BP超越了什么—墨西哥湾漏油事件深度观察

BP超越了什么——墨西哥湾漏油事件深度观察

(2010-07-26 13:36:03)

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墨西哥湾漏油事件发生后，外界对BP的愤怒、批评、谴责之声一浪高过一浪。其实近几年各界对BP指责声从未停止，但是在追求经济利益的过程中，BP面对指责一再淡化安全生产、过度控制成本、管理涣散等问题的重要性。前任CEO布朗更是因2005年得克萨斯城炼厂爆炸事故，以及2006年阿拉斯加州普拉德霍湾油田泄漏事故而晚节不保，提前退休；如今海沃德再一次被推到了风口浪尖，BP苦心经营起来的Beyond Petroleum绿色能源公司形象几乎被彻底颠覆。BP为什么在同一个问题上摔倒了N次，让历史一再重演？“人们唯一能从历史中吸取的教训就是，人们从来都不会从历史中吸取教训。”黑格尔如是说。

一、“日不落”石油王国

英国石油公司（British Petroleum，简称BP），是世界最大私营石油公司之一（国际石油七姊妹之一），也是世界前十大私营企业集团之一。BP拥有油气勘探与生产，以及炼油与营销（包括化工）两大核心业务——从上游的石油及天然气生产、天然气发电到下游的石油化工、油品营销全产业链覆盖。截止2009年底，BP在全球拥有八万多名员工，在六大洲的80多个国家从事生产经营活动。

BP年报显示，截止2009年底，BP探明原油储量105.11亿桶，天然气储量4.51万亿立方英尺；原油产量9.25亿桶，天然气产量0.31万亿立方英尺；在全球范围内拥有17个炼油厂，22,600个加油站和零售业务。从欧洲北面的北海到美国南面的墨西哥湾，从非洲几内亚湾畔到南美巴西外海，从中国南海到阿拉斯加，BP在30个国家开展油气勘探开发，拥有世界上几乎所有主要陆上和海上油气田。

BP更是一家名副其实的世界性公司，在全球八十多个国家有一百多家分公司，拥有资产高达2,360亿美元（约占到英国GDP的10%）。其中67%的投资集中于世界经济合作与发展组织成员国内（OECD），成员国内则主要集中在美国和欧洲地区，两个地区分别占40%和20%的比重。

和资产地区分布相对集中不同的是，BP与其他大多国际巨型公司一样股权极为分散，目前拥有愈百万股东，几乎遍布世界各个角落。但在BP的百年历史中，其实有73年时间都是一家国家控股企业。只是到了20世纪60年代英国加速私有化进程时，英国政府将包括BP在内的石油、航空等国家战略性行业公司的国有部分进行出售。

经历几个世纪的纠缠不清和全球化浪潮的洗礼，BP和很多跨国公司一样，对国界问题他们大多仍保持暧昧而复杂态度。截止2009年底，其前五大股东分别是：美国摩根信托公司占全部股份的28.34%；黑石投资占5.9%，英国法通保险占4%，巴克莱全球投资占3.8%，挪威银行占1.8%。中国国家外汇管理局的下属公司——中国华安投资有限公司凭借拥有1.1%的股份也排在BP的大股东之列。

墨西哥湾漏油事件发生后，美国民众和政府似乎有不把BP拉下马誓不罢休的架势，更有甚者指责英国政府应对BP的漏油事件负责。面对种种压力，英国首相卡梅伦不得不提醒美国政府和民众——“美国股东持有BP 40%的股份，英国股东所持股份为39%。”“BP在英国、美国以及世界其他国家都是具有重大经济影响力的企业”，BP保持财务上的稳健“符合所有人的利益”。他似乎在劝诫美国民众不要过于冲动，别搬起石头砸了自己的脚。

正如卡梅伦所言，BP的2010年一季度披露信息显示，美国股东持有BP40%的股份（美国的养老基金是主要持有者之一），英国股东所持股份为39%（1/7的英国人用养老金买了BP 的股票），美国人成了BP的最大利益相关群体。报告显示，英美两国股东的持股结构发生了扭转的主要因为是STATE STREET CORP(该公司是属于美国公司)新增持了BP1.39%的

