加强企业管理提升提高企业管理效益

摘要：通过对企业资产、机构、人员进行优化，实施“企业瘦身计划”，转变企业发展方式，优化产业结构，提高经济运行质量，实现集约化、内涵式发展，加强企业管理提升，提高企业管理效益。关键词：企业管理；管理效益

中图分类号：f031.5

转变企业发展方式，优化产业结构，提高经济运行质量，实现集约化、内涵式发展，加强企业管理提升，提高企业管理效益。是当前企业的发展之需，如何做好此项工作应从以下几个方面入手：

一、需要掌握的基本原则

1.统筹兼顾，协调推进。“企业瘦身”行动是一项综合系统工程，涉及企业管理的方方面面。要统筹兼顾，加强与企业安全管理、风险控制、信访稳定等工作的有机结合，探索建立科学合理的管理机制，确保措施到位，积极稳妥地推进“企业瘦身”，防止矛盾激化，确保企业和谐稳定。

2.突出重点，务求实效。在全面梳理产业发展现状的基础上，重点选择亏损严重、风险较大的企业及不具备行业竞争优势的产业，按照先易后难、先急后缓的原则，有针对性地分期分批开展经济运行评价，合理选择“企业瘦身”行动的切入点和突破口，以点带面，逐步推开，确保行动取得实效。

二、制定明确的目标任务

1.清理低效无效资产，提高资产运营质量。企业成立资产清理领

论文：浅谈提高企业行政管理效率的措施

目录一、前言 (2) 二、企业行政管理的内容 (2) （一）计划工作 (2) （二）组织工作 (3) （三）指挥工作 (3) （四）控制工作 (3) 三、测定行政效率的标准 (3) 四、企业行政管理效率低下的原因 (4) （一）行政机构庞大臃肿 (4) （二）权力集中缺乏制约 (4) （三）行政法律和体制不健全 (4) （四）行政机构运转不灵、效率低下也是重要原因 (4) （五）行政人员素质不高 (4) 五、提高企业行政管理效率的必要性 (5) （一）是企业参与社会化大生产及市场竞争的客观要求 (5) （二）有助于提升企业的竞争力 (5) （三）能够辅助企业管理，保证企业健康有序发展 (5) 六、提高我国企业行政管理效率的途径 (6) （一）提高对企业行政管理的重视程度 (6) （二）建立健全企业规章制度 (6) （三）确立正确引导、准确评价与适当奖励相结合的激励机制 (6) （四）引入科学的企业管理方法 (7) （五）逐步实现管理技术和工具的现代化 (7) 七、结论 (8)

浅谈提高企业行政管理效率的措施 --------10（秋）大专班【内容摘要】：从企业行政管理效率的基本概念入手，分析了影响我国企业行政管理的因素，对企业行政管理效率的模式进行了探讨，分析了企业行政管理效率低下的原因，并就如何提高我国企业行政管理效率、改进行政管理方法和创新行政管理体制等问题提出了建议。【Abstract】：Analyze the influencing factors of enterprises’ administration through the basic conception of enterprises’ administrative efficiency; probe into the mode of enterprises’ administrative efficiency; analyze the reason for low administrative efficiency. Meanwhile, offer suggestions, which raise efficiency and improve methods, innovate the system. 【关键词】：企业行政管理；行政效率；有效途径；必要性；对策一、前言目前我国尚处于社会主义初级阶段，企业依然面临着行政管理科学化的艰巨任务。倡导科学行政，依法行政，以当代社会高科技、高质量、高智能、高效益的实践需要为基础，以民主公开、优胜劣汰为法则，以尊重知识，选才任能为核心，依法治国，依法行政，建立起适应社会主义现代化建设需要的充满生机和活力的行政管理新体制，是社会主义市场经济发展的客观要求，也是人类文明发展和社会进步的规律。企业行政是企业的中枢神经系统，行政管理体系担负着企业的管理工作，推动和保证着企业的计划、生产、财务、营销等的顺利、有效进行和相互之间的协调沟通。加强和改进企业行政管理，提高企业管理的效率，对于增强企业竞争力具有重要意义。二、企业行政管理内容企业行政管理是企业参与社会化大生产及市场竞争的客观要求。要有效地组织企业生产经营，就必须有一定强制力的权威与服从机制把企业各环节、各部门连接成一个健康运行的有机整体。否则，企业的各项生产经营目标就可能因缺乏组织性而不能实现。（一）计划工作。即确定管理内容的目标和决定如何达到这些目标。现代企

管理的目的是效率讲解

一、管理的目的是为了提升企业的核心竞争力，最终目的是业绩的增长。管理不能直接产生效益，只能增加成本；所以，盲目的管理升级是做表面文章，耗费大量资源和金钱，而对业绩不产生好的效果，反而大家精疲力竭，穷于应付。但不进行管理升级企业也得不到发展会造成混乱。管理的核心是人。二、怎么来进行管理再造和升级 1、企业自身的现状和实力 2、企业的人力资源状况 3、企业发展的规划三、管理的核心是人，人到底该怎么管？ 1、采用制度化管理模式，建立健全完善的的制度管理体系，用制度管人 2、采用人性化管理，从人性的角度、人的需求为基本点来管理、约束和激励员工。我们的员工最需求的是什么？最在乎的是什么？最怕的是什么？最害怕失去什么？要进行分析，并根据分析结果针对性的制度相关的政策 3引进适合企业现阶段发展现状的绩效管理体系和激励机制，并与薪酬、职位晋升、淘汰相关政策挂钩。一般的企业采用负激励比较多，而正激励少。一般人理解的激励就是金钱，而实际上这远远不够 4、不厌其烦的进行有效实用的培训，新进员工要现洗脑，老员工也要不定期进行洗脑，要不厌其烦的进行 5、强势管理+温情化管理 6、重视重用有才有德的人；鞭策匡正有才无德的人；教育扶持有德无才的人；坚决开掉无才无德的人 7、重视培训，多讲责任和岗位职责，少讲奉献和主人翁意识 8、中层管理者的水平决定整个公司的管理水平，所以中层管理人员一定要严格把关四、人力资源管理 1、人力资源规划：分析人力资源需求并满足这种需求的动态过程分析调查现有人力资源结构（年龄、学历、专业技能、管理后勤比例）；人力资源需求分析；组织设计；现阶段人力资源配置（在公司总的经营目标的基础上）、招聘计划、培训计划、人力资源成本预测和控制计划、人力资源管理制度规划

