供电公司人力资源分析审批稿

供电公司人力资源分析 YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】

人力资源结构分析报告

XX供电有限公司

二〇一二年八月

前言：供电公司于2007年改制至今，在集团公司“大发展”战略和“集团化管理”思路的指导下，重安全、抓效益、强管理，在生产安全、经济指标增长以及人力资源绩效管理等方面，均取得了一定成效。但是，在各项工作中仍存在执行力不强、工作效率低下、职工队伍情绪不稳等消极因素，也存在着部分岗位人浮于事、部分岗位人员紧缺等人力资源管理问题，同时，农村网络及村电工管理问题的解决也迫在眉睫，综上问题，限制和制约了公司快速稳健发展。

上述现象和管理问题的存在与公司人力资源结构有着很重要的关系，鉴于此，本报告将对“公司整体人员结构”、“公司在岗人员结构”、“村电工管理现状”、“新员工培养”进行分析，并提出不一定成熟的管理建议，交公司领导商榷。

同时，为公司下一步人力资源规划、整合、管理提供数据支撑，本报告还从不同方向（以部门（单位）为方向、营销及生产序列方向、供电营业站员工方向）对员工结构进行分析，作为本报告的附件。

本次人力资源结构分析以截止到2012年7月31日人力资源系统中的数据为准。

一、公司人员总量分析

供电公司目前人力资源管理对象包括法定年龄内具有劳动能力的在岗员工、其他在册状态员工、发放企业补贴的退休员工，以及

承担农村网络生产营销工作的村电工等。下表对公司所有用工状态的员工进行了统计：

上表所示：公司人力资源总量为1947人，其中：在岗员工809人、其他在册员工121人、退休员工643人、村电工353人、临时（辅助）性岗位人员21人。各类人力资源占比如下图：

如上图显示，可看出：

1、供电公司人员构成复杂，非有效人力资源占比较大。

退休人员与其他在册人员大部分共占公司人力资源总量的%，其中，%的退休人员、%的退养人员、待岗人员由集团公司或其他分子公司转入。该部分人员的费用发放、活动组织、社会保险申报、人事档案资料的管理、情绪心理疏导及维持稳定等工作，因对该部分人员不熟悉且无有效的组织体系，导致公司人力资源管理难度大、成本高，管理效果不是特别好。

2、非全日制用工人员（村电工）占比较大。

因历史管理因素和供电公司经营性质的特殊性，现有353名村电工，占全司总人数的%，与在岗人员的比率为1：（353：807），与农村网络在岗员工的比率为：1（353：224），村电工人员配置量已超过农村网络的在岗人员人数。农村网络很大一部分基础工作由村电工在承担，但其用工模式、岗位胜任力、劳动报酬、年龄结构等问题逐年凸现，成为了供电公司目前人力资源管理对象较大的问题之一。

二、在岗员工整体结构分析

供电公司在册在岗员工共809人，占公司员工总量的%，占公司人力资源总量（法定劳动年龄内具备劳动能力的人员）的%。以下，将从近年来在岗员工增减变动情况、年龄结构和知识技能水平情况两方面对其进行整体分析。

（一）2007年12月至2012年7月在岗人员总量变化

公司于2007年10月改制后，在岗人员在三峡水利内部调整流动较为频繁，2008年至2010年的三年中，由于新聘青年员工的加入和退伍士兵安置，基本能补充公司流失（退休、离岗退养、解除劳动合同、协议离岗、死亡、调离）人员缺口。2011年至2012年，退休与解除劳动合同人员增多，在岗人员总量呈下降趋势。

注：2007年至2011年为各年末统计人数，2012年为截止到7月31日人数。

（二）年龄结构分析

1、各年龄段员工数量分析

表一：在岗员工各年龄段人数分布表及直观图

从上表数据和直观图走向可看出：

①公司在岗员工年龄结构趋于中老龄化。20-34岁的青年员工仅占在岗员工总数的%，35-44岁的员工占在岗员工总数的%，45岁及以上年龄段员工占在岗员工总数的%。

②45岁及以上近200人的员工将随着年龄的逐渐增长而退居安全性较弱，劳动强度较小岗位。同时由于公司用人机制已将该部分员工排除在外（如岗位晋升及招聘对年龄的限制），该年龄段部分员工学习和接受新事物的积极性下降，工作意愿减弱、自身岗位胜任力下降已逐渐形成职业倦怠。

2、未来5年即将退休人员分析

根据《劳动法》规定的企业职工法定退休年龄标准（未考虑特殊工种人员退休）计算，公司未来5年将有80人陆续退休。此部分人员分布如下：

如上图所示：该批人员退休后，公司在营销岗位、农村供电营业站、线路检修、变电运行相关岗位将面临较大的人力资源压力。且农村供电营业站人员、线路检修工、变电运行值班员这三个种的员工均需要较长岗位适应期和培养期。