股份，使美国方面持有的BP股票从2009年底的39%上升到了2010年的40%。

墨西哥湾发生事故的钻井平台“身世”和BP的股权结构同样的复杂。“深水地平线”钻井平台由韩国现代重工业公司造船厂建造，为TRANSOCEAN公司拥有，被BP,Aanadarko Petroleum 和三井物产株式会社共同租用，三家公司所占权益分别为65%，25%，10%，BP 负责日常运营。复杂的“身世”导致事故发生后救援进展缓慢，调查事故责任时各方推诿，也就在意料之中了。

二、成功资本运作后的信心爆棚

BP能成就今日的石油霸业和“是非”，前首席执行官约翰?布朗（John Browne）是绕不开的人物。从1995年布朗被任命为英国石油公司的首席执行官到2007年离任，十二年间布朗率领BP通过一系列的并购重组扩张，把BP从一个行将破产的石油企业打造成为当今世界石油三巨头之一，某种程度上布朗可以说是BP的“教父”。

《CEO的秘密》的作者蒂夫?塔平和安德鲁?凯夫把CEO分为：商业执行官、财务价值驱动者、公司创业者、公司使者、全球化教士五大类。BP的前任首席执行官布朗，在1995-2007年，带领BP从一家中等规模的欧洲公司，成长为世界第二大石油公司，取得了辉煌的成就，就是一个典型的“公司使者”型CEO。

“公司使者”型CEO在资源类企业中出现最多。这类CEO关心的是“我如何改变业内的‘地理政治景观’”将业务拓展到全球的企业。很像外交人员，有种镇定的、慎重的管理风格，在迫切需要和管理机构、政府机构及其他官方机构打交道的情况下，他们是最有效的。

1998年，布朗率先采用了当时世界最新的金融创新手段——全部换股的方式（原阿莫科公司和BP分别占有新公司40%和60%的股份）并购了美国阿莫科公司，在随后的几年里，BP公司每年都有重大的战略合并和收购举措。2000年，收购阿科和嘉实多公司，成为世界第二大跨国石油公司，同时购买中石油、中石化上市股票；2001年，收购EC石化50%的股权，与索尔为公司达成业务合并协议；2002年，收购德国维巴公司、美国Unimar、荷兰Lukarco；2003年，与俄罗斯两家公司成立合资石油公司，拥有秋明石油50％的股份；2006年，收购中航油20%股权。完成一系列公司并购之后，BP在六十多个国家找油，业务一度遍及全球一百多个国家。

布朗在接手BP短短七年之后，就成功地把BP从一个没有多大影响力的二流企业打造成了一个全球瞩目的石油帝国。1997-2007年十年间，BP的股价持续上涨，总资产增长了1.75倍，收入增长了2.1倍，营业利润增长了2.05倍。

资本运作上的成功使得BP信心爆棚，BP视自己为最出类拔萃的勘探家，率先在北海地区进行深水钻探，并打出了“Beyond Petroleum”（超越石油）的口号。

在BP的巨大成功给布朗带来众多荣誉，他是英特尔公司、高盛公司、史密斯一必康公司等世界大公司的非执行董事, 他是英国皇家工程学院和矿业冶金学院院士、化学工程学院和

剑桥大学圣约翰学院的名誉院士等, 他还是英国女王授过爵位的勋爵、英国上议院的议员。在全球位最好经理人中, 布朗是美国经理人之外的第一人。在耶鲁大学商学院院长评论世界商业领袖的著作中, 他被作为具有全球眼光商业领袖的范例……

三、“万恶之源”的成本控制

布朗的光芒并不能遮蔽其在任时给BP带来的一系列问题和事故。作为典型的“公司使者”型CEO，天性是比较关心外界，对公司内部关心得少一些，由其领导的公司，一般会存在流程控制薄弱的问题，或者隐患。这类CEO是粗暴的成本削减者！

1、外强中干的成本&绩效体系差强人意

最近几年BP在绩效管理体系中有一套严格到近乎苛刻的节约成本指标，各个部门为了达到指标，就不得不绞尽脑汁从各方面去压缩成本。1999-2009年销售收入复合年均增长11.1%，销售成本复合年均增长10.4%，BP在成本控制上似乎取得成效。

