绩效考核中几大常见困惑

绩效考核中几大常见困惑问题一：有一那么招聘广告这样写，

“因本公司开展迅猛，现招聘以下人员：总经理一名、行政助理两名……清洁工假设干……本公司福利待遇优厚，晋升阶梯明朗，欢

送有志人士参加。” 这里的晋升阶梯在绩效考核上如何表达？

答：这是很常见的一那么企业招聘广告。但对于员工来讲，什么叫

做“晋升阶梯明朗”？员工知道自己这个月的工资收入，那明年三

月份的呢？工资就那么多，没变化。这不叫晋升阶梯明朗，而是前

途一片黑暗。但如果绩效考核和工资晋升挂钩，结果就大不一样。如何才能晋升、涨工资，需要年终绩效考核是两个a；如何才

能得a，需要每个月的考核分数平均在80分以上；如何才能得到80分，需要到达考核的假设干个指标……讲究含蓄，面对心仪的对象，把爱说得太明白了不好，但对于员工，老板应该让每个员工都知道

自己下一步可以到哪里，怎样才能到达这个目标。问题二：绩

效考核运作时常以目标为导向，但实施到个人身上时，地域等客观

条件的差异会对其绩效考核结果造成很大的影响，这就使绩效考核

存在不公平性，应该如何应对？答：这是一个常见的问题。绩

效考核是一个比例，而不是一个绝对的数值，因此对考核结果的评

定标准也不能一概而论，因为显而易见的，在华南卖出100台电脑

要比在西北卖出100台电脑容易得多，因为在华南的销售基数更大。对于这种情况，必须在制定评定标准时就因地而异，这样才能保持

绩效考核的公平性。

问题三：工作内容的不同也会导致工作人员在进行绩效考核时

结果有差异，比方销售人员因其工作涉及与人交流的内容较多，理

解能力比拟高，打分会高一些；而行政人员那么因为其工作内容条

框限制较多，打分会低一些。这就造成了公司文化的不统一，为了

尽量到达统一就会出现都把分打高的结果，这样的绩效考核就失效了，对此应该采取什么样的`对策？答：对考核数值结果的处理，无外乎两种：一是穿插打分法，另一种是尽量地将定性转移。

我们在设计问卷的时候可以尽量将定性的打分工程转化成定量的，

这样就不可能打人情分。比方说给一个食堂卫生方面打分，就可以

从它清扫多少次，有没有灰尘等等具体的事项去设立打分工程。只

要问卷问题细分，打分的随意性就会降低，从绩效考核结果就应该

能看出来员工的工作哪些做得好，哪些还有差距。从这也可以看出，绩效考核针对的是工作表现，而不是针对人。问题四：基层员

工工作绩效对公司效益影响似乎不大，那么他们的工资是否有必要

和公司绩效挂钩？答：每一个员工的工作或多或少，直接或间

接都与公司的绩效有关，只是影响程度不同而已。所以这一情况就

见仁见智，可以挂钩但是要注意适度，稍微过分都可能引起基层员

工不满，因此如果挂钩一定要谨慎，特别要注意前期的导入。

问题五：不少企业的绩效考核表上有这样一项，“道德”。这种定

性的考核，对打分的人和被打分的人都是非常痛苦的事情。打分的

人不知应该打几分，被打分的人也不知道自己能得多少分，如何平

衡这对矛盾？答：根据对我做过咨询效劳的近200家企业的统计，有57%的绩效考核流于形式是由于无法量化，而考核量化的根

本于方法与技术。这个问题可以通过定量的绩效考核技术“8＋1”

