中国外运长航集团有限公司物流资源整合

中国外运长航集团有限公司物流资源整合

4中国外运长航集团现状情况分析

4.1集团基本情况

中国外运长航集团有限公司(以下简称中国外运长航集团)由中国对外贸易

运输集团总公司(以下简称中国外运集团公司)与中国长江航运集团总公司(以

下简称中国长航集团公司)于2009年3月重组成立，总部设在北京。中国外运长航集团是国务院国资委直属管理的重要国有骨干企业之一，是以综合物流、航运和船舶工业为主营业务的大型国际化现代企业集团。

中国外运长航集团的综合物流业务包括:海、陆、空货运代理、船务代理、

供应链物流、快递、仓码、汽车运输等，是中国最大的国际货运代理公司、最大的航空货运和国际快件代理公司、第二大船务代理公司。航运业务包括:船舶管理、干散货运输、石油运输、集装箱运输、滚装船运输、燃油贸易等，拥有和控制各类船舶运力达1800余万载重吨，是我国第三大船公司、我国内河最大的骨干航运企业集团、我国唯一能实现远洋、沿海、长江、运河全程物流服务的航运企业。船舶工业以船舶建造和修理、港口机械、电机产品为核心业务。其它主要业务还包括:旅游、科研院校、房地产等。中国外运长航集团是中国物流标准委员

会审定的，我国唯一的集团整体5A级(中国最高级)综合服务型物流企业。

4.1.1集团经营业绩概况

根据国务院国资委网站中关于中央企业经营业绩情况的披露数字显示:截至

2008年底，中国外运集团公司与中国长航集团公司两大集团主营业务收入分别为651亿元和296亿元，合计947亿元，利润总额分别为43亿元和15亿元，合计为5S亿元。资产总额分别为550亿元和500亿元，合计为1050亿元。

2009年受世界金融风暴影响，世界各国贸易额减缩，航运市场整体不景气，

从中国外运长航集团的5家上市公司已经披露的数据显示，截至2009年，集团的经营业绩比2008年有所下滑。

4.1.2集团发展历程

(1)中国外运集团公司

1950年，中国外运集团公司成立，前身是中国海外运输公司和中国陆运公司。1958—1986年，中国外运集团公司行使外贸部运输局的行政职能。

1984年，中国外贸仓储总公司并入中国外运集团公司，形成了以运为主、储

运结合的经营新格局。

1997年，中国外运集团公司实施集团重组，完成了省、市子公司的人事管理

从地方外经贸委(局)的上收工作。

(2)中国长航集团公司

1950年成立长江区航务局，始称“长航”。

1984年长江航运实行管理体制改革，成立了交通部长江轮船总公司。

1991年更名为中国长江轮船总公司。

1993年以中国长江轮船总公司为核心组建了中国长江航运集团。

1996年核心企业更名为中国长江航运(集团)总公司。

(3)中国外运长航集团

2009年3月，中国外运集团公司与中国长航集团公司重组，中国外运集团公

司更名为中国外运长航集团作为重组后的母公司，由国资委代表国务院对其履行出资人职责。

4.1.3集团组织机构

中国外运长航集团的组织机构图如图4一1所示。

4.2集团重组情况分析

4.2.1集团重组背景

中国外运集团公司和中国长航集团公司两家都属于国务院国有资产监督管理

委员会监管的大型国有企业，主营业务同属于物流航运板块。国资委主任在相关会议上表示，今后国资委将继续沿产业链和价值链方向，加快推进中央企业联合重组和资源整合，到2010年中央企业减少到80家至100家，努力培育30家至50 家具有国际竞争力的大公司大企业集团。在此背景之下，中国外运集团公司和中国长航集团公司经过多方协商，终于在2009年3月重组为中国外运长航集团。中国外运集团公司的原董事长赵沪湘为新集团的董事长。