但拆分来看，1999-2003年销售收入复合年均增长22.7%，销售成本复合年均增长23.9%；2004-2008年销售收入复合年均增长12.4%，销售成本复合年均增长14.1%。BP并没有找到解决控制成本的根本措施。

实施大规模兼并、联合通常被视为降低成本的有效途径之一。但若不能实现生产要素的优化配置和合理组合，不能在短时间内得到很好的整合，带来的负面问题就是公司的运营成本反而会更高。或许这正是BP的利润率2000年以来持续低于美孚的重要原因之一。

我们尝试通过油气完全成本指标来拆解BP的成本构成，以期更进一步的了解BP成本控制的真实成效。油气完全成本指标体系的分类是依据石油公司年报中的“上游业务损益表”

项目构成而确定的。石油公司“上游业务损益表”对外披露的项目一般包括勘探费用、生产费用、折旧折耗和摊销(DDA)、其他税金以及其他支出等项目。

对比发现，在油气完全成本考察指标体系中，和同行相比BP总成本长期偏高，三项主要成本构成中，BP仅在勘探费用中具有领先优势。由于布朗过分重视资本运作，而没有注重主业，尽管完成了几次大的收购，并造就了一个石油王国，但并购之后一直“消化不良”——没有解决增产增效与低成本安全运营的矛盾。

2、快扩张，慢整合，协同效应降成本难实现

BP的跨越式前进是与其大手笔收购分不开的，但是这种频繁的收购也带来了管理上的众多问题。这些兼并收购往往是跨地区跨国家进行，交易完成后却没能有效地重组公司，令BP的关系更趋复杂，使BP在盲目扩张后丧失了灵活性。

固定资产周转率反映了企业资产的利用程度，能反映企业对厂房、设备等固定资产的利用效率，比率越高，说明利用率越高，管理水平越好。从近十年三大石油公司的固定资产周转率比较看，在经历了让外界眼花缭乱的并购后，BP管理效率指标水平明显低于壳牌和美孚。

在系列并购后，BP力图沿用既有的管理框架把从五湖四海收购来的公司整合成有共同价值观和公司文化的一个整体, 虽然出台了很多规章制度，但仅仅是修补性的工作。即便是在英国和美国同属于盎格鲁—撒克逊文明情况下，阿莫科和阿科被BP收购后，员工仍有些心理不平衡，并把不满的情绪带到工作中，在英国总部做出的一些决策在美国往往就得不到彻底的贯彻。同一文化背景下况且如此，其他跨国，跨文化，跨意识形态的并购就更考验双方的智慧了。

一位曾在阿莫科工作过的华裔地质学家曾公开表示，在被BP收购前，阿莫科安全记录良好，到了BP手中才事故连连。2005-2008年，BP在德克萨斯州的炼油厂先后发生4次爆炸事件，共导致18人死亡，180多人受伤。后来检查人员发现该炼油厂居然有270多项违规操作。

而美国前国务卿贝克主持的一项针对BP的安全调查报告则直接指出：BP在安全管理方面出现了“体系”问题，没有在其美国的炼油厂建立恰当的安全保护机制，导致这些工厂近年来出现一系列安全事故，因此BP伦敦总部的管理层应负有相应责任。

3、过度裁员，降了成本埋隐患

通常裁员减少人工成本和管理费用对企业降本增效有立竿见影的效果，BP也优先选择了这一措施。近年来BP的资产规模一直扩大，公司雇员人数却呈逐年下降趋势，从2002年的11.5万人降到了2009年的8万多人。

精减人员确实降低管理费用,在这方面BP对外表示2009年公司减少了40亿美元支出。但人员削减过度就会适得其反,甚至威胁到企业的正常运营。BP在连续几年的裁员后，各种问题随之而来，2007年的一份展示安全政策的内部文件显示，石油行业内工程师和检查员人手不足可能危及公司实施新的关键设备检修标准的计划。2009年的内部报告又提到了作业区缺少有经验的近海作业员工，并说需要更多的训练以保持安全、可靠、高效的运营。鼓励通才管理文化下的BP开始缺人了！

