NPS现场管理操作手册

NPS现场管理操作手册

1 浪费的认识

1.1 钱在哪里

企业经营的最终目的,就是要获取最大的利润。用什么样的方式达到这个目的,就成为经营上最重要的课题。

每一个人都知道,将售价减去成本就是利润的来源,所以,要增加利润,就必须提高售价或者降低成本。我们可以将售价、成本及利润用数学的公式表现出来:

(A) 售价 = 成本+利润

(B) 利润 = 售价-成本

(C) 成本 = 售价-利润

就数学的意义来说,以上三个式子是万全相同。但就企业经营的思想来说,却是大不相同。以下举例说明。

第(A)式的例子是:

生产的成本是100元,利润定为成本的20%,即20元,售价就定为120元。此种思想称之为"成本主义",这种产品大都是属于独占性的商品,消费者没有选择

的余地,要不要隋您便，也就是所谓的卖方市场，这种市场未来将越来越小。

第(B)式的例子是:

商品的售价是100元，现在的成本是90元，那么利润就是10元。售价若降至95元，但是成本仍在90元，或也降到88元，利润都得跟着降低。利润取决于市场售价得高低，此种思想方式称之为"售价主义"。

第(C)式得例子是:

公司的目标利润是20元，现在市场的售价是100元，那么目标成本就是80元。如果市场的售价降至90元，但目标利润仍然是20元，因此必须加倍努力降目标成本降至70元。

这种以利润为目标来设定目标成本的思想方式就称之为"利润主义"。新生产方式的思想观念就是以利润主义为推动企业改革的原动力。

在自由竞争的市场下，商品的售价受到市场供需影响，所以售价的高低不是企业自己决定,而是由市场决定的。这也就是买方市场。因此，要达到目标利润就必须努力达到目标成本。

就成本而言，简单地说是由材料、人工、设备舆管理成本所构成。材料是由外面买进来的,也有一定的市场行情，同业间买进相同的材料，价格理当不会有太大的差异。因而,材料的价格也就如商品的售价一样，都不是企业自己可以决定的，而是受到买方市场影响的。

如此一来，要降低成本，就必须从企业内部所能掌握到的部分，如人工、设备及管理成本作为改善的对象。简而言之,企业要赚取更多的钱,就必须降人工、设备及管理上的浪费彻底地消除掉。

1.2 真的不浪费了吗

消除浪费并不是新的思想，甚至可说是老生常谈，每一个人几乎从小就接受了要节俭、不要浪费的训诫。所以说企业要赚钱，就必须先消除浪费，许多人一听，总是觉得没什么新鲜感,当做耳边风。

然而在NPS(新生产技术)里，对浪费的认识，就舆以往大有不同。也就是说，在传统的思想里，认为不是浪费的地方，在NPS的思想里却被认为是浪费。这是最大的差别。

什么是NPS所认定的浪费呢?它的意义又是如何呢？请看下面的两个图(略)。

看看左边的这条牛，一直在饶着圆圈走动，但是不能产生有附加价值的动作，只是在活动筋骨而已。这种不产生附加价值的动作，就是浪费。在工厂里常常可看到搬运、寻找、取放、翻转等等的动作，作业人员个个汗流浃背，看起来像是很卖力地在做事，但是冷静地想一想，做这些动作是必须的吗？会赚钱吗？答案是不会的。所以，凡是不会赚钱的动作就是浪费。

然后，再看另一幅图。同样的牛，也是一直在走动着，但每走完一圈就能磨出一些面粉来,把麦子变成面粉，从而提升了产品的价值，因而可以赚取更多的利润。这就是有附加价值的动作。

生产过程的目的就是要将购入的原材料经过人工、设备的投入，而使得物品的价值能更为提高。

对浪费的意义，有了新的认识之后，再回头看看我们自己的工作现场，一定可以发现每一个作业人员的作业，也可以分为有浪费存在的动作以及会产生附加价值的动作。现场管理优良的公司，它的作业里无效的浪费动作所占的比例就较少。反之，则相反。

NPS改善的出发点就是要能在现场中分辨出两种不同动作的所在，然后努力将浪费的动作逐步地消除掉而转变成会赚钱地动作。

1.3 劳动改善胜过劳动强化

现场作业员的工作中，包含了不会赚钱的浪费动作以及会赚钱的动作。改善的重点就是要增加会赚钱的动作的分量。

然而，一般增加的方法，都是采用所谓"劳动强化"的做法。此种做法没有将现场工作中的浪费动作排除掉，而只是增加额外的动作，或者只是一味地要求作业员上班的八小时内,做出更多产品，很容易招致作业员的抵触情绪:认为已经很卖力地在工作了，还要增加这么多地工作，简直是没有人性，虐待劳工嘛!此时,管理者就得要费尽心思舆作业员沟通。最后如不是资方退让,增加津贴，就是劳资双方造成长久得对立。这种现象，如果经常发生的话,那么公司早晚会亏本

关门。

从NPS的眼光来看，大部分的工厂里，若以最优秀的作业员来说，作业员上班的八个小时中,其产生有附加价值的动作，大约只有一个小时，其余的七个小时(是不是有点夸张^_^)可以说都在做浪费的动作。而普通的作业员其工作内容或许仅百分之一左右，才是赚钱的动作,要是公司能够赚钱就必须以"劳动改善"的做法代替"劳动强化"的做法，才能剔除浪费。

