联想集团绩效考核用表
联想集团绩效考核用表(部门经理用)
《世界商业评论》 ( 日期：2005-09-15 15:40)
精彩推荐下载
各位同志：
大家好！
为了更好地实现集团公司总部的绩效管理的工作，促进集团公司总部职能管理部门的工作质量的提高，人力资源部需要对职能管理部门进行客户满意度调查。
填写问卷大概需要占用您20分钟，您所提供的信息对我们、对公司非常有价值！
您的答案人力资源部将给予严格保密，每一个环节都有严格的保密控制！
期望您积极参与、客观评价，支持我们的工作。
一、行政后勤部
1.不满意
2.不太满意
3.一般
4.比较满意
5.非常满意
1. 总体上，您对行政后勤部新财年的工作是否满意1 2 3 4 5
2. 您如何评价行政后勤部在新财年的工作表现
（1）有进步（2）无变化（3）有退步
3. 具体有哪些变化
4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价
（1）部门创新意识1 2 3 4 5 （2）问题解决1 2 3 4 5
（3）工作流程有序1 2 3 4 5 （4）工作效率1 2 3 4 5
（5）持续改进服务1 2 3 4 5 （6）实现承诺1 2 3 4 5
（7）客户界面1 2 3 4 5
5. 您对行政后勤部的以下具体业务的满意情况如何1 2 3 4 5
（1）在制度建设和管理政策制订上1 2 3 4 5
（2）公司物业环境的规模和建设1 2 3 4 5
6. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。
7.下季度，行政后勤部应重点加强哪些薄弱环节的工作
因发帖格式问题,只能看到文字.
篇幅所限,只上传了一份.其他陆续上传!
有兴趣了解整套考核表格的朋友可以去上的(免费资料区)下载,或留下地址我发给你.
二、财务部
1.不满意
2.不太满意
3.一般
4.比较满意
5.非常满意
1. 总体上，您对财务部新财年的工作是否满意1 2 3 4 5
2. 您如何评价财务部在新财年的工作表现
（1）有进步（2）无变化（3）有退步
3. 具体有哪些变化
4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价（1）部门创新意识1 2 3 4 5 （2）问题解决1 2 3 4 5
（3）工作流程有序1 2 3 4 5 （4）工作效率1 2 3 4 5
（5）持续改进服务1 2 3 4 5 （6）实现承诺1 2 3 4 5
（7）客户界面1 2 3 4 5
5. 您对财务部的以下具体业务的满意情况如何
（1）在制度建设和管理政策制订上1 2 3 4 5
（2）对各部门和下属企业的业务指导和支持1 2 3 4 5
6. 对财务报表工作的满意度1 2 3 4 5
在哪些方面存在不足：
（1）提供及时性（2）数据准确性（3）数据全面性
（4）其他
7. 对公司经营分析工作的满意度1 2 3 4 5
在哪些方面存在不足：
（1）报告及时性（2）数据准确性（3）内容适用性
（4）分析深入（5）熟悉业务
（6）其他
8. 对资金统筹安排和调度工作的满意度1 2 3 4 5
在哪些方面存在不足：
（1）合理性（2）有效性（3）运作考核体系建设（4）专业水平
（5）其他
9. 对预算工作的满意度1 2 3 4 5
在哪些方面存在不足：
（1）前期培训（2）大项费用预算方法的合理性（3）过程指导
（4）信息反馈和沟通（5）预算审批的组织和协调
（6）其他
10. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。
11. 下季度，财务部应重点加强哪些薄弱环节的工作
三、信息管理部
1.不满意
2.不太满意
3.一般
4.比较满意
5.非常满意
1. 总体上，您对信息管理部新财年的工作是否满意1 2 3 4 5
2. 您如何评价信息管理部在新财年的工作表现
（1）有进步（2）无变化（3）有退步
3. 具体有哪些变化
4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价（1）部门创新意识1 2 3 4 5 （2）问题解决1 2 3 4 5
（3）工作流程有序1 2 3 4 5 （4）工作效率1 2 3 4 5
（5）持续改进服务1 2 3 4 5 （6）实现承诺1 2 3 4 5
（7）客户界面1 2 3 4 5
5. 您对信息管理部相关制度建设的满意度1 2 3 4 5
6. 在先进信息化理念、方法和技术的介绍和引进方面，您对信息管理部的满意度如何1 2 3 4 5
7. 您对信息管理部的信息系统设计开发项目中的满意度1 2 3 4 5
在哪些方面还存在不足：
（1）沟通和合作精神（2）技术支持力度（3）设计系统的稳定性和便于操作性
（4）系统维护的响应速度（5）问题解决效果（6）系统使用的培训
（7）其他
8. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。
9. 下季度，信息管理部应重点加强哪些薄弱环节的工作
四、文化和培训部
1.不满意
2.不太满意
3.一般
4.比较满意
5.非常满意
1. 总体上，您对文化和培训部新财年的工作是否满意1 2 3 4 5
2. 您如何评价文化和培训部在新财年的工作表现
（1）有进步（2）无变化（3）有退步
3. 具体有哪些变化
4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价
（1）部门创新意识1 2 3 4 5 （2）问题解决1 2 3 4 5
（3）工作流程有序1 2 3 4 5 （4）工作效率1 2 3 4 5
（5）持续改进服务1 2 3 4 5 （6）实现承诺1 2 3 4 5
（7）客户界面1 2 3 4 5
5. 您对公司“企业文化”的宣传工作是否感到满意1 2 3 4 5
在哪些方面存在不足：
（1）宣传力度（2）易接受程度（3）宣传及时性（4）宣传途径和方式的多样性
（5）其他
6. 您对通用技术培训工作的满意度1 2 3 4 5
在哪些方面存在不足：
（1）课程的多样性（2）课程实用性内容深度培训教师水平培训方式培训时间
（3）其他
7. 您对专业技能培训工作的满意度1 2 3 4 5
在哪些方面存在不足：
（1）课程的多样性（2）课程实用性（3）内容深度
（4）培训教师水平（5）培训方式（6）培训时间
（7）其他
8. 您对《X X 》杂志是否满意1 2 3 4 5
在哪些方面存在不足：
（1）可读性（2）内容丰富（3）主体突出（4）重大事件报道及时性
