销售管理工具的应
呢？企业的运营需要持续、稳定的收入支持，需要有不同的客户资源持续不断的补充到企业的营业收入中。这就需要利用销售漏斗预测未来可能发生的销售收入，掌握不同类别客户对销售的贡献性（如潜在客户、最有希望客户、即将成交客户等），便于企业根据客户贡献性的不同采取不同的跟踪策略，如拜访频度、客户请求响应速度、投入资源量的大小等，既可以争取到最有希望的客户，又能避免潜在客户的流失。
如果企业保障销售漏斗各阶段的客户数量和营业收入都是符合持续发展要求的，那么就能保障有稳定的营业收入与利润。
以工程型销售的某企业为例，根据工程售前跟踪周期较长，工程金额较大的特点，一般会把销售漏斗划分为：
“潜在客户跟踪”à“工程投标”à“商务洽谈”à“签订合同”四个步骤，假设此企业的工程跟踪情况是这样的：
图二：销售预测工具
现代企业的人员流动率非常高，任何一个岗位的人员流动都会对企业造成或多或少的损失。特别是销售人员，如果在离职期间没有做好移交工作，那么企业不仅仅需要花费重新招聘的人力与财力，更可能因此流失企业的客户。销售漏斗的建立可以最大限度的掌握潜在用户的动态，因为这些非常有价值的信息不是营销人员的“个人财产”，而是企业的“集体财产”。当某个人员提出离职申请时，主管可以及时检查核对销售漏斗，与接替该岗位的人员一道进行对接，尤其是对于处在“输赢在即”的潜在客户要上门交接，告诉潜在客户从今后将由某某人负责此项工作。这样做基本上能够避免客户跟着营销人员走的问题，一旦客户也知道了卖方的人员变动情况，就会形成一种压力，购买方人员如果跟着营销人员走，就有串通或其它方面的
图三销售指标在线分析工具
销售指标的制定是企业销售经管体系的重要一环，也反映了企业营销的侧重点。某制药企业的指标制定遵循一个指标分摊体系。基于企业总的指标值按照各个产品、地区和渠道的MTD,QTD,YTD的销售贡献比例进行分摊，或者按照销售贡献比例进行上下调整（例如上浮5%,10%，下调5%,10%等），个别短期指标会按照部分数学模型（移动平均、季节模型等）方法生成，经过一个调整的过程（包括考虑产品生命周期、市场情况、社会环境等），年度、季度、月度的各产品、各地区、各销售代表、各渠道经销商的销售指标体系构建完成。当然随着某些因素，指标在过程中也会不断的调整。对于指标的衡量，采取今年与去年的指标比，指标与实际完成比，增长下降百分比等来评估销售代表、渠道、地区、产品直至整个企业的完
成情况。
销售合同经管
销售合同经管模块（Contract）是一个独立的功能应用模块，是为了实现以客户为中心、以合同为依据的经管模式，覆盖了销售合同的全过程跟踪，包括对合同从准备、制作、提交审批开始，直到签订以后的组织规划、开始实施、实施完成、关闭的全过程进行记录和控制。
以合同为主线，企业可定义合同生命周期中的所有标志性的因素，包括：阶段、状态、控制节点等。
当合同准备时，就开始进入经管的入口，然后经过送审、审批、批准等过程，进入执行期；合同的具体执行过程在工程执行经管模块、采购经
(各行流程管理)销售管理流程与表格工具
销售管理流程与表格工具 1.市场营销完整流程 ___________________________________________________________ 2 2.年度经营计划制订流程 _______________________________________________________ 3 3.销售计划管理流程 ___________________________________________________________ 4 4.项目定价流程 _______________________________________________________________ 5 5.销售价格管理流程 ___________________________________________________________ 7 6.项目的宣传推广流程 _________________________________________________________ 8 7.销售日报流程 ______________________________________________________________ 10 8.销售周（月）报流程 ________________________________________________________ 11 9.产品市场性分析表 __________________________________________________________ 12 10.产品定价分析表 ___________________________________________________________ 13 11.产品售价表 _______________________________________________________________ 14 12.楼盘售价计算表 ___________________________________________________________ 15 13.楼盘销售计划表 ___________________________________________________________ 16 14.促销活动计划表 ___________________________________________________________ 17 15.促销成本分析表 ___________________________________________________________ 18 16.