企业文化渗透三部曲

企业文化渗透与植入三部曲

“企业是人、文化是魂！”这一理念随着企业文化建设的不断深入,已开始被越来越多的人们所认同。解决这一问题的关键就是要研究和解决企业文化的渗透和植入的问题，这需要3个步骤来完成。

1.建立企业文化实施机构。

企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程，它的有效推进，必须依赖于建立一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管理，以及各级负责人的支持和配合。这个领导机构的名称，就是“企业文化建设中心”“企业文化指导委员会”或“企业文化领导小组”等，并明确负责人及职能。

有的企业建立以第一负责人为组长的“企业文化建设领导小组”，下设“企业文化建设办公室”，具体负责全公司企业文化建设的日常工作和上下协调，负责指导、检查和考核公司所属各基层单位的企业文化建设工作。

公司成立专职独立的“企业文化建设委员会”，统一领导企业文化建设，从制度上保证经济与文化建设的融合。领导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大措施的决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩，定期研究和部署公司企业文化建设的重大活动，督促、推进企业文化建设工作。

下属企业建立相应的企业文化建设的工作机构，安排专、兼职人员负责此项工作，发挥好党委、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策作用，大力构建党政一把手领导，职能部门具体负责，各专业部门各司其职，横到各单位各部门、纵到各基层班组的企业文化建设网络。企业在人才和经费上给予保证，每年召开一次企业文化建设专题会议，研究部署年度企业文化建设工作。

没有专职企业文化人员的单位，安排了相关人员兼职，同时解决好兼职不专责、兼职不专心的问题，切实负起本单位、本部门企业文化建设的管理责任。

在这个机构中，一般是由企业的最高决策者亲自挂帅担任委员会主任，因为企业文化工程是“一把手工程”，企业家要通过工程来体现自己的价值取向，把握工作的整体方向，在塑造企业灵魂的工程中始终占据决策地位。

同时，确定一名企业文化高层领导人担任常务委员会的副主任，在工程实施阶段，专职从事委员会的领导工作，保证工程按计划方案正常有序地进行。如万

科企业股份有限公司董事长王石担任“首席企业文化官”多年，收到了良好的效果。

企业其他高层领导可以成为委员会的副主任或委员。委员会还应当吸收企业一些关键部门，如党群机构、人力资源机构、战略发展研究机构、文化宣传机构的负责人参加，调动各方面的力量，保证工程所需资源。委员会内部设立策划、宣传、VI运行等专职小组成员。

此外，其非专职成员还应包括企业高层、人力资源和行政部门等重要部门的主管人员等。同时，从职能上给予明确，让各小组成员明白自己所担负的重要工作，制订明确的工作计划并形成详细的思路和方法。

过去国内一些企业设立的企业文化部门基本都是负责一些文体活动、对外宣传等工作，有的企业把这部分职能放到党办、党群工作部、总裁办或者人力资源部，企业文化工作重点却被束之高阁，没有真正落到实处。如今国内一些大中型企业均设有专门的企业文化建设管理机构，这个机构叫“企业文化部（处）”、“企业文化办公室”、“企业文化中心”等。当前，主导企业文化建设的组织机构更是五花八门，有的企业成立专责中心、企业文化建设委员会；有的成立企业文化专案组，有的由总裁办（或总经理办公室）主导，有的归宣传公关部门，有的归企业人力资源开发部门，有的则以企业文化研究会的面目出现，并明确其职能。

工作机构负责组织贯彻企业领导机构的各项决策，在“企业文化建设委员会”的领导下，负责企业文化建设的日常工作，对委员会决议和企业文化建设的制度、规范、标准及工作部署的执行、落实情况进行跟踪、检查，协调督促企业机关各部门和基层单位企业文化建设的各项具体工作。

国内许多企业在文化工作机构的设置实践中积累了许多宝贵经验，比如：宝钢集团有限公司和宝山钢铁股份有限公司党群机构采用“一套机构、一套班子、两块牌子”的方式运作，如党委宣传部与企业文化部合署办公；

航天科技、中远集团从2001年以来相继正式建立企业文化部（企业文化办公室、企业文化处），作为企业的行政管理部门，与党委宣传部合署办公。企业文化部不仅保留宣传部的职能，而且赋予企业文化的规划、实施的职能和企业对外形象（包括市场广告）宣传的职能。