（三）知识技能统计分析

1、学历情况

以下从年龄阶段、岗位性质分别对在岗人员学历情况进行分

析。

可以看出：

1、在岗员工本科及以上学历的并不多，仅70余人。大专以下学历502人，占在岗员工总人数的%，说明公司在岗员工整体学历水平偏低。

2、从图二、图三可看出，本科学历主要为管理人员，大专学历则主要为一线员工。

3、大专及以下学历多为40岁以上的员工。40岁及以下年青员工近300人均通过自学取得了大专及以上后学历。

2、职称职技情况

公司拥有职称职技证书的员工共325人，占在岗员工总数的%。其中高级职称职技仅20余人。公司整体专业技术职务任职资格及专业技能综合水平偏低。

（三）在岗员工岗位结构分析

1、公司组织机构设置

2、人员分布情况

根据分析可知：

①供电公司属于劳动密集服务型企业，生产单位人员人数远远大于职能部门人员人数（图一），从占比上看较为合理。近年来，

公司提倡规范管理，优质服务，就要求直接面对客户面对市场的各级岗位员工提升素质，同时，将适度增加客户服务人员。

②从职能部门人员分布情况来看（图二），安监处、人力资源处人员配置数仅3-4名，而安监处承担着公司的安全、法律事务处理等职责，人力资源处承担着公司人力资源规划、管理职责，此两个部门人员配置过少，不利于其工作有效开展。

③从生产单位人员分布情况来看（图三），情况如下：

a.输变电工区下辖28座变电站，共有员工205人，其中变电运行人员177人。现输变电工区因退休造成的人员缺口已无备用人员配置，部分运行值班人员出现了超时上班现象。

b.城区供电所共有员工244人，其中生产营销岗位员工213人，管理用户213475户。结合营销序列各岗位工作职责及工作量，城区供电所员工配置有进一步压缩空间。

c.农村供电所人数为223人，其中生产营销在岗人员为186人，由于我司现聘有353名村电工承担农村所营销和生产工作，可视为农村供电所承担工作人员为539人。结合农村网络管理范围及工作内容，农村供电所人员配置有进一步压缩空间。

d.信息中心现有10人，在负责供电公司营销系统运行维护的同时，还负责着整个三峡水利计算机网络、生产、办公、车辆、人力资源等系统的运行和维护工作。

e.电力实业总公司现有10人，其性质为集体所有制企业，具有法人资格，生产经营范围为电力设备销售及安装，主要为了解决

原供电所职工家属的就业问题而成立。现非供电公司主营业务生产单位，仅由供电公司代管。

注：以上人员定编测算还需进一步收集网络线路、设备、用户数等结合公司实际进生产任务需求，行准确测算，方可用于下一步公司岗位流动整合。

三、村电工管理现状分析

除在岗员工外，非全日制用工的村电工是公司特殊的有效人力资源群体，在此，特别对其管理现状进行分析。

供电公司农村网络管辖面积平方公里，所辖36个乡镇、街道办，453个行政村。辖区约297100户电表的电量抄结工作及网络维护工作由353名村电工辅助实施。

（一）村电工人员结构及基本情况

1、年龄结构

年龄结构老化，50岁及以上村电工约占总人数的%。

2、文化程度

文化程度较底，初中及以下文化程度约占总人数的%。

3、业务技能

业务技能较低，大都未经过系统专业的业务技能培训。

（二）村电工管理现状

1、村电工用工模式及管理

①公司直管

自2010年1月起，村电工纳入公司直接管理。

②村电工用工模式为非全日制用工

公司与村电工签定《非全日制用工劳动合同书》，合同到期时间为2012年12月31日。其日常管理由各农村供电所的营业站实施。

③不断完善村电工管理办法

公司先后出台了《供电公司村电工管理办法》、《供电公司村电工考核办法》、《村电工可控在控管理办法》等系列管理办法规范村电工管理。

以上村电工用工及管理模式的形成，一定程度上解决了之前村电工由村委会代管存在的管理主体不明、管理可控性缺失的问题。

2、村电工的费用管理

①村电工劳务费总额由集团公司拨付，年费用总额约为：万元。该项费用由公司统一控制管理。

②2010年10月起，我司为加强村电工可控在控管理、解决村电工待遇较低，人心不稳的问题，为其增发了交通补贴和通讯补贴，每人每月的标准根据各相关单位实际为50元-60元不等。

此项费用年总额约为万元，由我司承担。

3、村电工流动管理及办理程序

①村电工的选聘遵循由用人单位作主，报公司审核备案的原则。

②用人单位根据生产经营实际，合理实施人员的增减变动管理，并完善相关合同签订报批手续，交人力资源处存档。

（三）现村电工管理中存在的问题

1、用工与管理中存在法律风险和隐患。

村电工用工模式采用的是非全日制用工模式，而实际管理上公司对村电工的管理与用工却类似全日制用工。

非全日制用工模式规定：“劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过四小时，每周工作时间累计不超过二十四小时的用工形式”（《中华人民共和国劳动合同法》第68条）；