销售预算计划表 ___________________________________________________________ 19 17.广告费用分析表 ___________________________________________________________ 20 18.客户销售收款状况分析表 ___________________________________________________ 21 19.客户增减分析表 ___________________________________________________________ 22 20.历年销售业绩比较表 _______________________________________________________ 23 21每日销售报表 _____________________________________________________________ 25 22.销售员实绩综合月报表 _____________________________________________________ 26 23.月份销售实绩统计表 _______________________________________________________ 27 24.月份经营利益检核表 _______________________________________________________ 28 25.潜在客户追踪表 ___________________________________________________________ 29 26.负面情报分析?改善表 ______________________________________________________ 30
销售预测管理工具
与很多现代管理方法一样，管理工作得以进行与应用技术中的技巧相结合，要有可以使用的信息系统，要用最新的管理手段管理各项职能，还要有评价和奖励等众多管理手段。我们在这只简单讨论一下以上各个方面，具体探讨将在以后各章中详论。 销售预测技术 有很多预测技术可以供销售预测管理者使用。实际上，很多时候是可供使用的技术过多，导致选择时几乎信息过剩（至少，仅时间序列的技术就不下60种）。这种情况常常让决策者失去任何全面理解技术的希望，从而使得他们依然采用自己熟悉的一两种方法，而不去管这种方法是否合适。 幸运的是这种情况可以大大地简化。要理解销售预测的技术选择过程，销售预测管理者也只需要懂得较少一批技术的特点，并且他只需要了解在什么条件下，何种技术表现最好一旦一组技术被选定之后，再决定选用哪些具体技术就比较简单了，这时的选择就可以参考很多研究成果，这些研究指出了常用的方法以及适用的情况。 常见的预测技术分类是根据该技术是主观的还是统计分析的来划分，无论分析是内生数据（指适用历史的销售数据，而不考虑其他可能的影响因素），或者是外生数据（指利用其他数据，比如价格、促销手段改变、竞争行为或者经济条件解释销售变化）。预测技术的这些特点引出了销售预测技术的3大类型：时间序列，包括固定模型和开放模型；回归（相关技术或者概率技术）；定性分析技术。下面简单讨论上述每一种技术，更详细的讨论参加以后各章。 开放时间序列模型 开放时间序列模型技术（Open-model time –series,OMTS，也称Jenkins技术）首先分析销售历史数据的特征，之后建立模型；因为只是考虑了销售历史记录，OMTS模型是内生的，OMTS模型是建立在：水平（Level）、趋势（Trend）、季节性（Season）和噪音（Noise）4种数据形态基础上的。水平是销售历史的“地平线”，或者是在没有趋势、季节性和噪音的情况下销售量的状态。趋势是销售量连续上升或下降的形态，可以使之显得或者是曲线的。季节性则是不断重复的销售量增减变化形态，比如说空调在每个夏天的销售量较高，化肥在春天的销售量较
销售人员每日工作计划表
销售人员每日工作计划表 一、公司人力资源管理方面 1、根据公司现在的人力资源管理情况，参考先进人力资源管理经验，推陈出新，建立健全公司新的更加适合于公司业务发展的人力资源管理体系。 2、做好公司人力资源规划工作，协助各部门做好部门人力资源规划。 3、注重工作分析，强化对工作分析成果在实际工作当中的运用，适时作出工作设计，客观科学的设计出公司职位说明书。 4、规范公司员工招聘与录用程序，多种途径进行员工招聘(人才市场、本地主流报纸、行业报刊、校园招聘、人才招聘网、本公司网站、内部选拔及介绍);强调实用性，引入多种科学合理且易操作的员工筛选方法(筛选求职简历、专业笔试、结构性面试、半结构性面试、非结构化面试、心理测验、无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、管理游戏)。。 5、把绩效管理作为公司人力资源管理的重心，对绩效计划、绩效监控与辅导、绩效考核(目标管理法、平衡计分卡法、标杆超越法、KPI关键绩效指标法)、绩效反馈面谈、绩效改进(卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO质量管理体系、标杆超越)、绩效结果的运用(可应用于员工招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划)进行全过程关注与跟踪。 6、努力打造有竞争力的薪酬福利，根据本地社会发展、人才市