公司内部管理如何提高效率问题方案.doc

公司内部管理如何提高效率问题方案非洲有一个古老的谚语：当太阳升起时，羚羊从睡梦中一醒来就知道，它必须比最快的狮子跑得更快，否则就会被吃掉。而狮子也知道，它必须比最慢的羚羊跑得快，否则就会饿死。因此无所谓你是羚羊还是狮子，只要太阳一升起，你就得开始奔跑，否则就可能面临死亡。如今，这句谚语也可以用来形容竞争激烈的商场。在快鱼吃慢鱼的时代，无论你是什么类型的企业，都必须比竞争对手更快一步。能比市场上其他公司更快交付工作结果的公司，不光眼下可以幸存下来，而且将来还能够兴旺发达。然而，加快公司的工作速度并非易事。加速工作常常因为企业充斥各种规章制度和官僚体制而放缓或终止，它会受困于一种鼓励自我满足，并且接受甚至期盼效率低下的企业文化。放眼商界，采取措施以加快员工工作速度的公司比比皆是。家得宝、西尔斯百货、联邦快递、柯达和IBM等公司，都已经推出了各种计划并在不同程度上取得了成功。我们对这些公司以及数百家采用各种不同的、旨在消除官僚层级的措施的其他公司进行了研究和观察，并因此而想到了这样一个问题：哪些因素会使某些加速措施长久有效，而其他措施只能苟延残喘，最终一命呜呼呢？为了找出答案，我们对推行过加速方案的经理人进行了采访，他们当中既有成功者，也有失败者。然后，我们将从这些采访中得出的真知灼见，与我们帮助像通用汽车（General Motors）这样的公司推行类似方案的经验结合起来。通过最终分析，我们发现了那些获得成功的加速措施有六个共性。所有能够持久地加快组织速度的公司，在实施加速措施时都无一例外地做到了这六点。一、确定问题症结公司若是死气沉沉，可能有多种原因，比如过度官僚、缺乏授权和不愿决策等。对很多公司来说，所有问题均源自对责任的恐惧。员工不是对自己的行为负责，而是堆砌记录文档。办公桌上摆放着一叠叠厚厚的、毫无意义的报告和表格。员工或经理不是在等着下一个批复的签署，就是在审核本周的评估报告，从而经常不自觉地成为追讨文档的帮凶。人们在这种体制下已养成根深蒂固的习惯，以至于不事先拿到几十个签字和印章获得批准，就连鸡毛蒜皮的小事也做不了决定。他们认为，在为与不为的问题上，后者的风险会更小。克服骄傲自满是创建高效员工队伍的根本。那些顶尖公司在开始推行新措施或计划变革现有体制之前，就找到了问题的真正所在。真实了解公司目前状况的一个办法是举行员工研讨会。研讨会使员工有了讨论问题并群策群力找出解决办法的机会。举行研讨会的目的多种多样，如确定改进流程的方法，去除多余工作等。在我们调研的公司中，有些公司举办较大规模的研讨会（参加员工有二十到五十人），另外一些公司所开的研讨会规模则较小（参加人数五到十人），目的也更明确。研讨会的时间根据讨论议题的范围和公司文化的差异，可以是一天到四天不等。有些公司喜欢开得长一些，比如两三天，而其他公司更愿意在一天内解决问题。例如，一家科技公司开了一个为期四天的研讨会，与会人员不仅找到了问题的症结，而且还提出了建议并实施了解决方案。根据经验，研讨会若是相对简短会比较有利，会迫使员工把主要精力放在最重要的问题上。所有研讨会，无论规模大小或时间长短，都必须取得一项重要成果：一项在三十日至六十日内迅速可以付诸实施的建议。在通用汽车，通过召开研讨会，公司北美地区产品的质量一次合格率提高了80%。当前面提到的那家高科技公司，对那些达到了新的工作速度目标的员工给予了奖励之后，其综合业绩便扶摇直上。

企业管理效率提升路径优秀论文.doc

环节或者可改进环节，以此达到产业链的优化、达到管理效率提升的目标。实际上，产业链管理指的是一种生产管理效率的提升方法，由于生产管理从属于企业整体管理因而统归于企业管理之内。 (二)组织管理组织管理相对复杂，包括人力资源管理、企业结构治理、企业文化构建、品牌维护及管理等。根据欧美发达国家的企业管理经验与模式，以及近年来中国企业所采用的各种有效的管理模式，参考吴敬琏《中国改革六十年》中对于企业制度的章节讨论，可以看出在企业结构治理方面，董事会、职业经理人、部门经理、下设管理岗位并匹配具体的人员属于较优越的形式，也是见效较快的方式。在人力资源管理方面，通常设置一个专门化的关于人力资源的管理部门，然后针对企业所设岗位实施匹配的培训。一方面，通过培训建立独立的人事档案，发掘人才的价值并使其潜能得到引导与发挥。另一方面，主要是利用这个培训过程使培训对象熟悉企业运作并从中学习到如何在企业较好地工作等知识，具体包括专业知识、具体程序、规章制度、条例、操作技术等。在这种人力资源管理中，企业通过“人才素质构成要素”的分析实施合理的人力资源配置，以此提升人才的应用价值，最终达到利益的最大化。在企业文化构建方面，一个企业的发展需要通过企业精神引领所有员工在商业竞争环境中获得生存、发展、成长，它往往会根据行业本质、产品特征、企业倡导的发展理念等构建自身的企业文化，形成一种“劲往一处使、力向一处合”的企业推动力。根据郎咸平《公司治理》可以学习到诸多国外、国内的经验，如品牌维护及管理属于现代企业的核心部分。任何一个企业发展的最高境界就是通过品牌建

