个发张方向：挑战、改善、现地现物、人性化的管理、人才培养。将人才培养视为企业发展的关键，这就体现了丰田文化，先造人，再造车的理念。如果丰田不能塑造一个个把丰田文化融化到血液里的优秀的高素质的丰田人和团队，那么丰田一定不能在世界上成本最高，人力最贵的地方，生产出质量最高、价格更有竞争力的产品，丰田也根本无法超越美国和德国的竞争对手。所以每个企业，无论大小，必须要有符合自己行业和公司实际独特的企业文化风格。如新的提出企业文化诚信协作进取希望，非常的符合公司现状以及未来发展的需求。即大家要具有坦诚的精神，各部门和每个人有计划的协同作战，同时保持积极、进去、上进的心态，为凯尔明天的卓越做战斗。 丰田公司的口号是：“有路就有丰田车”，丰田企业文化有一种“公司即我家”的主人翁精神，丰田公司员工绝对不能容忍丰田汽车有任何的损伤和破坏，据说有一次，一个丰田员工下班回家，发现一辆丰田轿车的刮雨器失灵了，他马上过去修理，车的主人一度将他视为偷车贼，最后员工将车刮雨器修好了，车的主人被他这种敬业精神深深打动，正是丰田浓郁的文化精神感染了 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除
丰田的企业文化
丰田的企业文化 The pony was revised in January 2021
丰田的企业文化 丰田企业文化概述 每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。企业精神的最高表现就是“丰田纲领”，主要内容有： 丰田纲领 管理哲学：事业在于人； 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家； 潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代湖流的最前端； 切戒奢侈浮华，力求朴实稳健； 发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱； 尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。 该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产卒，创造出了惊人的成绩。
经营宗旨 “通过生产汽车而为建立福有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。 创造财富，贡献于社会 以最低的成本生产质量最高的汽车 对顾客负责，顾客是上帝。 下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务。 杜绝不必要的多余。 重视员工的思想工作 当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。 经营理念 对客户--客户至上、服务至上； 对员工--以人为本； 对生产--以精简为手段，追求低成本； 对产品--以零缺陷为最终目标，追求高质量。 植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。
丰田召回事件分析及启示
丰田召回事件分析及启示 提要2008年丰田成为全球汽车销量冠军，2011年丰田汽车再度召回。从质量管理到企业文化都是各国学习的榜样，到现在产品质量深受消费者质疑。丰田过快的国际化扩张速度与其人才管理、质量管理、产品设计、技术研发都没有很好的配合。在经济快速发展的今天，很多中国企业要走出国门，丰田的召回给我们敲响了警钟。我们可以从中学到宝贵的经验，让企业在国际化过程中少走弯路。 关键词：丰田召回；质量管理；快速扩张 一、丰田召回事件原因分析 全球最大的汽车制造商日本丰田汽车公司，目前正面临着前所未有的品牌危机和信任危机。自2000年开始至2010年5月中旬的时间内，美国国家公路交通安全管理局接到了超过6，200起针对丰田轿车突然加速问题的投诉。同时，这些投诉涉及了89起死亡事故及57起受伤事故。2011年1月26日日本丰田公司宣布在全球召回近170万辆汽车，这批被召回汽车的发动机部位上，有的油管存在细小裂缝，有的阀门连接处松动，存在漏油风险。2011年，丰田汽车分别于1月下旬和2月下旬在全球范围内发起两次大规模召回。随着丰田公司不断地宣布汽车召回，丰田公司对消费者的态度以及丰田汽车的安全性、质量可靠性也开始广受质疑。召回事件的泛滥与丰田的快速扩张战略脱不了干系，大规模地扩张自然要有与之配套的人才管理、质量管理、产品设计、技术研发，但丰田显然在这几方面都做得不到位。 （一）快速的扩张与成本削减不协调
1、快速的全球扩张。由丰田的全球业绩我们可以看出：1995年与2000年比较，丰田海外生产增加了50万辆，而2005年丰田海外生产量由175万辆增加到357万辆，增加量达到182万辆，日本本国生产数量则变化不大，而这么大的生产量增加，与之配套的却是大幅的成本控制计划。 2、成本消减计划。2000年当丰田汽车在北美、欧洲和亚洲进行扩张时，采购工作变得更加重要。为消除重复采购，丰田开始执行名为CCC21的成本削减计划（从设计、生产、采购和固定费用等方面大规模压缩成本），目标是使180个主要零部件的价格减低30%。2005年就任丰田总裁后，渡边捷昭以更大的力度推行其主导的丰田CCC2l 计划。而且，他领导下的管理层在成本控制方面已经提出了新的思路，将不再满足于细枝末节的修修补补。 3、快速扩张与成本削减结合的后果。在丰田高冈工厂，设置了经过简化的组装流程，称为“全球车身生产线”。这个生产线最大限度地利用了常用的工具，减少生产步骤：系统本身除了具有难以置信的弹性之外，安装成本也比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%，而且用3个星期就能满负荷生产，相比之下，旧系统则要3个月。于是，顺理成章的，这套系统很快在世界各地的丰田工厂铺开。为了节约成本，在世界各地用一种生产线，使得新车型没有与之完全配套的部件，导致安全隐患出现。 （二）丰田优秀质量文化的缺失。丰田的质量文化坚持“诚信为本”，把顾客、供方和员工的利益联系在一起，企业内部的质量改进活