模式来解决。“8＋1”模式，即8个考核与一份表格，8个考核内

容分别是工程名称、工程界定、计算公式、绩效指标、权重、评分

规那么、数据与考核周期。只有对每个内容都充分进行界定，让量

化的数据为主，而定性的评定为辅，才能最大程度减少不公平与随

意性。当然，无论如何人性是不能消灭的，主观感受必然影响到

“打分”考核，但可以通过量化的方式让这种影响降低到最少。

问题六：不少企业都抱怨，绩效考核做不下去，甚至将所有员工的

收入都和绩效考核的结果挂钩，但收效仍然不理想，该如何应对这

种状况？答：这种情况的关键在于到底如何处理考核的结果。

企业的绩效考核是否与个人收入、晋升挂钩、考核周期等都是因企

业而异的。我建议企业，考核相关的数据至少应该每个月统计一次。因为，这些数据可以非常直观的反映出部门、员工的问题在哪里，

如何进行针对性的解决。就好比高考，今年没考上名牌大学，一看

分数就知道是数学考砸了，非常直观，第二年肯定就是猛攻数学。

让好钢用在刀刃上，这比无目的的培训更加经济有效。此外，

如果发现通过考核，某些方面有所改良，就应该马上将其形成制度

化的规定。前进一步，就马上加上一块垫板，让它不会再下滑。当然，前提是让员工知道考核的重要性，考核的好处，如可以获得更

高的收入、晋升到更高的职位、调换到更满意的部门、获得更有针

对性的培训时机等等。下面看一个案例：应聘者：我的

试用期过后给我多少的薪酬待遇呢？主管：要看你的表现如何

才能定。应聘者：如果我表现得很好呢？主管：我们这里要求

很严格，没有很好，所以不能把话说死，最多是只要比拟好。

应聘者：如果我表现得比拟好，那我的薪水会是多少呢？主管：看

情况。应聘者：大家都说我好，给我多少薪水？主管：不一定。

为什么这位主管一直不能给这个年轻人一个明确的答复呢？就是因

为公司没有一套完善的标准去介定薪酬待遇。绩效考核不能解决所

有问题。问题七：我们公司是酒店，因为效劳行业的属性决定

了员工没有假期，现在快到年底了，很多员工积极性都会下降，应

该如何通过绩效考核来提高员工工作的积极性呢？答：绩效考核不是解决员工工作积极性问题的灵丹妙药，做得好可以提高员工积极性，但也可能适得其反。所以要提高员工积极性不能完全寄希望于绩效考核。你这种假设情况本身就存在问题。大家都应该有过亲身体验，刚到一个新公司时自己的积极性都会很高，但过了一段时间后积极性就会下降，而且这还不仅仅是钱就能解决的问题。所以你们要做的是如何保持员工的积极性，不让它下降，这不是单单绩效考核就能解决的，需要整个工作环节的统一。

绩效考核中几大常见困惑

绩效考核中几大常见困惑绩效考核中几大常见困惑问题一：有一那么招聘广告这样写， “因本公司开展迅猛，现招聘以下人员：总经理一名、行政助理两名……清洁工假设干……本公司福利待遇优厚，晋升阶梯明朗，欢送有志人士参加。” 这里的晋升阶梯在绩效考核上如何表达？答：这是很常见的一那么企业招聘广告。但对于员工来讲，什么叫做“晋升阶梯明朗”？员工知道自己这个月的工资收入，那明年三月份的呢？工资就那么多，没变化。这不叫晋升阶梯明朗，而是前途一片黑暗。但如果绩效考核和工资晋升挂钩，结果就大不一样。如何才能晋升、涨工资，需要年终绩效考核是两个a；如何才能得a，需要每个月的考核分数平均在80分以上；如何才能得到80分，需要到达考核的假设干个指标……讲究含蓄，面对心仪的对象，把爱说得太明白了不好，但对于员工，老板应该让每个员工都知道自己下一步可以到哪里，怎样才能到达这个目标。问题二：绩效考核运作时常以目标为导向，但实施到个人身上时，地域等客观条件的差异会对其绩效考核结果造成很大的影响，这就使绩效考核存在不公平性，应该如何应对？答：这是一个常见的问题。绩效考核是一个比例，而不是一个绝对的数值，因此对考核结果的评定标准也不能一概而论，因为显而易见的，在华南卖出100台电脑要比在西北卖出100台电脑容易得多，因为在华南的销售基数更大。对于这种情况，必须在制定评定标准时就因地而异，这样才能保持绩效考核的公平性。问题三：工作内容的不同也会导致工作人员在进行绩效考核时结果有差异，比方销售人员因其工作涉及与人交流的内容较多，理解能力比拟高，打分会高一些；而行政人员那么因为其工作内容条