（5）其他
9. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。
10. 下季度，文化和培训部应重点加强哪些薄弱环节的工作
五、人力资源部
1.不满意
2.不太满意
3.一般
4.比较满意
5.非常满意
1. 总体上，您对人力资源部新财年的工作是否满意1 2 3 4 5
2. 您如何评价人力资源部在新财年的工作表现
（1）有进步（2）无变化（3）有退步
3. 具体有哪些变化
4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价（1）部门创新意识1 2 3 4 5 （2）问题解决1 2 3 4 5
（3）工作流程有序1 2 3 4 5 （4）工作效率1 2 3 4 5
（5）持续改进服务1 2 3 4 5 （6）实现承诺1 2 3 4 5
（7）客户界面1 2 3 4 5
5. 您对公司相关人事制度建设的满意度1 2 3 4 5
6. 您对岗位管理工作的满意度1 2 3 4 5
7. 在部门考核工作方面，您对人力资源部是否满意1 2 3 4 5
在哪些方面还存在不足：
（1）组织和协调能力（2）前期沟通及时性
（3）对部门制订考核方案的支持力度（4）对部门的意见和建议尊重程度
（5）面试结果提供的及时性（6）评价方法和技术的有效性
（7）面试技术和方法的培训（8）
（9）其他
8. 您对干部管理工作的满意度1 2 3 4 5
9. 您对员工发展工作的满意度1 2 3 4 5
10. 您对招聘渠道和面试甄选工作的满意度1 2 3 4 5
在哪些方面还存在不足：1 2 3 4 5
（1）外部招聘渠道专业化（2）内外部网络招聘信息更新的及时性
（3）人员简历的及时性和可选择性不够（4）咨询服务提供部及时
（5）面试结果提供的及时性（6）评价方法和技术的有效性
（7）面试技术和方法的培训
（8）其他
11. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。
12. 下季度，人力资源部应重点加强哪些薄弱环节的工作
六、法务部
1.不满意
2.不太满意
3.一般
4.比较满意
5.非常满意
1. 总体上，您对法务部新财年的工作是否满意1 2 3 4 5
2. 您如何评价法务部在新财年的工作表现
（1）有进步（2）无变化（3）有退步
3. 具体有哪些变化
4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价（1）部门创新意识1 2 3 4 5 （2）问题解决1 2 3 4 5
（3）工作流程有序1 2 3 4 5 （4）工作效率1 2 3 4 5
（5）持续改进服务1 2 3 4 5 （6）实现承诺1 2 3 4 5
（7）客户界面1 2 3 4 5
5. 在合同审核管理制度设计方面，您对法务部门工作的满意度1 2 3 4 5
在哪些方面存在不足：
（1）管理制度各理性（2）保证有效控制合同风险
（3）对制度执行的有效监控其他
（4）其他
6. 在保密制度管理方面，您对法务部门工作的满意度1 2 3 4 5
在哪些方面存在不足：
（1）执行的有效监控（2）保密范围划分的合理性（3）制度设计合理的合理性（4）其他
7. 对合同起草、修改和审核工作的满意度1 2 3 4 5
在哪些方面还存在不足：
（1）相关业务培训不够（2）合同范本少（3）工作态度不好
（4）业务水平低（5）反馈不及时（6）不了解其他部门业务
（7）对业务技术支持力度不够
（8）其他
8. 对法律咨询工作的满意度1 2 3 4 5
在哪些方面还存在不足：
（1）工作态度（2）反馈及时性（3）业务水平
（4）其他部门业务了解
（5）其他
9. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。
10. 下季度，法务部应重点加强哪些薄弱环节的工作
七、审计部
1.不满意
2.不太满意
3.一般
4.比较满意
5.非常满意
1. 总体上，您对审计部新财年的工作是否满意1 2 3 4 5
2. 您如何评价审计部在新财年的工作表现
（1）有进步（2）无变化（3）有退步
3. 具体有哪些变化
4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价（1）部门创新意识1 2 3 4 5 （2）问题解决1 2 3 4 5
（3）工作流程有序1 2 3 4 5 （4）工作效率1 2 3 4 5
（5）持续改进服务1 2 3 4 5 （6）实现承诺1 2 3 4 5
（7）客户界面1 2 3 4 5
5. 您对审计部相关制度建设的满意度1 2 3 4 5
6. 您对审计部门项目组织、计划和实施能力1 2 3 4 5
7. 您对审计部门的报告的总体满意度1 2 3 4 5
在哪些方面还存在不足：
（1）审计方法的科学性（2）整体结论的恰当性（3）揭示问题的准确性
（4）建议的建设性（5）问题落实的监控和推动力
（6）其他
8. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。
9. 下季度，审计部应重点加强哪些薄弱环节的工作
八、企划(客户关系)部
1.不满意
2.不太满意
3.一般
4.比较满意
5.非常满意
1. 总体上，您对企划(客户关系)部新财年的工作是否满意1 2 3 4 5
2. 您如何评价企划(客户关系)部在新财年的工作表现
（1）有进步（2）无变化（3）有退步
3. 具体有哪些变化
4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价（1）部门创新意识1 2 3 4 5 （2）问题解决1 2 3 4 5
（3）工作流程有序1 2 3 4 5 （4）工作效率1 2 3 4 5
（5）持续改进服务1 2 3 4 5 （6）实现承诺1 2 3 4 5
（7）客户界面1 2 3 4 5
5. 您对企划（客户关系）部以下具体业务的满意情况如何1 2 3 4 5
（1）对公司战略决策制订的支持力度（2）对公司内部管理思想的宣贯和推进（3）公司部门规划审批工作的组织（4）公司质量投诉监控和危机预防系统的建设（5）对公司网站规划的建设（6）对重大战略及经营业绩信息的对外发布工作（7）对总裁室日常工作的运作维护
（8）其他
6. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。
7. 下季度，企划（客户关系）部应重点加强哪些薄弱环节的工作
九、品牌市场部
1.不满意
2.不太满意
3.一般
