母子公司战略管控之流程和能力体系

母子公司战略管控之流

程和能力体系

Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

母子公司战略管控也有人称为集团战略管控，是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。它是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。母子公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。

同时母子公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。以及对战略执行的绩效的管理。

作为一个这么复杂的系统，战略管理有一个相应的流程和能力体系。

一、战略管理流程

母子公司战略管控有六大主流程和十五个子流程，如下图：

（图1：战略管理流程）

二、战略管理能力体系

企业集团要对核心的三类能力要进行管理。

（图2：核心三类能力的管理）

企业集团除了要塑造以上三大类１３种核心能力外，还要注意培训以下六类能力。

（图3：战略管理中输出价值的能力）

关于加强母子公司管控的指导原则

关于加强母子公司管控的指导原则落实省委、省政府和省国资委加强国有企业管控的部署，大型国有企业进一步完善企业法人治理结构，建立和完善战略控制型的母子公司管理体制，意义重大。推行授权管理、契约管理制度，既符合现代企业制度要求，又能充分实现公司战略和监管到位。结合集团实际，现对加强母子公司管控确定原则如下。一、母公司领导在子公司兼职是加强母子公司管控必须解决的问题随着集团事业的发展，当前母子公司管控面临的重大障碍就是决策层与经营层责任不明，母子公司界线不清。由此直接导致四个方面的问题：一是母公司领导班子成员各守一摊，各抓一片，二级单位实际经营者权责不清。二是监管不力。由于母公司领导班子成员的介入经营，集团监管难以落实。三是决策轻率。母公司领导多数对分管范围负责，对母公司重大决策责任不强，压力太小。四是信息不对称，易产生资源分配与集团战略的不协调。因此，要想真正强化母子公司管控，必须改变现有分管结构，使母公司领导班子成员齐心合力在母公司行权。

二、全面推行受报人制度改变原来分管负责模式，领导班子成员全部从各二级管理公司（控股公司）中撤出，实行受报人制度，由参与管理改为按规定接受报告（具体受报程序和权限另行制定）。各管理公司统一对集团董事会、总经理负责。受报人制度主要强化在运营过程中的监控,无决策功能,重大的最终决策还要集团经理办公会、董事会决议。受报人每半年到一年进行一次轮换，最长不超过一年。三、完善二级管理公司法人治理结构全面建立健全各二级管理公司（控股公司）董事会、监事会和经营层，由上级董事会负责选聘（或推荐）董事长、总经理，一聘三年，一年一考核，根据年度考核情况确定奖罚和留任与否。董事长和总经理可由一人兼任，也可分设。财务总监必须由母公司委派，财务部经理由母公司负责考核，根据考核情况提出留任与免职意见。同时，为培养复合型企业家人才，切实提高经营管理人员能力，带动全员素质的提高，要在子公司主要负责人层面、财务体系、监控体系内，以及集团总部与各子公司之间强化管理人员交流频次，原则上没

公司运营管理体系建设建议

集团运营管理体系规范化建设工作建议一、背景当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。二、目标此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，形成金岸公司事事有人做、人人有事做、人人想做事的工作作风。 5、整章建制、梳理流程，编写具有金岸特色的《金岸集团工作制度与业务流程汇编》，使公司各项工作和业务的开展有章可循、有据可查、有序进行。（具体制度与流程见附件）三、工作循序推进计划表

公司管理制度体系设计方案

公司制度体系建设管理办法（试行）第一章总则第一条目的为配合公司建立简捷、实用、高效、统一的制度管理体系，实现本公司制度建设的系统化、一体化、流程化、表单化、信息化，促进公司管理实现制度化、流程化、标准化，特制定本办法。第二条适用范围公司各部门的制度起草、审批、执行、修订、废止等环节参照本办法的有关规定执行。第三条定义公司制度是指依据国家（地方）有关法律法规，结合公司经营和管理实际情况制定的，明确公司各部门、各岗位的责任、权利、义务以及管理程序的一系列文件的总称，是公司全体员工在生产经营活动中必须共同遵守的办事规程和行动准则。其表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作流程、管理表单等管理体系文件。第四条管理原则 1. 制度编制和修订要抓住重点，把握关键，符合公司实际经营管理需要，解决现实问题，并能保证公司长远可持续发展。 2. 制度应合法合规，内容要客观公正，符合常规且在公司内达成共识。 3. 制度应科学合理，职责分工、权限范围、业务流程、工作标准和问题解决步骤措施明确，监督主体或仲裁机构清楚，奖惩措施能落实到位，可操作性强。