4.2.2重组概况

中国外运集团公司和中国长航集团公司两集团的重组行为，从产权关系上划

分为公司重组中的合并行为，属于合并中的新设合并，且以一方为主，一方为辅，即中国外运集团公司为主，中国长航集团公司为辅。

从主营业务板块划分，同属于航运物流板块，因此两集团的重组大致属于横

向整合模式，物流业务服务范围既有互补又有重叠。此外，此次集团重组，大致属于主导资源为运输资源和客户资源导向的混合资源整合模式。

本文立足本案例，重点分析研究两集团业务层面的整合，力争在理论上和实

际上为集团在整合过程中提供指导和参考意义。

4.2.3集团重组意义

一是优化企业内部资源配置，提高企业效益。截至2009年12月底，中外运

长航所属企业792户，管理层级超过五级。集团成员企业多、业务门类和经营品种覆盖面广，但是物流服务网络的集成能力不理想，同一区域多家公司同业竞争、内部消耗的情况比较突出。通过企业重组，能够消除企业内部同业竞争和内部消耗的情况，降低企业经营管理成本。通过企业重组，能够完善物流产业链条，调整企业管理结构，以适应市场需求。通过企业重组，能够实现中国外运长航专业化、集约化、一体化的经营思路，做到集团整体效益最大化。

二是做大做强主业，提高主业核心竞争力。通过企业重组，为实现“国内领

先、成为世界一流的物流与航运服务提供商”成为可能。通过企业重组，中国外

运长航产业链也更加完整了，提高了主业的核心竞争力。

三是扩大企业资产规模，提高抗风险能力。由美国次贷危机所引发的全球金

融危机，波罗的海指数从最高的11000点降到600多点，使物流行业受到了沉重

的打击，该行业的许多企业都出现了巨额亏损，甚至破产倒闭。截止2008年年底，

中国外运和中国长航资产规模分别约为550亿元、500亿元，通过企业重组，截止2009年年底，中国外运长航资产总额约1110亿元，为中国外运长航未来跨入世界

500强奠定了坚实基础。规模的扩大，也为企业规模化、集团化发展铺平了道路，

增强了企业的抗风险能力。

四是整合客户资源，提高对客户资源的管理水平。由于原来中国外运和中国

长航都属于物流企业，客户资源互相保密，并且的评判标准有所不同，同一客户

可能在两家企业出现不同的信用等级，通过企业重组，实现客户资源统一管理，

客户信用统一评定。

4.2.4中外运长航集团资源整合的必要性

由于航运市场从2008年下半年开始跌入下降周期，中国外运集团公司和中国

长航集团公司都明显感受到行业低迷带来的压力。中国外运集团公司2008年收入

增长不到10%，远低于此前几年20%一30%的增幅。中国长航集团公司尽管保持增势，但2008年三季度以来业务增长己开始放缓。而这种压力在新集团起步的2009年、2010年可能进一步加剧。对重组后的新集团中国外运长航集团而言，在行业低迷

期中要寻求集团发展与壮大，必须要推进资源整合的进程。

虽然中国外运集团公司和长江航运集团已经开始重组，如何发挥重组后新集

团的服务功能，扩大服务范围，降低物流服务的效益成本，完成集团的物流服务

网络信息系统整合，物流系统中最重要的三大流一一物资流、资金流和信息流及

其他关键因素进行怎样进行整合，集团的物流资源，包括人力资源，财务资源，

物流资源和客户资源等，怎样进行优化配置，才能得到最大的利用效率，是目前

集团面临的急需解决的问题。

5中国外运长航集团物流资源状况分析

5.1集团物流需求分析

(一)BDI(BaltiCnry工ndex)国际波罗的海综合运费指数

该指数是目前世界上衡量国际海运情况的权威指数，是反映国际间贸易情

况的领先指数。如果该指数出现显著的上扬，说明各国经济情况良好，国际间

的贸易火热。因此成为代表国际干散货运输市场走势的晴雨表。

从2008年BDI大幅度滑落，到2009年中期至今逐步稳定并小幅度震荡攀升，

可以看到2010年世界整体经济和贸易开始摆脱金融风暴的影响，逐渐好转，国际

航运市场贸易量有小幅增加，各国间的贸易额也有不同程度的增长。总体而言，

航运业将缓步走出已持续一年多的低谷。以国际综合物流业务、航运业和船舶工

业为主营业务的中外运长航集团公司的物流需求在未来一段时间也会有所增加。

(2)中国出口集装箱综合运价指数趋势图5一2(来源:上海航运交易所)