场及同行业薪酬福利行情，结合公司具体情况，及时调整薪酬成本预算及控制。做好薪酬福利发放工作，及时为符合条件员工办理社会保险。 7、将人力资源培训与开发提至公司的战略高度，高度重视培训与开发的决策分析，注重培训内容的实用化、本公司化，落实培训与开发的组织管理。 8、努力经营和谐的员工关系，善待员工，规划好员工在本企业的职业生涯发展。 9、公司兼职人员也要纳入公司的整体人力资源管理体系。 二、办公室及后勤保障方面 1、准备到铁通公司市北分局开通800(400)免费电话[号码800(400)7100009]，年前已经交过订金300元(商客部曹岩经理代收)。 2、外协大厦物业管理，交电费、取邮件、咨询物业管理事宜等。 3、协助王伟琴经理做好办公室方面的工作。 4、确保电脑、打印复印一体机正常运行，注意日常操作。 5、为外出跑业务的市场拓展部各位经理搞好各类后勤保障(主要是协助王经理复印、传真、电话、文档输入电脑、报销、购物等)。 6、与王经理分工协作，打招商电话。 三、实际招商开发操作方面 1、学习招商资料，对3+2+3组合式营销模式领会透彻;抓好例会学习，取长补短，向出业绩的先进员工讨教，及时领会掌握运用别人的先进经验。
销售业务流程
销售业务流程
销售业务流程 一、销售业务流程 企业强化销售业务管理，应当对现行销售业务流程进行全面梳理，查找管理漏洞，及时采取切实措施加以改正；与此同时，还应当注重健全相关管理制度，明确以风险为导向的、符合成本效益原则的销售管控措施，实现与生产、资产、资金等方面管理的衔接，落实责任制，有效防范和化解经营风险。 以下综合不同类型企业形成的销售业务流程图，具有普适性。企业在实际操作中，应当充分结合自身业务特点和管理要求，构建和优化销售业务流程。
二、各流程的主要风险及管控措施 企业销售业务流程，主要包括销售计划管理、客户开发与信用管理、销售定价、订立销售合同、发货、收款、客户服务和会计系统控制等环节。 （一）销售计划管理 销售计划是指在进行销售预测的基础上，结合企业生产能力，设定总体目标额及不同产品的销售目标额，进而为能实现该目标而设定具体营销方案和实施计划，以支持未来一定期间内销售额的实现。该环节主要风险是：销售计划缺乏或不合理，或未经授权审批，导致产品结构和生产安排不合理，难以实现企业生产经营的良性循环。 主要管控措施：第一，企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，结合企业实际情况，制定年度销售计划，在此基础上，结合客户订单情况，制定月度销售计划，并按规定的权限和程序
审批后下达执行。第二，定期对各产品（商品）的区域销售额、进销差价、销售计划与实际销售情况等进行分析，结合生产现状，及时调整销售计划，调整后的销售计划需履行相应的审批程序。 （二）客户开发与信用管理 企业应当积极开拓市场份额，加强现有客户维护，开发潜在目标客户，对有销售意向的客户进行资信评估，根据企业自身风险接受程度确定具体的信用等级。该环节的主要风险是：现有客户管理不足、潜在市场需求开发不够，可能导致客户丢失或市场拓展不利；客户档案不健全，缺乏合理的资信评估，可能导致客户选择不当，销售款项不能收回或遭受欺诈，从而影响企业的资金流转和正常经营。 主要管控措施：第一，企业应当在进行充分市场调查的基础上，合理细分市场并确定目标市场，根据不同目标群体的具体需求，确定定价机制和信用方式，灵活运用销售折扣、销售折让、
售前管理---市场营销工具的应用
售前管理---市场营销工具的应用 现代营销在企业实际运作中，可分为三个方面：其一是市场的目标客户寻找和市场活动策划跟踪（称之为市场营销，即售前）；其二是销售预测和销售指标管理（称之为销售管理，即售中）；其三是客户关系和价值客户服务（称之为客户关系管理，即售后）。称为客户关系管理系统的CRM，尤其是国内的CRM系统最初大多是指向SFA（销售管理自动化），随着技术和应用的逐渐成熟，CRM 系统的功能不断扩展，CRM正成为打造企业核心竞争力的"营销管理平台"。笔者将分别从售前、售中和售后三个不同的营销阶段来阐明CRM在企业中的应用 在CRM系统中，市场营销管理模块（Marketing）覆盖了企业的市场活动全过程，主要目的是确定销售的范围和目标，发掘潜在客户和商机。作为企业的高级营销管理人员必须要了解企业是否拥有清晰的营销模式、为企业带来重要收入的营销重点是什么、企业是否有寻找目标市场（客户群）的方法等，这也就是CRM系统在市场营销管理方面涉及的三方面重要内容，即市场定位和目标客户挖掘、市场活动管理和市场活动效果评估。 ·市场定位和目标客户挖掘 现代产品的"同质化"程度越来越高，大家竞相打起了"价格战"，以求在市场上的一席之地，在这种"残酷"的价格战中，企业甚至于以低于生产成本的价格来销售自己的产品，以求得在市场上的一席之地。但除了价格以外，我们的企业能不能以产品、服务或其它的方面来找出自己与"竞争对手"在市场上的竞争优势呢？这就涉及到企业在市场上的定位是什么。企业在市场上的定位，不仅仅是企业自身的定位，更应该确定出同类竞争对手的定位，这样才能更准确地把握住市场的优势和劣势，从而为制定完善的市场策略提供分析支持。
贝恩(BAIN)：中国管理者是如何看待和使用25种全球最流行管理工具
中国: 寻求创新，但缺乏工具 贝恩公司与财富（中文版）的合作调查，揭示了中国管理者是如何看待和使用25 种全球最流行管理工具的 当 位管理者的责任。1993 查， 12 年 7,000 多位问卷应答者的 （中 理者使用什么样的工具来获得帮助。报告主要关注25 种最流行的管理工具和技术。所选择的工具必须符合以下要求:
者相关 ·当前热点问 题，主要以 其在商业新 闻中出现的 频率来衡量 ·可测量性的 中国管理工 具使用现状 近年来，中 国公司低成 本制造的能 球。没有哪个国家能够像中国那样，以如此低的价格向世界市场提供 大量标准化的产品。 然而，中国的管理者也面临各种竞争压力，其中包括来自那些以高质 量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。贝恩公司与财富（中文版）近 期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研，调研涉及25 种最流