联制度，避免修订或新制定的制度与现行其它相关制度在条文上产生冲突。 5. 制度执行应严肃平等，任何组织成员都应严格遵守公司制度，违反公司制度后须按规定进行处罚。第二章制度建设职责分工第五条工作职责 1. 综合办公室是制度建设归口管理部门，履行下列职责： 1.1 组织拟定公司制度修编计划； 1.2 根据计划，组织起草、修改、废止和颁发公司内部制度，协助公司各部门实施制度的起草和修订工作； 1.3 对公司各部门拟制定或修订的制度草案的合法性、规范性、适用性进行审查、会签； 1.4 在公司内部对制度体系建设征求意见、建议，统筹制定制度优化方案，并逐项督导落实； 1.5 负责公司管理制度的汇编工作； 1.6 负责已定稿公司层面的管理制度的冠文、会签组织、编号印发及整理归档工作。 1.7 对制度的培训情况进行监督和检查。 2. 公司各部门是相关规章制度的具体执行部门，在制度建设方面履行下列职责： 2.1 负责组织实施本部门制度修编计划； 2.2 负责草拟、修改和培训属于本部门管理职责范围的规章制度，制订程序依据本办法规定； 2.3 负责会审、会签与本部门职能相关的规章制度；

集团公司对子公司财务管控制度

集团公司对各下属公司财务管理制度为了确保公司发展壮大，规范公司内部规章制度，提高公司整体管理水平，降低运营成本，进一步完善集团管控体系，防范财务风险，特制订本制度。本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子（孙）公司，以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司（以下统称“下属公司”）。第一章管理原则第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对下属公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。第三条建立多层次治理管控体系，实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”；突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值；建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系。强化财务管控，通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进行有效地边界控制和指导；建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控；第二章下属公司设立第四条对有必要进行公司化股权运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立下属公司，具体筹建工作由下属公司总经理负责，各中心配合执行。第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。第三章财务管理基本原则

第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调发展，应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程体现，战略分析工作通过集团企业业绩评价工作体现。下属公司依据集团公司统一的标准编制、执行预算。第四章财务人员管理第八条集团财务系统实行垂直管理，集团财政管理中心是下属公司财务部门的业务领导部门。集团财政管理中心除承担集团总部的财务管理、会计核算等职责外，还负有对下属公司进行财务指导、监督、审计职责。下属公司财务部门在履行本企业财务管理、会计核算等职责时，须接受集团财务部的指导、监督、审计。第九条下属企业财务负责人（财务总监或财务部门负责人。下同）实行集团委派制，由集团确定人选（集团直接选定人选，或下属企业推荐人选、集团评估认可）并派驻到下属公司。派驻公司设有董事会的，由董事会聘任。第十条下属公司财务负责人实行万盟盛世集团与派驻公司双重管理，分别接受万盟盛世集团财务部门及派驻公司主管领导（总经理或主管副总等）的管理和考核。第十一条下属公司财务负责人的薪酬、福利及各其它各项工作费用支出，由派驻公司承担。其薪酬标准（含调整），可由派驻公司提出建议，集团核准（派