丰田汽车召回事件给我们的启示
丰田汽车召回事件给我们的启示 最近一段时间丰田汽车油门踏板故障使数百万辆丰 田汽车召回。表面看是因为踏板问题引发油门加速，丰田通过增加一个金属片可以解决(也就是说是机械故障)，但是让人担心的是，美国众议院能源和商务委员会开始要求丰田提供电子控制系统相关数据，即坊间流传的汽车突然加速可能是丰田汽车电子控制系统的缺陷所致的说法公开化了。在国外各大电子设计网站，关于丰田电控系统设计问题的讨论很多，无论最后结果如何，汽车电控系统事关汽车和人身安全，我们应充分重视。 汽车业应该向航空业学习 原福特公司工程师、现美国END杂志技术编辑Paul Rako认为，在汽车中有上百块微控制器，它们通过CAN总线传感和控制汽车功能。不过，CAN总线通信干扰问题一直不断，他担心包括雨刷器、ABs还有引擎控制等控制装置都有可能通过CAN总线带来问题。Paul设计过速度控制系统，他还认为这次的问题是系统设计的错误(许多人持有此类观点，或者说是设计理念的问题)。对于丰田的工程师讲，应该会想到有时你可能同时睬下油门和刹车。
Dean Psiropoulos是霍尼韦尔宇航公司的嵌入式软件工程师，他回忆自己5辆不同年代汽车的电子系统后，对现在使用大量的嵌入式处理器(和微控制器)控制汽车里许多本身是模拟的装置持反对意见，比如仪表盘、空调系统和车窗装置等。他认为油门、转向和刹车一定不能完全由计算机控制。印度的MidTree公司硬件工程师Swapnil Sapre认为现在软件的标准不完善，他建议测试过程一定要像硬件设计的验证过程一样的坚固。 网友约翰在评论Paul的博文时总结丰田汽车事件原因有：缺乏对车制动器的软件、传感器故障检测的硬件和质量保证测试，缺少测试行业标准等问题。 笔者和在美国底特律通用汽车的朋友做了沟通，他认为设计理念很重要，丰田在汽车电子系统和软件算法设计上没有花足够的精力，以保证系统的完整性(比如单点故障的健壮性保证、电磁干扰问题等)。其实召回并不可怕，可怕的是不能发现真正的问题所在，然后改正问题。在这点上，笔者认为汽车业应该向航空业学习一一航空的事故调查是非常严 谨的，历时几年时间把一个事故分析清楚。 对我国汽车电控业的启示 中国汽车已进入年销售一千万辆的时代。目前国内多数
论丰田企业的核心价值观
论丰田企业的核心价值观 汽车公司之一，2008年年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。那时，距离它成立才只有短短的75年时间。究竟是什么原因导致了丰田汽车公司的发素发展？本文主要从其内部的企业文化和企业精神，尤其是其企业文化的核心价值观来简要分析，丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成就的。 关键词：丰田；企业文化；核心价值观；企业精神 1、丰田汽车公司的简介 丰田汽车公司，简称丰田（TOYOTA），是全球十大汽车公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。丰田于2008年初超过当时世界最大的汽车公司，美国通用汽车公司，成为世界上最大的汽车生产厂商，当年产量逾1000万辆。在2006-2007财年，丰田盈利1370亿美元，而其主要竞争对手福特和通用2006年分别亏损126.1亿美元和19.7亿美元。按2007年5月10日的市值计算，丰田市值是1867.1亿美元，是号称“底特律三巨头”通用、福特和戴勒姆克莱斯勒市值总和的1.5倍多。可见丰田汽车公司的强大实力，没错，这一切都是在短短70多年时间里创造出来的。那么丰田汽车公司能在如此短时间内取得巨大成就的原因有哪些呢？世人给它下过很多结论，有人归结为，这是丰田公司的丰田制造系统（Toyota Product System），还有人认为丰田企业文化（Toyota Way）起到了很大作用。但笔者认为，丰田之所以能取得如此大成就，关键是它有深厚的企业文化底蕴作精神指导，再辅之以实践经验所得的各种生产方
式，以完成企业文化所求，力求精益求精，不断推陈出新，提高产品质量，杜绝各种浪费等是其成功的根本原因。 2、丰田的企业文化 从丰田纺织机公司的丰田佐吉以来，经过丰田喜一郎、石田退三、丰田英二、奥田硕等人的继承和发展，丰田公司已形成了深厚的文化内涵，其主要包含以下几个方面： 2、1 丰田愿景 丰田以“生产物品”和“技术革新”为基础，进一步为实现富裕的社会而努力。而且在以下四个方面采取了果敢的行动：以对地球友善的技术，拉动地球的再生；生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社会；在世界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍；作为世界的企业，争取受到世界所有的人和地区的爱戴。 2、2 丰田的核心价值观 丰田的企业文化博大精深，涉及面广泛，但犹以其核心价值观为最，是每一代丰田掌门人都极力推崇并且传播的，主要包含三个方面：2、2、1 杜绝浪费 作为一个岛国，日本在生产资源上有些天生的短缺，很多生产原材料在日本都必须进口，基于此，丰田从开发制造汽车之始，就努力在降低成本上竭尽全力。看板式生产，就是这种节俭精神长期贯彻的结果。这种近乎抠门的生产方式，其首要目的就是要彻底地杜绝浪费。为此，丰田首创了日后被无数企业学习引用的“准时生产”（Just In Time）。所谓准时化生产就是把必要的东西，在必要的时候，准备好