行的管理工具（见图表）。调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。 在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。很明显的是，几乎同样多的受访者表示他们想摆脱这种“综合症”; 85% 期的成功更重要。” 异化的、更富创新性的商品; 78% 较正式的流程。例如，其他国家的大部分公司实施了正式的战略规划流程。许多公司将其市场细分为不同的客户群，以针对每一客户群提供特定的产品。许多公司充分使用基准管理，即定期地将自身的业务流程和业绩与已知的最佳模式相比较，无论这种最佳模式发生在公司内部还是外部。
这些管理工具有利于帮助公司创新。比如，战略规划为公司提供一个框架，以识别关键创新领域，并相应地重新配置资源和投资基金。客户细分让公司能够发现其市场上的目标子群体的需要，从而有针对性地开发新产品和服务。基准管理使管理者能学习如何最优执行新观念，以达到战略目标。 然而， 从长远来看，缺乏战略规划， 标所需要行动的全面过程， 它们可能无法在最具吸引力的 他们不能迅速地进 总之，这些差距表明，中国的企业在回答一些基础性战略问题（如: “我们对哪些高价值顾客细分的服务没有达到他们的预期”和“我们应该采取怎样的产品创新来满足这些需求”）时往往会感到困惑。 在与创新相关的管理工具的使用上，中外的差距也很明显。例如，只有13% 的中国企业使用了开放市场创新的工具，而亚洲其他地区的
销售管理流程与表格工具分析
精密锻造分公司营销管理办法 批准： 审核： 编制： 金鼎公司精密锻造分公司 2015年1月28日
为了使公司日常营销工作能实现规范化运作，特制定本办法： 第一部分：机构职责考核 （一）组织机构 1、公司经理负责公司全面的经营工作； 2、公司分管副经理，全面负责公司的营销管理工作； 3、公司生产经营部负责公司营销计划、销售等工作的具体工作； （二）工作职责 1.经理岗位职责： 经理岗位职责：领导营销部门的整体运作与发展工作，提高销售人员的士气与工作技能，发展销售网络，降低运作成本，保证公司资产的安全性。 2.营销副经理岗位职责： （1）在经理领导下，全面负责企业产品市场开发和产品销售组织工作。定期组织市场调研，收集市场信息，分析市场动向，特点和发展趋势。制定市场销售策略，确定主要目标市场，市场结构和销售方针。报经理审批后组织实施。 （2）根据企业近期和远期目标，财务预算要求，协调各部门的关系，提出销售计划编制原则依据，组织营销部门人员分析市场环境，制定和审核销售预算，提出产品价格政策实施方案，向销售人员下达销售任务，并组织贯彻实施。
（3）掌握产品市场动态，在经理主持下，分析销售动态，各部门销售成本，存在问题，市场竞争发展状况等，提出改进方案和措施，监督销售计划的顺利完成。 （4）协调销售和各部门的关系，并同客户建立长期稳定的良好协作关系。掌握客户意向和需求，提出签定销售的合同，合同意向和建议，并提出签约原则和价格。 （5）定期检查销售计划的实施结果。定期提出销售计划调整方案。报经理审批后组织实施。 （6）定期专访客户，征求客户意见。掌握其他销售情况和水平，分析竞争态势。调整产品销售策略，适应市场竞争需要。 （7）完成公司经理分配的其他工作任务， 3.生产经营部岗位职责： （1）认真贯彻执行公司销售管理规定和实施细则，努力提高营销业务水平，产品知识水平，道德修养水平。 （2）掌握市场动态和趋势。根据市场变化规律，提出具体的营销计划方案以及营销工作流程和细则。负责产品销售计划与生产的协调落实及临时计划的下达。负责销售承揽计划及时顺利下达，并负责合同评审、签订的组织及协调工作。负责公司不生产但有客户需求产品计划的上报工作，并督促、协调贸易分公司落实需求产品的价格、到货情况，相关问题应及时和公司反馈；负责收集各种市场信息，并及时反馈给上级领导。随时向生产部门了解生产进度及存在的问题，并提出完成工作的合理化建议和措施。熟练掌握部室各项工作，及时了解产品的材料成本及库存状况。
销售软件系统使用管理办法
销售软件系统使用管理办法 （试行） 为确保集团销售软件系统（思源系统）的安全正常运行，特制定本办法。 一、销售软件系统数据流转图： 二、销售软件系统的角色管理 本系统主要分为四类使用人员： 1、系统管理员类 ①集团系统管理员：集团营销管理部配备1名系统管理员。 ②地区系统管理员：每个地区公司需配备一名系统管理员。结合地区实际情况，系统管理员可兼任业务操作员职位。 任职资格：熟悉Windows操作系统平台，具有局域网、广域网管理工作经验，熟悉软件系统结构。
主要职责：负责所属地区的系统运行情况监控和该地区的用户管理并协助系统的维护工作。 2、业务操作员类：各地区公司结合实际情况可配备一名业务操作员或由系统管理员兼任。 任职资格：具备计算机应用、项目管理方面的知识和实践经验，具备SQL数据库基础知识为佳;熟悉并掌握房地产销售业务及流程。 主要职责：负责项目资料的初始化工作以及日常与项目相关的数据的调整与更新。负责项目初始录入资料签字稿及数据调整签字稿的完整保存，以备原始资料查询与对照。 3、数据录入人员：各地区可大体参照以下人员设置模式 ①销售代表类：基础客户资料的录入； ②现场销控类：销售控制、房间的认购、签约、销售变动等信息的录入； ③现场财务类：客户付款记录； ④销售经理类：检查监督与调度； ⑤销售服务类：面积补差及入伙的办理等。 4、管理人员：包括各个地区的市场营销部高经、地区总经理、集团营销管理部以及总裁办成员。主要是利用系统中的报表获取相应的数据与资讯，为管理决策提供支持。