而我司村电工除承担抄表工作外，同时承担线路维护工作，其实际工作时间已不符合上述法律规定；

加上公司为确保村电工的安全及工作有效开展，实施了“村电工可控再控管理”，其管理实际上已采取了全日制用工模式。

综上，村电工的用工及管理已存在一定的法律风险均和隐患。

2、村电工收入偏低，人员流动频繁，招录人员较难。

目前，我司对于村电工的劳动报酬支付标准为元/户（管辖户数），村电工平均薪酬水平约为591元/人/月。截止目前，全司村电工收入低于200元/人/月总计有12人（详见《村电工劳务费情况统计表》）。90%的村电工达不到现万州应执行的非全日制工作小时最低工资标准元/小时。

村电工劳务费情况统计表

而村电工往往工作在用户分散、交通不便的偏远地区，而公司未为其配备交通工具，工作过程中，村电工还需自己解决交通问题，产生额外费用。导致村电工觉得收入过低而离职或工作意愿低。

3、公司对村电工的频繁流动缺乏约束力。

非全日制用工在终止用工关系上的灵活性，导致村电工流动频繁，公司对其缺乏约束力。

根据《中华人民共和国劳动合同法》第71条规定：“非全日制用工双方当事人任何一方都可以随时通知对方终止用工。”

目前，村电工离职均是口头通知所在供电所，甚至连基本的工作交接都没有。而根据上述法律规定，公司也无法利用合同对其进行有效约束。

4、村电工技能的问题

虽公司各层级以形式多样的培训方式进行意识及技能培训，但人员整体素质偏低，培训效果难以达到，村电工始终操作规范性差、习惯性违章严重、服务观念淡薄。

四、新员工培养分析

2007年人力资源体制改革至2011年，集团公司根据三峡水利人力资源需求，面向高等和中专院校引进了一大批非电专业和电力

专业类青年人才及退伍士兵安置若干。分配至供电公司的新员工（含退伍士兵）共计43名。

（一）历年新员工情况

从上表可以看出，供电公司43名新员工，有6名本科学历的于2011年分别与公司解除了劳动合同，其中5名为非电专业。除1名中专生调离供电公司外，%的新员工（含退伍士兵）均较为稳定地

在生产或管理岗位留存下来。经跟踪评估，其中15名新员工成长迅速，表现优秀，已成长为能独挡一面的技术或管理人才。

（二）公司新员工培养机制

供电公司历年来非常重视新员工的培养，已具备较为系统的入司培训、定向轮岗培养、职业心理状态跟踪评估等新员工关怀机制。将员工的流失率有效地控制在了一定范围，且于近几年，为公司所需的营销及生产技术型人才的储备打下了一定基础。

五、公司人力资源管理改革思路及建议

针对前面分析中存在的种种问题，人力资源管理改革思路及建议如下：

（一）变革村电工管理

1、优化村电工队伍，选留岗位胜任力强的村电工，分别从事生产及营销工作；

2、实现营销与维护工作的分离，针对性配置人员；

3、寻求自有员工代替村电工的可能性；

4、寻求营销业务由自有员工承包的可能，向员工传递多劳多得的理念，变向提高其收入水平。

（二）变革薪酬绩效体系

1、梳理岗位序列与岗位级次，确定关键岗位与辅助岗位；

2、设定新的岗位级差及标准，为建立能上能下的激励考核机制搭建框架；

3、优化和量化绩效考核，实现能者多劳，多劳多得；

（三）人力资源整合

1、开展定岗定编工作，对公司各序列岗位进行深度分析，对工作量和人员需求进行科学测算，对劳动力富余和劳动力不足的岗位进行清理；

2、开展岗位双选工作，优化岗位配置；

3、逐步实现以自有员工替换村电工的管理构想。

（四）完善培训管理体系

1、对应新薪酬体系中的岗位序列与岗位级次，搭建公司内部学习培养平台；

2、完善培训体系（培训课程体系、培训管理制度），建立学习培训激励考核机制，给予员工自我学习培训奖励政策（如学历职技职称等），形成积极向上的学习风气；

（五）搭建人才培养及储备通道

1、对应新薪酬体系中的岗位序列与岗位级次，分别从管理、技术（营销及生产）两条线，搭建人才培养及储备通道；

2、适当放宽用人育人年龄限制；

3、激励考核落到实处，做能者上，庸者下，给员工平台与希望，以挖掘内部人力资源潜力。

（六）针对供电公司人员结构复杂问题希望集团给予政策支持

1、出台政策，将其他公司转入或代管的人员退回原所属主体单位；

2、出台政策，解决待岗人员问题，或使其重新培训后上岗，或解除劳动合同；

3、若无法做到前两点，管理考核方面请给予合理倾斜。