如何对上市公司实施有效的母子公司管控

如何对上市公司实施有效的母子公司管控 3）内部人控制。上市公司内部人控制现象，经常出现在国有控股上市公司中，如郑百文制造假帐、虚构利润事件等。这表面上看来是所有者越位，实质上是所有者缺位。正是国有出资人不到位，造成母公司的经营者或者上市公司经营者错位到所有者的角色，从而造成“内部人控制”现象。当然，上市公司的“内部人控制”现象在中国证券市场频频出现，也与中国上市公司法人治理结构不规范有关。目前中国很多上市公司都已设置了独立董事，但比例仍然较低。而且中国上市公司中的独立董事很少发挥作用，其一是因为很多独立董事是母公司“请”的，并不真正“独立”；其二是因为没有明确界定独立董事的权力以及独立董事如何行使权力，造成独立董事无法充分发挥作用。 3、母公司对上市公司的治理和管理的效率问题大部分跨国企业集团的母公司本身是上市公司，如日立集团的母公司日立制作所、丰田集团的母公司丰田汽车公司等均是上市公司，因此并不存在母公司对上市公司的治理和管理问题。而中国的企业集团母公司多数是国有或国有控股公司，其本身并不上市，母公司作为上市公司的控股股东，必须面临如何治理和管理上市公司的问题。从跨国企业集团母公司自身的治理结构来看，由于其股东人数众多，股权非常分散，即使大股东的持股比例一般也不超过10%，如丰田汽车公司的最大股东丰田织纲持股比例为%，前10大股东中的其余9位股东持股比例都在%-5%之间。因此，大股东无法单方面决定上市公司的重大事宜，这样可以使上市公司的决策充分符合所有股东的利益，所以这种股权分散型的公司治理通常被认为是高效的、符合市场经济规律的治理方式。而中国国有控股上市公司的母公司通常持有其50%以上的股权，母公司可以单方面对上市公司实施强有力的控制。但这种大股东控制型的治理结构就一定是低效的吗？有关研究表明，作为一种有效的公司组织形式，大股东所有权具有生命力，大股东控制型的公司治理效率并不比股权分散型的公司低。当然这里有一个前提条件，即母公司是一个以利润最大化为目标的“经济人”，如果母公司是“非经济人”，则结论就可能完全不同。所以决定母公司对上市公司治理和管理效率的关键问题不在于是否股权足够分散，而在于控股股东是否能按照市场规律运作。国有企业集团的母公司能否按市场规律运作，又取决于国资监管体制改革能否真正实现政企分开。

母子公司管理控制模式

企业集团管理很重要的一个组成部分就是母子公司管理。而母子公司的管理确实是需要有一定机理的。对这个机理全球的管理者们都还在不断地深入地研究。这里我们将母子公司运行机理主要确定为在母子公司管理模式设计框架下，根据母子公司的操作事务，在公司治理结构和管理制度、评估体系、激励机制四个方面系统、全面的集团母子公司运作模式。在母子公司治理结构方面，母子公司各为独立的法人主体，其公司治理结构是相互独立的，但母公司作为大股东，为保护自己的合法利益，通常要向子公司委派董事和专业业务人士，一方面通过委派董事参与子公司董事会的经营决策，在信息充分对称的前提下，真正做到子公司资产保值的目的；另一方面，通过委派专人士参与子公司日常的经营管理和运作过程，实施监督和控制子公司经营管理，从而规避子公司经营风险，保护股东的合法利益。这部分涉及到董事会的构成模式、管理控制模式，董事、总经理选任与选举，财务负责人、审计负责人的委派，公司治理信息的披露等。管理制度方面，主要是集团公司在产权明晰的公司治理结构框架下内部制度化管理。这主要是从战略管理制度、资产管理制度、人事管理制度、财务管理制度、审计管理制度、信息管理制度等方面，对母子公司的责权利进行界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险。评估体系方面，主要是指通对绩效评估体系的系统设计，达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、正确、合理评估的目的，使集团公司内各成员单位及各成员单位内部在“阳光下工作”，在相互竞争的平台上，创建公平、公正、公开的评估环境，从而使母子公司管理形成管理制度明确、评估体系到位、激励机制和约束机制同步的闭环管理体系。在这里主要涉及以下内容：子公司经营绩效评估、董事会绩效评估、CEO（总经理）绩效评估、委派人员（财务人员、审计人员）的绩效评估等。激励机制方面，主要涉及经营者激励、董事激励、监事激励的原则、范围、内容、方案设计、管理制度、组织管理等内容……

企业管理体系现代建立方案

企业管理体系建立方案一、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完善的管理体系，企业依然不能持续发展。因此，建立健全管理体系，对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”

的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。讲到规范化管理，人们会想到：管理规范化就是制度管理，于是就开始定规章制度，公司的制度越定越多，就能说明公司的管理越规范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了，但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统，这是企业管理的六根地基桩：（1）企业发展战略规划系统；（2）企业流程设计系统；（3）组织结构系统；（4）部门及岗位描述系统；（5）规章制度设计系统；（6）企业管理控制系统；（7）企业文化系统；（8）考核系统。要把八根桩深深打入企业地基，在八根桩的基础上经营管理企业，企业大厦就稳了。企业要想做大做强，战略与执行力缺一不可。企业虽有好的战略，会因缺乏执行力而最终失败，因此，很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。相反，管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失，使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。这就要求企业在重视制度规范的同时，通过建立、健全企业管理体系，不断提升管理系统的水平来完善、发展自己，惟有这样，企业才有能力持续发展、长久生存。 4、没有明确的目标，“摸着石头过河” 无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划，因为总是习惯于等待由上级来下达任务，制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。企业的管理必须要明确的目标，必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系，企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员，还是操作人员，必须在事