立、品牌宣传、品牌维护、品牌管理等构建起一个拥有自身“标记”的符号并以此对市场产生影响。这种品牌管理通过持续地维护若成了“百年老店”就可以充分利用这种优势，并利用销售其“品牌及品牌下产品”而获得投入的最低化、效益的最大化。二、我国企业管理效率提升的路径选择我国自改革开放就与世界市场建立起了贸易关系，通过这种“引进来，走出去”方法较好地吸收了国外企业管理经验，对本土企业进行了一些因地制宜的改革。尤其是加入WTO以后中国企业在世界市场的活跃度不断增加，从而产生了较大的影响，也在很大程度上完善了自身的企业治理。当前我国企业的管理效率提升偏重于非生产的组织管理，具体体现在思维路径、技术路径、文化路径方面，这是提升管理效率的有效经验，但需要对其加以完善。 (一)以思维管理路径为例长期以来，经济学界认为中国企业以家长制方式的家族管理为主，在向现代企业转型发展中，主要是将这种家族管理方式转移到企业制度的管理上或公司结构的管理层面上。因此，我国企业管理效率的提升路径必然是观念、理念层面的选择，即要实现企业管理思维的转变。包括两条思维路径:第一个思维路径应选择产业链管理思维，第二个思维路径应选择当前我国政府倡导的互联网+思维。在产业链管理思维方面，现代企业管理可以划分为两大块:第一块主要是企业内部的流程优化或生产环节优化。第二块重点在于企业与企业之间的同一产业链上的管理，即企业的向外管理，包括与其他同一产业链条上的上、中、下游之间的管理。具体操作方法是提高资源的配给速度，增加供货、销售两个方面的速度，以此达到管理优化。在互联网+思维路径之下，除了一般的企业内部管理的信息化改革之外，重点是将这种信息技术运用到企业的六大产业环节之中，利用大数据减少产业链的“6+1”环节，令其向“4+1”转化。这种转化

提升企业效率管理的六种方法完整版

提升企业效率管理的六种方法 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

“时间就是金钱，效率就是生命”的观念早已深入人心，作为一个管理者，提升效率管理不仅能提高内部的生产效率还能提上外部企业的竞争力。效率管理要求组织根据具体问题的性质和特点选择适当管理方法用以解决组织的效率问题，有利于效率的提高的一切方法都在效率管理关心的范围之中。效率管理属于通用管理方法，它不仅仅是为了解决某类或某些条件下的管理方法，而是适合于任何管理条件下，适合不同国家、不同地域、不同企业、不同条件的通用管理方法。在这里提供一下几种方法。 1、第克泰特法第克泰特（Dictator）的英文意思，在这里可以引申为“专用时间”。长期操纵着世界经济的犹太人习惯于把上班后的一个小时，定为“第克泰特时间”，在这段时间里，必须将昨天下班到今天上班之间接到的信函、传真、E-mail等全部回复，用电脑打好并发出，或者用电话回复。现在是“第克泰特时间”这句话，在犹太人之间的言外之意是“谢绝会客”。犹太人之所以注重“第克泰时间”，是因为在激烈的商战中，他们以“马上解决”作为工作的座右铭。在能力卓越的犹太人的办公桌上，看不见“未决文件”。我们的管理者不妨借鉴一下犹太人对待时间的这种做法。 2、二八分割法 “美国人的金钱装在犹太人的口袋里”。为什么？他们的生存和发展之道，就是始终坚持犹太人经商的“二八定律——企业80%的收益来自20%的客户”。应该把精力用在见成效的地方，所谓“好钢用在刀刃上”。美国企业家威廉·穆尔在为格利登公司销售油漆时，头一个月仅挣了160美元。此后，他仔细研究了犹太人经商的“二八定律”，分析了自己的销售图表，发现他的80%收益的确来自20%的客户，但是他过去却对所有的客户花费了同样的时间——这就是他过去失败的主要原因。于是，他要求把他不活跃的36个客户重新分派给其他销售员，而自己则把精力集中到有希望的客户上。不久，他一个月就赚到了1000美元。穆尔学会了犹太人经商的二八分割法，连续九年从不放弃这一法则，这使他终成为了凯利——穆尔油漆公司的主席。 3、限制电话法电话虽然在管理工作中越来越显示它的重要作用，但作为双刃剑，她又是浪费管理者时间的一个主要原因，因为电话能中断手里的工作和思路，搞不好就会出现“煲电话粥”现象。用一个小时集中精力去办事，要比花两个小时而被打断10分钟、20分钟的效率还要高。那么防止电话干扰有哪些办法呢？一是分析一下打给你的电话，确定采取什么办法减少那些根本没有必要的电话；二是使用适当的回话办法；三是先用诚恳的语气接听电话，避免闲谈；四是让别人知道什么时间可打电话找你。

