日本东芝公司的战略联盟研究

战略联盟的形成与发展机制

——日本东芝公司的联盟战略剖析

宋华

摘要：本文以日本东芝公司的战略联盟为研究对象，进而探讨现代战略联盟的本质以及发展特点。

在以生产成本为中心来决定竞争绩效的阶段，对某些重要资源的占有决定了企业的竞争地位及优势，这种优势不仅可以完全决定竞争的结局，而且表现出明显的可持续性。而在网络经济发展的时代，企业间的竞争与以往相比发生了巨大的变化，企业可以通过战略联盟转化在某些经营资源方面的劣势，竞争优势将更多地依赖于对投入要素的合理利用，而资源利用率的提高源于技术上的创新和企业间的信息共享。

导言

东芝公司是日本着名的大型企业，其在全球化战略和联盟方面的成就是十分引人注目的。特别是90年代初，在电器产业普遍受到计算机市场增长放慢、半导体产业投资回报率下降以及R&D费用过高等问题的困扰下，日本厂商由于出口受到限制，加之国内市场的特殊性，其生存发展的环境十分恶劣，企业经营效益大幅度滑坡。而即使在这样的状况下，东芝公司依旧在国际市场和日本国内市场上取得了很大的成功，其中，在高技术市场上表现更为突出，到1998年止，销售额已达到259亿美元，而且其弹性生产法和需求对应型的产品创新机制使东芝公司成为世界市场的先导者之一。

本文将以东芝公司为研究对象，通过对其联盟战略的分析和研究揭示战略联盟的特征和类型。首先我们将简要地从历史的角度审视东芝公司的战略变迁，并对其战略联盟、投资组合和联盟的动态机制进行分析。在文章的最后，我们将总结实证研究的结果，进行理论上的抽象和总结。

九十年代东芝公司的战略转移

东芝公司自从事重型电子设备和家用电器生产开始，就很强调企业的长期发展。80年代以来，公司的产品收益结构发生了重大的调整，与信息通信相关的工业电子产品和设备的市场份额以从1980年的28%上升至1990年的49%，信息通信设备已取代了重型电子产品和家用电器成为东芝公司的主导产品或主要事业领域，这种转变正是东芝战略转移和调整的结果。1982年，东芝开始实施“全球化战略”（WorldwideStrategy），1984年又推出了旨在综合利用信息和系统化电子技术，开发智能型产品和系统的“I”战略（信息—Information、整合—Integration和智能—Intelligence）。“I”战略可以说是东芝公司发展史上的一座里程碑，因为正是“I”战略使东芝在竞争中击败了当时的强劲对手日立，后者在1988年以前一直都是电子产业中最强大的竞争者。

1989年以后，日本由于泡沫经济的破灭，陷入了经济衰退，东芝公司的处境也同样十分困难，虽然1989年东芝的收益达到了前所未有的高水平，但是翌年经营收入减少了13%，1991年又减少了60%。在这样

的状况下，东芝决定加快步伐，完成经营主业向以数字技术为基础的高级信息和通信系统转移。这一系统被称为DMN（数字传输网络），它支持文本、声音、图像、动画、数据以及软件的传输和相互交流。战略方面，东芝公司在“I”战略的基础上实施了“Advance—I”战略，”Advance—I”战略中的I除了“信息”、“整合”、“智能”以外，还包括“图像”(image)和“互动”(interactive)。在该战略的规划中，东芝公司预测个人信息通讯市场、新的社会服务市场以及软件服务市场将会迅速扩大，而每个市场都与“I”相关联（详见表1）。同时，该战略提出了4方面的发展指针：首先是遵守地区法律、法规，促进企业与地区经济的融合，共生、共荣；第二，大力促进产品附加价值的提高，例如，鼓励通过物流战略和战略联盟使企业进入或集中于那些对高技术、软件、服务有较高要求的市场；第三，形成一种提倡自律和多样化的企业经营风格，即构筑一种与企业价值观相适应的组织结构；第四，实施FREE+2A（无氟，再循环，能源的节约，环境保护+行动的规划和考评）战略，保护地球的生态环境。“Advance—I”战略的实施将东芝公司带入了一个更为国际化、更富创造性的市场，从而全面改变了企业的经营模式。