母子公司管控体系制度汇编之浙江某某集团公司财务管理制度(DOC 17页)

母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司财务管理制度服务单位:上海华彩管理咨询有限公司二零零X年四月本报告仅供客户内部使用，未经华彩公司书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制

第一章总则第一条为了规范集团公司及各类子公司的经营行为，切实保障股东合法权益，特制定本制度。第二条财务管理的目标是:追求股东利益最大化和最佳现金流量，充分发挥集团整体优势，促进集团各产业持续，健康发展。第三条财务管理的重点是：以资金管理为核心，有效控制经营风险。第四条本制度所称集团公司系指天能国际控股集团公司；子公司系指集团公司直接控(参)股的公司。第五条本管理规定适用集团所有下属公司财务管理。集团子公司财务管理机构为集团公司财务审计中心，通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的财务管控。作为上市的子公司，集团公司对其财务管理要符合上市公司有关规定，并通过集团外派专职董（监）事来实现。集团公司外派专职董（监）事必须及时将上市子公司财务相关信息反馈到集团公司财务审计中心，集团公司形成意见后由外派专职董（监）事在上市子公司董事会出具。第二章财务管理体制第六条为充分体现以产权为依托的新型母子公司关系，从维护出

资人的资本权益和实现集团公司总体目标出发，同时有利于各类子公司按照公司治理原则进行经营和管理，集团内部实行“会计政策统一制定，经济业务独立核算”的相对集中的财务管理体制。集团公司及各类子公司财务管理均纳入集团财务管理体系，执行《企业会计制度》，同时符合上市公司信息披露的规范和要求。第七条职责和权限划分： (一)属于集团公司统一管理的职责权限: 1、会计政策和会计信息管理制定天能集团内部财务会计政策和会计核算办法，并对各类子公司执行国家财经法规和内部管理制度等情况进行监督；合理组织会计核算，真实，完整反映企业财务状况，经营成果和现金流量。 2、资金管理 ⑴根据集团各产业发展需要和行业特点，制定和落实稳健的财务政策，并通过合理的财务控制手段和财务杠杆，使公司保持适度的负债水平和合理的现金流量。 ⑵建立有效的现金流向分级管理责任机制和控制体系，对现金流向的合法，合规性进行审核，监督，提高现金运用的效率和效益。 ⑶统筹现金来源，由集团财务审计中心负责集团内部企业的资金结算和资金余缺调剂。

公司管理制度管理体系

管理体系第一章总则第一条按《公司法》和《公司章程》的要求，集团公司在组织架构上实行机构授权委托制，即：股东大会（股东管理委员会）为最高权力机构；董事局为重大决策机构；总裁及其行政班子为一般决策和执行机构；监事会为审计监督界定机构。第二条在管理体系和管理关系上实行授权和受托管理。即股东大会授权委托董事局行使重大决策权；董事局授权委托总裁及行政班子行使一般决策权和经营管理执行权；总裁、副总裁按岗位职责和分管系统，通过摸拟独立法人运行的各职能部门实施具体的过程管理与控制；股东大会选举由股东代表出任的监事并与其它监事组成监事会，按《公司法》和《公司章程》行使审计监督权。第三条集团公司实行“两权分离”、“三权分立”的原则，即公司所有权和经营权分离，决策权、执行权、监督权分立和制约。第二章权力机构

第四条集团公司股东大会或其管理委员会是公司的最高权力机构，按《公司法》和《公司章程》履行其责任，行使其权力。第五条集团公司股东大会的议事规则按《公司章程》规定执行。第六条集团公司股东大会或临时股东大会听取董事局和监事会的报告，并对其实行制约、监督，对其业绩进行评价。第七条直属集团股东大会根据集团公司董事局的推荐，选举或更换由集团公司独资或控股企业股东代表出任的董事。第八条直属集团股东大会根据集团公司董事局的推荐，选举或更换由集团公司独资和控股企业股东代表出任的监事。第三章决策机构第九条集团公司董事局是集团公司股东大会的常设权力机构，由全体董事组成，在《公司章程》规定的范围内行使公司决策权，并向股东大会和集团公司股东管理委员会负责。第十条集团公司董事局向直属集团董事会推荐聘任