浅析企业行政管理效率低下的原因及其解决对策

浅析企业行政管理效率低下的原因及其解决对策内容摘要：我国尚处于社会主义初级阶段，企业依然面临着行政管理科学化的艰巨任务。随着社会主义市场经济体制和现代企业制度的逐步建立，企业行政管理也面临着调整旧方式和适应新形势的任务。加强和改进企业行政管理，提高企业行政管理效率，对于增强企业竞争力具十分重要的意义。本文从企业行政管理效率的基本概念入手，分析了企业行政管理效率低下的原因，并就如何提高我国企业行政管理效率、改进行政管理方法和创新行政管理体制提出了建议。关键词：企业行政管理企业行政管理效率原因措施目前，我国尚处于社会主义的初级阶段，企业仍然面临着行政管理科学化的艰巨任务。倡导科学行政、依法行政，以当代社会的高科技、高质量、高智能、高效益的实践需要为基础，以民主公开、优胜劣汰为法则，以尊重知识，选才任能为核心，依法治国、依法行政，建立起适应我国社会主义现代化建设需要的充满生机和活力的行政管理新体制，就成为社会主义市场经济发展的客观要求，也是人类文明发展和社会进步的规律。企业行政是企业的中枢神经系统，行政管理体系担负着企业的管理工作，推动和保证着企业的计划、生产、财务、营销等的顺利、有效进行和相互之间的协调沟通。随着社会主义市场经济体制和现代企业制度的逐步建立，企业行政管理也面临着调整旧方式和适应新形势的任务。加强和改进企业行政管理，对于增强企业竞争力具十分重要的意义。一、企业行政管理与企业行政管理效率随着社会主义市场经济体制的逐步完善,企业也纷纷转换经营机制,建立起现代化的企业制度。在新的经济形势,企业行政管理也需要调整旧的方式,紧跟时代步伐,适应现代化的需要,迎接新的挑战。加强和改进企业行政管理,提高现代企业行政管理效率,是做好企业内部管理,适应市场经济和企业转机建制的重要环节,也是增强企业活力和发展市场经济的关键因素之一。企业行政管理是指依靠企业行政组织、按照行政渠道管理企业的一系列措施和方案。具有权威性、及时性和纵向性的特点,通过计划、组织、指挥、控制工作来积极发挥其在企业生产经营中的作用。企业行政管理的手段通常包括行政命令、规定、指示、奖惩等,在企业中起着管理、协调、服务的功能。在管理中的功能,主要是处理好公司的

提高管理效率的三大步骤精编

提高管理效率的三大步骤精编 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

提高管理效率的三大步骤在市场经济的环境下，衡量一个企业是否成功的唯一指标是利润最大化。企业要实现利润最大化关键是要提高企业内部的管理效率，提高企业的管理效率就要做好以下几点。清晰产权的界定只有产权明晰才能做到企业的权、责、利三者之间的一致，实现高效率。产权包括四种权利：一、占有权，这决定了企业的所有制；二、使用权，所有者可以根据意愿，在法律的限制范围之内来使用财产；三、转让权，产权可以通过市场进行交易；四、收益权，所有者有权获得生产所带来的收益。产权清晰要做到以下几点：一、有明确的所有者。二、股权要多元化。股份制企业是现代经济中的主要形式，多元化的产权有三个好处：一能把企业做大，二能减少企业风险，三有利于实现民主决策，避免个人决策的重大失误，企业的风险小了，运行效率就会提高。比如，之前的福特汽车是典型的一股独大，所有决策都是由福特的创始人亨利。福特做出，他一旦犯了错误就会给企业带来毁灭性的打击。小福特接班之后把家族公司变成一个上市公司，实现了产权的多元化，福特公司重新走上了振兴道路。三、股权要相对集中。股份制企业中一定要有几家大股东，如果都是小股东，对企业的利益关心程度就低，造成决策效率低下。建立公司治理结构

治理结构是公司内部以管理为中心的一套体制，包括以下内容：第一、决策机制。公司的决策会出现很多失误，因此要实行内部人和外部人共同决策。外部人决策是指聘请外部董事、独立董事来进行。外部董事或独立董事要满足三个条件：一、不拥有本公司的股份；二、和公司的主要股东和高层董事没有亲属关系；三、和公司没有股份关系。独立董事在公司的决策中起到以下作用：一、代表和维护中小股东的利益；二、协调各个股东之间的关系；三、参与公司的重大决策，避免决策出现重大错误。第二、经营权和所有权的分离。所有权和经营权分离是好事，但同时也会产生内部人控制的倾向，即董事会聘请的经营管理人员控制了公司的重大决策权，把所有者的权力架空。如果所有者的权力失控，公司由内部人控制，就会产生风险。康柏公司在被收购之前是知名的电脑公司，公司的股东是风险投资者，总经理是计算机专家。在康柏的发展过程中，股东与总经理产生了经营上的矛盾，股东坚持康柏公司要跟随时代的潮流，对计算机做重大的改变，但是总经理拒绝改变，最后，董事会撤消了总经理，换了新任，康柏公司才有了后来的发展。所以，所有权和经营权分开后，股东一定要控制所有权与决策权，董事会的作用不能弱化。第三、公司内部有效的管理体系。管理体系是指企业运行的制度，管理制度追求的不是现代化，而是实用，是全体人员一定要坚持的。很多民营企业的制度非常详细，可是有很多是执行不了的，正因为有的制度执行不了，就变成可有可无的，造成必要的制度也行不通。有一个家具制造企业，规定员工上班必须挂胸牌，但是这条规定就无法执行了，企业所在地是个县城，工人都是农民，觉得胸牌像个狗牌，挂着不好意思，于是很多工人上班就不挂牌，如果不让他进车间，就会影响生产，如果让他进去了，这个制度就名存实亡，这条规定做不到，其他

如何创新提高企业管理效率.doc

如何创新提高企业管理效率 1.1问题的提出在现代信息社会中，随着科学技术的进步，经济全球化进程的加快，企业的管理思想、管理制度和管理方式方法等必然发生改变。这种变化始于20世纪80年代初，以日本制造业的生产组织方法变革和企业管理变革所代表的管理革命为标志;90年代以来，美国等西方国家的企业管理也掀起了生产组织方法和企业管理的变革。这些管理的新变化表明，管理创新已成为世界性的潮流。我国企业目前正处在一个巨大变革的时期，即经济体制从计划经济向市场经济转变的时期，对我国企业而言，既是一种很好的发展机遇，也是一种严峻的挑战，并相应地对企业管理提出了更高、更多的要求.企业内部要求和外部环境的变化必然要求企业管理的管理理念、经营思路、组织机构、管理制度、管理方式方法等方面的创新，建立起崭新的机制，增强企业的市场竞争优势。因此，管理创新成为新形势下企业发展的客观要求，对企业管理创新问题进行研究，为我国推进企业改革提供理论依据和