4.比较满意
5.非常满意
1. 对品牌市场部的总体满意度1 2 3 4 5
2. 您如何评价品牌市场部在新财年的工作表现
（1）有进步（2）无变化（3）有退步
3. 具体有哪些变化
4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价
（1）部门创新意识1 2 3 4 5 （2）问题解决1 2 3 4 5
（3）工作流程有序1 2 3 4 5 （4）工作效率1 2 3 4 5
（5）持续改进服务1 2 3 4 5 （6）实现承诺1 2 3 4 5
（7）客户界面1 2 3 4 5
5. 在以下几方面，您对品牌市场部的工作满意度如何1 2 3 4 5
（1）对目前全国市场推广体系建设的满意度
（2）对地区市场推广工作的策划、实施和支持
（3）对发展中业务和新兴业务市场推广方法的指导、协助
（4）对公司品牌和产品市场推广战略的满意度
（5）树立集团形象的效果
（6）对产品及信息服务的市场占有率和品牌价值提升
（7）品牌推广（广告、宣传或活动）中的组织和实施能力
（8）市场推广资源和市场推广手段建设的满意度
（9）市场推广工作整体运作的规范和科学性（从前期调研、提案、实施到推广效果评价）（10）对推广效果监控和反馈工作的满意度
（11）其他
6. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。
7. 下季度，企划（客户关系）部应重点加强哪些薄弱环节的工作
伊利集团绩效考核体系
伊利集团奶粉事业部 营销系统绩效考核体系 伊利集团奶粉事业部
伊利集团奶粉事业部绩效考核体系 1.总则 1.1 目的 绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分，是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保障措施。根据奶粉事业部市场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的，特制定本方案。 1.2 目标 通过绩效考核，奶粉事业部可以认定任职者在考核期内完成工作计划的程度（关键业绩指标KPI、关键管理目标KMO（一般员工为职位目标）、职责履行），评价任职者的经营管理能力，并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。 1.3 考核内容 根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营管理目标（职位目标）、职责履行。 1.4 考核依据 绩效考核依据奶粉事业部年度计划与各部门经营管理目标计划、任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划目标而实施。 1.5 被考核人 被考核人年初应与领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制
定年度工作计划目标，确定目标考核的要素；在年度结束时，对照计划和考核要素填写计划完成情况，作为考核的原始材料。 被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。 1.6 考核人 考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。 1.7 考核组织机构 绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考核的组织机构，各机构各负其责。 奶粉事业部在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会，为非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。根据奶粉事业部年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计划书对高层经理进行绩效考核。 绩效考核委员会由奶粉事业部总经理、营销副总经理、总监、人力资源部经理、财务部经理组成，也可以聘请1-2名外部专家参加委员会工作。 人力资源部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档。 各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工绩效考核结果上报人力资源部。 1.8 考核模式与周期 根据考核对象的职位、职责和在奶粉事业部经营管理中的重要程度，实行不同的考核模式和周期。 奶粉事业部对高层经理（营销副总经理、销售总监和市场总监）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年7月和会计年度结束后1个月内实施。
KR公司绩效考核体系分析与设计(初稿)
2013届人力资源管理专业毕业生论文 (设计) 课题名称：KR公司绩效考核体系分析与设计学生姓名：丁月霞 指导教师：沈伟晔 江南大学网络教育学院 2012 年 8 月 江南大学网络教育学院 毕业论文 (设计)
摘要 企业之间的竞争，归根结底是人力资源之间的竞争，人力资源是企业实现生产经营的决定性因素之一。而绩效考核是对员工在某一特定时期内工作情况进行评价的过程，是人力资源开发与管理中的重要内容。实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。 本文以KR公司为研究对象，先是分析了KR公司先行的绩效考核体系，介绍了公司概况﹑组织架构与人员情况，详细阐述了公司先行的绩效考核体系，并通过一些典型事例的描述，揭示了KR公司现行的绩效考核体系存在的一些问题。并进行调整﹑改进。将公司的目标和价值观融合在绩效考核过程中，并促使公司文化不管更新和发展。通过考核不断提升公司管理水平，使公司保持灵活适应能力和竞争优势。 关键词：绩效考核体系；人力资源；调整﹑改进
目录 一、引言 (1) 1、绩效考核体系分析与设计的意义 (1) 2、国内外绩效考核研究现状 (1) 二、KR公司简介 (2) 1、公司简介 (2) 2、公司的人力资源状况 (3) 3、公司的组织架构设置 (3) 4﹑公司发展策略对绩效考核管理提出的要求 (4) 三、目前KR公司绩效考核存在的问题 (5) 1、公司内部状况动态报告 (5) 2、绩效考核能力调查问卷及分析 (7) 3、公司绩效考核存在的问题 (8) 四、KR公司绩效考核体系设计 (9) 1﹑组织架构调整，人事改革 (9) 2﹑进行工作分析，明确岗位职责 (9) 3﹑公司目标及目标的分解 (10) 4﹑关键岗位绩效指标的设计 (11) 5﹑绩效考核制度的设计 (12) 五﹑结论 (15) 致谢 (16) 参考文献 (17)