从上图散货综合运价指数分析，2009年底到2010年初该指数有短暂的快速上

升后有快速回调，截至2010年4月仍然在低位徘徊，可见消费市场仍旧低迷并可能持续较长时间。

分货种运价指数走势图显示原油、成品油和金属矿石运价指数变动较小，粮

食和煤炭类散货运价指数随季节有小幅震荡，总体而言，中国的干散货运市场要好与2009年同期水平。

根据上文对BDI、中国出口集装箱综合运价指数趋势图和中国沿海(散货)综

合运价指数走势图分析，我得出如下结论:中国的航运市场2010年整体而言，较2009年是比较乐观的。航运市场的繁荣给中国外运长航集团带来了更多的机遇和挑战。

5.2重组前两集团物流资源现状

5.2.1中国外运集团公司

中国外运集团公司成立于1950年，最初是以运输为主，逐渐发展成为跨地区、跨行业和跨国经营的国际化大型综合物流企业集团公司。2008年末集团从业人员人数大约为4.1万人。集团有子企业共600余户。

主要业务情况如下:

(1)综合物流业务情况。

中国外运集团公司集海、陆、空货运、仓储码头服务、快递、船务代理及货

运代理业务为一体，提供综合物流服务，其业务主要由所属子公司(含控股)实

行专业经营。其中，自营码头吞吐能力达3354万吨;自营船舶9S艘，35万吨;

集装箱场站56个，面积187万平方米;仓库335座，仓储面积168万平方米，在北京、广州、成都、上海、沈阳及南京设有货物分拨中心;营运车辆2949辆，3.6 万载重吨;铁路专用线8条。服务网络覆盖中国、遍及全球主要经济区域。拥有

一个覆盖中国重要战略和沿海地区的服务网络及覆盖国内主要城市和经济活跃地区的航空货运和快递服务网络，同时通过与国际战略合作伙伴结成的同盟关系，在世界主要经济区域建立起强大的海外代理网络。

(2)干散货运输航运情况

以干散货舰队规模计算，是中国最大的航务公司之一，拥有并经营一支现代

化舰队，主要从事干散货船期租、集装箱船期租、原油航运服务、船舶技术管理及其他海运相关业务。拥有36艘船舶，总运载能力达173万载重吨，包括133万吨载重吨的26艘干散货船，1艘31万载重吨的油轮及总运载能力为5618个标准北京交通大学专业硕士学位论文5中国外运长航集团物流资源状况分析

箱的9艘伪装箱船。主要从事世界各地主要贸易航线运输，承运干散货物包括铁矿石、煤炭、钢材及其他商品。

(3)国际航空货运代理情况

承办空运进出口货物和过境货物的国际运输代理业务，包括:揽货、分拨、

订舱、包机、仓储、中转、物流服务、国际多式联运、集装箱拼装拆箱、结算运杂费、报关、报验、保险、以及相关的短途运输服务及运输、咨询业务，经营国际快递业务;与以上业务相关的咨询、服务、展览、技术交流;资产管理;实业

投资;寄递业务。还可经营国际航线或澳门、台湾地区航线或者特殊管理的国内

航空运输航线的航空客货销售代理业务(危险品除外);国内航线除香港、澳门、

台湾地区航线外的航空货运销售代理业务(危险品除外);普通货运等。

5.2.2中国长航集团公司

截止2008年底，中国长航集团公司年末从业人员大约4.5万人。集团共有子

企业200余户，含集团总部及二级子企业21家，分布在长江沿线江苏、安徽、江西、湖北、湖南、四川与上海、重庆等6省2市和深圳、珠海两个经济特区，并在沿江沿海各大港口，在美国、德国、新加坡等国家和香港地区设有子公司、合资公司和驻外机构。