经验总结，具有重要的理论价值和实践愈义，这就是本文选题研究的缘由。 1.2研究的目标本文以当前形势下我国企业管理创新中的主要问题为研究对象，借鉴西方国家在企业管理创新方面的先进思想和成熟经验，通过对企业管理创新问题进行研究，力图构建一个符合我国现实情况的企业管理创新理论分析框架，为我国推进企业改革提供发展思路和经验总结，这就是本文选题研究的目标。 1.3研究的内容本在内容安排上，循序渐进，按照提出问题分析问题解决问题的逻辑思路。首先，表明了研究企业管理创新问题的缘由及意义;其次，简要的论述了管理创新理论和内容;然后，根据我国企业的现状，对创新中的管理观念、战略制定、组织结构、信息化建设和企业文化问题进行分析;最后，根据管理创新理论、内容和国外在企业管理创新实现途径方面较为成熟的研究成果和实践经验，结合我国现代企业的现状，制定了相应的对策，即树立适应知识经济发展要求的管理观念，提升管理主体的创新能力，重视企业发展战略的制定，建立学习型组织，创建人力资源

合理控制风险-提高工作效率-提升企业标准化管理

合理控制风险提高工作效率提升企业标准化管理在企业中，我们常会听到“这项工作谁负责，我接下来要怎么做？”，“现在的管理人员太不中用，什么事都得找一把手” ，“没有制度、没有流程，我们企业这么多年了，发展的不是也很好！”…… 让我们一起分析一下这些抱怨背后的问题：企业工作职责划分不清，管理权限划分不明，依经验、按习惯办事，无统一标准……这些问题也许在企业发展初期或短期内的破坏必表现得并不明显，但是随着业务的壮大，人员的扩充，其对企业的制约性将会越来越突显。随着企业领导层管理意识的提高，科学管理被带入了企业，企业领导者对企业制度、流程体系建设也越来越关注。 “一个好的企业文化可以让企业走得很远，而清晰顺畅的流程制度体系则可以让员工工作得更快、更好、更容易”。对于一个倡导科学管理的企业而言，清晰顺畅的流程制度体系是保障企业有序运营的基础；权责明晰的部门与岗位，则是保障流程制度体系执行到位的前提。企业的流程制度体系建设一般需具有体系科学化、设计合理化、执行高效化、隐性透明化及形式规范化的特点。如此就需要理清各单位、部门职能，岗位职责，通过明确工作中的权限划分，合理控制企业风险，提高工作效率，进而提升企业标准化管理水平，提高企业内、外部客户满意度。一、组织岗位职责界定清晰、规范的部门职能与岗位说明书对企业的成功运营具有重要意义，亦为企业流程制度体系建设奠定了扎实的基础。部门职能明确了各部门的在企业中的角色定位，明确了部门与部门间工作的配合关系；而岗位说明书则是将部门的职能分解落实到了岗位，明确各岗位间的配合，明确各岗位的工作权限。岗位说明书通过基本资料、工作描述、任职资格、内外部协调等维度，描述了岗位的工作特征、岗位的职责及岗位人员需具备的任职资格，初步建立了企业的岗位管理体系，在划清企业权责分工的同时，亦为人力资源的科学化管理奠定了基础。二、制度流程梳理与优化企业制度是关于企业组织、运营、管理等一系列行为的规范和模式的总称，是企

企业如何提高管理效率

企业如何提高管理效率个公司有决策层、执行层和操作层。组织层次的划分通常为金字塔式，决策层的管理者为高层管理者，是最重要的角色，他们负责整个企业的经营战略、规划和生产任务的布置。也就是说，凡是关系到公司发展大局的重大问题，均由决策层处理决策。操作层的管理者为基层管理者，负责计划管理和组织生产，主要是调动下属进行团队合作，组织一线员工完成生产任务，实现工作目标。作为执行层的中层管理者是企业的中坚力量，他们承担着企业决策、战略执行和基层管理与高层沟通的作用。中层管理者是企业的主心骨，他们的重要性不容置疑。但是，由于很多管理者在知识观念、工作作风、素质能力上与企业的要求相去甚远，再加上他们本人对自身所扮演的角色和所处的地位认识不够，因而在企业管理中制造了不少的麻烦。某公司的一位总经理一直兢兢业业，但是他有个不好的地方就是管得太宽。看到员工态度不好就要批评一顿，看到员工频繁上厕所也要批评一顿。员工的工作态度和出勤状况等细小问题绝不是作为总经理需要操心的，这些事情是办公室主任的管理范围。中层管理者如果事无巨细地都选择插一脚，包办一切，从企业的经营策略是否有效得到了执行到公司的卫生是否达标，这不仅会消耗自身的精力，还会让下属养成懒惰的习惯。

美国一位百货商场的负责人乔治在管理上十分尽心尽力，他管理的几间百货商场均位于市区的黄金地段，但是作为负责人的乔治却采取了小老板的作风，对商场事务的任何细节都要亲自过问一番。哪个部门主任需要做什么，哪个员工需要做什么都布置得妥帖稳当。当乔治在商场管理时，一切都井然有序，但是当乔治外出时，一切就乱了套。某次乔治外出度假，才出门一周，商场的管理便出现了问题，一堆反映公司问题的电话源源不断地打来，尽是些琐碎的小事。这让乔治十分头疼，他不得不提前结束了自己的假期，来公司处理那些问题。如果乔治在管理中能够做到层次分明，清楚自己的地位，把一些不应该管理的范围下放到其他人的手中，那么他怎么会度不成一个安稳的假期呢? 中层管理者在面对困难时，不妨参照以下一些建议，为你的工作插上翅膀，助你腾飞。第一，学会关照员工。中层管理者的首要素质不是超强的学习能力和创新能力，而是对基层员工以及其他同级别管理者的真切关照。在你的关心中，所有的员工都会明白你的苦心，他们便会积极工作，在一个良好的工作环境中高效地完成任务。第二，学会坚持原则。对于中层管理者来说，学会坚持原则十分重要，管理者必须具备执着的态度。所谓的坚持原则就是对长远目标有着清晰的认识和了解，对高层的战略规划能够坚定不移地支持，对下属部门的事务有清晰合理的安排，对员工的工作能够不厌其烦地指导。