“Advance—I”战略与东芝公司以前的战略有诸多不同之处，这主要表现在（1）该战略试图使东芝成长为一家综合的、全方位的电子厂商。以前的战略仅仅强调东芝是一个产品的供应商，而“Advanced—I”战略在坚持这一点的基础上，进一步指出东芝还应当扮演起信息提供者和服务供给者的角色；（2）更加积极地建设全球性的经营网络，以满足全球范围内的需求，提高资源的利用水平，并促进出口和产品生产当地化的共同发展；（3）根据“Advance—I”战略，当目标市场发生变化或出现新市场的时候，公司不仅要对经营组合进行相应的调整，同时还必须对公司的整个经营体系做出调整，从而在内部机制和组织机构方面有利于促进企业持续不断的创新，应当讲这一原则为企业积极参与战略联盟提供了动力。

自从东芝开始实施“Advance—I”战略后，效果十分明显，公司净收入从1992年的31.508万亿日元一跃达到1997年的55.218万亿日元，其中，信息通讯产品和电子设备的净收入在公司净收入中所占比例超过了50%，1993年达到了54%，1994年上升到61%，1995年为53.8%，到1998年该数字已达到了64.6%。1999年企业的经营环境恶化，由于北美市场PC机价格下降，国际半导体芯片市场竞争激烈，加之日本国内消费不景气，从而引起了家电产品销售的下降，当年东芝销售额下降了31%，降至5.4585万亿日元。但是，就是在这种情况下，电子材料和设备的销售额仍然提高了4.5个百分点，因此，东芝公司的战略调整给企业的发展带来了丰厚的收益。

多媒体时代的战略联盟

战略联盟是两个或多个联盟的参与者试图通过资源、信息和能力的共享提高竞争能力而结成的一种长期、互惠、紧密的企业间关系。战略联盟的成败取决于参与者的战略目标，同时联盟也常常被作为企业规避和减少未来的不确定性的一种手段。Lorange和Roos认为企业间结盟往往出于两种目的：竞争性目的和防卫性目的（LorangeandRoos1993）。竞争型联盟的活动主要集中于市场的进入和开拓，产业标准的设定，产业政策的制定等等。而防御型联盟的形成则更多地是为了巩固市场份额、分散技术费用或通过生产能力和生产过程联合实现规模经济。另外，Hamel等学者认为企业构筑联盟也可能是为了更方便地学习联盟伙伴在技术开发、财务、市场营销以及生产等方面的先进的知识和经验（Hamel,1991;Teece,1992）。宋华也持类似的观点，认为联盟实质上是一种相互依存的多边企业关系，而这种关系是由双方的竞争力和高度的关系特定性技能和能力所共同决定的（Song,1999）。另外，一些学者认为战略联盟是兼并或合并的前奏，他们指出战略联盟首先在联盟双方之间构筑起了一种和谐融洽的关系，从而为以后的合并兼并创造条件，并且联盟的参与者在一定时期内仍可以独立发展，从而有利于减少由于草率收购所带来的高额成本。通过上面的研究，我们不难发现战略联盟方面的理论呈现出多样化的特征，而联盟目标也并不仅限于获取市场收益和技术诀窍，因此，联盟的组织形态和战略方向也呈现出多样化的特征。此外，战略联盟的发展还受到市场结构变化的制约，这一点在东芝公司的主要经营领域——电子产业中表现最为突出。

1．战略联盟概览

80年代，由于存在着极高的市场壁垒，家用电器、计算机、通信产品、游戏机市场之间界限鲜明，缺乏有机的联系。在这样的市场结构下，企业间合作主要表现为以专利技术和纯OME贸易为主要形式的纵向合作。

但是到了80年代末，特别是进入90年代以后，电子产品市场各子市场之间在技术、市场等方面的界限越来越模糊，市场的融合为厂商创造了一个崭新的市场空间——多媒体市场。多媒体产品的生产过程实际是文本信息、图像信息以及计算机数据数字化的过程，因此，要求生产商拥有综合电子产品、计算机、游戏机等方面的生产技术和经营诀窍，这时企业间的协作更多地表现为不同产业间的水平联盟，从而形成了一种以互补、共同发展为目标的企业间关系（见图1）。在这一领域中，由于美国企业在软件、图像技术方面具有优势，而日本企业则在工程和设备技术方面更胜一筹，因此，日美双方的战略联盟较为普遍。

