外企在中国

外企的输在中国和赢在中国

输在中国

他们有数十百年的历史，他们能轻易在世界范围调动资源；他们有一套高效成熟的管理体系，它们是商业世界的超级航母、偶像，甚至可以说，他们就是标准。但这一切并没有让他们成为独孤求败。

在世界上呼风唤雨却在中国市场铩羽而归，跨国大佬在中国的失败仅一言蔽之“水土不服”未免过于轻率随意。事实上，这些商业世界的航母进入中国市场时，无不准备中分；在华经营的每一步，也是慎之又慎，什么原因导致他们折戟中国？

百思买:退出也是一种解脱（escape from Chinese market）

进入中国时间：2006年

退出中国时间：2011年2月22日

2011年春节刚过，全球最大的家用电器和电子产品零售企业集团百思买（best buy）退出中国。在美国叱诧风云，在华却难有一席之地

死因调查1：失灵的“服务”

2006年，百思买选择一收购五星电器的方式进军中国，并运用了“双品牌”管理战略—百思买沿用美国管理模式，而五星电器的模式和国美、苏宁一致。他们称此为试验，这表明美国人并没有得意忘形，他们意识到中美两国电子产品零售业的不同。

在美国，第三产业发达，服务的概念深入人心，百思买正是通过体验是营销颠覆了传统的销售手段，这很对美国人的胃口，百思买也迅速壮大为美国第一大家电产品零售商。但是百思买没有意识到，对于经历过计划经济的中国来讲，“服务”似乎是一种奢侈的概念。中国多的是为了便宜几十块钱，跑遍国美、苏宁的消费者，它们绝对不会为了百思买导购人员的专业性，放弃讨价还价的机会。

在中国，虽然不能说“唯价格论”，但是服务在消费标准中的比重肯定要远远低于价格。于是，百思买沦为了国美、苏宁，甚至是京东商城的展示馆，消费者来这里享受专业的咨询，然后转身走进国美、苏宁。

死因调查2：运营成本高

可既然了解了中国消费者的心理，为什么百思买不在价格上做文章呢？百思买并不傻，但他确实便宜不起来。国美、苏宁只是搭建一个平台，让供应商租赁店铺，自行装修，雇佣店员，国美、苏宁自身投入成本并不大；而百思买更像是个零售商，店铺、装修、人员以及商品都是自己买单。这当然是为了统一化和专业化服务标准，但因此却极大的提高了成本。国美开一家新店，只需要几百万的投入；百思买同样级别的店铺，却需要竞争对手的十几倍投入。

几年来，百思买只开了7家自有门店和30多家五星电器新店；而郭美新开门店350家，苏宁门店增加了421家

死因调查3：被动价格战

门店数量上不去，渠道资源掌控不足，百思买的体验消费优势没法发挥出来，甚至在和供应商的谈判中都没有足够的话语权，自然也拿不到和苏宁、国美一样的优惠折扣。运营成本高，又比不过国美、苏宁的价格优势，百思买陷入了骑虎难下的尴尬之中。

据说当年百思买一口气吞下五星电器，并开出自有品牌门店后，曾让国内家电连锁业的两位大佬寝食难安。后来，国美、苏宁都不把这个“纸老虎”放在眼里，而像京东这样的进入者，则根本无视百思买，他们要做“网上国美”“网上沃尔玛”，却从未提过“网上百思买”

四年过去了，百思买的实验彻底失败了，经历了三次换帅，百思买都没有足够的勇气放下身段“入乡随俗”。业界人士如此评论：对于一家优秀企业而言，在地价和服务中纠结，或许的确生不如死。百思买的退出，或许更像是一种解脱。

芭比：难以跨越的文化鸿沟（Culture Gap is hard to cross）

进入中国时间：2009年

退出中国时间：2011年3月8日

遥想两年前,美泰不惜成本选择在寸土寸金的上海商业区核心地带淮海路开设旗舰店时,美泰全球副总裁理查德.迪克森曾自信满满地说：“不要问我为什么，我只知道金发芭比依然是大众情人。”而事实是，中国市场拒绝了这位性感娃娃的诱惑

死因调查1：被高估的“品牌”

美泰低谷了中国玩具市场的开拓难度，同时高估了芭比品牌在中国的接受度。这让芭比在中国的开拓之路像她千面女郎的形象那样华而不实。在美国，3至11岁的女孩平均每人拥有10个芭比娃娃，而中国有比美国总人口还大的4亿14岁以下的儿童，即便这些孩子中的1/4拥有一个芭比，也是一个潜力惊人的市场。后来者被证明只是美泰对市场数字的盲目迷信，这种迷信事旗舰店的销售一开始就难有起色