中小企业如何提高管理效率

中小企业如何提高管理效率中小企业如何实现效率提高任何一个国家经济繁荣的背后，一定有着一批生机勃勃的中小企业，在今天的中国尤其如此。基本的原因有两点：第一，中国的许多大企业都是计划体制下形成的，并没有真正经历市场残酷竞争的历程。为什么我不看好目前一批所谓的著名企业，原因很简单，目前这批著名企业中，相当一部分是靠“特殊资源”，比如上市，比如地方政府支持，比如银行支撑等等非经济因素红起来的，而不是真正的在“WTO”下成长起来的。第二，在加入WTO后，中国的中小企业获得了一个很好的成长环境，而目前大部分中小企业的成长环境基本是市场竞争环境，在这种环境下的繁荣是一个自然结果。过去我们总认为企业做不好是因为体制问题，现在对于大部分中小企业来说，政府的干预没有了，WTO也进入了，如果中国没有一批优秀的中小企业成长起来，进而在一二十年后在世界500强占据相当的比例，那才是真正的悲哀。所以我认为目前中国经济发展中一个至关重要的问题是：在这批所谓的著名企业之后，能否能接上来一批有“核心竞争力”的新企业? 更为重要的是，目前在全球经济不景气，中国经济一支独秀的情况下，跨国公司都加紧了对中国市场的开拓，我经常对那些习惯 “游击战”的企业家讲，当游击队和正规军相对的时候，游击战也许可以在局部获得一些胜利，但要争取全国乃至全球的胜利，你必须尽快成为正规军。一、目前中小企业存在的主要问题是“四个缺乏、四个依靠” 最近我对一批中小企业进行了调查和研究，我的结论是八个字：充满生机，管理混乱。主要的问题我总结为“四个缺乏四个依靠”：

第一，缺乏有针对性的经营计划和预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗; 第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人; 第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营; 第四，缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。许多人对这四句话反响非常强烈，但没有人和我争论这四句话的正确与否，他们的提问几乎都是一致的：我们如何才能摆脱这“四个缺乏、四个依靠”? 由此我很欣喜地感受到一个非常关键的转变：目前的中小企业家的“观念转变”已经基本完成，目前中国中小企业真正需要的是 “操作方法或套路”，道理大家都知道，关键在于实施，在于怎么做。也就是说，在加入WTO后，企业家们最想要的是如何才能把企业建成正规化管理或者规范化经营的持续增长企业。没问题的，但因地制宜并不是想当然的蛮干。日本经济之所以能够快速振兴，我们都知道是凭“质量管理”创造的成本和效率优势，但不要忘了，“日本质量管理奇迹”是日本人埋头向美国人学习的结果，到最后反而是美国人反思：日本人能够学习美国人的理论，在降低成本的情况下把质量提高，美国人为什么不行? 日本对质量管理的创新性学习对我们非常有启发，不管你如何创新，有些基本的东西是逾越不过去的，这就是企业基本的管理与制度基础。我认为如果要致力于将企业做大，就必须在两个方面努力：第一，花力气去真正理解500强企业基本的管理系统与制度结构，然后跳出来领悟其中的精神实质，不去照搬，但要遵循其中的基本规律。第二，将你企业中存在或面临的问题列出来，针对这些问题构建自己的管理系统与制度结构，只有这时才真正存在仁者见仁，智者

优化管理与业务流程提升企业运营效率

一、运营商面临着可持续发展问题随着国家经济的发展，我们的环境也正在面临着严峻的挑战。为了保护我国日益突出的环境问题，为了解决我国长期的可持续发展问题，我国从上到下，掀起了一场轰轰烈烈的节能减排的运动。处在经济发展大潮中的电信运营商，不仅追求企业的发展，也积极的参与履行企业社会责任与节能减排的活动。如：通过回收废旧手机、引入低辐射天线与环保设备举措来降低环境污染，通过节水节电来积极响应政府与社会节能减排的号召等。节能减排主要指节约物质资源和能量资源，减少废弃物和环境有害物（包括三废和噪声等）排放；从更加广泛的意义上讲，增加运营效率，提升企业整体资源的投入产出比就是对节能减排工作的支持与促进。电信运营商由于前一阶段快速发展时期而形成的运营惯性，导致面对全业务运营的时候显得管理与业务效率不高。面对目前收入增长趋缓，竞争加剧的情况下，企业如何改变管理模式，提升运营效率，建立可持续发展的战略能力成为目前电信运营商思考与解决的关键问题。二、运营商内部面临改变管理模式，提升运营效率的挑战随着中国改革开放的进程，电信运营商也取得了突出的成绩。但是我们也要看到，经过长期的高速发展，中国的电信市场已经趋向于饱和，

尤其是东部沿海地区，许多大城市的终端普及度已经远远高于100%。工信部统计数据称，2009年，全国电话用户净增7946.7万户，总数达到106107.2万户。因此，随着市场结构与用户结构的调整，电信运营商之前依靠投资拉动与成本投入拉动的规模发展模式已经不再适应企业的发展需要，需要通过改变管理模式与提升运营效率来提供更加有竞争力的高价值产品与服务。另外，电信运营商开展了轰轰烈烈的节能减排活动，取得了不错的效果，但是也需要看到，企业节能减排的工作难度越来越加大，节能减排的效果越来越弱，这也需要电信运营商提升运营效率，从而通过管理模式的创新大幅度的提升节能减排工作的效果。因此，电信运营为了长期的可持续发展与进一步深入开展节能减排的工作，需要企业从粗放式管理向精细化管理过渡，从以价格为主的成本竞争向以需求为主的价值竞争过渡，从规模发展向可持续健康发展过渡。这一切都需要改变现有的运营习惯，向管理要效率，实现企业管理模式由职能条块化向流程化转变。因此电信运营商开展对现有的业务和管理流程的优化与再造将成为电信运营商可持续发展的利器。目前电信运营商的业务与管理流程存在着以下基本问题，导致企业的效率低下，也造成了企业整体资源的不必要浪费。流程现状一：电信运营商内部面向全业务运营的流程存在系统性缺失。电信业经过行业重组后初步形成三家全业务运营商。由于各个运营商的重组背景不同，导致业务能力与资源优势贫富不均。这也就导致一些基本的业务流程缺失，在实际工作中，不仅大量的消耗相关部门与人