80年代末是东芝公司战略调整的一个重要时期。在此之前，东芝的战略联盟主要表现为以纯OEM贸易为特征的纵向联盟。1982年，东芝公司在家电市场上与美国西尔斯进行过大量的OEM交易，其中电视机的贸易数量达到了168000台。这主要是因为对于处在出口营销阶段或国际营销起步阶段的企业来说，打入国际市场才是其最主要的目标。在五、六十年代，家用电器是东芝公司的经营主业，然而，当时美国厂商在市场上有强大的竞争力，它们的存在使得东芝几乎无法进入高附加价值的产品市场，另一方面，在当时的美国市场，一些主要的营销渠道都被控制在“分销商”手中，只有像西尔斯这样的大型零售商才是东芝唯一可以利用，并与这些传统经销商相抗衡的渠道。通过OEM贸易，东芝公司为其物美价廉的产品找到了市场空间，顺利打开了国际市场。另外，OEM贸易可以大大降低公司的销售费用，与使用自己的品牌相比，在当时的情况下，OEM交易可以给企业带来更大的收益。

在国际市场占据一席之地之后，东芝开始对其经营战略进行调整。80年代以后，东芝销售产品时基本都使用自有品牌，这时东芝面临着两个必须解决的问题：一是如何超越本国的竞争对手。在某些产业中，特别是家电产业，东芝根本无法与其他日本企业竞争，松下的营销渠道，索尼的品牌效应，三洋低廉的价格以及三菱产品的高档次使得这些厂商的产品差异性显着、在某些方面具有明显的优势，相比之下，东芝则要逊色得多。对东芝而言，竞争优势的唯一来源是运用其所拥有的综合技术开拓新市场，满足新需求。因此，80年代东芝制定了“I”战略，全面调整公司的战略方向和经营领域；第二个要解决的问题是如何保持东芝在“I”产品市场上的竞争优势。进入80年代，随着多媒体市场的形成和不断发展，综合性技术在产品开发中的运用变得异乎重要。同时，企业为了维持已经取得的竞争优势，必须提高企业的整体实力，而且，“I”市场所涉及的产品升级换代快、需要大量投入，所有这些因素都促使东芝只有通过水平联盟的方式寻求发展，才能在国际市场中构筑企业的绝对竞争优势。从理论上讲，战略联盟可以通过特定性资产（厂址、物质资产、人力资产）的投入，产生关系性租金，在有效的规制结构下，这种优势和收益不可能为联盟以外的企业获得（DyerandSingh,1991）。技术开发方面的合作使联盟的参与者可以实现资源利用效率的最大化，同时也大大缩短了研究开发的时间，有助于厂商之间的产品竞争向合理化、健康化方向发展。同时战略联盟还是企业建立信用和实现企业间技术结合的理想途径。

2．战略联盟的实施

战略联盟给东芝公司带来了显着的收益。90年代，东芝在众多市场上的骄人成绩都与战略联盟的实施相关。在表2中，我们列举了部分东芝公司90年代的战略联盟，在以下的篇幅中，我们将对东芝公司多媒体软硬件、半导体和LCD市场上的战略联盟做进一步深入的研究。

表2东芝公司90年代的部分战略联盟

资料来源：东芝公司材料

（1）多媒体软、硬件市场

1992年6月，东芝公司和三井与世界上最大的传媒企业时代华纳结成了战略联盟。时代华纳公司将其内部原来相互独立的图像部、CATV部和程序部改组成立了时代华纳娱乐公司。东芝公司拥有该公司6.25%的股份。同时，东芝与三井分别向华纳日本娱乐公司注资，各拥有该公司25%的股份，大约合50亿美元。