中国本土玩具商都在感叹：“中国有很多孩子，但中国的玩具市场不像很多人想的那样理想。中国父母更希望孩子努力学习，而不是玩耍。或许芭比娃娃”应该向喜羊羊益智类教学类玩具挂钩，率先在家长那里获得通行证。

死因调查2：文化鸿沟巨大

至于芭比品牌和中国消费者之间的文化鸿沟，美泰更是无从衡量。芭比娃娃在美国历史悠久，

伴随很多人成长。父母们都是看着芭比娃娃长大的，因此品牌认知度非常高。而在中国，没人真正理解芭比娃娃代表着什么。事实上，美泰公司为了推广芭比在华的销售也煞费苦心，他们特别推出过中国版的芭比娃娃“玲”，充当东西方文化融合的使者。尽管“上海玲”身着粉红色群则，一头黑发，但是很多中国消费中并不买账，她们认为“玲”还是“美国人心中的上海女孩样子”。

而在中国大部分家长看来，浓妆艳抹的性感芭比过于成人化，不利于小孩的早教。一位年轻母亲只也不会地说：“我不希望我的孩子这么早接触到这种曲线毕露的女性形象”

除了文化沟壑，芭比产品的高价位也让很多消费者“望而却步”。在中国，底薪家庭给儿童选择产品，往往会选择一些物美价廉的毛绒玩具和卡通玩具。而高薪家庭对芭比的高端形象认同，但对他们而言，有更多的选择。

层出不穷的山寨芭比，网络销售的冲击，都让芭比的东方探险之路更加艰难。

“芭比作为典型美国文化标志性玩偶，本质上，她还是在销售一种美国文化，就如遍布全球的可口可乐、麦当劳、肯德基一样。现在中国文化日益强盛，我们民族有自己的审美和喜好，比如现在的孩子们很喜欢喜羊羊和灰太狼，再加上Hellokitty、泰迪熊等其他玩具分流，芭比向左奢侈品一样营销玩具，这种策略决定了它在中国市场不可能取得以往的成功。”一位经济专家如此分析。

美讼巴黎：小型建材市场的包抄围剿（Chinese competitors are hardly negligible）

进入中国时间：2005年

退出中国时间：2011年3月9日

欧洲最大的建材连锁品牌圣戈班集团在全球拥有3800家门店、在平板玻璃、工业陶瓷、保温材料等近十个建材生产领域全球领先，并且拥有强大的原厂价格。2005年圣戈班用了不到10年时间赶超了百安居成为欧洲最大的建材分销连锁。但是，这个品牌进入中国5年，仅仅开出7家门店，现在却干脆关门大吉。和其他在华败北的国际巨头相比，美讼巴黎显得更加凄凉，因为它甚至还没来得及把摊子铺开，就铩羽而归

死因调查1：本土企业围剿

对于被称为“最具发展潜力”的中国市场，美讼巴黎本来满怀信心。2005年，第一家美讼巴黎落户上海大华新村，建筑面积竟然达到9500平方米。笔试，各大建材零售巨头纷纷加紧在中国布局，美国最大的建材连锁品牌家的宝斥资7亿元收购本土品牌，百安居页在年轻总裁卫哲领导下开展了“五年百店计划”。面对这些老对手，时任美颂巴黎总裁聂文江回应的语调铿锵有力：“美颂巴黎不惧怕任何竞争对手。”

美颂巴黎把欧洲的销售模式平移到了中国。为了区别于百安居，它只做硬装，凸显自有产品

的优势，同时一出手就亮出“施工费和材料费比竞争对手低10%”的利剑。另一边，它把每个种类的品牌压缩到不超过6种，虽牺牲了重要的客户体验，目的就是为了增大供应商销量，得到供应商的支持。

然而，让美颂巴黎没有想到的是，在中国，最抢进的竞争对手不适百安居，家得宝，而是九兴市场、宜山路这些传统建材市场。这些在欧美一线城市几乎绝迹的销售模式，在中国仍然有可怕的生命力——他们拥有强大的销售规模，低廉的价格，甚至完善的物流体系。逛逛这些建材市场，消费者也获得一站式购物体验。

这一切，原本应该是建材连锁超市的优势。不仅如此，在建材市场的大多数领域，中国还难有强势品牌，大小厂商们划江而治。以水泥为例，在整个欧洲水泥生厂商只有3家，中国却多达上万家。面对小型建材市场和小品牌的“包抄夹击”，美颂巴黎显得束手无策