三、销售软件系统的运营管理 1、在本系统试运行期间原有报表模式维持不变,采用“双轨制”。即：计算机自动生成报表和手工报表同时进行。 2、系统采取分级管理方式： 地区用户由各地区系统管理员给予每个用户一个及相应的密码，该用户和密码由用户负责保管，用户应当对以其用户进行的所有活动和事件负责； 地区系统管理员由集团系统管理员给予其用户和密码，并负责开通管理该地区的所有用户。 四、销售软件系统的数据管理 销售数据管理是通过思源销售软件系统建立数据库，前端录入数据，后端储存数据，与各项目市场营销部，财务、集团营销管理部连网，根据权限级别开放数据，实现数据共享，包括：成交客户信息、销售进程、价格制定、数据统计、财务收款等多类数据信息。 1、销售软件系统数据录入职责： 业务操作员 ①业务操作员录入的项目初始数据须由地区公司总经理和市场营销部高级经理同时签字确认后方可录入。当数据发生变更时须由市场营销部高级经理及以上人员签字确认后方可录入。 ②初始化阶段准确设定项目的房间资料信息：包括房间的建筑面积、套建筑面积、公摊面积、房间销售总价、房间销售单价、房间编号和名称、户型、朝向等信息。（业务员推荐房间及现场销控房间认购时均以此为基础）
销售管理业务流程模板
销售管理系统流程分析 一、销售管理系统的主要功能 销售管理系统主要功能包括: <1>销售管理系统的初始安装; <2>销售管理 <3>销售分类账和销售分析。 二、销售管理系统与其它系统的主要关系 其主要关系( 如图1所示) 采购管理系统能够参照销售管理系统的销售订单生成采购订单。 根据选项设置, 销售出库单, 无论是在销售管理系统生成, 然后传递到库存管理体系审核; 还是在库存管理系统参照销售管理系统的单据生成都能够。 销售发票在应收款管理中审核登记应收明细账, 进行制单生成凭证; 应收款管理系统进行收款并核销相应的应收单据后, 回写收款核销信息。
三、销售管理系统日常业务处理 1、普通销售业务 一般销售业务模型适用于大多数企业的日常业务。销售管理系统与其它系统一起为提供的销售报价单、销售订单、销售、销售发票, 运输, 销售结转销售成本处理整个过程。 <1>销售报价。在销售系统中, 填制并审核报价单。见图2。 供应链销售管理报价报价单 销售定价是指向客户提供产品、规格、价格、付款条件和其它信息, 双方达成协议, 销售报价单能够转换为销售合同或销售订单。企业能够针对不同客户、不同的股票、不同的批次、不同的报价也能够参照报价单生成销售订单。在销售过程中, 能够省略销售报价流 <2>销售订货。
在销售系统中, 填制并审核销售订单。 供应链销售管理销售订货销售订单 销售订单是指与客户签署的一个合同, 在系统中反映为销售订单。 如果早些时候提供给其客户, 生成销售订单也能够指报价单。在销售业务流程, 订单周期也是可选的。批准未关闭的销售订单能够生成销售发货或销售发票。 <3>销售发货。 在销售系统中, 填制并审核销售发货单。 供应链销售管理销售发货销售发货单 当客户订单交货时, 相关人员应按顺序进行发货。销售发货是企业与客户签订销售订单或销售合同、并运到客户的行为, 销售业务的实施阶段。除了根据销售订单外发货外, 销售管理系统还具有的功能是直接出货, 那就是, 没有事先输入销售订单, 产品能够在任何时间发送到客户。在销售过程中, 销售发货处理是必须的。 在直接发货模式中, 发货单是由销售发票自动生成的, 发货单能够作浏览, 但不能进行修改、删除、弃审等操作, 但却又能够关闭和打开; 销售出库单是根据自动生成的发货单来生成的。 参照订单来发货时, 一张订单能够很多次发货, 多张订单也能够一次性发货。如果不做”超定量发货控制”的话, 就能够超过销售订单数量发货。 <4>销售开票。
CRM管理销售的全过程
简介 CRM是客户关系管理软件，它从发现客户、跟踪客户到成交、重复购买等一系列的策略出发，目的是要提高销售效率与成单转化率。 在选择销售管理软件的过程中，企业的管理者需要首先明确一个目标：销售管理软件不完全是帮助老板管理销售队伍的工具，而必须能够给销售队伍带来自我管理的辅助。简单说：销售人员不会对约束和限制自己的软件感兴趣，却会接受能够给自己销售跟单带来帮助的工具 软件。这也是为什么很多企业在推行销售管理软件时，不得不采用行政指令强行推进应用的 原因。对于只考虑管理层感受的销售软件，强迫带来的应用效果可想而知，阻力源自销售人员内心的抵触。解决这个问题，必须选择能够给销售人员带来“实惠”的软件，它的设计须 重视销售人员的感受，像是一个专为销售人员服务的助理。 在整个的销售过程当中，销售人员要经历寻找商机、筛选商机、产品介绍、满足需求、签订 协议、售后服务等这样一系列动作。对于销售周期较长的业务，过程的控制比结果更重要。 下面我们以8thManage CRM为例，看看CRM是如何帮助企业管理销售过程的。 方法/步骤 1.第一、业务寻找商机管理员商机合理分配 家寻求商机各有不同，有业务主动电话开拓、会展收集、朋友介绍、搜索引擎、购 买资料，如何在大量的客户数据里面挖掘商机并维护好客户关系，不让资源流失。8 thManage CRM提供导入潜在客户，并在资料里面做统一修改。管理员负责分配客户 资料，客户资料可以按行业、地区、规模……详细划分各种类型潜在客户并分配给 最适合的销售人员让其发挥自己所长，也可以将长期没有跟踪的客户进行回落并从 新分配，提高商机的响应率和达成率。 2.第二、商机追踪分清客户所在阶段 根据经验来看，销售人员在潜在客户跟踪中，大多数最终成单率在1%-10%之间。也就是说，从100个潜在客户跟踪得到的有效购买客户可能只有1-10个。可以想象，一个业绩优秀的业务人员所面临的潜在客户是一个巨大的数字，日常需要花费大量 的时间和精力沙里淘金，从这些客户中找到最近可能产生购买的潜在客户。 8thManage CRM从始至终跟踪每个销售项目的进程，为销售人员提供360度全方位销售机会视图，通过提供完全可视的商机历史记录、关键时间、进度等重要信息， 帮助其对识别关键决策人、预测销售量等决策做出明智判断。此外，一个销售过程 分为几个阶段，通过跟踪，可以分析在某阶段的停留时间。停留时间的动态展现让 销售管理者能够注意到一些缓慢进展的销售机会和停滞的假机会。 3.第三、通过销售漏斗做出正确决策