东芝公司与时代华纳的战略联盟对“Advance—I”战略的实现意义重大。一方面，东芝通过联盟在娱乐和视图软件市场得到了时代华纳强有力的支持，加之其自身的技术优势，东芝提高了多媒体产品的市场竞争力；另一方面，该战略联盟使东芝公司获得了大量软件开发和CATV领域硬件开发的技术诀窍，并使其经营领域扩展到DMN领域。特别是1994年以后，时代华纳推行了一个强调即需服务的“全方位服务网”（FullServiceNetwork），其服务领域包括即需影像（video-on-demand）、影像游戏（videogame）、家庭购物等等。在FSN方面的合作促使东芝公司加强了数字设备——通信终端、机顶盖（set-top-box）、，游戏频道的输出设备，DVD，videosaver,IC卡等产品的开发，其中DVD和DVD放映机是东芝公司这一阶段开发最成功、最具代表性的产品。作为DVD市场的主要生产商之一，东芝联合其他7家公司（日立、三菱、MCA、先锋、Domso、时代华纳）抵制由索尼和菲利浦制定的DVD生产标准，从而为东芝的进一步发展以及其市场领导者地位的确定奠定了基础。东芝DVD放映机的销量一直保持着快速增长的态势。在美国市场，与时代华纳的联盟帮助它的DVD产品迅速地从7个大城市向美国全国扩散，目前，包括OEM 贸易在内，东芝大约占领了美国40%的DVD市场。在亚洲，东芝推出了符合当地特殊需求的产品，例如：可以兼容VCD的DVD放映机。在中国市场上，东芝向中国家电厂商提供DVD放映机的零部件和技术，双方在市场营销方面相互合作，这种联盟关系使其谋求市场领导地位的种种努力变得事半功倍。在软件方面，东芝与微软公司结成了战略联盟。1997年9月，东芝将其设计生产的世界上第一台DVD-BAM驱动器运至微软，要求微软为其设计相应的软件。通过一系列战略联盟，东芝巩固了其在国际市场和相关技术领域中的领导地位。

（2）半导体

作为多媒体产品领域中的重要材料和器件，半导体在东芝公司的“Advance－I”战略中扮演着十分重要的角色。东芝公司在这一领域的战略联盟最早形成于1985年，它与西门子公司签定了“1MDRAM”的技术合作协议。1987年5月，东芝与摩托罗拉公司结成战略联盟，以合资的方式建立了一个专门生产半导体材料的企业——东北半导体，大规模生产1M、4M和6MDRAM所需的半导体材料。1992年，东芝又与IBM 和西门子合作，面向21世纪合作开发256M的DRAM，并于1995年4月获得成功。近几年，东芝又与富士通公司结盟，开发1G的DRAM，并计划投资3000亿日元建设一个拥有100名科研人员的高级微电子技术中心作为双方的研究基地。

1996年，东芝所面临的市场形式异常严峻，4M和16MDRAM的销售与同年第一季度相比下降了20%。面对激烈的价格振荡，东芝公司试图通过提高技术能力和水平、优化设计流程，迅速地转向64MDRAN的生产。其行动的第一步就是充分运用从各项战略协议中获得的先进技术，生产高速度、低能耗、

（3）LCD（液晶显示器）

LCD是多媒体最关键的核心技术之一，为了赶超当时该市场的领导者——夏普公司，东芝加大了对LCD市场的资金投入。从1993年到1995年，东芝投入这一市场的资金仅有970亿日元，而1996年一年其投资就增至1200亿日元，1997年这一数字又升至3000亿日元。在营销方面，为了保证主要顾客群——轿车生产企业和PC机厂商——的稳定，东芝积极推进企业间的战略联盟。1989年11月，东芝与IBM共同投资建设了显示器技术有限公司（DTI）。东芝投资DTI的初衷是为了规避风险，众所周知，在美国，涉足该领域的外国企业常常为反倾销和专利纠纷所困扰，只有那些不会对该市场的主宰者IBM造成威胁的企业才可能幸免于难。这项联盟给东芝公司带来了巨大的好处，不仅提高了生产能力，而且扩大了市场份额。1996年6月，DIT开始使用phase-3生产线，由于使用了新的原材料，该生产线的生产能力较phase-2提高了3倍，从而保证笔记本电脑屏幕的供给，大大缩减了投资的规模。1996年，东芝公司的LCD销售较1995年增长了15%，从而也使其所占的全球市场份额扩大到17%。

通过上面的三个例子，我们可以得出这样的结论：随着“Advance－I”战略的实施，战略联盟成为东芝公司强化核心竞争力的重要手段。

战略联盟的组合和动态机制

上面我们对战略联盟的形成和东芝公司在战略联盟方面的实践进行了论述，我们还需要就战略联盟的特征以及从中我们可能获得的启示等问题做进一步的探讨。一些学者曾对国际企业合作实现的可能性提出过置疑，亦即虽然企业间联盟正在以极快的速度繁衍，但是，成功的比例极低，据估计大约60%的联盟以失败告终（Harrigan1988）。另外，从双方合作关系持续的时间跨度来看，长寿的联盟了了无几，联盟的平均寿命大约为3.5年，2/3的联盟会在5年之内解体。实际上，东芝公司的一些联盟也有这样的特征，即持续时间短，变化频繁。为了解释这一现象，我们必须对联盟的管理控制过程、合作的动态机制以及联盟组合等问题进行深入的研究。