死因调查2：价格优势的丧失

对于供应商来说，美讼巴黎的规模上不去，销量又低，就只能寄望于扮演展示厅的角色。“这个渠道对我们说，更像一种宣传手段。”一位地板经销商说，美颂巴黎里一体的环境、正规的售卖方式，只是对品牌的一种包装。“反正美颂巴黎的销量少，还不如把价格定高一些，让自营店里有更多的让价空间。”供应商的“现实”让美颂巴黎的生存雪上加霜，失去了价格优势，几乎就失去了一切。毕竟在中国，做装修很少有冲动消费，价格是首要的衡量指标。

寄望于中古地产的狂热，美颂巴黎曾经也想短期内扩大规模，“一两年内在上海开出4、5家，然后向北京、深圳、南京等城市拓展。”当初的豪言壮语犹然在耳，人们看到的不过是新店为开，首店停业。

死因调查3：除了竞争惨烈外，因为圣戈班集团对单店盈利有着近乎苛刻的要求，没有达到一定的业绩不可以增开新店。这家300多年的老企业走不出自己设立的框架，也让美颂巴黎的扩张计划长期搁浅。而随着政府“限购令”的下达，美颂巴黎生存的最后火苗被浇灭，不得不黯然退出中国市场。

贝塔斯曼：曾经离成功那么近（almost be sucessful）

进入中国时间：1995年

退出中国时间：2008年

全球第四大媒体集团贝塔斯曼1995年进入中国，让大家记住了这个拗口的名字；发展了150万会员；年收入1.5亿元；建立了一整套令国人大开眼界的物流和客服体系；把物流时间缩短了3到4天。国内67个城市建立了快递业务。几乎把旗下所有业务带入了中国

死因调查1：网络失利

贝塔斯曼是最早一批建立网络电子商务销售体系的企业，然而德国总部在新技术应用上的战略失误，让贝塔斯曼再现业务失去了先机。2002年，一心致力推动贝塔斯曼上市的集团CEO 托马.斯米德尔霍夫匆忙关闭贝塔斯曼全球在线业务，使其在中国首家电子商务网站BOL陷入长期停滞，给了对手当当和卓越可乘之机。时至今日，在网络书店成为销售主流之际，失去在线书店这一阵地已成为贝塔斯曼在中国的最大败笔

死因调查2：管理成本太高

会员制、精美的印刷邮册、大比例的买书折扣、邮购……这些都让1997年中国读者倍感新鲜。但是每一个环节的背后，都是大量资金的投入。仅邮册一项，贝塔斯曼每月的话费就是300万人民币。为了扩大影响，贝塔斯曼长期在大众期刊上刊登广告。以长期合作伙伴《读者》为例，2007年每期种茶广告的要价就是18.5万。高昂的书友会维护成本，使贝塔斯曼的销售的图书毫无价格优势可言。

死因调查3：固守传统

贝塔斯曼一直想要在中国复制其在德国的书友会形式。在素有读书传统的欧洲，书价昂贵，房租却很便宜，所以以实体店为核心的书友会可以遍地开花；到了中国，贝塔斯曼显然忽视了中国读者队更便宜价格的巨大兴趣，一门心思发展图书直营店。贝塔斯曼的高管仍旧认为传统的书友会还是应该作为其应收的主要方向。最终38家门店成了拖垮贝塔斯曼的最后一根稻草。

死因调查4：“恐吓”会员制

贝塔斯曼规定，会员每季度必须至少购买一本书，如果过了该季度一半的时间仍未购书，会收到一封提醒信。半个月内再不购书，即发送一本当季得“主要推荐书”，且书到必须付款，否则将自动失去会员资格和会员费。最初，贝塔斯曼书友会甚至还会给会员发律师新，被很多书友称为“恐吓信”，曾经这真的吓坏了中国读者，当贝塔斯曼提供的图书价格不占优势的时候，作为其会员就裱成了累赘。

德国汉高：失策的产品定位（the lost product position）

有着130年历史的德国汉高史世界500强之一，有330家分支机构遍布全球60多个国家和地区。在全球日用化工领域，汉高与宝洁旗鼓相当。汉高1998年进入中国，先后收购了大量国产品牌，但大面积的收购没有带来业绩飙升。2009年，汉高选择停止其在华洗涤剂和家庭护理业务。汉高8个相关品牌从此从中国市场上消失，包括威白、妙力、天清3个本土品牌，和宝莹、per-woll、Pril、Sofix和Somart5个进口品牌。

死因调查：知名度太低

在中国市场推广上，汉高走的是与宝洁、联合利华等截然不同的道路。在欧洲市场，汉高广告铺天盖地，颇为强势；但在中国市场，汉高却显得过于拘谨。当竞争对手宝洁、联合利华

在国内大箱广告战时，本土企业紧跟其上，但时任函告中国直行总裁的韦德容却提出超越计划，他认为国内的市场没有德国大，难以盈利，反对打出广告战，希望通过加强渠道推广核心品营销来提高业绩。因此汉高的产品很少出现在全国性的媒体的广告名单中，致使其产品知名度很低。而在洗涤剂市场，品牌影响力是很重要的。汉高旗下两大国际品牌宝莹和威白没有成为拳头产品，国内品牌如天津加酶、海鸥等被局限在了当地。