企业管理中如何平衡管理效率和效果

企业管理中如何平衡管理效率和效果德鲁克说：“对体力工作而言，我们所重视的只是效率。”他还说：“我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。”他的结论：“衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大，或管理工作的繁简。” 关于效率和效果，德鲁克有很多言论，总的来看，德鲁克的观点是，对体力劳动者，要以效率管理为主，管理到他工作的过程，过程做得好，结果自然好。而对知识工作者，要以管理效果为主，让他在过程中，按照专业，自由发挥。其实以泰勒为代表的顾问和管理者们，把做事的过程分解，使用大规模流水线，把工作分解成片段，再通过动作研究，让操作者把这些动作，掌握熟练，进而完成结果，产生绩效。所以我们看到卓别林的电影里，工人的工作，永远都是用那个动作，熟练地拧那个螺丝帽。对知识类员工，应该是结果导向的，以他为公司的贡献，为上司的贡献，为客户的贡献，为下属的贡献，而同僚的贡献，来衡量他的价值。而不应过多管理，他做事的过程。对于知识工作者，按照德鲁克的观点，要授权，要尊重，要给他自由等等。但可否可以把很多知识性的工作，变成体力劳动一样呢？把知识工作者，变成知识民工呢？比如IBM的销售就是这样做的。看起来销售是个，很有技术含量的工作，一般人不能搞定客户，促成交易，而总被客户搞定，压低了价格。IBM的项目管理，不是靠一个人，从头到尾负责和实施，整个项目，而是把项目分解为，不同的专业小模块。有人专门搜集客户资料，有人专门分析客户需求，有人专门负责与客户面谈，有人专门负责项目计划书的制定等等。在这样专业的分工下，每个人都集中精力，把自己的分内事做好，项目成功率自然就高了。这种工作模式，号称是团队协助，每个人都是可以替代的，像不像流水线？当然第一次做，比如说做客户资料搜集的工作，当然需要很多技巧，那是个逐渐摸索的过程，但时间长了，比如说做了５年了，就成了体力活了。其实无论多专业的工作，时间长了，就都成体力劳动了。甚至很多公司把搜集资料的工作，模块化，表格化，按照某个套路来操作，就一定不会出错。这就是在把知识工作者，体力化了。不过ＩＢＭ的做法，听起来有道理，做起来很难。难就难在后面的系统上，你有什么方法来把销售人员的工作分工？你怎么界定和考核，各种销售分工作的绩效？你怎么监控整个过程中，销售的专业性？很多企业控制不了过程，只好看结果。把客户丢给某个销售人员，让他带领队伍，全面负责，告诉他，要是搞不定，就别回来了，不择手段也要搞定。从结果来考核，作为管理层，当然容易很多。

对提高企业行政管理效率的思考.doc

对提高企业行政管理效率的思考摘要：从企业行政管理效率的基本概念入手,分析了影响我国企业行政管理的因素,对企业行政管理效率的模式进行了探讨,分析了企业行政管理效率低下的原因,并就如何提高我国企业行政管理效率、改进行政管理方法和创新行政管理体制等问题提出了建议。关键词：企业行政管理;效率;对策目前我国尚处于社会主义初级阶段,企业依然面临着行政管理科学化的艰巨任务。倡导科学行政,依法行政,以当代社会高科技、高质量、高智能、高效益的实践需要为基础,以民主公开、优胜劣汰为法则,以尊重知识,选才任能为核心,依法治国,依法行政,建立起适应社会主义现代化建设需要的充满生机和活力的行政管理新体制,是社会主义市场经济发展的客观要求,也是人类文明发展和社会进步的规律。企业行政是企业的中枢神经系统,行政管理体系担负着企业的管理工作,推动和保证着企业的计划、生产、财务、营销等的顺利、有效进行和相互之间的协调沟通。加强和改进企业行政管理,对于增强企业竞争力具有重要意义。 1、企业行政管理内容

企业行政管理是企业参与社会化大生产及市场竞争的客观要求。要有效地组织企业生产经营,就必须有一定强制力的权威与服从机制把企业各环节、各部门连接成一个健康运行的有机整体。否则,企业的各项生产经营目标就可能因缺乏组织性而不能实现。 (1)计划工作。即确定管理内容的目标和决定如何达到这些目标。现代企业行政管理必须具有计划性,做好预测工作,对企业行政工作进行指导,这是企业实现行政管理科学化和行政管理成功的必要条件。 (2)组织工作。企业的组织机构是企业运作的基本框架,企业的各级行政管理人员必须明确要完成的任务是什么,谁去完成任务,任务怎样分类组合以及各种决策应该在哪一层级上制定。企业要逐级建立自上而下的责权关系,保证行政管理渠道的畅通无阻,这样才能使企业的行政管理工作有的放矢。要做好这一环,就需要合理选择和设计行政组织机构。企业行政管理是依赖行政机构渠道进行的,所以,选择和设计符合企业内外特点的组织机构是保证行政命令、指示等迅速流动贯彻的重要前提,是达到行政管理目标的必要条件。 (3)指挥工作。即企业行政管理中采取的具体措施,确定好企

企业管理的终极目标——效率(精)