伊利绩效考核制度
伊利绩效考核制度 1
伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 1.总则 1.1 目的 绩效考核制度是构建公司内部动力机制的重要组成部分, 是公司整体薪资制度实施的重要保障措施。根据公司市场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要, 为推行目标管理, 规范绩效考核行为, 达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩, 有效实施激励措施的目的, 特制定本方案。 1.2 目标 经过绩效考核, 公司能够认定任职者在考核期内完成工作计划的程度( 关键业绩指标KPI、关键管理目标KMO( 一般员工为职位目标) 、职责履行) , 评价任职者的经营管理能力, 并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。 1.3 考核内容 根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容, 以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标( KPI) 、关键经营管理目标( 职位目标) 、职责履行。 管理层应以对关键业绩指标( KPI) 和关键管理目标KMO考核为核心, 以对日常工作履行、工作责任心、协作精神、纪律、服务态度考核为辅。 基层经理及以下: 业务部门以对关键业绩指标( KPI) 的考核为 2
主; 支持部门以对职位目标和职责履行考核为主。 1.4 考核依据 绩效考核依据公司年度计划与各部门经营管理目标计划、任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划目标而实施。 1.5 被考核人 被考核人年初应与领导、同事在公司或部门会议上共同制定年度工作计划目标, 确定目标考核的要素; 在年度结束时, 对照计划和考核要素填写计划完成情况, 作为考核的原始材料。 被考核人有权利确认考核结果, 并对结果有申诉权。 1.6 考核人 考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。 绩效考核委员会关注所有考核方面。 直接主管关注被考核人的所有绩效方面; 直接主管是最主要的考核者, 其考核结果应占有最大的权重; 在考核委员会的模式下, 直接主管也应最后审核考核结果, 并有异议权。 同事关注被考核人的团队精神及工作纪律、协作精神、服务态度、仪容仪表、言谈举止。 直接下属关注被考核人指导工作能力、培养下属能力和专业水平。 1.7 考核组织机构 3
联想集团绩效考核用表
联想集团绩效考核用表(部门经理用) 《世界商业评论》 ( 日期：2005-09-15 15:40) 精彩推荐下载 各位同志： 大家好！ 为了更好地实现集团公司总部的绩效管理的工作，促进集团公司总部职能管理部门的工作质量的提高，人力资源部需要对职能管理部门进行客户满意度调查。 填写问卷大概需要占用您20分钟，您所提供的信息对我们、对公司非常有价值！ 您的答案人力资源部将给予严格保密，每一个环节都有严格的保密控制！ 期望您积极参与、客观评价，支持我们的工作。 一、行政后勤部 1.不满意 2.不太满意 3.一般 4.比较满意 5.非常满意 1. 总体上，您对行政后勤部新财年的工作是否满意1 2 3 4 5 2. 您如何评价行政后勤部在新财年的工作表现 （1）有进步（2）无变化（3）有退步 3. 具体有哪些变化 4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价 （1）部门创新意识1 2 3 4 5 （2）问题解决1 2 3 4 5 （3）工作流程有序1 2 3 4 5 （4）工作效率1 2 3 4 5 （5）持续改进服务1 2 3 4 5 （6）实现承诺1 2 3 4 5 （7）客户界面1 2 3 4 5 5. 您对行政后勤部的以下具体业务的满意情况如何1 2 3 4 5 （1）在制度建设和管理政策制订上1 2 3 4 5 （2）公司物业环境的规模和建设1 2 3 4 5 6. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。 7.下季度，行政后勤部应重点加强哪些薄弱环节的工作 因发帖格式问题,只能看到文字. 篇幅所限,只上传了一份.其他陆续上传! 有兴趣了解整套考核表格的朋友可以去上的(免费资料区)下载,或留下地址我发给你. 二、财务部 1.不满意 2.不太满意 3.一般 4.比较满意 5.非常满意 1. 总体上，您对财务部新财年的工作是否满意1 2 3 4 5
联想集团企业现状和简介
联想集团企业现状和简介 联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年 在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。联想集团有限公司包括两大子公司：联想电 脑公司、联想神州数码有限公司。 从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有员工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125.8万台，连续四年位居中国市 场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业 集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，成为国内最具影响力的高科技公司。 在过去的十几年里，联想集团始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、 信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核 心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、 商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。 在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团积极调整发展策略，提出了"打破应用甁颈，促进信息产业发展"的口号。1998年，联想与中国科学院计算技术研究所共建联 想中央研究院，加大前瞻性技术研究；并通过进军软件产业，提高技术附加值；联想 集团提出了面向INTERNET的新战略，全面进军数字化领域；全面发展信息服务业， 积极开拓宽带网络业务，为发展二十一世纪联想科研开发新体制做充分的准备。