水上运输、造船工业、燃油贸易是长航集团三大产业，三大产业主营业务收

入和效益等均已占集团总量的S0%以上。

(1)水上运输。拥有和控制各类运输及辅助船舶2400余艘，载货吨548万

吨，其中自有运力534万吨，主要包括干散货运力280万吨，油运运力240万吨，集装箱运力7500标箱，滚装运力5300车位。主要提供煤炭、矿石、建材、非金属矿、钢铁等干散货、石油、集装箱运输，液化气、商品车滚装、沥青等运输服务。航线覆盖长江干线及主要支流，辐射沿海、近洋、远洋。目前，海运运量己经占长航集团总量的60%以上，海上周转量、运输收入已占中国长航总量的80% 以上。

(2)燃油贸易产业。现有加油站86座，各类供油、储运油等船舶220余艘，

年燃油销售燃油量近200万吨，占长江水上燃油销售量的60%以上。

(3)造船工业。主要有长航重工及重庆、武汉、芜湖、上海等地区公司下属

船厂。2008年造船产值突破120亿元，占长航集团营业总收入的40%，占长江造船企业总产值的20%左右，能建造10万吨级以下各类型船舶，主要出口到欧美市场;同时，还经营电机、港机、钢结构等非船产品业务。

除三大支柱产业之外，中国长航集团公司还拥有水上旅游、汽车服务、房地

600270)、长航凤凰股份有限公司(以下简称“长航凤凰”，股票代码:000520)、

南京油运股份有限公司(以下简称“长航油运”，股票代码:600087);两家香港

上市公司:中国外运股份有限公司(以下简称“中国外运”，股票代码:0598)、

中外运航运有限公司(以下简称“中外运航运”，股票代码:0368)。

两家集团的物流业务主要集中于五家上市公司，五家上市公司的资产总额和

主营业务收入约占两个集团合并资产总额的60%左右，如表5一1(表数据来源于上市公司2008年年表披露)

经营情况分析如下:

(1)中国外运的经营业务非常广泛，主要是以综合物流业务为主。

(2)长航凤凰的干散货业务主要集中在长江干线，而外运股份的航运业务集中在远洋运输市场，并且其盈利能力要超过长航凤凰。

(3)长航油运的油运业务运输能力和盈利能力要优于中外运航运有限公司。

(4)中外运航运集装箱业务的运输能力和赢利能力要远远优于长航凤凰。

(5)外运发展的航空货代和速递业务、长航集团的船舶工业(目前并未上市)

不存在业务重叠的情况。

由此分析可以得知，重组后的中国外运长航集团在业务上即有重叠也有互补，

如何进行新集团的资源整合，才能更好的发挥协同效应，我将在下面重点阐述。

6中国外运长航集团物流资源整合对策与建议

6.1中国外运长航集团整合的挑战

第一、中国长航集团公司已有130多年历史，和大部分老牌国企一样，在历

次改革重组中承担了大量的社会职能，企业负担沉重。重组前，中国长航离退休员工约为7万人，与在职员工数量大致相当，公司的资产负债率高达80%。而成立于1950年的中国外运集团公司则负担较轻，目前员工总数约4万人，公司账上拥有260亿元现金，资产负债率仅33%。

第二、中国长航集团公司的主营业务为航运、造船、燃油贸易，中国外运集

团公司则主攻综合物流、航运和航空货运代理，双方在航运业务上，如集装箱运输、油运、干散货运输业务上存在重叠，其他领域则可以互补，相互之间如何协同，才能达到资源的最优配置，新集团的战略如何定位以及核心业务如何确定。第三、企业文化的融合问题。两家公司在企业文化上的巨大差异。出身于外

经贸系统的中国外运集团公司奉行的是“流通”文化，较为灵活和开放，而长年进行长江航运和造船业务的中国长航集团公司，积淀的是“工业”文化，沉稳但相对保守。将这两种迥异的文化怎样有机地融合到一起。

第四、两集团的信息系统整合问题。集团整合后，缺少统一的规划和标准，

造成数据类型、数据格式等不一致，导致信息资源如业务信息、客户信息资源等的共享和综合利用过程当中，出现数据格式不能转换或数据转换后丢失信息等问题时，直接影响了数据资源的有效共享。