"劳动强化"舆"劳动改善"是全然不相同的东西，劳动强化没有将作业员的浪费动作排除，仅是增加作业员的工作量。浪费仍然存在。产量增加有限。

与劳动强化相对的就是劳动改善。劳动改善的做法首先要从排除作业员工作中的浪费动作开始:通过现场观察，了解作业的整个过程、分辨出动作的差别,

然后彻底地将浪费的动作排除掉。

比方说，从2~3米的放置场所，取一张铜片到冲床去做冲压的工作。往返之间作业员走6米的路。假如，在工厂里走1米必须花费1秒，走6米那就标识浪费了6秒钟的实践。这走路的6秒钟如果能够排除掉，作业员就可以减少走路的体力消耗，感到更舒适，生产量也自然跟着提高。这种自然的改善非常的重要，依照这种方法做下去的话，既增加了劳动密度,同时也增加了有附加价值的动作。

NPS改善的终极目标就是要赚取更多的利益。以劳动改善的方式所能获取的利益远大于劳动强化的方式。所以NPS的改善绝对要以"劳动改善"的方式来进行。

1.4 七种浪费

在劳动强化舆劳动改善中已提到,NPS强调要排除浪费的动作，但我们必须先认识哪些是无附加价值的浪费动作。了解它，才能想办法把它消除掉。就如同我们要打敌人，必先要知道谁是敌人，敌人在哪里，对敌人越了解，打起仗来就越有胜算。

NPS将所有浪费归纳成七种:

(1)等待的浪费;

(2)搬运的浪费;

(3)不良品的浪费;

(4)动作的浪费;

(5)加工的浪费;

(6)库存的浪费;

(7)制造过多(早)的浪费。

其中(1)~(5)浪费，一般说来比较容易被了解舆接受，第(6)舆(7)种浪费就是NPS舆众不同的看法舆见解了。以下依序加以介绍。

七种浪费之一:等待

的浪费

等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无容置疑的。造成等待的原因通常有:作业不平衡、安排作业不当、待料、质量不良等。

另有一种就是"监视机器"的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其它原因，例如:排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为"闲视"的浪费。

七种浪费之二:搬运

的浪费

大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人认为搬运是必须的动作,因为没有搬运,如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，便有很多人默许它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。

搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

通常造成搬运浪费主要是由于工厂布置采用批量生产、依工作站为区别的集中的水平式布置所致。缺乏NPS流线生产的观念。

七种浪费之三:不良品

的浪费

产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。NPS的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。

七种浪费之四:动作

的浪费

要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉!

七种浪费之五:加工

的浪费

在制造过程中，为了达到作业得目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并得，若是仔细地加以检查，您将可发现，又有不少地浪费，等着你去改善。

七种浪费之六:库存

的浪费

NPS大胆地断言:"库存是万恶地根源"。这是NPS对浪费地见解舆传统见解最大不同地地方,也是NPS能带给企业很大利益地原动力。

NPS中几乎所有地改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。NPS为什么将库存看作是万恶之根源，而要想劲办法来降低它呢?因为库存会造成下列的浪费:

－－产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

－－使先进先出的而作业困难。

－－损失利息及管理费用。

－－物品的价值会减低，变成呆滞品。

－－占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。

另外，因库存所造成的无形损失绝不亚于上述的有形损失，NPS认为库存会隐藏问题点，而"问题"在NPS中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果:

－－没有管理地紧张感，阻碍改进:库存量多，因机械故障、不良产品所带来地不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策，同样地，换模时间地缩短也永远排不到优先解决之列。

－－设备能力及人员需求地误判:由于库存量地存在,设备能力不平衡时也

看不出(库存越多,越不容易看出来)。人员是否过剩，也无法了解。

－－到底为什么要有库存量，最大地理由是"怕出问题"－－机器故障怎么办?不良品产生怎么办?换模时间太长怎么办?会不会因部分身被出问题,而影响整条生产线或工场的生产呢?于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必须，众多的问题也被隐藏了起来，所有进步、赚钱(发现问题、解决问题就是赚钱)的步调自然变慢了。

无怪乎NPS称库存为万恶的根源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要想尽一切办法将之降低，力争零库存。

(注:零库存的"零"并非指数学意义上的"完全没有"的意思，而是指把库存"

尽量减到最少的必要程度"。)

七种浪费之七:制造过多(早)

的浪费

上文提到库存是万恶之根源，而制造过多或提早完成,在NPS中则被视为最大的浪费。

NPS所强调的是"适时生产",也就是在必要的时候，做出必要数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量舆时间。在前面，我们提过,售价－利润＝成本，而这售价必须是在有顾客需求的前提下才产生，假设客户只要100个，而每个1元，若我们生产了150个，这售价就不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去,仅是变成库存,因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。

而制造过早同样也是浪费,但为什么有很多任务场会一而再地过多舆过早制

造呢？最大地原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失。（不做白不做，机器还不是一样停着？）显然这是一种极大地误解。

认为制造过多舆过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的做法，因为真正利润的产生是从售货而来,而不是效率舆产能。为了看到更多的效率舆产能制造过多舆过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？

因此，NPS强调，绝无理由制造过多（早），因为:

--它只是提早用掉了费用(材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。

--它也会把"等待的浪费"隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

--它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的),而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，这些在不知不觉中，将逐渐地吞噬我们的利润。

--它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得 先进先出的作业产生困难。

以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解得越多，将来获得得利益也越多。

对于这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。敌人就是敌人，一定要想尽一切办法消灭 它！要知道，消灭它得同时，利益就产生了。

在竞争激烈得环境中，我们要比别人赚取更多得利润，才能够顺利地生存下去。我们不能有丝毫地浪费。NPS不但归纳出这七种浪费，在往后地内容里还会详细介绍各种消除浪费地方法。