联想集团员工行为规范
内部资料注意保密 《员工行为规范手册》 （1．0版） 联想（北京）有限公司（联想电脑公司） 一九九九年七月
目录 1、联想介绍 (3) 2、专卖店经营理念 (5) 3、员工仪容仪表规范 (6) 4、员工接电话规范 (8) 5、日常行为规范 (8) 6、媒体拍照规范 (10) 7、偷窃行为处理规范 (11) 8、附表：员工行为规范检查表 (12)
员工行为规范 前言 常言道：没有规矩，不成方圆。每一个公司都有一些行为准则来指导员工的日常工作与行动，这是使事业顺利进行的必要保障。作为联想1+1特许专卖店体系的重要成员,为了更有效地开展工作，请每一位员工仔细阅读本手册，以便时常检查自己是否全面、正确地遵守了联想1+1特许专卖店体系所要求的行为准则。本手册叙述不详尽、不全面之部分，请查阅联想1+1特许专卖店体系的其它手册，并请随时注意联想电脑公司对联想1+1特许专卖店体系的最新通知。 企业背景 1、联想电脑公司概况: 1984年成立的联想集团，如今已成为中国计算机行业中最大的产业集团，拥有国内30余家分、子公司、21家海外公司、千余家经销代理网点，海内外职工7000余人，净资产16亿元人民币。 成立于1994年3月的联想电脑公司，是联想集团的六大支柱产业之一，同时也是中国最大的电脑整机开发生产厂商，主要致力于联想品牌电脑及其相关信息产品的设计、制造、销售和服务。公司以“结联世界，着想中国”为产品策略，保持与世界先进技术同步发展。现已开发生产出包括商用电脑、家用电脑、笔记本电脑、服务器、工作
站五大系列产品。“幸福之家”、“我的办公室”等软件产品以及“商博士”、“网博士”、“电子教室”等应用产品。联想的功能电脑和应用电脑真正实现了“让中国人用的更好”。 随着社会信息化建设的进一步发展，社会网络化程度的进一步加强，联想电脑公司已逐步从一家计算机硬件厂商向一家倡导和提供INTERNET产品和服务的厂商过渡，面向INTERNET产品的开发已成为公司重中之重的发展战略。其开发包括INTERNET产品的接入装置、INTERNET上的信息服务类产品、广义的局端设备等等。 联想品牌个人电脑自94年以来，销量连续以每年超过100%的速度增长。96年首次获得中国个人电脑市场份额第一的桂冠，97、98年又以50万台和80万台的销量继续雄居中国市场榜首。最新消息表明，98年三季度联想电脑已进入亚太区前三名，并以15.2%的市场份额仍居中国市场第一（据IDC报告）。 公司以产品事业部为运作中心，以市场、制造、行政为运作平台。在全国（包括香港）设有8个外埠办事处，在北京和广东惠州各建有一个现代化的年生产能力达到100万台的整机生产厂。公司高度重视产品质量，是全国首家通过ISO9001质量体系认证的PC整机生产企业。面向二十一世纪，公司确立了年产销个人电脑150万台，进入世界个人电脑制造商前十位的2000年发展目标。并努力为中国信息化事业作出自己的贡献。
xx公司绩效考核体系论文
本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料Word版可自由编辑！！】 XX公司管理人员绩效考核体系研究
摘要：管理人员是企业核心的人力资源,本文根据各种管理人员的岗位职责与要求,寻求建立一套综合立体、分层分类的管理人员绩效考评体系,无疑对企业提升业绩有积极的作用。 关键词：管理人员绩效体系研究 XX汽车销售服务有限公司是从事丰田汽车的销售、售后维修、零件供应，信息反馈于一体的4S店。随着中国汽车行业的蓬勃发展，在不到5年时间，该公司业绩迅速增长现已发展为拥有3家子公司的汽车车销售服务集团，目前注册资金3.6亿元，该公司现有人员368人，其中管理人员58人。 一、现状分析 由于该公司是典型的销售型企业，故公司对销售部门与售后部门采用以结果为导向的绩效考核指标，而对管理人员则采用月考核与年终问卷调查的方式进行，在月度考核中，主要考评每个部门的管理人员以署名方式评出一位公司合作之星，得票高者取胜，公司在月度总结改善会上对优秀员工人予以表扬，并颁发200元以内的物质奖励。 年终考核主要是对其德育品行、能力及工作表现来对其进行考核，考核结果由人力资源部采集整理保密存档，并不反馈给被考核人，考核结果作为放年终奖金高低的主要依据。 二、公司现行绩效考核体系中存在的问题及原因分析 由于该企业为销售型行业，故公司一贯将销售部门视为主要地位，其他部门视为次要配合部门。随着汽车行业高速发展，企业在短时间迅速扩张，公司的管理水平严重滞后，且公司决策过于看重业绩，对管理理念定位不清，仅把绩效考核定位为一种确定利益分配的依据
和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善，促进员工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依据。 1、考核定位不准确 绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，XX公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。 2、管理制度不完善，考核指标不清晰 由于管理人员的工作成果不像销售员与维修工的工作成果可完全量化，故公司对其管理只停留在员工手册上的规定的品行与公司制度管理上面，没有清晰完善的绩效管理制度和明确的考核指标，对员工的行为是无法起到引导作用。 3、考核流程方法有待改进 由于考评无明确指标完全由同事互评印象分，考核结果也主要只作为年终奖发放的依据，员工只能按照自己的印象对被考评者实行考评，缺乏必要的客观事实支撑，由于考评者人为因素及容易受到考评者个人偏好不同所带来的评价误差不可避免，故考评结果不能真正体现被考评者的能力与成绩以致考核信度与效度都缺乏科学性和公平性。 4、缺乏对考评细节的把握
联想集团员工绩效管理制度
联想集团员工绩效 管理制度 联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD.