从东芝的案例中我们可以清楚地发现东芝对战略联盟采取了分层组织、分层管理的方法。不同的战略联盟在组织层次和预期资源等方面各不相同，以这两个变量为纵横坐标，东芝的战略联盟可以被分解为3个层次、6种类型（见表3）。

表3东芝公司的战略联盟组合

首先是公司层次的联盟（CorporateStrategicLevelAlliance:CSLA），其目标是通过联盟实现公司经营的多元化。正如日本学者吉田（Yoshikawa）所指出的，公司层次的联盟主要目标是利用合作伙伴所拥有而自身不具备的技术和诀窍，进入某一崭新的经营领域，即进入与其原有经营相关或无关的新领域。从这个角度讲，双方目标是否具有一致性就成为企业选择合作伙伴的根本标准。东芝公司与时代华纳公司的战略联盟是典型的公司层次的联盟。其中，东芝的目标是通过联盟促进“Advance－I”战略的实现，而时代华纳则希望在东芝的协助下顺利地完成FSN战略。很明显，双方的目标有较强的相似性，同时两个战略之间具有相互依存、互惠互利的特征。双方的合作并非只限于某一产品的开发甚至某一领域的经营，而是试图通过对连续创新的追求促进企业的长期发展。正如东芝公司总裁青井舒一（Aoi）所说：“今天，我们已成为CATV 设备市场的领导者，在与时代华纳的联盟中，我们能够深入了解他们的需求，迅速开发新产品，追求企业的进一步发展。这也正是联盟双方所必须遵循的原则。从这个角度，联盟可能暂时无法给东芝带来那种人们常说的看的见的收益”。

事实证明，对东芝公司而言，与时代华纳的联盟使其硬件——例如数字技术和传播技术——的开发水平得到了提高，同时还极大地提高了其软件——例如，服务、信息——的竞争能力，这也正是该联盟的意义之所在。总之，东芝与时代华纳的CSLA具有全方位合作的特征，充分运用了技术诀窍、技能、经验和企业文化的相似型等各种暗示的预期资源，因此它也可以被称为整合型联盟。

东芝公司第二个层次的联盟表现为事业层次的联盟（BusinessStrategicLevelAlliance:BSLA），这种联盟是双方在某一市场或某一经营领域内的联盟，其规模和合作范围都远远小于CSLA，根据期望资源的差异，BSLA可以进一步被分解为事业开发型联盟（BusinessDevelopingAlliance:BDA）和事业扩展型联盟（BusinessExpendingAlliance:BEA）两类。前者是双方在某一领域中在技术和生产工艺方面所结成的联盟，即联盟一方希望从另一方获得新技术、财务或生产方面的专业知识。东芝与IBM结成的LCD联盟就属于这种类型，双方希望通过技术上的优势互补，缩短产品的生命周期，提高创新的速度，诸如东芝和IBM 对LCD生产线作了大规模的创新，1998年，Phase-3生产线的启动使它们成为世界LCD市场上的领导者之一。必须强调的一点是BDA并非只关注某一种产品或技术的创新，而是倾力于某一个经营领域的技术和产品系列的创新。事业扩展型联盟（BEA）在东芝公司的战略联盟实践中表现在与微软和英特尔公司的协作，进入90年代以后，东芝与微软和英特尔建立了一种紧密的合作关系。特别是与微软的合作，双方通过OEM 贸易，在plug-and-play、打印机连接技术、PC卡以及视窗95和视窗98的DVD设置等领域建立了合作关系，这对于东芝PC机的销售、DVD驱动器的进一步开发以及计算机产业DVD标准的确定都有巨大的促进作用。很明显，技术和工程方面的资源并不能完全满足这一类联盟的需要，这类联盟的预期资源属于混合型资源，但是在某些方面更接近于暗示型资源。正如日方联盟代表西田（Nishita）所说：“公司对发展与微软在视窗操作系统上的合作所持的态度是，通过联盟发展与‘Advance－I’战略方向相一致的公司经营主业，使之与软件产业的发展相协调。”（Iwabuchi1996,P215）从这一角度看，BEA可以被认为是整合型联盟的前奏。