如何保证企业长期的可持续发展母子公司管控的界面管理修订稿

如何保证企业长期的可持续发展母子公司管控的界面管理集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

我们经常可以看到这样的情况，企业的高速发展的同时，企业的管理体系的却相对滞后。那么如何解决上述的问题，保证企业长期的可持续发展，是我们今天讨论的话题。我们先来看什么是母子公司界面管理，界面管理是指在母子管控模式中如何去划分母子公司职能，合理分配组织资源，以实现公司整体的良性运转。母子公司界面管理的本质就在于不断完善对企业基本活动和支持活动的功能与运作。在实际操作中，母子公司的界面管理又是通过业务管理系统来实现的。将业务管理系统当作一个公司可以将卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上。通过运营管理系统的实施，能够将公司的战略思想在多种业务中变成行动，因为制度化的高效业务管理系统，重大战略举措一经提出，在短期内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得一定效果。其实讲到这里我们应该已经了解了“业务管理系统”的优势，那我们就?大致归纳一下吧：以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”有两大功能：第一，它构造一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个的高层子公司的领导和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。在“业务管理系统”的运作中，有几点常见的问题是需要我们尽量规避的：（1）业务计划空缺（2）制定时间不合理（3）计划事项不系统，时间、人员安排缺位（4）无事中监督和控制（5）无偏差分析（6）偏差分析不深入，整改措施缺乏针对性

(完整版)企业管理体系建立方案

企业管理体系建立方案一、概述中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系，只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”，一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系，才有可能全面提升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一

个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？

某集团子公司档案管理制度

母子公司管控体系制度汇编之某某天能集团公司下属子公司档案管理制度

目录第一章总则 (2) 第二章文书档案立卷归档办法 (2) 第一节文件资料的收集管理 (2) 第二节归档范围 (3) 第三节平时归卷 (4) 第四节立卷 (4) 第三章声像档案管理办法 (5) 第一节声像档案资料的收集 (5) 第二节声像档案的管理 (6) 第三节声像档案的保管 (7) 第四节声像档案的开发利用 (7) 第四章档案借阅 (8) 第五章附则 (9)

第一章总则第一条为加强公天能集团（以下简称“集团”）文书档案、声像档案资料的管理工作，保证文书档案、声像档案资料的及时归档和妥善保管，特制定本制度。第二条本制度适用于整个天能集团。集团实行集团总部和各分子公司档案分级管理制度，集团总部的档案管理归口总裁办（档案室）档案管理员，分子公司的档案管理归口各自指定的（档案室）档案管理员。集团公司认为重要的分子公司文件应同时在集团归档备案。第三条档案管理员负责档案资料的归档督促和日常管理工作。档案员对档案资料必须按年度立卷，各分子公司、职能中心/部门在工作活动中形成的各种有保存价值的档案资料，都要按照本制度的规定分别立卷归档。第四条实行部门收集保管、定期归档制度。各职能中心/部门负责人均应指定专人（兼职档案员）负责收集保管本中心/部门的档案资料并督促其及时归档。公文承办部门或承办人员应保证经办文件的系统完整(公文上的各种附件一律不准抽存)，结案后及时交兼职档案员归档。兼职档案员应保持相对稳定，名单报送相应的档案室备案，如有变动须及时通知档案室。因工作变动或离职时应将经办或保管的档案资料向接办人员交接清楚，不得擅自带走或销毁。第五条对保管的技术档案，每年年终要进行鉴定，鉴定工作由主管领导、工程技术人员、档案员组成的鉴定小组进行。对失去参考价值、无保存意义的资