大唐集团公司本部各部门都要参与企业文化建设，系统各单位思想政治工作

部设立了相应的企业文化工作机构，以此建立上下贯通、横向互动、各个部门、各个领域共同参与的企业文化组织网络。

海尔集团视企业文化建设为企业发展的战略资源，不仅投入大量资金与人力，而且给予很高的权威。主导企业文化建设的集团文化中心与“规划发展中心”、“资产运营中心”、“财务中心”、“人力资源开发中心”、“总裁办”等拥有同等的权威。海尔文化中心的职能不仅是企业文化建设的推动机构，更是企业发展战略的推展中心。

海尔的文化中心同时肩负着企业兼并重组活动中的文化整合与融合使命。这种机构的设置，使企业文化建设较有系统性，企业文化建设的步履较稳健、实在。

企业要提出企业文化理念是相当容易的，而这理念被广大员工认同并成为行动指南则相当困难。为此必须依靠文化中心将理念的抽象化东西变成可仿效、可操作，并能活生生地印在员工脑海里，这工作必须由一个专门的组织机构来实施与推展。

2.组织成员进行讨论。

建立了企业文化实施机构后，为了将企业文化植入到企业，还要组织成员进行讨论。

2012年7月，强生一分公司积极开展了企业文化建设大讨论活动。按照上级公司“关于开展企业文化建设万名员工大讨论的通知”精神，分公司党委于五月初结合分公司实际情况，研究制订了强生一分公司党委关于落实、开展“企业文化建设万名员工大讨论”的通知，积极组织“企业文化建设万名员工大讨论”深入展开。

通过前一阶段开展的学习、宣传基础上，从5月下旬进入实质性、具体化讨论5个专题阶段。在实施过程中，重点围绕企业文化建设目标、企业价值观、服务创造价值展开，而服务创造价值、诚信服务更加贴近广大群众的日常工作，从而使大讨论的结果具有广泛的群众基础。

召开各个层面专题研讨会，分公司党委预先把五个专题作一宣讲，各车队、部门按照要求，在充分发动群众讨论基础上，集中精力把讨论结果加以梳理，以便最终形成分公司大讨论成果。

为了掌握基层开展“企业文化建设万名员工大讨论”活动的第一手资料，分

公司党委、工会分别深入到各车队，了解实施情况和实施进度，共同探讨进一步搞好“企业文化建设万名员工大讨论”活动的共性和个性问题，指导和督促基层按照“工作推进表”扎实向前推进。

领导小组及时掌握时间进度，主要抓好协调工作，解决好时间紧、工作量大的矛盾，使大讨论活动始终处在有条不紊的境况下，力争圆满完成规定的各项工作。

经过二级中心组、党员组织生活会、班组学习会三个层面的大讨论、各车队、部门共计提供了涉及五大专题11项内容，计50条讨论结果；其中有35条广告语、12项加强职业道德建设新举措和合理化建议、1首企业歌，集中反映出了分公司全体员工对强生企业文化的正确理解和合理诉求。

分公司党委于6月7日召开一分公司企业文化建设研讨会，会上共有12位同志从不同角度诠释了对强生企业文化的理解，他们中间有车队领导、科室管理人员，也有工作在营运第一线的普通驾驶员，对强生企业文化有着切身的感受。他们紧密围绕5个专题，站在强生控股层面和各自的工作岗位上，从强生企业文化的历史延续过程，用实实在在的生动例子，反复证明了强生企业文化是需要强生全体员工共同参与、深化、践行、培育，才能形成深厚的强生企业文化底蕴。

在整个大讨论活动过程中，群众的创造性得到了充分发挥，不论是党员组织生活会、还是班组学习会上，广大干部群众积极讨论，各抒己见，有撰写大讨论心得体会、有为企业宣传拟写广告语，也有为振兴强生创作企业歌，充分展示了强生员工热爱强生的真实情感，极大地丰富了控股公司所提供的五个专题内容，同时还提出了许多有见地、易操作的合理化建议，为进一步充实强生企业文化献计献策。

企业文化大讨论至少为强生带来了3点启示和收获：企业文化大讨论为我们带来了对百年强生企业文化的认同感和归属感；企业文化大讨论让我们重温了百年强生的历史，加深了对企业文化的认识和理解；在企业文化大讨论中，对照企业精神、企业宗旨和企业价值观，大家自然地意识到在日常言语和行为中，还存在着一些与企业精神和企业价值观不相符的差距和不足。