销售业务流程
一、销售业务流程 企业强化销售业务管理，应当对现行销售业务流程进行全面梳理，查找管理漏洞，及时采取切实措施加以改正；与此同时，还应当注重健全相关管理制度，明确以风险为导向的、符合成本效益原则的销售管控措施，实现与生产、资产、资金等方面管理的衔接，落实责任制，有效防范和化解经营风险。 以下综合不同类型企业形成的销售业务流程图，具有普适性。企业在实际操作中，应当充分结合自身业务特点和管理要求，构建和优化销售业务流程。 二、各流程的主要风险及管控措施 企业销售业务流程，主要包括销售计划管理、客户开发与信用管理、销售定价、订立销售合同、发货、收款、客户服务和会计系统控制等环节。 （一）销售计划管理 销售计划是指在进行销售预测的基础上，结合企业生产能力，设定总体目标额及不同产品的销售目标额，进而为能实现该目标而设定具体营销方案和实施计划，以支持未来一定期间内销售额的实现。该环节主要风险是：销售计划缺乏或不合理，或未经授权审批，导致产品结构和生产安排不合理，难以实现企业生产经营的良性循环。 主要管控措施：第一，企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，结合企业实际情况，制定年度销售计划，在此基础上，结合客户订单情况，制定月度销售计划，并按规定的权限和程序审批后下达执行。第二，定期对各产品（商品）的区域销售额、进销差价、销售计划与实际销售情况等进行分析，结合生产现状，及时调整销售计划，调整后的销售计划需履行相应的审批程序。 （二）客户开发与信用管理 企业应当积极开拓市场份额，加强现有客户维护，开发潜在目标客户，对有销售意向的客户进行资信评估，根据企业自身风险接受程度确定具体的信用等级。该环节的主要风险是：
绩效管理工具的简介和应用
绩效管理工具的简介和应用 人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。 在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？ ◎传统的绩效考核 我们先来看一则小故事：科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物！然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳；这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。
看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦？跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。 传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。 对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。 传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的
销售部业务及管理流程
第三章销售部业务及管理流程 第1节销售部的业务流程 基本策略流程/67 不同渠道方式的业务流程策略/70 渠道开发与作业的流程/76 销售作业流程/79 第２节销售部的管理流程 销售业务管理结构/84 销售部的业务管理流程/86 企业内部的销售管理结构/93 第1节销售部的业务流程 销售部的业务流程是由销售部把产品送达消费者的各个 环节中的操作流程串联起来的。每个环节都要按照一定 的规律来操作。所以，我们在了解这些环节的时候，首先 要了解业务流程，而后根据这些业务流程来设定管理流程。
其本策略流程 在了解销售部的业务流程之前，必须要首先要了解营销工作，因为销售只是营销工作的一部分，企业要把产品送到消费者的面前，必须通过销售部的工作来帮助我们达成目标。在营销工作中，为了达成企业的目标不是仅仅具有渠道就可以万事大吉了，还要利用推广手段，同时需要企业销售人员的销售努力等等，但渠道的利用的确是我们销售工作中的主要手段之一。 营销中销售与市场工作的流程 在介绍销售部的业务流程之前，我们先了解一下营销活动中的推拉工作关系： 说明 上边的这个示意图是营销的主要工作内容，营销的目的就是要把产品卖出去，在此我们把产品作为一个点进行分析。从上边的图可以看出，产品要转变成商品就要促使消费者产生购买行为，就需要企业进行推广；而消费者要想买到产品，则需要企业的销售工作。在市场的实际运营当中，让消费者愿意购买的工作都属于推广工作，让消费者能够买到的工作则是销售工作。 产品的好坏直接影响到消费者是否愿意购买，所以产品的市场企划也属于市场部的工作。在企业的组织结构当中，市场部是负责消费者想不想购买的工作，而销售部是负责消费
精益生产管理的十大工具和实施步骤