绩效考核中的常见问题：客观因素导致的问题

绩效考核中的常见问题：客观因素导致的问题 1.考核缺乏标准由于很多企业考核目的不明确，导致其制定的考核标准过于模糊，表现为标准照搬、标准欠缺、标准走样、难以精确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对考核者进行考核，极易导致不全面和非客观公正的推断。模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。有的企业缺乏公正客观的绩效评价标准，它们单凭管理者个人主观的眼光推断员工绩效的好坏，其结果必定使员工产生绩效考核不公正、不公正的感觉。由于考核结果缺乏依据，主管难免会有暗箱操作的嫌疑。另外，一个人看待事物往往总是不全面的。例如，有的人力量不高，但却会在主管面前看其脸色而见机行事，到最终绩效考核成果一点儿也不比那些卖力做工作的员工差，这样只会打击哪些真正做事的员工。因此，采纳模糊推断考核不仅起不到考核应起的乐观作用，反而会成为阻碍工作进步的工具。各部门日常考核的尺度不一，无法横向比较，管理部门与绩效考核领导小组要花大量的时间进行平衡。 2.考核方式单一在很多企业的实践中，考核方式往往是上级对下属进行审查式考核，考核者作为员工的直接上司，他和员工的私人友情或冲突；以及个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度地影响绩效考核的结果。

要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角对其进行观看和推断，考核者一般应当包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人及客户等，实施360°的综合考核，从而得出客观、全面、精确的考核意见。有些人坚持用量化的方式表示绩效标准。他们主见以数量、百分比或数字等来表示各个详细的标准。但事实上，并不是全部状况下都可能甚至有必要用量化的方式表示绩效标准。有些时候，我们并不排斥甚至只能采纳主观推断的方式进行评价。在这种状况下，绩效标准也应尽可能被详细明确地说明。假如简洁地用一天编多少条程序来考核软件工程师的绩效，原来可以用10条程序编写的软件，他会写成100条。采纳肯定量化的考核方法，不仅严格规定了死板的考核内容，抹杀了工作中的创新、改善和进步，而且要建立一个完善的肯定量化的考核制度也是根本不现实的。 3.考核缺乏高层管理者的支持就人力资源管理的全部职能来说，假如缺乏高层管理者的支持，绩效评估量划则不会胜利。即使一个经过细心策划的评估量划，假如评估者没有得到其管理者的支持与鼓舞，评估工作也不会取得抱负的成效。为了强调评估的责任重大，高层管理者应当公开宣布，对员工绩效考核的有效与否将作为对评估者的评估标准之一。此外，还有以下一些缘由致使绩效考核程序不能达到预期效果：①经理人员认为对评估量划投入时间和精力只会获得很少的收益，甚至没有收益。 ②经理人员不喜爱面对面的评估会谈方式。③经理人员不擅长供应

绩效考核中常见的问题和应对策略

绩效考核中常见的问题和应对策略绩效考核中常见的问题和应对策略问题一：缺乏明确的目标设定 •情况：在绩效考核中，员工往往没有清晰的目标，无法准确评估自己的绩效表现。 •应对策略： 1.设定SMART目标，确保目标具体、可衡量、可实现、相关和时间限定。 2.与上级密切沟通，明确自己的职责和目标。 3.定期自我评估，及时调整目标并与上级对齐。问题二：绩效评估标准不公平 •情况：有些员工抱怨绩效评估标准不公平，导致评估结果不准确。•应对策略： 1.提前了解绩效评估标准，确保自己明白评估的依据和标准。 2.搜集证据，记录自己的工作成果，以便在评估时提供有力的支持。

3.如果觉得评估结果不公正，及时与上级交流，提出自己的观点，并争取公正的评估结果。问题三：缺乏及时的反馈和指导 •情况：绩效考核中，有些员工感到缺乏及时的反馈和指导，无法有效地改进自己的工作表现。 •应对策略： 1.主动请示上级，寻求反馈和指导意见。 2.定期与上级进行一对一沟通，及时了解自己的问题和改进方向。 3.加入团队合作，向有经验的同事请教，互相学习和提升。问题四：缺乏激励和奖励机制 •情况：在绩效考核中，没有激励和奖励机制，导致员工缺乏动力和积极性。 •应对策略： 1.制定激励机制，如设立绩效奖金、晋升渠道等，鼓励员工积极表现。 2.建立公平公正的竞争机制，激发员工的潜力和创造力。 3.鼓励团队合作，设立团队奖励，分享成功和成果。