联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号OUR REF:LGL-02-095 拟文日期DA TE: /6/24 文件类别CA TEGORY:制度规范 拟文人FROM:陈雅歆审核/日期 VEREFED/DA TE:张瑾批准/日期APPROVED/DA TE:乔健 抄送CC:// 附件A TTACHMENT:附件1:绩效计划/考核表 附件2: 绩效面谈记录表 附件3:个人能力发展计划 附件4:绩效改进计划 附件5:部门个性化绩效管理方案□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其它OTHERS□页数NO.OF PAGES:4 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1绩效管理工作的目的 经过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等 问题所作的持续的双向沟通,帮助主管和员工不断提高工作质 量,促进员工发展,确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2本规范适用范围 适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理,工人岗员工的绩效 管理办法另行规定。 3绩效管理工作主要环节
4 各环节的具体要求 4.1 制定工作计划(建议时间:考核周期首月的第二周结束日前) 直接上级在部门年度规划的基础上,把部门工作计划分解 为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点 工作基础上,根据自己的岗位职责,提出本考核周期的<工 作业绩计划/考核表>,并与直接上级讨论确定,作为工作指 导与考核依据。 <工作业绩计划/考核表>见附件1<绩效计划/考核表>的第一
联想公司企业战略管理 (1)
联想公司战略一、公司简介 联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。 联想公司主要生产台式电脑、、、、、、等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以亿美元亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！ 目前联想的总部设在的Purchase，同时在和的设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、、、和，的以及美国北卡罗来纳州的罗利。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事、并最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入亿美元。 2009年2月5日，联想集团公布了截至2008年12月31日第三财季业绩，净亏损9700万美元。联想进军国际化的梦幻组合瓦解，联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席，现任董事局主席杨元庆重新担任CEO接替威廉·阿梅里奥的职位，联想集团企业运营高级副总裁罗里·里德(Rory Read)被任命为新设立的总裁兼COO。联想人事任命宣布后，资本市场迎来开门红，联想当日股票上涨港元，报收于港元，涨幅达11%。 二、战略管理四要素分析 （一）业务组合 1. 信息产品业务群： 是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。 2. 移动通信业务群： 是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。 3. IT服务业务群： 联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未
企业管理人员绩效考核体系研究
企业管理人员绩效考核体系研究 摘要：企业管理工作人员作为企业组成的一部分，维持着企业的运转。生产人员、销售人员等，其工作基本以脑力为主，工作量的伸缩性很大，很难用指标衡量，这样就很容易造成工作量、工作积极性问题。虽然很多企业已经加入绩效考核来管理企业人员，但是其中仍然存在一些问题。 关键词：绩效考核；管理办法；考核目的 1 绩效考核的含义与基本流程 绩效考核是为了实现生产经营的目的，采用特定的标准和指标，运用科学的方法，对承担生产运营任务和结果的管理人员、各级员工完成具体任务的工作实绩，由此带来的效果做出判断的过程。 1.1 考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标，就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 1.2 为什么要进行绩效考核 有这样四点理由：①没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和
不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范，大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，经常说的一句话是员工原意做领导检查的事，②为了对过去的工作业绩作出客观、全面的评价，发现问题并且改进，通过了考核，看到问题的所在，提高水平，提高工作人员的工作热情，提供工作人员的晋升依据；③为了对员工有一个公平的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对人员技术有一个公平的评价，口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公平的结论，通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。通过以上几点说明一定要要进行绩效考核。 2 管理人员绩效考核存在的问题 管理人员的绩效考核是一项重要综合工作，一般由企业的办公室、人事、纪检等部门共同对考核进行监督和检查，日常工作由人力资源部门承担，负责考核的具体实施。 2.1 没有具体的指标 对管理人员没有进行具体的考核指标，多是一些无用的内容，只是进行语言上的描述，没有进行考核量化，导致部门对其考核时只是对其音响进行打分，走过场。 2.2 绩效考核怎么做好 要想做好考核绩效，必须将考核放在完整的管理过程里。一
联想集团年度评优方案
联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号OUR REF：拟文日期DA TE：文件类别CA TEGORY：通知 拟文人FROM：审核/日期VEREFED/DA TE：批准/日期APPROVED/DA TE： 收文人TO：总裁室、各部负责人收文部门TO（DPT）：LGL-联想 抄送CC：HR负责人、HR主管附件A TTACHMENT：1、“联想奖”提名表2、“联想风范奖” 推荐/提名表3、“杰出团队奖”推荐/提名表4、“联想五十 杰”推荐/提名表 □传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OF PAGES：4 年度评优通知 201X财年即将过去，在这一年里，我们步伐坚实，成果喜人。为了总结过去，展望未来，学习先进，激发全员在新财年的战斗士气，公司决定举行201X财年年度评优活动，评选出我们身边的杰出团队和杰出个人。方案如下： 一．指导思想 1．目的 奖励在一年内对公司战略实现发挥重要作用的人员及团队。树立符合公司战略导向的行为榜样，使公司的表彰导向成为员工行为发展的方向。 2．导向 ●服务公司战略：服务转型、技术创新、提高效率（专业化、克服大企业病）； ●体现核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新； 二．奖项设置 1、公司级奖项 ⑴联想奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在业绩），不限。 ⑵联想风范奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在核心价值观的典型体现），不限。 ⑶联想五十杰：包括以下5类奖项，为： 技术创新奖：12名以内；市场先锋奖：10名以内；管理卓越奖：10名以内 专业服务奖：15名以内；优质质量奖：10名以内； ⑷杰出团队奖：10个，参评团队可以是部门、处或在一起工作超过2个季度的TEAM。
伊利绩效考核制度
蒙牛集团奶粉事业部绩效考核方案 目录 No table of contents entries found.