一、何为精益生产 精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 二、精益生产的四个特点 大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性，当然精益生产管理企业也是一样的，精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高，同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力，但是虽然很多的企业都想实行精益管理，但是却没有真正的明白精益生产的一个特点，那么精益生产管理有什么特点呢? 1、消除一切浪费，追求精益求精 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 2、强调人的作用，发挥人的潜力 精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。 3、零浪费目标 库存是"祸根"：高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的"缓冲剂"。但精益生产则认为库存是企业的"祸害"，其主要理由是：①库存提高了经营的成本；②库存掩盖了企业的问题。
销售业务流程管理指导手册
销售业务流程管理指导手册
销售业务流程规范管理指导手册 1.0 总则 1.1 目的 为确保公司在售项目销售业务、经营目标的顺利完成，规范销售运作过程中的各项工作程序，特制定本手册。 1.2 原则 1.2.1 优化业务流程的原则 应充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅，尽量避免同一环节多重办理及同一事项多头审批，以提高工作效率； 1.2.2 实现分层级管理原则 实现以销售案场、项目营销部、集团房地产事业部分层级管理的模式，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。 2.0 适用范围 本办法适用于公司在售项目销售业务的控制与管理。
3.0 职责 3.1 销售案场 负责各流程的具体操作申请、受理，执行过程的跟踪及后期的闭合； 3.2 项目营销部 负责对各项业务流程实行动态管理，严格按照公司既定流程办理； 3.3 集团房地产事业部 负责对各业务事项进行审核、监督，并对事项结果作出审批决定。 4.0 管理规定 4.1 来电接听管理 4.1.1 管控要点 来电接听管理是一项重要的日常性工作，由案场经理全程把关，并对来电接听规范、登记录入情况及回访跟踪记录进行监督管控。来电接听中，置业顾问应提高服务意识，接到的每一通电话，即代表公司的形象，传达公司的经营理念，同时也是在树立自身的职业素养。
4.1.2 操作流程图 备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整 4.1.3 规范要求 4.1.3.1 热线接听由每天的值日置业顾问负责，接听热线的开头语必须为“××（案名），您好”； 4.1.3.2 上班时间（包括中午），热线电话必须确保有人在岗接听，严禁非公司正式员工或外单位人员代接听热线电话； 4.1.3.3 当日对进电客户进行评价和分类，做好客户资源的积累，同时在当日内完成来电信息登记录入，登记客户信息时要求及时、准确、简明扼要； 4.1.3.4 挂机后，必须在 1 分钟内感谢短信/交通指引短信跟进。模板可设置为：先生/小姐，您好!感谢您的来电,我是××（案名）置业顾
销售部门工作流程图
第一章总则 为做好公司产品的宣传、推广、销售以及公司的形象宣传，提高销售工作的效率，制定本制度。所有的销售部员工及相关人员均应以本制度为依据开展工作。销售部经理对所属销售工程师进行考核和管理。 第二章工作协调流程图
第三章部门工作流程描述 一、客户开发和市场调研 1、通过主动拜访、邮寄样本、电话沟通、电子邮件、Internet网络等方式进行 客户开发和市场调研，扩大公司品牌的影响，做好公司和产品的市场推广和宣传。 2、客户开发和市场调研的结果要及时录入公司的《前期客户信息表》，记录客户
拜访和沟通情况，以便后续人员继续跟踪，或进行市场评估。 3、销售工程师每次拜访客户结束之后，应把客户信息和这个区域所掌握的企业 信息做记录并交给销售助理，由销售助理负责信息记录和协助销售工程师进行客户开发。 4、每位销售工程师针对此项需有月度客户开发计划，并且在每周把前期客户信 息表发送给销售经理并CC给销售助理。 5、销售工程师应在月初时对本月客户开发计划和客户跟踪情况作出目标要求， 并对上一个月的工作进行总结。每月月底以E－Mail形式发送给销售经理并CC给销售助理，由销售助理负责文档统一保管。 二、售前咨询 1、客户要求识别 销售工程师通过电话、传真、电子邮件以及面谈等方式与客户进行业务洽谈，认真了解清楚客户对产品的要求事项（性能、规格、数量、供货范围、交货期、付款方式、交货方式、产品责任、法规要求等）。 2、编制报价书 1）只要进行报价，销售工程师就需要按照项目编号原则编制项目号并立项。项目编号原则：FQ0800001：前两位为固定号码；后续两位为年份， 后续四位为报价序号，上海公司每年从00001开始往后编后，天津办事 处从20001开始往后编号。项目编号请统一见《附件一：项目编号原则》。 2）销售工程师在报价之后需要马上填写《项目立项单》，其表格上需注明要求信息（客户名称，联系方式，联系人，立项日期，报价号码（即项 目编号），规格、数量等）。项目立项单表格每月底向总经理和销售经理 汇报工作时一起作为附件附在后面。 3）如果项目涉及安装服务，销售人员根据：a)公司安装部提供的参考价目表；b)或向公司安装部认可的安装公司询价；c)或填写安装询价单提请 安装部报价。