通过以上策略，我们可以解决绩效考核中常见的问题，提高员工积极性和工作表现，实现个人和团队的发展与进步。问题五：缺乏自我激励 •情况：在绩效考核中，有些员工缺乏自我激励，对工作表现缺乏热情和主动性。 •应对策略： 1.保持积极的态度，对工作充满热情和自我激励。 2.设立个人目标，追求自我成长和进步。 3.参与培训和学习，不断提升自己的专业能力和知识储备。问题六：不合理的工作量分配 •情况：有些员工在绩效考核中，面临工作量过大或分配不合理的问题。 •应对策略： 1.与上级沟通，提出合理的工作量分配建议，并明确自己的工作边界。 2.合理规划时间，制定优先级，保证工作质量和效率。 3.寻求团队合作，协同工作，分担压力和提高效率。

绩效考核中的常见误区

绩效考核中的常见误区绩效考核是企业管理的重要环节，它可以为企业提供反馈和改进机制，激励员工的工作动力和创造力。然而，绩效考核也存在着一些常见的误区，这些误区可能会给企业带来一定的负面影响。本文将围绕着绩效考核中的常见误区展开讨论。误区一：单一考核指标有些企业在绩效考核中只考虑到一个指标，比如销售额、业绩等等。这种单一考核指标的做法实际上是片面的，因为一个员工的工作质量和他所能创造的价值是由多个因素决定的，如果只考虑一个指标，就容易忽略其他重要的因素，导致了不公平的考核结果和员工不满的情绪。解决方法：绩效考核应该是多方面的，要考虑到员工的工作质量、工作效率、创造力、学习能力等多个方面指标。并且在考核过程中，要有相应的权重分配，让不同指标的影响程度更明确。误区二：目标不清

有些企业在制定绩效考核目标时，目标不够具体和清晰，或者没有把目标和企业战略紧密结合，导致员工无法理解和落实目标，不能按照预期完成任务。解决方法：要求企业在制定绩效考核目标时，目标必须具体、可衡量、可执行。并且企业要把绩效考核目标与企业战略和员工个人职业发展目标紧密结合，让员工更容易理解和接受目标。同时，企业也要为员工提供支持和资源，确保员工能够按照预期完成任务。误区三：过度强调结果有些企业在绩效考核中，过度强调结果，过分追求高业绩和高收益，而忽略了员工的健康和职业成长。这种做法可能会给员工带来精神压力和忧虑，导致员工的工作积极性下降和创造力减弱。解决方法：企业要我们注意到，员工的职业发展和健康状况对企业的长期发展也有重要影响。所以企业在绩效考核中，要适当强调结果，但是更要关注员工的职业发展、健康、创造力等方面，让员工感到自己的工作很有意义，这样才能实现企业和员工共赢。

绩效考核中存在的问题及对策

绩效考核中存在的问题及对策随着现代企业管理理念不断深入人心，在企业中提出了“以绩效为导向”的管理模式。在执行过程中，所面临的问题便是如何科学、合理地考核绩效，使其能够在企业管理中发挥应有的作用。本文将从绩效考核中存在的问题以及应对策略方面作出详细阐述。一、绩效考核中存在的问题 1、考核指标过于简单单一在绩效考核中，简单直接的考核指标很难真实反映员工的实际工作情况。例如,销售员单纯以销售额考核,忽略了客户维护、团队协作等工作内容。而指标过于单一容易失去本身的意义,只会让企业的考核结果偏离实际情况,从而加深了员工对绩效考核的不信任感。 2、评价标准不明确实际上，不同的人对绩效的评价标准是不同的。在绩效考核期间，如果员工没有实际的参考标准，就会难以准确地评估自己的绩效。员工如果认为自己完成了任务，但上司并不这么认为，这会让员工感到困惑和不信任。如果没有明确的评价标准，绩效考核只会变成模糊不清的管理方式。 3、缺乏反馈机制绩效考核需要及时反馈，才能对员工有督促作用。如果在绩效考核过程中，员工不能及时了解自己绩效的情况，就很难去及时调整自己的工作方向和状态。而缺乏

反馈机制的考核方式，仅能被当作一种执行工具，而不是一种特殊的管理方式。二、应对策略 1、评价指标多样化在绩效考核中，评价指标过于简单单一是会有不少问题出现的。目前的企业绩效考核中，需要对评价指标进行多样化的设置。企业可以结合自己的业务和管理本质，依据不同岗位的职责、任务和周期，灵活设置和组合考核指标，从而达到全面评价的目的。 2、明确评价标准为确保一个公正和公平的考核结果，有必要在确定考核过程和标准之前，全面测量评价标准。应该为每项任务列出明确的、可量化的评价标准。同时，确保这些参考标准具有准确性和典型性。 3、开展定期的评估和反馈机制建立定期的评估和反馈机制，有利于员工在工作中保持高效率和工作自信。除此之外,可以在评估员工工作情况时，将员工的反馈和总结作为一个参考。若员工对自己的绩效有关注,则会参与评估自己的情况,这可以加强员工工作效率及企业绩效考核的透明和公正性。四、结语绩效考核是企业管理中十分重要的一环。科学合理的绩效考核，不但能够激发员工的积极性和创造性，还可以较好的促进企业的发展。但是，绩效考核很多问题在实践中也是比较显著的。在实际行使时，学会分析自身和现实问题，不断加强考核方式的优化，也是达到企业自身强化的必要途径。