1.总则 1.1 目的 绩效考核制度是构建公司内部动力机制的重要组成部分，是公司整体薪资制度实施的重要保障措施。根据公司市场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的，特制定本方案。 1.2 目标 通过绩效考核，公司可以认定任职者在考核期内完成工作计划的程度（关键业绩指标KPI、关键管理目标KMO（一般员工为职位目标）、职责履行），评价任职者的经营管理能力，并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。 1.3 基本原则 1.公平原则：公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应 有的作用。 2.严格原则：考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反 映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 3.单头考评的原则：对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直 接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 4.结果公开原则：考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做， 一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
联想集团企业文化手册范本
联想集团企业文化手册 第一部分：我们的历史 (3) 一、联想的初创阶段 (3) 二、联想的起步阶段 (4) 三、联想的助跑阶段 (5) 四、联想的起跳阶段 (7) 五、联想的转型阶段 (9) 第二部分我们的目标 (10) 一、我们的使命 (11) 二、我们的远景 (11) 三、我们的战略路线 (13) 第三部分我们的价值观 (13) 一、服务客户 (14) 二、精准 (18) 三、诚信共享 (22)
四、创业创新 (27) 第四部分我们的风 (34) 第五部分我们的行为准则 (37) 做事三原则 (38) 沟通四步骤 (38) 投诉处理三原则 (38) 联想员工基本行为守则 (39)
第一部分：我们的历史 一、联想的初创阶段：1984年～1987年 1. 阶段特点 利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。 2. 标志事件 1984年11月1日柳总等11名科技人员，20万元起家，创办了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司——联想集团公司的前身。 3. 经营大事 ■ 1985年公司赚了70万元人民币，投入开发第一个自制产品——汉卡。 ■ 1986年，成功地开发出联想汉字系统和FAX通讯系统等拳头产品，开始进入流通领域。 ■ 1987年开始代理HP、AST的产品。 4. 管理文化 当时创业者们主要是通过“研究员站柜台”和制定“联想天条”等方式，开始探索企业经营管理规律。
这个阶段公司倡导“不看过程看结果，看功劳不看苦劳”的效益观，“质量是生命、用户是皇后”的市场观，“信誉比金子还贵”的道德观。 二、联想的起步阶段：1988年～1993年 1. 阶段特点 以国际化带动产业化,形成技—工—贸的产业体系。 2. 标志事件 1988年4月16日，公司在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业誓师大会”，吹响了联想向海外进军的号角。1988年6月23日，联想电脑成立。 3. 经营大事 ■ 1988年初联想提出了自己的第一个战略目标——建成一个外向型技工贸一体的产业结构。 ■ 1990年联想获得生产计算机许可证，在建立自己的第一条电脑生产线，从代理产品向生产自己品牌的产品转变。 ■ 1990年联想集团提出自己的第二个战略目标：从1991年开始到2000年联想集团要实现5亿美元的营业额，折合人民币30亿。 ■ 1992年联想微机获得国家科技进步一等奖，年底联想上地生
联想公司企业战略管理
联想公司战略 一、公司简介 联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。 联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！ 目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全
球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。 根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。 2009年2月5日，联想集团公布了截至2008年12月31日第三财季业绩，净亏损9700万美元。联想进军国际化的梦幻组合瓦解，联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席，现任董事局主席杨元庆重新担任CEO接替威廉·阿梅里奥的职位，联想集团企业运营高级副总裁罗里·里德(Rory Read)被任命为新设立的总裁兼COO。联想人事任命宣布后，资本市场迎来开门红，联想当日股票上涨0.16港元，报收于1.62港元，涨幅达11%。 二、战略管理四要素分析 （一）业务组合 1. 信息产品业务群： 是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。 2. 移动通信业务群：
XX公司管理人员绩效考核体系研究
XX公司管理人员绩效考核体系研究 【内容摘要】：企业生存发展的关键是要有良好的效益,员工发展的关键是要有突出的业绩,人力资源管理的核心问题是绩效管理。XX公司实施新的管理人员绩效考核以来,取得了一定的成效但也存在不足。本文通过对该公司绩效考核实施情况的调查,在分析了其问题以及原因的基础上,对改进该公司的绩效考核提出若干建议：提高对绩效考核的认识；加大绩效工资比重,健全考核奖惩制度；完善考核指标,提高指标可操作性；完善管理机制,加强沟通、监督与反馈；营造支持考核的组织文化氛围。 【关键词】公司管理人员绩效考核改进 【Abstract】Good benefit is the key to enterprise development, outstanding performance to employee development, and performance management is the core issue to human resources management. Zhejiang Wanma Group Special Electron Cable Co., Ltd has made certain achievements since it implemented new performance assessment for managers, as well as some drawbacks. Based on the survey related to implementation situation of the company and the analysis of its problems and reasons, the paper puts forward several suggestions to improve the performance assessment of the company, including enhancing the cognition of performance assessment, increasing the proportion of merit pay and perfecting institutions of examination, rewards and punishment, improving appraisal indicators and raising the operability of indicators, perfecting management mechanism and reinforcing communication, supervision and feedback, constructing organization culture atmosphere of supporting assessment, etc. 【Key words】Company Managers Performance Assessment Improving 一、XX公司及其生产管理人员绩效考核概况 （一）X X公司的基本情况