产品层次的联盟（ProductStrategicLevelAlliance:PSLA）是一种基本层次的联盟，它可以被视为是一种功能性联盟，这是因为其活动是围绕某种产品而非某一经营领域进行的。根据预期资源的不同，PSLA又可分为三类：一、市场型联盟（MarketAlliance），即联盟参与者所关心的是如何才能充分利用对方的市场优势——市场份额、人力资源或其他明示型资源。这类联盟实现的方式多为纯OEM贸易或适应性生产；二、产品开发型联盟（ProductDevelopingAlliance:PDA），这类联盟主要的目标是综合利用联盟双方在技术和工程方面的优势，开发新产品，开拓新市场。这类联盟将随着其所开发出的产品退出市场或优势的丧失而终结。东芝与IBM在64MDRAM上的合作以及与IBM和西门子结成的共同开发256MDRAM的战略联盟都属于这一类型；三、产品扩展型联盟（ProductExpendingAlliance：PEA），即一种以联盟双方的暗示资源为基础，联合进行产品开发的战略联盟。东芝公司1999年与富士通公司结成的联盟就属于这一类型，这类联盟往往由于所开发的产品极富发展潜力，而逐渐转变成为BDA。

上面我们对战略联盟进行了分类，描述了各种类型联盟的特征。但是，即便如此仍然无法全面地、动态地揭示联盟可能给企业带来的影响。实际上，在联盟内部存在着一种由人、行为以及管理过程三种要素相互作用形成的动态机制，对这一机制的研究将为人们深入探究联盟的内部管理提供一种方法和视角。

从表3我们不难发现联盟实质上是一个经营活动和人的活动相互作用、相互影响的动态过程，其目标是实现双方对预期资源的共同要求以及双方共同的利益目标。Spekman等学者认为联盟参与者之间的沟通可以被分为：正式渠道和非正式渠道两种。前者一般是通过过程控制或企业内的监督机制实现的，正式渠道具有多样性的特点，公司董事会的组建、管理人员的设置、合同、契约都是正式的沟通渠道。然而，信息沟通的非正式渠道才是巩固巩固联盟的黏合剂。这种渠道使个人信息的传播、人与人之间的个人交往成为可能，同时，它是以个人的信用和责任感为基础建立起来的，反过来又强化了个人信用和个人的责任感。另外，非正式渠道有利于企业内非正式组织的形成（Spekmanetal,1998）。因此，我们可以得出这样的结论：战略联盟的层次越高，双方所期望得到的暗示资源也就越多，所以随着战略联盟层次的提高，非正式渠道的作用也越来越重要。非正式渠道的存在也可以帮助我们解释为什么当双方以前有相互合作的经历时，战略联盟更容易取得成功。东芝和时代华纳联盟的成功正式基于双方以前合作所积累的经验和双方在文化和管理方面的认同感。

不同类型的战略联盟生命周期长短不等。每一种战略联盟都有其自身的生命周期，并随着战略目标的实现、经营活动的日益成熟而不断变化。考察联盟的生命周期有利于理解联盟边际收益的变化。规划（visioning）和评价联盟的效用和所应持续的时间是联盟生命周期管理的一种重要方法。根据东芝公司的案例，我们可以发现联盟的相对效用和寿命是其制度安排形式的函数，随着联盟层次的提高以及预期资源属性的改变，联盟的寿命和效用也相应的延长和提高。这是因为联盟要取得成功，首先要求双方必须有结成联盟的强烈愿望，联盟和预期资源的层次越高，商业机会也就越多，结成联盟的要求也就越迫切。这就是为什么东芝公司DRAM 领域的联盟总是短期的，而其与时代华纳公司的联盟则具有长期性的特点。在联盟生命周期的管理中，必须强调的一点是合作双方以某种简单的方法分别对联盟的效用和生命周期进行评价，如果双方的评价存在分歧，这种分歧将会转变为双方行为趋向上的不一致，从而引起联盟双方的矛盾冲突，所以，东芝公司总是寻找那些与其有相似目标（长期目标或短期目标）的企业结成联盟。