4、削减福利，员工涣散制度成摆设

BP一位退休的前工程师对外表示，在集团管理层不断强调成本控制和绩效考核时，各级管理层更多的关注放在决定了他们自己及低层工人的奖金水平是否达到表现目标上。他所在部门在成本控制无计可施时，于是乎选择了从雇员的福利上动起了心思——公司不再在午餐会议上提供食物，并省去了几年前作为健康生活运动一部分的果盘。BP自己公布的数据支持了这位退休工程师的表述，近年来，BP花费在职工福利上的开支增长低于公司收入增长，甚至有两年出现了负增长。

福利的下降，必然影响到员工的情绪，当员工把不满的情绪带到工作中，总部做出的一些决策往往得不到彻底的贯彻。早年间的得克萨斯炼油厂事故调查报告显示，在事故发生后，操作人员在报警器响了之后居然不予理睬，也没有立刻操作有关防御措施。

5、冗繁的官僚体系吞噬降本成果

布朗在任期间，BP实行独特的领导机制，公司里只有顾问小组,没有委员会。高层在决策前要充分听取各方专家的意见,领导人在此基础上一个人作出决定, 各级都是如此。

1995年，布朗成为BP的CEO 时他在整个公司上下推广T型管理方法,这是他在石油和天然气勘测分部时创造的旨在削减管理层、改善业绩和财务管理的管理模式。在布朗的亲自推动下，BP将遍布全球的一百多个业务单元，完全按照独立企业的方式进行运作。该模式的缺陷是业务单元头头独立地为自己单元的业绩负责，他们只关注自己业务的成功，而不关注BP作为一个整体的成功。这就促使每个部门都试图在整个公司内部建造完整的支撑结构，公司就可能出现很多重复性的职能部门。

BP的T型管理体制客观上充分调动了个人的主观能动性，管理人员在经营过程中则需要独立做出决策。但在这中体制下，管理职能分散，公司总部需要有一个庞大的官僚机构进行协调。从后来的实践来看，为管理公司内部各独立事业部而建立的公司高层架构，在推动各部门协同整合方面做得并不出色，相反，这仅仅是建立起了一套庞大的官僚机构。

海沃德认识到前任留下的这个——庞大、分权、低效的官僚机构已严重制约了公司的发展。海沃德表示，“BP经营的不力，主要是因为我们公司内部协调性很差，组织结构过于复杂，基于上述两种原因，我们需要精简公司的管理体系。”

2007年，海沃德上任伊始就聘请贝恩咨询公司(Bain & Co.)为其简化公司组织机构提供咨询意见，拿出的方案是借鉴能源老大埃克森美孚的发展方向，建立了集权管理模式，减少了相对低效的分散管理。海沃德则根据咨询公司的方案设立了六个委员会，2009年公司核心管理层再裁并至五个委员会。

同时根据各个部门近些年来的赢利表现，BP对原有部门进行了调整和裁员。勘探生产和炼制市场两个部门被确立为主要业务部门。天然气、电力和可再生能源三个部门合并为一个小部门，负责公司的低碳业务以及油气资源以外的其他业务，成为了非主要业务部门。公司的管理层从原有的11个管理层减少到7个，裁减幅度将达到25%。

海沃德的改革似乎完全抛弃了布朗十余年的管理思路，海沃德坦诚，“在此次管理体系改革中，BP的下部基础结构将受到很大的考验，某些部门将最多撤掉四级管理层。”

并再缩并为自己单元的业绩负责，他们只关注自己业务的成功，而不关不过，从一个重要意义上来说，BP根本没有改变。2009年公开资料显示，BP管理层的人数为12人，而同行平均公司只有9人，结构调整后BP管理层人员配置仍然超过同行平均水平。管理层申报的平均薪酬则是3.63 MM,大幅高于同行的1.8 MM。同时即便在资本市场的全球化使得公司的普通股权广泛分布在不同国家情况下，BP董事和公司高管的国际化速度却像冰河流动一样缓慢，董事会成员也构成依然青睐母国公民。

BP追求节约成本，对生产一线的成本控制几近苛刻，使得员工们甚至不惜在安全方面偷工减料，但公司在营运方面却投入了更多的财力和人力。1999-2009年十年间，有七年其管理开支增长超过或接近销售收入的增长。BP庞杂的组织结构无情的吞噬了一线员工冒着生命危险创造的财富！