死因调查2：定位模糊，内外夹击

函告希望避开广告战，通过加强渠道推光和新品营销，提高业绩。但实际上这并不是汉高在中国的优势。在市场推广不利的同时，宝洁、联合利华等井镇对手正在利用品牌号召力进行强势渗透，占领了大部分中国中高端市场；而国产品牌也在此时崛起，如立白和奇强等凭借低价策略，从低端市场又对函告形成了夹击。尴尬的境地，又没有广告，汉高智能陷入夹缝生存

死因调查3：产品单一，一损俱损

应该说汉高在寻找市场的突破口上是有想法的。洗涤用品是低值易耗品，国内价格战激烈，毛利率地，所以汉高定位较高，但定位高的产品更需要市场培育期。汉高的消费者认同度太低，广告效应不强。因此高定位并没有取得实质性突破。中国市场多元，容量巨大，使非常细分的市场，单一的营销手段不适应不同区域市场的需要。函告没有在品牌差异化上有多少建树，因此路子越走越窄，最终陷入无路可走的境地。

赢得中国

肯德基：本土化翻身典范

在美国本土，肯德基“举步维艰，与其加盟店就如何组织利润下滑争吵不休”。这种情形与其在全球快餐市场上的排名也大体相当，远逊于麦当劳和汉堡王。但是在中国，KFC不仅和麦当劳旗鼓相当，许多方面甚至大大超过这位中国市场的唯一对手。1987年进入中国以来，KFC一直在本土化上大步前进，在华门店超过3000家，是麦当劳的2倍

制胜法宝1：本土化菜单

油条、豆浆、粥，白米饭。肯德基越来越中国化了。从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的产品。虽然肯德基传统美食被中国消费者接受了，但“为中国人而改变”绝非一句空洞的口号，它是肯德基中国发展的核心思想。肯德基德本土化战略优势明显，以来规避了洋快餐产品同质化严重的局限性，二来，避免了被贴上“垃圾食品”的洋快餐偏见，更容易制造健康应验的品牌形象。有专家评论说，消费者可能不会容忍星巴克卖水煮鱼，但是会欢迎肯德基卖油条。这里面的差别，必须在充分理解中国市场及消费者心理基础上才能准确把握。

制胜法宝2：台湾帮

很多外企聘请国外长大的华裔管理人，KFC中国的核心领导团队大多来自台湾，称为“台湾帮”。资料显示，这批肯德基中国的中国的领导到中国之前，大多具备了快餐行业至少10年、甚至15-20年的经验。虽然受西方教育，但是身为华人，更容易了解中国国情，对中国市场有知觉和深度的理解。

肯德基母公司百胜餐饮集团的前身Tricon公司的中国之行委员会委员刘国栋在接受采访时说，“对外国公司或非本地公司而言，成功的关键在于充分了解当地市场环境。剩下的资源和时间将增添未来取得成功的概率。因为在这瞬息万变的动态市场环境下，速度是一个制胜因素，快速的想出点子，作出决定和执行决定，随着时间的推移，日积月累，最终有助于取得相对成功”

施华洛世奇：以奢侈品的名义

施华洛世奇以人工水晶的纯净、独特切割技术和刻面的编排创意闻名，但算不上奢侈品。刻薄地说，在国外，买不起钻石和天然水晶的人才会购买施华洛世奇。

制胜法宝1：要品牌不要渠道

这一切源于施华洛世奇深谙中国消费者心理需求，极力营造高端的品质、完美的大牌作风，吊足了中国消费者的胃口，哪怕人们明明知道不是真水晶。

在中国市场上，施华洛世奇承认自己也走了弯路，他们过早的进入二线市场。后来才发现，在中国，他们需要的不是渠道，而是品牌形象——更高级的店铺和更奢华的体验。在上海和平饭店旗舰店，日本设计师吉冈德仁设计了全新视觉效果的店铺，不再像过去一样用黑色色调映衬水晶的音色光泽，而是在白色的基调下，运用了大量不锈钢和水晶元素，让店铺显得更为通透明亮，宛若“水晶森林”。施华洛世奇中国区负责人营运副总裁潘爱丽表示，“中国消费者更喜欢复杂化里的效果”

制胜法宝2：鲜有折扣

施华洛世奇很少在中国市场举行大幅度特卖会，因为他们知道，越是摆搞身段，越容易得到消费者的青睐。