第五、面对国际国内航运企业的竞争。根据我国加入WTO的承诺，我国将逐

步取消对物流业的限制，“入世”后，我国的航运业将在现有的基础上进一步开放，大量拥有雄厚实力的外国船公司将涌入我国航运市场，以其高质量高效率的服务，占据一定的市场份额，从而增加了我国航运企业的市场压力，另外，我国国内航运市场上的竞争也十分激烈，国内航运板块的中远集团和中海集团无论就资产规模和盈利能力都排在中国外运长航集团之前。面对国内外的激烈竞争，新集团应充分利用此次重组机会，整合集团内部和外部资源，实现资源的优化配置。

6.2中国外运长航集团的资源整合整体思路

中国外运长航集团资源整合的整体目标就是共享资源，节约成本和优化供应

链。在此目标指导下，对集团内部和外部的资源进行整合，优化资源配置，拓展物流服务网络的广度和密度，有效发挥协同效应，降低单位物流服务成本，不断创新适应客户需求的服务模式，确保市场领先地位，稳定赢利能力。

集团进行资源整合的首要问题就是确定新集团的核心业务，根据集团相关领

导人员确定综合物流、航运和船舶工业为集团的三大主营业务。

集团资源整合的整体思路是，有效整合物流资源，加大科技特别是信息技术

的投入，确保物流资源效能的有效发挥;加大物流市场营销和客户开发工作力度，打响企业品牌;加大物流策划人才培养力度，培育物流核心竞争力，迅速占领专

业物流市场阵地;以全面效绩考评和企业信息化为手段，提高企业管理水平，全

面提高客户和员工满意度;发挥团队精神和协作精神，努力解决重点、难点问题，

打通瓶颈，实现中国外运长航集团的跨越式发展。

6.3中国外运长航集团内部资源整合建议

6.3.1人力资源的整合

物流行业涉及各行各业，是一个知识、技术和资本相结合的增值型的服务行

业。现代物流业的竞争己从以劳动密集为基础的低端价格竞争转向以技术和资本

为基础的高端物流和信息流的竞争过渡。因此，开展物流业务的前提就是必须拥

有一批理解物流运作规律、熟悉现代信息手段，精通物流业务的人才。人力资源

对资源整合的影响更多地表现为制约作用，尤其对中国物流企业来说，专业物流

人才缺乏，整合后对人员的知识水平和综合素质要求更高。

但此次重组中，盈利能力和治理结构更胜一筹的中国外运集团公司占据了主

导地位。在17人组成的新集团的领导班子中，中国外运集团公司高层占据了13 席。新集团董事长为原中国外运集团的董事长。

在人力资源培训方面，中国外运长航集团还应加大资金和精力的投入，力争

快速高效地培养一支高素质的专业物流人才梯队。一方面要加强集团与科研院所

的合作，使理论研究和实际应用相结合;另一方面加快物流职业培训，使物流从

业人员在干中学，在学中干;在条件允许的情况下，通过与外资物流企业的合作，

学习国外先进经验。总之，通过各种方式加强专业技术人才和管理人才的培养，

造就一大批熟悉物流运作规律、并有开拓精神的人才队伍。

6.3.2物流能力资源的整合

据对重组前中国外运集团公司和中国长航集团公司的物流服务侧重点分析得

知，中国外运集团公司的业务相对繁杂，包括货物代理，船务代理，供应链物流，快递，码头/场站，仓储，集装箱运输、干散货运输，油轮、航空货运代理和速递

业务，其中综合物流、远洋海运，航空货运、为一线的核心业务。而中国长航集

团公司是我国内河最大的骨干航运企业集团，其以江海联运为核心能力。集团的

主要核心业务有三项:一是经营干散货、油轮、集装箱运输等航运业务;二是修

船、造船业务;三是燃油贸易。

中国长航集团公司的航运业务集中在长江领域干散货运输，中国外运集团公

司则是综合物流，陆上和远洋运输都是强项。本次集团整合可以实现内陆一长江- 沿海一远洋联运，可以实现优势互补，克服各自物流服务的“短板”，达到资源的协同效应。其航运物流业务整合示意图如图6一1所示。

具体物流能力资源整合建议如下:

一是干散货运输的整合。关于干散货运输，中外运航运和长航凤凰均有涉及。

长航凤凰的业务服务范围定位在沿长江、沿海一带，而中外运航运则定位在远洋

航运，双方业务服务范围恰好互补，物流服务网络拓展为长江一沿海一远洋一体，如图6一2所示。克服彼此物流服务网络区域化“短板”，服务网络的拓展和延伸，必将会带来更加优质的物流服务，从而吸引更多的客户。

二是油轮业务的整合。长航油运2008年的油运运力为240万吨，其油运业务

的运输能力和盈利能力要优于中外运航运，新集团整合后，将成为国内油运龙头企业。此外，中外运航运在远洋油运的客户资源，是长航油运所欠缺的，而中外运航运运力不足的缺憾也因长航的加入得到弥补。因此，无论从运力、客户资源、航线上，都有一个互补提升的协同作用。

三是集装箱运输业务的整合。中外运航运和长航凤凰两家都有集装箱运输业

务，长航凤凰的经营网络主要分布在上海、南京、芜湖、武汉、湖南、湖北、重庆等长江沿线城市，2008年集装箱运输量约为65万吨，集装箱收入约为5亿元; 而中外运航运的服务网络覆盖中国内地主要大中城市、遍及全球主要经济区域，并一直为国际化运作，以国内内陆运输和远洋业务为主，集装箱运输量为200万吨左右，大大超出了长航凤凰的运输量。集装箱运输业务的整合，可降低单位物流服务成本，密集和宽泛的服务网络更加适应客户需求。则两家集团在集装箱运输业务的规模化整合，会促进集团发展“由江到海、江海联运”，使集团在此方面

产生协同效应。

四是尝试进行物流托管。集团定位三大核心业务之一为综合物流，服务内容

包括海、陆、空货运代理、船务代理、供应链物流、快递、仓码、汽车运输等，服务内容非常繁杂，集团成立了不同的专业子公司，如:船务代理公司、货物代

理公司、储运公司、空运公司、集装箱运输公司等。这些子公司虽然同属于一个集团公司，但是都具有独立的法人资格，彼此之间相对独立，相互之间的业务协调有一定的限制，不利于集团发展综合物流业务的发展战略，因此，集团可以尝试进行物流托管，将集团能够提供相关物流服务的专业子公司托管给集团统一管理。

进行物流托管的优点如下:

(1)投入低、手续简便，启动风险低。相对于成立合资企业和整体系统剥离

(成立独立核算的子公司)，实施物流托管几乎不需要委托方企业在项目启动初期

做任何大的投入。同时，人员和资产关系也不发生变化，操作手续方面更为简便。这两点保障了实施物流托管的企业能够在低风险的前提下快速启动托管项目。(2)内部控制力强。相对于简单的物流业务外包，实施物流托管的企业对物

流服务相关人员、资产和业务的内部调控能力更强，从而能够更好地适应企业的发展需要或应对一些突发事件，保障自身的物流服务水平。

(3)实行内部结算，交易成本低。实施物流业务外包、成立合资企业或整体

系统剥离(成立独立核算的子公司)时，所有物流人工成本和资产折旧都必须以

营业收入方式向客户企业收取，由于营业税、所得税等税费的发生，实际上增大了双方的交易成本。而实施物流托管时，由于人员和资产关系不变，这部分成本可以通过内部结算的方式实现，规避了相应税费的发生，从而帮助企业降低整体物流成本。

(4)重视实效，投入产出效益最大化。不同于传统咨询服务“重策划、轻实

施，偏理论、弱实际”的是:由于托管期内，物流管理公司的收益是与委托方企

业的收益挂钩的。这就要求物流管理公司不但要强于策划，还要负责执行、实施并见到实效，从而避免了委托方企业买了“策略”却无法实施或见不到实效的尴尬局面，保障了客户企业在物流改革方面投入的成本效益最大化。

(5)退出机制灵活。实施物流托管的企业在托管合同到期、自身管理己经成

熟完善或托管效果不理想的情况下选择终止或结束合作关系，比撤销合资企业或独立子公司更简便灵活对保障企业战略和组织架构的灵活性随时响应企业

发展需要大有裨益。

6.3.3客户资源整合

客户资源整合系统是物流企业有效配置和管理客户资源，满足客户不断变化

的需求，实施客户服务创新的重要工具，因此需要按一定原则去科学构建。具体客户资源整合原则建议如下:

一是针对性原则。必须针对企业的特点和需求，确定整合重点。因此。必须

集中精力做好本企业目前最需要着手的整合工作重点。并以此为基础。逐步扩大整合范围。在收集整合信息数据时，必须具备高度针对性。要切中要害，避免冗余的信息，以免影响决策效果和效率。

二是整体性原则。整体性原则要求客户整合系统体现整体性和全面性，以整

合系统的最佳运行效果为目标，注重各个环节的协调。达到整体最优。

三是经济性原则。构建物流客户整合系统是一个漫长、创新的工作。需要投

入大量的人财物这些企业资源。因此必须结合自身实际，充分利用已有信息资源。要用最低的成本达到企业需要的整合需求。适合的才是最好的。

四是动态性原则。市场随时都在变化，竞争瞬息万变。企业要随时观测内外

部环境变化，及时更新客户整合系统，使得企业决策更加科学，更加现实。

6.3.4信息系统整合

两个集团进行重组后，信息资源需要共享，但信息系统融合存在如下问题:

一是集团整合后，缺少统一的规划和标准，造成数据类型、数据格式等不一

致，导致信息资源如业务信息、客户信息资源等的共享和综合利用过程当中，遇到数据格式不能转换或数据转换后丢失信息等问题的出现，直接影响了数据资源的有效共享。相互之间缺少交互的接口，与上级单位和其他单位的系统也无法实现有效的纵向或横向数据资源共享，因此严重影响了已有数据资源的充分利用。二是各物流系统由于设计、实现和采用的开发技术的不同，提供的数据信息

的可靠性、一致性难以保障，且数据冗余现象严重，导致数据资源的准确性和可信度降低，无法为综合分析和辅助决策提供必要的基础数据支撑。

三是两集团系统业务流程管理相互独立，并且业务流程实现固化，难于适应

业务流程的规范管理和进一步优化。

四是由于各系统运行平台的差异性.导致网络资源和硬件资源不能充分共用，

造成系统整体效率低下，系统运行维护复杂、管理成本增大。

信息系统整合可遵循原则如下:

一是循序渐进原则。物流企业的信息资源整合，要在集团公司的信息资源整

合的整体规划下，以循序渐进，先易后难，稳步推进。要从容易整合的模块开始，整合成功一个模块后，可以先在少数企业试用，试用一段时间认为没有问题时，再在全集团推广使用，争取整合一个，成功一个。

二是经济性原则。企业是趋利性组织，追逐经济利益是其活动的最终目的，

所以每一次投入它都会考虑产出，物流企业在资源整合的投入中也要做到最小投入，最大效益。软件的开发费用必须在保证质量的情况下尽量的压缩。物流信息系统整合后，系统投入运行还必须保持较低的运行维护费用，减少不必要的管理费用。

三是系统化整合原则。信息资源系统化整合，以系统整体最优为目标，对整

合系统内部相互冲突的要素，或者虽不相互冲突但须相互协调的要素进行权衡、选择和协调。系统化整合要理解其关键所在，即物流企业资源整合的目标是要实现企业物流系统的整体最优，而不是系统内部的要素目标最优。

四是信息资源规范化原则。信息资源整合的规范化，是指物流企业依据现代

物流的要求，对物流整合的具体运作和物流作业流程再造进行规范，并确立科学合理的物流绩效评价标准体系，并依此进行物流具体的运作组织和管理，以降低物流资源整合成本以及损失.提高物流企业资源整合质量。

信息系统整合途径建议:整合途径可以综合利用各种物流信息技术，有效整

合信息资源。信息资源整合的关键就在于建立跨越企业边界的信息共享机制。在一个多利益群体中如果没有较充分的信息共享，就很容易出现机会主义行为。信息资源整合离不开IT系统的支持包括网络技术、通讯技术和软、硬件技术支持。各种物流信息技术如EDI、电子商务技术，GPS、物流业务的网上及时跟踪、监控和查询等，可以提高企业的服务水平和对客户以及市场的快速反应能力，从而保障现代物流的协同。这样可以实现企业之间、功能小组之间、人员之间以及与顾客之间的一对一、一对多、多对一、多对多等多形态的协同方式，从而更好地将各自的优势资源整合起来，共同为顾客提供优良、快捷的物流服务。运作物流资源强调的是成本和效益，信息技术单位投资成本的效益比是非常高的，因此物流企业不仅要重视实体上的运作资源整合，更需要以信息技术为手段提升企业的整合能力。