母子公司关系

1、母子公司关系问题国内许多企业集团在发展过程中积累许多经验教训，在面对众多产业，广泛的地区分布，不同发展阶段的下属企业，如何通过母公司对子公司的有效管理来加强对子公司的控制，仍是一个重要课题。国内不少企业集团的发展教训说明，投资、兼并的范围受制于控制幅度，不加节制地发展子、孙公司，可能出现严重的“内部人控制”或集团总部控制失效，有可能把母公司拖跨。因此建立一个有效的集团组织管理结构非常重要。母子公司关系主要存在以下四种问题：管理失控：主要表现为三种情况 :一是子公司认为母公司对它的管理是多余的。母公司要求子公司做的事或对某些重大问题提出意见 ,子公司却根本不把母公司的意见当一回事 ,不买母公司的帐。二是子公司对母公司弄虚作假。子公司不让母公司了解真实情况 ,用假象蒙蔽母公司。对于母公司的意见、重大决策等虚与委蛇、阳奉阴违，母公司的管理控制根本无法贯彻，子公司俨然已成独立王国。三是子公司对关系母公司投资权益的重大问题 ,如重大项目投资、重大对外投资、重大担保事项、重大诉讼纠纷等等 ,一概不让母公司知道。子公司对母公司设置信息屏障，封锁真实信息，尤其子公司身处异地时更喜欢采用这种方式。过度集权：母公司在管理方式上过于集权，对子公司管理过死，对于子公司的日常经营活动插手太深，子公司内部的人事调整、经营计划、产品策略等通通都要报批，母公司职能部门过多干涉子公司具体经营事务，扰乱子公司正常经营。这种方式，直接带来法人治理结构失效、管理成本太大，压抑和挫伤子公司经营积极性的问题。主要表现在 :(1)母公司把子公司作为分公司来管理。按照我国法律规定 ,母公司要对分公司承担无限责任 ,而对子公司仅承担有限责任 ,因为它具有独立的企业法人地位。如果母公司直接管理子公司的内部事务 ,那么它要不要承担无限责任呢？(2)母公司对子公司沿袭过去的行政隶属关系来管理。母公司对子公司的高级管理人员直接下文任免 ,子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。(3)母公司把子公司作为整体性独资企业来管理。母公司随意干预控股子公司的内部事务 ,随意调动子公司的人、财、物 ,随意向投资者提供虚假信息 ,甚至联手违法违规 ,出现了像“琼民源”那样的编造假业绩、恶意炒作、坑害股民、震惊全国的严重违法事件。放任自流：管理放任自流 ,母子公司各干各的。主要表现在 :一方面是母子公司关系有其名而无其实 ,有些企业确定母子公司关系后 , 特别是有些经行政命令组合而成的集团，并不去认真研究母公司对子公司如何进行管理 , 本身的母子公司管理关系十分脆弱，而是一切依旧 ,一盘散沙 ,不能真正形成集团 ;另一方面是母公司对子公司的管理关系感到困惑 ,不得不放任自流。一旦子公司出了问题 ,母公司又感到万般无奈。那些管理自流的企业集团 ,往往陷入了“集而不团、大而不强、管而不顺、运作艰难”的困境而难以自拔。手段缺乏：腹有诗书气自华

某公司制度体系建设管理办法范例

某公司制度体系建设管理办法（未颁布）第一章总则第一条为了规范公司制度建设过程，建立和完善公司制度体系，加强公司运作的规范化，特制定本办法；第二条本制度只针对营运管理的制度体系（ISO体系制度由对应ISO文件控制）进行规范；第二章组织第三条公司由管理部牵头，成立专门的制度体系小组，统筹负责公司制度的编制、整理以及执行监控；第四条制度体系小组每月应召开一次例会，讨论公司以及各部门的制度编制及推行情况，检讨存在的制度缺失或不合理、执行不力等问题，并明确下一步的工作方向；第五条管理部以及其它各部门也可以根据实际情况需要（如在公司出现重大调整，公司制度与流程需要大范围修订时），号召、组织召开制度体系小组会议；第三章制度编制第六条制度编制应重点围绕公司的核心业务流程进行，争取通过制度的编制达到梳理和优化流程，规范相应业务，同时对相关员工提供指引和进行约束；

第七条所有制度的编制都应目标明确，确保制度的编制和发放的效益，杜绝为了制度而制度；第八条制度编制过程为：相关人编制草案或提纲→讨论→修订→讨论（必要时）→……提交审批，制度编制过程中的讨论会议主要由与制度涉及业务相关的非高层人员参与，要求所有跨部门及直接对核心业务流程进行规范的制度的编制、讨论应有制度体系小组成员中管理部人员参与；第九条各部门内部的制度（不是直接对核心业务流程进行规范的制度）由各部门自行编制；第十条所有制度在涉及到质量管理方面的内容时，不得与ISO 质量管理体系的相关要求相违背，各部门在编制部门内部制度时，不得与公司的规定相违背；第十一条所有制度在编制时应力求言简意赅，表述清晰并且条理清楚，对于可以通过流程图形式表达的制度，提倡以流程图作为主要内容；第三章制度发放、修订与实施第十二条所有制度在发放前必须经过MIP系统审批：（一）制度在提交审批时，制度编制人应填写“制度编制/修订说明表”，简要说明编制制度的目的与预计可能取得的效益，并明确发放范围；（二）所有跨部门及直接对核心业务流程进行规范的制度审批：编制人提案→相关部门负责人会签→管理部长审核→总经理审批→总经理秘书修订发文→抄送各部门相关人员（按照发放范围抄送）→审计主管备案；