企业文化大讨论的目的和意义就在于承前继后，继往开来，拓展企业文化新内涵。它夯实了既有的企业文化底蕴，并能够与时俱进，创新发展，从而为企业

发展打下扎实基础。所有这些，都加深了员工对企业文化大讨论的目的和意义的认识。

3.导入企业文化系统。

企业文化是企业领导倡导的，全体员工遵守的共同价值观和不断革新的一套行为方式。它体现为企业的价值观、经营理念和行为方式，在企业中像空气一样存在。导入健康的企业文化很重要，现在已成所有企业家的共识，但如何做到？却令企业家十分头疼。有的老板喜欢走捷径，即使想好好建设一下企业文化，却总是想着偷工减料。殊不知，单纯的请老师讲讲课只能解决一些皮毛问题，根本导入不了文化。

导入文化是一个教育与训练的复杂过程，通过培训和日常工作的结合起来，效果最佳。在企业文化方面培训中，导入和认同十分重要。导入文化就是要让培训和企业结合在一起，做到培训具有针对性，文化只适合本企业，如此导入效果才好。也就是说，将培训和咨询相结合，其中再贯穿活动，让这些点穿成一条线，效果就出来了。

一是咨询诊断。对于高层领导人说，他一言一行和对事情的判断，不一定写下来，但却会影响到员工，成为内部的准则。对中层管理者来说，不仅要感受这种文化，更肩负着向下属传递文化的任务，他们是企业文化最重要的载体。对技术员工来说，他对企业文化的认同度决定了他主观能动性的发挥。

员工的态度是直接反映企业文化的一种标志，企业文化的好坏最终是体现在行为上的。在导入企业文化前一定要好好诊断下现有文化，特别是就下面7大问题认真检测一下本企业的实际状况：战略与文化的匹配性；文化对竞争力的支持力；品牌与文化的特色内涵；企业管理与文化理念的相互适用性；制度与文化的融合；员工行为与企业文化的一致性；文化宣贯实施体系的有效性。

二是价值观提炼。核心价值观是员工普遍认同的、指导企业运营和员工行为的根本原则，它集中反映了企业管理者为有效经营企业大力倡导并身体力行的主要思想理念，是企业文化的重要组成部分，是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。

企业要侧重于解决企业理念类问题，综合考察社会文化历史等综合因素，准

确把握企业核心内在精神，准确提炼企业理念的各项内容。核心理念一定要符合企业的自身条件，要有针对性；可以一定的字数为限；不管老板如何定义企业的核心理念，只要符合企业主流价值观就好。只要符合企业决策者所希望的企业的发展价值观，且能有效凝聚团队成员，符合大多数人的价值观即可。有企业的核心理念提炼的就不错，比如“崇德、立信、求真，务实”这8个字，就基本上将企业的价值观体现出来了，而且很精炼，新颖。

三是导入模块。企业文化的问题不是孤立存在的，那往往是很多问题的综合表现，因此，解决文化的问题其实只是选择了文化作为入手之处，深入的解决方案还强化其他各个管理功能方面的能力。于是，推荐按照文化的5个层次：理念、制度、行为、物质、形象等5个方面分别导入和培养。具体如下表——企业文化导入模块。

四是专业化服务。企业文化的内涵是要形成组织效能的共同认知系统、隐含在价值观背后的基本假设系统、企业与团队之间达成的心理契约。管理最重要的是管人，第一步是管人的四肢，管人的行为，更深层次的管理是管人的思维方式。文化管理会给制度管理形成强有力的指导，但它的覆盖面比制度更宽，更灵活。

文化导入比较抽象，需要一定的位差，距离产生美，外来的和尚好念经，于

是，有很多企业基本上是把这个业务外包。一般外包的培训咨询都是按天收费的，而且要根据专家团队资质来说，比如有企业要求每个月两次，每次半天，连续6个月实施，这样做的成本会很高。如果只是培训咨询一个项目，为了保证效果最好不要把战线拉的太长。相反，相对集中一些辅导效果会更好。比如可以每个月2至3天，这样两到三个月就OK了。另外，如果重点在咨询，费用也要高一些；如果重点在培训费用就可能相对低一些。这是因为，咨询的时候专家人员要多一些，费用自然要就高。

如果邀请专业公司进驻辅导，一般做法如下：专家团队进驻，提炼考察，完成咨询工作；制订最富有针对性，最有效的培训，并实施培训；后期效果跟踪与落实的推进，完成并达到预期效果。

企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程，它的有效推进，必须依赖于建立一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管理。

企业文化大讨论的目的和意义就在于承前继后，继往开来——夯实既有的企业文化底蕴；与时俱进，创新发展——拓展企业文化新内涵，从而为企业发展打下扎实基础。

导入文化是一个教育与训练的复杂过程，通过培训和日常工作的结合起来，效果最佳。在企业文化方面培训中，导入和认同十分重要。