[绩效考核]案例联想集团的考核体系
（绩效考核)案例联想集团的考核体 系
案例：联想集团的考核体系 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有壹定规模的贸、工、技壹体化的中国民营高科技企业。当壹大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去见见联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”俩条主线展开，建立起目标和职责协调壹致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标和职责结合、考核实施。 静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。 壹是明确公司宗旨，即公司存于的意义和价值；二是于公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比
如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略且于相应的组织结构下，阐述部门存于的目的和于组织结构中的确切定位。 确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门于公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，壹般从以下几个方面考虑：部门于增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据和部门相邻的部门的“输入”和“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进和创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。 建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息和管理控制过程。它于部门内部，于独立的部门和部门之间、处和处之间，建立职责的联系、规章和规范。如壹台电脑从
联想公司企业文化
联想集团企业文化 摘要：本文主要表述了联想的企业文化发展历程，分析了其企业文化在帮助联想取得巨大成功的因素，联想企业文化建设的方法和措施以及联想企业文化理念。了解联想的企业文化，以及这种企业文化在联想发展中所起的作用。分析联想企业文化的发展历程.坚持理论联系实际,从理论出发，分析国内其他相关企业的企业文化，并了解相关企业的企业文化的特点。重点考察联想的企业文化的形成，文化理念，文化建设的实践和方法，以及它们联想的发展所起的作用。联想在并购IBM之后其企业文化面临的新形势和需要采取的措施。 关键词：企业文化联想文化建设理念 1.概论 1.1企业文化的起源和发展历程 企业文化作为一种管理新潮，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于本世纪70年代末80年代初提出来的，从而在美国乃至全球兴起并带来了一场企业管理的新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。我国企业界、学术界对之也怀有浓厚兴趣，在理论和实践上都取得了较明显的成果，中国的企业文化也开始受到世界的关注。 80年代以后，“企业文化”作为一种管理理论传入我国，并逐渐成为经济管理学界的热门话题。我国先后成立了“中国企业文化研究会”和13家省级的企业文化社会团体，在西方企业文化的基础上，
致力于研究有中国特色的企业文化理论，《经济日报》、《光明日报》等报纸杂志上也相继登载了许多介绍文化的文章，提出了一些有价值的见解和看法。有关人员在对全球的许多大公司进行考察和分析之后发现，现代企业有许多有别于传统企业的地方，正是这些差异性的东西在推动着企业的发展。 实际上，企业文化是企业管理思想发展的衍生品，是经济学家与管理学家对企业现存的管理意识，理念，哲学，价值现等实践活动进行概括，总结与分析，从而高度理论化，系统化，然后再用于指导企业实践活动，因而企业文化与企业管理思想，理念息息相关，不可分割．因此，我们研究企业文化就必须深入研究企业管理思想与理论的发展脉络。 企业管理思想与理论在历史上伴随工业革命兴起并发达于西方资本主义国家，而我国五千年的封建文化都对工业与商业采取压制与贬抑状态，企业管理理论与思想几乎是空白；所以，在企业文化发展初期的几个阶段基本上都是以西方国家管理理论与实践为基础，来划分的。 1．1．1 “分工与优势”决定阶段企业文化特点——皮鞭加饥饿该阶段是以亚当．斯密为代表的古典理论发展阶段，时间跨度是从十八世纪下半叶到二十世纪初期。在该阶段，资本主义进入第一、第二次工业革命，生产也从手工作坊想机器生产过度；由于相当多的工人在一起进行大规模生产，劳动分工与协作得到了较大发展，但是那个时代基本上还是处于机器设备稀缺、人力过剩的要素供给时代，
联想集团有限公司年度绩效评估方案
联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD. 人力资源部文件 HUMAN RESOURCES DEPARTMENT 文件编号OUR REF：拟文日期DA TE：2001/12/29 文件类别CATEGORY：规范 拟文人FROM：张彦民审核/日期VERIFIED /DA TE：于泽娟批准/日期APPROVED/DA TE：鲁灵敏2002/1/7 收文人TO：杜建华收文部门TO（DPT）： 抄送CC：李祥林附件ATTACHMENT：附件1：今年年度评估指南 附件2：年度绩效评估表 附件3：年度业绩/能力盘点清单 附件4：副总经理/总经理个人能力发展计划 附件5：干部关键胜任能力描述 附件6：绩效评估述职会操作说明 □传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OF PAGES： 收文人批示(REMARKS)： 注：超过3人批示请附“会签表”，并标明回复日期：一般文件3个工作日内批复，紧急文件1个工作日内批复 年度绩效评估方案 1年度评估目的 年度评估要满足公司、员工个人和各级经理三方的以下需求： 1.1满足公司以下需求： 对员工能力进行盘点，对员工（尤其是干部）能力与公司战略的匹配程度进行差异性分析； 奖励及留住表现最好的员工； 为人力资源配置和开发提供依据。 1.2满足个人以下需求： 获得对自己工作的认可； 认识到自己能力上的长处和差距； 为能力提升和职业发展提供依据。 2适用范围 今年7月31日前到岗，且有两个以上（含两个）绩效考核成绩（含转正考核成绩）的员工。
3年度评估期间和实施时间 3.1评估期间：按自然年度进行评估，即从今年1月1日至12月31日； 3.2实施时间：2000年度评估在2002年1月7日启动，3月22日结束，具体安排详见今年年度绩效 评估通知。 4考核内容 包括全年（自然年）负责业务目标的达成情况、个人管理业绩（只对干部）、服务转型达标要求和 各项技能进步情况，具体如下： 4.1非管理岗位 在各季度绩效考核的基础上，对员工年度的业绩﹑表现和能力三方面进行的综合评估；重点是对 能力的评估和发展，具体详见附件2：年度绩效评估表。 4.2管理岗位 业务经营业绩： 总经理/副总经理：主要依据是部门P值及说明； 处级经理：直接引用季度Q值。 员工对管理的满意度：主要通过团队士气调查报告来体现。 管理能力：从干部胜任力体系中提炼出的8项关键能力。 考核内容及相应比重详见附件3：年度业绩/能力盘点清单。 5考核形式 5.1非管理岗位 采取直接上级考核的形式； 5.2管理岗位 处级经理：在直接上级评价的基础上，向部门总经理述职；当处级经理人数在10人以上（含）时，建议采用公开述职会的形式，集体述职，现场评分； 副总经理、总经理（含助理总裁兼任）：采取公开述职会的形式，集体述职，现场评分；在直接上 级评价和述职会的基础上，向隔级主管述职，即副总经理向主管VP述职，总经理向元庆述职； VP/SVP：直接向元庆述职。 6工作程序 6.1非管理岗位 6.1.1年度总结（建议时间：2002年1月18日前） 应依据以下资料进行年度总结，并在1月18日前向直接上级提交个人“年度总结”,年度总结的具体要求详见附件1：今年年度绩效评估指南： 《岗位说明书》； 各季度工作计划/年度工作计划和评价结果。 6.1.2绩效评定（建议时间：2002年2月1日前） 6.1.2.1分组：按照业务相近或分管原则进行分组。对于今年度中存在内调或更换过上级的员工，由现在 的直接上级牵头，两个上级联合评价；涉及跨部门内调时，从员工发展角度出发，建议在新部门 排序。