母子公司风险及管控问题研究

母子公司风险及管控问题研究企业集团是由母子公司、参股公司等多个企业共同组成的法人联合组织。它是企业发展的高级阶段。无论是在西方发达国家的市场经济中,还是在我国当前的经济发展中,企业集团的发展好坏都占有举足轻重的地位。在政府的支持鼓励和企业的扩张冲动下,中国以母子公司为主体的企业集团在近二十年得到了迅猛发展。由于我国企业集团的发展历史较短,经验不足,其成长又有其特殊性,国外集团发展经验不能简单地移植,因而在其成长过程中难免存在许多问题,在其具体的经营过程中也面临来自外部环境和内部体系的多种复杂多变的风险。因此,加强对企业集团母子公司风险的传导机理、度量和管控方法的研究,有助于从过程的视角进一步了解和掌握风险对于企业集团产生影响的动态过程和规律,并予以有效的控制。此项研究具有重要的理论意义和实践价值。本文综合运用现代风险管理理论、系统学、物理学、现代控制理论等理论与方法,对企业集团母子公司风险的传导、度量和管控展开了系统的研究,全文主要内容如下：第一章是关于研究目的、研究背景、研究意义、研究内容、研究方法以及国内外研究文献的一般介绍。第二章主要综合介绍了目前企业风险管理常用的几种风险度量方法：概率分析法、杠杆分析法、资本资产定价模型法、风险值法以及蒙特卡罗模拟法,重点介绍了故障树分析法。并对热传导原理进行了简要介绍,最后介绍了企业控制基础理论,这些理论构成了本文研究母子公司风险及管控相关问题的理论基础。第三章主要介绍了母子公司的相关概念,对母子公司关系及其内部风险源进行了详细分析,这是研究其传导规律的基础。第四章主要分析了母子公司的传导机理,具体包括母子公司风险传导的本质、类型、要素和过程,并对其风险传导机理进行了定性和定量分析。第五章主要采用基于T-S门的模糊故障树分析法,以企业集团经营风险为例,对母公司的风险进行了度量,这个分析和度量过程将企业集团子公司的风险对母公司的传导和影响清楚地体现出来了。第六章主要探讨了企业集团母子公司的风险传导的管理和控制策略,并提出母子公司整体风险管理和基于母子公司价值链的内部控制方法,建立了母子公司ERM模型和基于价值链的内控模型,为企业集

集团公司对子公司财务管控制度流程

集团公司对子公司财务管控制度流程 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

公司发展与管理制度体系建设格式.docx

内容提要]：企业管理制度的发展，经历了由强制到约束的历程，制度的核心也由对物的管理逐步转化成为对人际关系的关心。然而，随着现代企业所处环境的变化以及人自身需求理念的转变，现行的管理制度已经不能适应企业的发展需要。笔者认为，在现代企业中，应该倡导管理制度的软化，适时适度地引入一种“引导”机制，最终实现管理制度与企业发展互相促进、协调发展的局面。? ????关键词：企业管理制度?软化?引导 ????企业管理制度是指企业在生产运作、财务会计、人力资源等各方面进行规范管理的规章准则。企业制度包括产权制度、运行制度和管理制度。其中，管理制度是企业进行基础管理不可替代的工具。制定管理制度的目的，是为了规范员工的行为，使企业内各项活动行之有效地进行，从而提高企业的经济效益，然而，随着社会环境的日新月异以及企业发展壮大，过于陈旧的“硬”制度已经不能适应现代企业的管理需求，越来越多的制度应逐渐“软”化，符合企业的变革与创新。 ????一、?企业管理制度的发展和现状 ????（一）?强制制度 ????麦格雷戈的“X理论”以及泰勒的“经济人”假设认为，人天生是懒惰的，没有责任心，只为了自己的经济利益而劳动，甚至不愿意工作。在这种理论的影响下，管理者在制定管理制度时，也只会考虑