四、管理层的“系统性失败”，流程监控成空谈

海沃德到任后就指出“机构臃肿，职责不明”是公司管理层存在的突出问题。过往BP要求各级管理人员能够完成上级制定的苛刻的业绩目标、同时又在生产操作上不出任何问题。这在具体操作的部门就会出现为了节约成本，更新机器设备经常被拖延，导致该换的设备没有换，该建的设施没有建。比如说，挪威和巴西等在海上作业的主要产油国都要求安装关闭油井的遥控阀门，而BP却一直未装。“深水地平线”平台爆炸是事故第一波，当时人员或撤离或失踪，几口油井还未关闭，由于没有遥控阀门，从而发生漏油的第二波。

在过去几年内，海沃德也一直试图将BP从一台缺乏运营纪律的浮华交易机器转型为将安全置于首位的公司。但在那些原生性企业文化的长期熏陶下，工人们已习惯于热衷提高开工率，延长检修周期，最大限度使得现有资产发挥作用，减少检修费用和开停车损失，以求降低生产成本。BP炼油厂的开工率高达98.4%，个别年份甚至超过了100%；装置运转周期达到3年甚至5年……在很多环节上疏忽大意，安全隐患置若罔闻也就成了常有的事。

海沃德曾表示“虽然现在的情况在一定程度上证明，我们有能力利用90％的资源来完成100％的任务，但是我们必须具备敏锐的判断力和足够的智慧，否则就会陷入麻烦之中。”因此海沃德誓言“用螺丝和螺母取代闪光灯和红地毯”，“像激光一样集中精力确保公司运营的安全性和稳定性”，并创立了一个旨在坚持强化全公司安全标准的管理体系。BP在公司的HSE体系（健康、安全与环境管理体系）中制定了13大管理要素，大至体系建立，小到人体排遗；上至决策高层，下到操作岗位；远至设计源头，近到当下操作，无不一一明确。

在体系运行上，BP也有一套规范的运行机制和工作方法，不仅明确了各个业务单元在HSE体系中的角色，而且规定了具体任务，如体系框架建立、HSE政策、领导的责任、风险评估与管理、人员培训和行为、医疗管理、承包商合作与管理、信息和文件管理、操作和维护、客户和产品、社区和利益相关方的意识、危机和紧急情况的处理、装置设计和建设、事故分析和预防、体系评估保障和改进等，可谓包罗万象、无所不至。

具有了先进的理念、科学的体系，但是并没有杜绝和降低事故发生的频率和损失。究其根本原因是，在BP的分权管理模式下，集团总部对各分公司的管理上没有足够紧的掌握力。加之削减工程的技术和人力成本，工人们选择各种捷径，一些操作开始不遵守公司的程序和规范，发现隐患和问题也不愿意停工。因为这会影响自己的绩效考核和奖金！

五、绿色标识下“暗渡陈仓”

在不断削减生产成本的同时，BP却不惜重金改造LOGO，曾花费2亿美元将品牌内涵重新定义为“Beyond Petroleum(超越石油)”，并打出了系列广告，希望通过强调环保与安全来标榜自己是一家绿色能源公司。然而，BP果真由此超越石油，实现转型了吗？

数据显示，和BP在宣传方面大手笔相悖的是，其花在环保上的支出连续三年下降,从2006年的40亿美元减到了2009年的25亿美元，锐减了45%。BP在环保和安全上的罚款则是从2002年的27.5百万美元，上升到了2009年的66.6百万美元（媒体披露的数据更是高达87百万美元）。

我们也不难发现，截至墨西哥湾漏油事件前，支撑BP盈利结构的总产量中，仍是占比约为40％的天然气，及60％的传统黑石油。而在海沃德主导的企业结构调整中，前任布朗为极力打造绿色能源公司形象而设置的可再生能源部如今仅仅成为非主要业务部门的一个分支。这些或许意味着，十年来，BP只是在外衣上牢牢贴上一张绿色标签。

六、“挑战边界”抛弃价值观

尽管BP建立了一系列的政策方面的限制和期望，要求所有的业务部门在实现他们的业绩合同的同时，必须要在规定的道德范围内行动，要遵守法律，并且尊重人的权利。这些规范以及限制不仅是BP内部的员工必须遵守的，同时它们也希望承包商以及业务伙伴能够遵守。令人失望的是BP没有像坚持成本控制那样坚守自己的价值观。