企业管理的终极目标——效率【摘要】从20世纪管理理论形成开始，理学派、工具、方法不断推陈出新，令人目不暇接。由此造成管理者在管理实践中无所适从，那么管理当局是不断地追赶最新的管理思想、理念，还是找到一个以静制动的变通之道？其实管理根本在于提高效率，只有这样，即便是老掉牙的办法对某一特企业来讲也是最好的管理策略。【关键词】企业管理；目标；效率管理理论先后经过古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论的丛林和当代管理理论等阶段。在每一个阶段，管理大师们为应对当时的管理问题提出不同的解决方案，但是仔细思考一下，各种理论都是以提高效率为终极目标。一、企业管理就是提升普通员工的生产效率最早的管理思想代表人物现经济学之父亚当·斯密以制造别针为例分析了劳动分工。生产别针的作坊把生产工艺分解为18种由不同的个人分别进行的专门操作，实行个人之间的劳动分工，劳动生产率提高几百倍甚至几千倍，可以达到人均日产4800个。如果一个人从事所有的工序，那么他一天也生产不出一个。经过产业革命后，科学技术有了较大的发展，许多新发明开始出现，出现人与机器的矛盾，人们对众多机器的协同生产的问题还很陌生，但是管理仍处于师傅带徒弟的方式，经验和主观臆断盛行，传统的经验管理越来越不适应生产经营的需要。美国的管理专家进行了各种试验，让机器与操作者有机结合起来，以提高生产效率。科学管理理论主要代表人物弗雷德里克·W·泰罗于1898年在伯利恒钢公司进行了“搬运生铁块试验”。他分析整个搬运过程，改进操作方法，结果使每个工人的工作效率提高了近3倍。泰罗的试验目的是减少不必要的动作，并使其所用的时间最少，最终提高劳动生产率。所以，经济学家亚当·斯密和“科学管理之父”泰罗都是把提高车间工人的生产效率作为企业管理的着手点。二、企业管理就是提升管理当局的生产效率法国古典管理理论杰出代表“经营管理理论之父”享利·法约尔在法国最大的矿冶公司任总经理30年。他从企业管理的全局和整体出发提出一般管理理论，着重分析研究高层管理效率和一般管理原则。他提出：企业内无论是高层领导，还是普通工人，每个人或多或少都要从事技术活动、商业活动财务活动会计活动、安全活动和管理活动等这六项活动，只不过是随着职务的高低和企业的大小不同而各有侧重。高层人员工作中管理活动所占比重较大，而在直接的生产工作和事务性活动中管理活动较少。德国的古典管理理论代表人物之一“行政组织理论之父”马克斯·韦伯也提出：管理职业化；管理人员要公私分明；管理人员要遵守规则和纪律等。他认为这样可以提高组织和管理者的效率。古典管理理论重物轻人，强调严格管理的思想，不能适应新的形势要求。上世纪20年代以后，工会组织得到加强，工人们已经厌倦了像机器人一样工

如何提高员工工作效率

如何提高员工的工作效率员工工作效率一般是指员工工作的投入与产出的比值，通俗地讲就是，在进行某个任务时，取得的成绩与所用时间、精力、金钱等的比值，它关系到企业的成败，也就是说，一个企业，每时每刻，每分、每秒都要关注员工所从事的每一件工作的投入与产出。工作效率低下现象的出现，对一个企业、一个团队来说，是一个危险的信号。但众多企业员工的工作效率却相当低下。许多中小型成长企业往往有这样的怪现象出现：企业内几乎每个人都忙不过来，但就是整体效率低下！而且也很难找出原因，不知应该如何改善。经笔者通过研究，认为造成全员工作效率低下的因素主要包括影响企业整体效率的8大因素与影响员工工作效率的10大通病。影响企业整体效率低下的8大因素有：文化未根植，战略不清晰；组织不健全，流程不完善；制度不匹配，监管不到位；主管不胜任，员工素质低。影响员工工作效率的10大通病有：多头管理决策难；沟通协作不畅通；员工心理亚健康；员工关系紧张；工作时间不合理；办公环境有问题；文件管理效率低下；未加管制的信息流；7S执行不到位，管理机制不健全，等等。那么，如何提升企业整体的工作效率呢？我们主要从以下三个方面进行阐述：第一：从企业管理的角度，提升全员工作效率，主要包括：宣导企业文化，加强员工心理管理；制定战略规划；建立最佳管控模式；规范组织管控，明确工作职责；优化运行流程，完善运行机制；推动绩效考核；优化激励系统；设备保持最佳状态；推动办公自动化，建立高效沟通机制，等等。第二：从管理者自我提升的角度，改善工作效率，主要包括，管理者要有良好的个人修养；合理分派工作任务；高效的工作习惯，坚持做到日清日事日毕；良好的自身情绪管理；严格工作纪律，监督到

企业管理的目标、效果和效率.

企业管理的目标、效果和效率邵大理彼得·德鲁克在《管理的实践》中曾经说过：“管理企业就是要在各种各样的需要和目标之间寻求平衡。”管理者们在管理企业的过程中的确有着许许多多不同目标，他们必须要追求最大的利润、满足客户的需求、为股东创造价值，提高员工的满意度、甚至还要承担相应的社会责任。在资源有限的前提下，管理者们如何进行资源合理配置并达到最终目标是一个企业管理水平的体现，这其中最重要的就是如何设定目标。正如彼得·德鲁克所言：“真正的困难不在于确定我们需要什么目标，而在于决定如何设定目标。” 经济活动中不同的行业和企业虽然千差万别，但管理者们设定目标所遵循的原则却大体相同，那就是常常所说SMART 原则，即所设定的目标必须是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、与其他目标具有相关性（Relevant）和具有明确的时限性（Time-based）。所谓目标的具体性就是要用具体、清晰、明确的语言说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功企业的一致特点。很多企业不成功的重要原因之一就因为目标设定的模棱两可，或没有将目标明确地传达给相关企业成员。目标的可衡量性就是指目标应该是有一组明确的数据可以作为衡量是否达成的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现和进行绩效考核。目标设立的可达到性是指所设立的目标是可以让执行人实现和最终完成的。设立不能完成的目标是毫无意义的，反而可能造成资源的浪费。目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。企业的目标是多元的，如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。目标时限性就就是指目标是有时间限制的，没有时间限制的目标是没有办法考核和衡量的。比如在企业的销售部门中，销售部门绩效考核目标的制定即集中体现了设定目标的所要求的SMART 原则。销售绩效考核目标的具体性在企业中就体现为衡量销售部门绩效的销售量和销售任务的完成率，有些公司还将销售增长率和市场占有率

加强企业管理提升 提高企业管理效益