绩效考核存在的主要问题与解决对策

绩效考核存在的主要问题与解决对策绩效考核是企业管理中一项重要的工作，用于评估员工的工作表现和薪酬发放。然而，在实践中，绩效考核往往存在一些问题，影响了其有效性和公正性。本文将探讨绩效考核存在的主要问题，并提出相应的解决对策。一、绩效指标过于简单和单一传统的绩效考核往往只关注量化指标，如销售额、利润等，忽视了员工在团队合作、创新能力、客户满意度等非量化指标上的贡献。这导致了绩效考核结果不能全面准确地反映员工真实的工作表现。解决对策： 1. 设定多样化指标：除了关注业绩指标外，还应制定一系列非量化指标来评估员工在沟通能力、团队协作等方面的表现。 2. 引入360度反馈：通过向员工的同事、下属以及客户收集意见和建议，全面了解其工作表现，并加以评估。 3. 个性化目标设定：根据员工不同职责岗位和特长能力，设定个性化目标，更加精准地衡量绩效。二、主观评价的影响主管对员工的主观评价往往会影响绩效考核结果的公正性。一些领导者可能会偏袒某些员工，或由于个人好感或偏见而评价偏差，这也会造成员工对绩效考核结果的不满和不公平感。解决对策： 1. 使用明确的评估标准：建立一套科学、客观的评估标准，规范绩效考核流程，并确保所有参与评估的人员都清楚并遵守这些标准。

2. 多参与者评估：将领导者外的其他团队成员（如同事、下属）纳入评估过程中，通过多方面意见收集来避免单一主管意见对绩效考核结果产生较大影响。 3. 建立申诉机制：为员工提供申诉机制，当认为自己的绩效考核受到不公平待遇时，能够有途径进行申诉和调整。三、缺乏有效沟通和反馈在进行绩效考核时，经常出现领导者未能与员工进行充分沟通和及时反馈的情况，这容易导致员工对绩效考核结果感到困惑或不满。解决对策： 1. 提前沟通：在绩效考核前，领导者应与员工进行明确沟通，明确评估标准、目标以及考核流程等，以避免员工对考核流程和标准的误解。 2. 及时反馈：在绩效考核后，领导者要及时给予员工具体的评价和建议，并与其共同制定改进计划。通过及时的反馈，能够使员工更好地理解自己的表现，并提高下一次绩效考核的表现。 3. 量化反馈：为了使员工更加清晰地了解自己在各项指标上的表现，可以采用量化反馈方式，用具体数据和事实来支持评价。结语：绩效考核是一个复杂而重要的管理任务，在确保公正性与有效性方面存在着许多问题。通过设定多样化指标、使用明确的评估标准、引入360度反馈、建立申诉机制以及加强有效沟通和反馈等措施，可以逐步解决这些问题，提高绩效考核的科学性和公正性，从而更好地激励员工的工作积极性和创造力，促进企业的持续发展。

绩效考核存在的问题及解决方法

绩效考核存在的问题及解决方法绩效考核是企业管理中一种常用的管理手段，能够让企业对员工的工作表现进行评估，为企业提供合理的激励政策和晋升机制。但是，在实践中，绩效考核也存在着一些问题，这些问题需要我们认真思考，探索解决方法。一、绩效考核存在的问题 1.指标设置不合理企业在设计绩效考核指标时，往往忽略了实际情况和员工特点，将不同岗位的员工同一指标套用，导致了数据不真实、不公正，无法起到真正的绩效考核作用。 2.评价标准不明确在绩效考核中，一些企业需要员工在几项指标上过硬，但却没有为员工提供评价标准，导致员工不知道如何去做、如何去衡量自己的表现，这种不明确的评价标准会让员工感到迷茫和困惑。 3.考核频率不适宜有些企业设置了过于频繁的绩效考核，每天都要进行考核，这样会影响员工的工作效率和情绪，从而影响了企业的整体运作。 4.绩效考核成为“升职的唯一标准”