如何对销售人员进行过程管理)
如何对销售人员进行过程管理 作为企业的销售人员来说，在每一年的年底下达次一年度的销售计划时，老板经常会说的一句话是“你只要完成这个目标就行，别的我不管”。我们从这句话里面能感觉到这些老板的什么想法？他们只关注销售的结果，销售工作的过程他们都觉得不是很重要了。这种想法是建立在卖方市场的前提下的，这些老板以前发家的经历造成了他们的这种想法，在现代市场产品多元化，市场竞争日趋激烈的今天，这种想法会带来什么后果呢？ 1、销售人员人浮于事，市场管理和维护工作不到位，销售人员的工作重点就是压货、催款，形成对区域市场的恶性透支，对企业造成不可逆转的恶果； 2、业务员或经销商为了完成销量，将会造成大量的冲流货现象； 3、为了完成销量，将产品低价销售，甚至于出现价格倒挂，到最后这个产品无人肯卖； 4、没有市场信息或市场信息反映不及时，使企业市场营销工作滞后，无法针对竞争情况及时进行调整； 5、……
总之，只重结果使企业无法掌控到整个营销过程，一个时期某区域良好的销售量也许是因为前面好几个月的勤奋耕耘，而某一时期良好的销量也许带来的是以后很长时间的销量下降。因为销售结果的迟滞性使销售的过程和当时的结果并不一定产生直接联系。 现代营销观念认为：营销管理重在过程，什么样的过程产生什么样的结果。一个好的过程一定会产生一个好的结果，虽然这种结果也许来得并不那么快，但一个不好的过程则一定导致一个不好的结果，这个结果一定会来得很快。 其实对销售人员的进程管理也就是一个如何贯彻执行力的问题，怎么样让企业的战略，战术得到从上到下的执行的问题，如果这是靠所有销售的员的自觉性，那是不现实的，当然是有一些销售人员能够以自己的自觉性进行工作，但是大部分销售人员想的是怎么样少做事，多拿钱。这个问题对于中小企业来说更是重要，因为他们没有钱去养那么多的闲置人员，这些企业只能是“一个萝卜一个坑”，人尽其用。 既然对销售人员的过程管理如此的重要，那么，企业又该如何对销售人员进行过程管理呢？我们可以通过以下几个方面对销售人员的工作过程进行管理： 一、与公司要求相匹配的销售人员是保证执行力的基础。 很多人会说，人员的招聘和销售的过程没有什么关系，这是两回事。也许表面上看起来是对了，但是我们分析一下，如果我们招聘的时候销售人员的素质和
销售主管对销售人员的销售过程管理内容.
销售主管对销售人员的销售过程管理内容 对于销售来说,好的过程,一定会有好的结果,说明了过程管理的重要性。但好的结果,却不一定有好的过程,比如,有的销售人员,销售任务虽然完成了,也就是有了好的结果,但私下里却是通过压货达到的,结果与过程,有时并不能划等号,但这也从一个层面说明了销售管理的必要性、紧迫性。笔者在多年的销售管理过程中,深知过程管理对于销售目标的达成所具有的重要性,并总结出,一个好的销售结果, 必须要有一系列的管理工具与方法。归纳起来,不外乎三个管理工具,二个管理方法,现分别予以阐述。一个表格。即销售日报表,这是销售过程管理的最基本也是最重要的一个表格 (见附表。 这个表格显示了如下管理内容: 1、体现了销售人员工作的区域,具体日报人、填写日期,以及天气状况。通过天气填写,可以避免销售人员借此不出勤、推脱工作责任等现象。 2、序号。序号的填写,能够反映出一个销售人员每天拜访客户的数量,可以看出销售人员是否按照企业要求进行定量工作。 3、访问客户。是具体按照计划访问的客户名称或者人名。当然了,如果在表格最后一栏“其他记录”,加上拜访客户的电话号码,更便于检查销售人员工作内容是否属实。 4、访问时间。是指访谈客户的具体时间。很多企业都对客户进行 A 、 B 、 C 分类,不同的客户有不同的访问频率和具体访谈时间,有的企业还要求具体填写出访问客户的起始时间段,从而便于更进一步检查这个时间段销售人员在做什么 ? 5、访问目的。分为订货、收款、开发、服务,说明 (比如新产品、新政策等 ,由此可以看出销售人员每天的工作重点,进而有助于主管纠偏。
6、商谈结果。具体可以看出一个销售人员每天的工作绩效,从而可以看出一个销售人员的工作技能,进而决定是否需要对销售人员进行培训提升等,以提高工作效率和效益。 7、客户类别。包括开发、新增、原有三种,可以看出一个销售人员客户结构是否合理,销售增长是否有保障等。 8、预定再访时间。是根据与客户访谈结果, 与目标客户进行二次沟通的具体时间安排, 根据四次拜访法则, 即 80%以上的客户都是拜访四次以上才成功的,从而要求销售人员进行有技巧、有频次拜访。 9、其他记录。可以记载客户异议、有待解决的问题、共同商定的事项以及备忘录等。 一个电话。作为销售主管,要想做好销售过程管理,促使团队业绩保质保量完成,除了要求销售人员认认真真地填写每天的销售日报表外, 还要坚持每天给下属一个电话, 通过这个举措, 可以达到如下目的: 1、威慑偷懒者。通过询问销售人员一天 工作状况,尤其是重点工作表述,间接了解销售人员做工作的踏实程度。在通话中,通过询问一些关键事项,比如,拜访客户的名字,具体访问的时间段,具体参与人员等, 可以发现销售人员是否按照要求进行了工作,是否在撒谎等,从而让一些有惰性的人员不再明目张胆地偷懒。 2、树立正反榜样。每天的电话,作为销售主管,都别忘了一件事情,一定要在电话里,把区域的大致销售情况,尤其是做得最好的,以及最差的,告知团队所有人员,尤其是做得不太理想的销售人员,从而起到激励先进,鞭策后进,最终能够让团队成员达到齐头并进的效果。 销售主管检查下属工作通话时,要注意几点: 1、电话不要较有规律。虽然每天一个电话,这是一个应该保持的习惯,但具体一天当中什么时候打,建议不要有规律,可以早上打,检查销售人员的工作是否有计划,可以中午打,检查销售人员是否在岗,可以下班打,看他是否按计划行事,以及效果如