BP前高级雇员莱斯?亚伯拉罕斯曾对外披露，BP在上世纪90年代为争夺国外油田开采合同，用大把美钞、香槟酒会和各种“派对”讨好当地官员，以牟取经济利益。为争夺中亚地区一个大油田的开采权,布朗曾拨款4,500万英镑（约合8,910万美元），作为“公关费”。在中亚一些国家高级官员访问伦敦时，BP也不惜成本，大献殷勤。

而在评估机会时，BP的团队更多执行的是“如果普通的方法或商业系统不能产生我们所需的资本回报，那么有没有其他方法？让我们挑战这些边界。”这条不成文的法则。

BP对外展现的是热衷于开发和使用新产品和新工艺以减少管理成本,但是忽略了新产品和新技术的缺陷——不稳定。本次BP漏油事件的起因便是包裹钻井平台“深水地平线”钻井套管的水泥“外壳”设计就存在缺陷，出于节省成本的考虑，水泥用量过少，导致天然气泄漏，进而引发油井爆炸沉没。

数据显示，近十年BP的研发费用占收入的比重是三大石油巨头中最低的；十年间BP销售收入增长了186%，年均复合增长11.1%，研发费用仅增长了89%，年均复合增长率仅为6.1%。而BP表示近十年以各种“新技术、新工艺”名义使BP公司的成本削减了40%,这些“新技术、新工艺”不禁让人生疑，其中又会有多少是像“深水地平线”平台上为节省时间和经费，用一个测试阀门，替代了永久性“变径闸板”。

七、彻底检视过去，方能超越

过快的扩张、把利润摆在了所有事物的最前面，BP的这种管理模式带来的问题就是，一些必须花的钱，必须做的事情今天没有做，放到了明天去做，今天看来成本是节约了，但是问题也就此遗留下来，甚至留下祸患。这种节约成本是一种权宜之计，并不是一种可持续的战略。江湖话说“出来混，迟早要还的”。

在当前石油公司勘探环境日益复杂、勘探发现规模总体趋小的形势下，石油公司的盈利水平日益取决于油价的上涨、科技的应用和工艺水平的提升。石油公司成本水平的螺旋式上升已是一种常态。因此，石油公司对油气成本水平的管控应从过去注重“成本变动水平的管控”转变为相对于油价变动的“成本变动幅度的管控”[4]。否则，违背油气田开发规律的成本管控理念，虽然可能收到短期成本水平下降的效果，但是必将引发长期成本水平的大幅上升。

《石油王国-BP公司的奋斗与创新》一书序言中写到的：“（BP公司的）历史是一部（在世界范围内勘探开发石油的）冒险史，……是整个新的（石油）工业在极其艰难困苦的条件下，开发掩藏在地下的财富的发展史。……。布朗在解密他率领的BP迅速崛起奥秘时认为“敢做别人没有做过的事, 要做“ 第一个人” , 抓住最早的商机。”是主要原因。

在失去了廉价的陆地资源，成本控制又接近极致的情况下，尽管海洋凶险莫测，但为向海洋特别是深海索取资源，BP视自己为最出类拔萃的勘探者（即使一些石油界人士一直认为深海开发技术上还有很多没有想到和没有完善的地方。不但需要雄厚的资金实力，更需要高精尖的技术。）率先在北海地区进行深水钻探。目前，在BP石油公司的发展战略上，深水钻探排在其优先任务清单上的第一位，在截至2015年的42个规划新项目中，有11个在墨西哥湾地区。有利润和冒险精神的驱使，环境和安全被包括BP在内的IOC(国际石油公司)们默默的抛在脑后，可以肯定的是IOC们走向深海的趋势不会逆转。

自身发生事故后学乖了，是教训；他人发生事故时，从那里获得经验，是学习。教训通常是要付出代价的，一碰就痛；学习则可以不花半毛钱，而且轻松越快。中国的先哲告诫后辈们“秦人不暇自哀而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人复哀后人也。”期望墨西哥湾事件后，BP能够以史为鉴，跳出历史的宿命；中国的石油企业也能以人为鉴，实现弯道超越。