结论

通过对东芝公司90年代联盟的剖析，我们可以得出以下结论：

（1）此前的学者曾从各种角度研究过市场和技术性的战略联盟，但是这些分析都受到了一定时间和特殊性的限制，未能充分对联盟多元化的发展形态给予关注。为了说明这一点，我们以联盟的组织层次和预期资源为变量，将联盟划分为3个层次6种类型，不同类型的联盟表现出不同的效用和生命周期。同时，战略联盟的分类也为我们解释为什么大多数联盟持续时间都很短，为什么联盟参与者的战略目的会随时间而改变提供

了一种视角。在这里必须说明的是我们所说的“战略联盟的失败”并非以战略联盟所持续时间为标准，一些学者认为可以以时间为标准衡量联盟的成败，但是他们忽略了合作的层次和预期资源在联盟中所起的作用，例如，一个产品开发型联盟（PDA）或市场型联盟（MA）可能很成功，但是其寿命不可能很长。决定联盟成败的关键是联盟双方是否能对联盟作出正确的期望和评价以及双方的目标是否一致。另一方面，大型企业常常在一段时间内同时结成多个不同类型的联盟，联盟组合是企业追求竞争战略合理化的产物，它与企业的产品组合一样，使企业的经营呈现多样化的特征，提高了市场营销的灵活性。诸如东芝公司始终强调真正意义上的灵活性绝不是指企业对市场变动的迅速反应，而是能灵活把握市场变化的趋势，丰富的知识和敏锐的洞察力是分辨市场变化趋势的关键。一般来讲，联盟组合表现出金字塔似的结构，即MA和PDA最常见，PEA和BDA次之，而IA和BEA最少。

（2）目前，战略联盟方面的研究基本上是从社会交易模式、权力冲突论和交易费用理论等角度展开研究的，其结果是研究的问题过分集中于探讨联盟的形成，而忽略了对联盟管理、联盟中人际交往的作用等问题的研究。事实上只要我们将对联盟的预期与联盟中人员的相互交流和相互影响结合起来考虑，这些问题就可以迎刃而解。通过对东芝公司战略联盟的研究，我们不难发现东芝极为重视内部人员之间的个人交流，把它作为构筑公司之间信任的基础。为此，东芝向海外派遣了4万名员工，邀请合作企业的员工到东芝来，了解东芝的经营和营销理念，熟悉日本的社会和文化，这些都是联盟管理的主要手段。除此之外，关于OEM在企业间合作和联盟内部管理中到底扮演什么样的角色，也是尚未充分重视的问题。一般来讲，人们普遍认为OEM 贸易是出口型市场营销战略的主要标志，OEM贸易会随着企业自身营销渠道的建立或市场地位的确立而逐渐减少。但是，一些实证研究的结果与这一经验性结论正好相反，例如，日本学者德田昭雄（Tokuta）通过对佳能的研究发现，OEM贸易仍然是现代企业经营战略的重要组成部分（Tokuta,1998），事实上东芝公司也存在类似的情况。我们认为这主要是因为OEM的内涵发生了改变，今天的OEM贸易与五、六十年代的OEM贸易相比，有了明显的区别，其目标已从扩大出口转向加强联盟双方的相互沟通。例如，由于东芝公司的经营目标是成为全球市场的全方位服务提供者，它的营销对象不再是某一种产品，而是一系列相关的产品，因此，如果OEM贸易有利于相关产品的发展或有利于在合作双方之间建立一种良好的关系，那么，它不但可行，而且可以大大提高企业的市场竞争力，可见这种OEM贸易——我们称之为战略型OEM贸易——是一种有效的联盟管理手段。

（3）战略联盟应该确立某种机制，使联盟在发展过程中能够对外部环境和企业目标的变化作出快速的反应。Spekman认为联盟双方就联盟的战略方向以及各方所应承担的责任等问题交换意见的坦诚程度，是判断联盟健康状况的重要标准（Spekman,1998）。由于战略联盟是联盟双方规避不确定性的一种手段，所以，联盟必须定期进行自我检查，以确定双方是否在战略意图和联盟目标上存在重大分歧。预期资源具有暗示性特征的战略联盟较其他战略联盟更稳定，持续的时间更长，但是，这并不是说它们不需要定期进行自检，相反，预期资源的层次越高，自我检查应越频繁，这主要是因为资源的暗示性使联盟更难于实现或维持。