6.4中国外运长航集团外部资源整合建议

6.4.1扩大与铁路企业合作联盟

与铁路部门的合作。合作范围应伴随集团的发展不断扩大，目前集团拥有相

当数量的自备箱、箱站、吊机、铁路专用线、仓库等运输配套设施。集团应依托覆盖全国各地的34家省市子公司组成的服务网络，为广大货主提供铁路集装箱和整车货物的运输服务，经我国陆路口岸将国内的出口货物安全、快捷、准确地运达中亚、北欧和西欧等各国。并且可以利用集团海运优势，还可以发展与之配套的海铁多式联运业务。

6.4.2扩大与航空企业合作联盟

中国外运长航集团的上市公司之一外运发展，主要业务是从事国际航空货运、

航空快递及国内货运及物流业务，公司没有自营运输工具，其主要的运力合作商全部为公司以外的物流资源，因此更应扩大与国内外航空企业的合作联盟，例如: 中国国航、东方航空、德国汉莎航空等，运力采购才可以随着市场及客户变化及时调整，才不会存在对单一运力供应商的依赖问题。

6.4.3拓展与国内外其他物流公司的合作联盟

首先要与国内物流公司建立合作联盟，例如:与中国远洋、中国海运及中国

邮政集团等多家物流公司合作，不但可以弥补自身物流服务网络以及物流服务能力的不足，而且在某些物流业务能力满足自己需求后，还有剩余的情况下，可为其他物流公司提供服务。其次要拓展海外物流网络，还应加快在新兴市场的海外网络建设速度，可以与多个国家和地区的物流公司建立合作联盟。

物流企业不断进行企业内部和外部的资源整合是现代物流发展的必然趋势，

它适应了客户要求“一体化”、“一站式”和“单点接触”的物流服务需求，而

且资源整合为物流企业节约了物流服务的单位成本，提高了企业内部和外部的资源的利用效率，优化了供应链的节点和流程，对于物流企业乃至物流行业都是大有益处的。

现代化的物流企业只有达到一定规模，才能降低成本提高利润，才有可能以

完善的物流服务网络提供优质服务。入世后物流业的激烈竞争已经展开，原先业务范围、行业、地域、所有制等方面限制，己经在跨国公司的冲击下出现大幅度松动。对中国的物流企业来说，这既是挑战，也是做大、做强的机遇。实施强强联合，组建跨区域的大型集团，只有这样才有可能应对激烈的竞争。

中国外运长航集团的整合模式对大多数国内物流企业来说，有着借鉴意义。

为了扩大经营规模，扩展业务链条，迅速抢占市场，主营业务同属于航运物流板块的中国外运集团和中国长航集团进行集团重组，成为中国外运长航集团。

集团重组后，新集团的资源整合问题关系到集团重组的成败与否。通过对中

国外运长航集团资源整合案例的分析，总结了物流企业在资源整合方面应注意的问题。在宏观上，应从两方面入手，首先是企业内部资源的整合，在此基础上考虑对企业外部资源的整合，企业内部资源的整合为企业外部资源的整合提供基础和条件。要做到:对内加强内部资源整合，对外发展战略同盟关系。

此外，还要重视物流人才培养，实施人才战略。中国物流企业与跨国物流企

业的差距，不仅仅是技术、设备、资金上的差距，更重要的是观念和人员素质上的差距。要解决目前专业物流人才缺乏的问题，就要不断加大人才培训力度，通过各种方式加强专业技术人才和管理人才的培养，造就一大批熟悉物流运作规律、并有开拓精神的人才队伍。

总之，有效整合物流企业内、外部资源，重视加强自身的物流能力提高和专

业人才培养，是物流企业在激烈的全球竞争环境下谋求发展，做大做强的重要途径。