谢谢观赏到以怎样的方法强迫员工进行劳动。所以，在工业经济初期，管理制度是强制性的“硬”要求，严格规定员工在日常工作中应该做什么，不该做什么，甚至对员工完成某项工作的动作都有要求。这种程序化的管理制度完全没有对员工的关心，只是一味地以提高生产效率为目的，员工迫于自身利益的考虑也只能服从这种强制制度。 ????（二）?约束制度 ????随着时代的发展和周围环境的改变，员工渐渐会反抗过于苛刻的制度，争取自己的权利。相应地，管理者在一定程度上修改的制度，出现了“软化”的趋势。正如“人际关系之父”罗伯特·欧文提出的改善工作条件、制定童工法、缩短工作时间等管理方法，都是前所未见的。可以明显地看到，这些措施的提出，已经不再把人当作“经济人”，而是一种“社会人”来看待了。此时的管理制度已经开始对人本身有了关心和思考。 ????现在国内大多数企业都是采用这种“胡萝卜加大棒”的管理制度。从员工来看，管理制度就是一只无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚；但另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触，制度中也有对人际关系的关注和对劳动环境的改善。从管理者的角度而言，管理制度对员工的约束不能过紧，否则会如强制制度那样压榨员工，使员工心存不满。此时的管理者不再把人和机器等同，管理制度也不会像机器的使用说明书那样严格教条了。可以说，现在的这种约束制度在管理制度上还是有一定的软化的，但无论从力度还是范围的角度看，都有一种“杯水车薪”的感觉。谢谢观赏

母子公司管控的战略管理体系

母子公司管控的战略管理体系标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

战略管理一向是整个母子公司管控模式中的重心，在集团的管控体系中，战略管控居重要地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控等其他职能管控作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。战略规划是公司的总战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的路径设计。战略管理是对战略规划的管理与升华，并且是战略规划的体系化应用。母子公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。同时母子公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。以及对战略执行的绩效的管理。欧莱雅是全球排名第一的化妆品公司，其成功的可以概括为其多品牌战略和配套战略管理措施的成功。我们可以一起看看欧莱雅在战略管理上的一些经验。世界上两大化妆品集团：宝洁和欧莱雅的战略上有着明显的区别。欧莱雅战略的核心是用多品牌战略实现差异化，尽可能做到市场细分和精确锁定消费者，以在扩大整体顾客群的基础上获得更高的边际利润。宝洁的则选择把品牌做大，就是希望通过品牌本身的发展来主导整个市场发展的格局，这个从宝洁每年在玉兰油品牌上的巨额广告投入就可以一斑。这也是两家公司在战略上的最主要差别。欧莱雅拥有各具特色的四大类产品：专业美发品；大众化妆品；高档化妆品（香水和美容品）和特殊化妆品。作为其超强竞争力的基础，欧莱雅拥有包括：巴黎欧莱雅、巴黎兰蔻、纽约美宝莲、Vichy Laboratories、Ralph Lauren、Giorgio Armani、Perfumes、Biotherm、5th Avenue NY在内的500多个不同品牌，在100多个国家内成立品牌分部。

2020新版企业管理体系建设基础知识

( 管理体系 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 2020新版企业管理体系建设基础知识 Safety management system is the general term for safety management methods that keep pace with the times. In different periods, the same enterprise must have different management systems.

2020新版企业管理体系建设基础知识体系词义：是指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体：如工业体系、思想体系等。体系（system）是一个科学术语，泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。自然界的体系遵循自然的法则,而人类社会的体系则要复杂得多。影响这个体系的因素除人性的自然发展之外，还有人类社会对自身认识的发展。关于体系，往大里说，总宇宙是一个体系，各个星系是一个体系。往小里说，社会是一个体系，人文是一个体系，宗教是一个体系，甚至每一学科及其内含的各分支均是一个体系，一人、一草、一字、一微尘，也是一个体系。大体系里含有无穷无尽的小体系，小体系里含有无尽无量的、可以无穷深入的更小的体系。众多的小

体系，构成了一个大体系以至于总体系。总则为一，化则无穷，反之亦然，这就是体系。基本解释 [system;setup]若干事物或某些意识互相关联而构成的整体工业体系详细解释若干有关事物或思想意识互相联系而构成的一个整体。魏巍《东方》第五部第二章：“这就会形成一个完整的防御体系。”秦牧《艺海拾贝?核心》：“我们写作任何作品，大的小的，都必须努力以共产主义思想体系为指导。” 体系的分类敞开体系体系与环境之间既有能量转换，又有物质交换。封闭体系体系与环境之间有能量转换，没有物质交换。孤立体系