在一些企业里，绩效考核成为员工提升职位的唯一标准，迫使员工为了得到认可而不断地追求数字，这种情况会导致员工忽略思考和创新，只追求形式。二、解决方法 1.设立科学合理的评价指标科学合理的评价指标，应以员工能够改变的因素为基础，结合员工岗位的特点和员工的实际表现，加强对数据的分析和比较，制定合适的绩效考核方案。 2.明确评价标准评价标准应该是明确的，员工应该能够清楚地掌握如何衡量自己的工作表现以及达到什么水平，从而激励员工不断创新和提高。 3.适宜的考核频率定期进行绩效考核是必要的，但考核的频率应该适宜，让员工有足够的时间来展现自己的工作表现，不至于影响到员工的工作和情绪。 4.绩效考核与个人评价相互结合绩效考核不应该成为员工升职的唯一标准，个人能力和分配的工作岗位等因素也应当纳入考虑范围，绩效评价应该与个人能力和工作特点相互结合，实现多方位的评价。

绩效考核常见的10大问题

企业绩效考核常见的10大问题和解决对策没有绩效考核，做多做少一个样，做好做坏一个样，执行不执行一个样. 如果这样，做多的会向做少的看齐，做好的会向做坏的靠拢，执行的会向不执行的学习.因此，再好的制度也会失效，再好的员工也会“堕落”，绩效考核如此重要，以致所有管理者都认为管理需要绩效考核但是考核真的能调动人的积极性，增强人的责任感吗？考核真的能提高员工绩效吗？考核真的能达到我们的预期目的吗？不少企业的考核实践往往事与愿违，陷入迷惘，陷入窘境，不少企业的考核，有的开始轰轰烈烈，最后不了了之;有的挥舞考核“大棒”，非但没有调动员工积极性，而是在不断打击员工士气，气走员工，成为激发员工矛盾的导火线;有的敷衍了事、走过场，你好我好大家好;有的流于形式，考好考坏都无所谓，冲击力几乎没有；有的拉不开差距, 不敢认真严格考核。绩效考核问题归纳起来常见的有：（1）不知道为什么要考核许多员工认为：“上级安排考核，我们必须考核。”“考核结果是对领导有用”，“考核是走形式，还是领导说了算”，“绩效考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。根据久盛在一家集团公司调查结果表明；35%认为考核是为了发奖金，57%认为考核是为了工作成绩的评定与认可，只有4%认为考核是为提升能力和绩效. 有的企业在制定绩效考核标准时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核标准的管理思想和行为导向不清楚，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效考核标准的科学性、实用性、有效性和客观公正性产生质疑。

考核结果无反馈也是造成员工对绩效考核缺乏理解的重要原因之一。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其解释反馈给被考核者，考核成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自已哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度.也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现，往往是由考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。对策绩效管理“3+1”对话解决方案第一步，对话绩效指标在设定绩效指标时，必须与员工沟通，使他们理解、接受，心甘情愿；使他们感觉到这些指标是自己设定的，使他们意识到只有达成公司的绩效目标和指标，才有自己的更好的利益和前途。第二步，对话绩效辅导绩效目标和指标设定后，管理者的主要工作就是辅导、帮助员工如何达成？绩效管理不是事后考核，而是过程支持；不是秋后算帐, 而是帮助员工发现问题，改善业绩，提升能力. 第三步，绩效评价对话在绩效评价阶段,管理者应扮演公证员的角色，教练的角色，积极与员工沟通,反馈考核结果.考核结果是透明的、公正的、公平的，不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。三步绩效对话结果如何控制？对策之一便是绩效记录，形成绩效文

绩效考核存在的问题及整改建议

绩效考核存在的问题及整改建议绩效考核是管理者在对员工进行工作绩效评价时常用的一种评估方法，此方法可以提高员工的工作积极性和工作效率，同时也可以帮助企业更加准确的评估员工工作质量，发现员工存在的问题。但是在实际应用中，绩效考核也存在一些问题，下面将从几个方面探讨存在的问题并提出相应的解决方案。一、评价标准不明确在绩效考核过程中，评价标准的不明确会给员工带来一定的困惑，同时也会影响评价结果的准确性以及公正性。因此为了避免出现这种问题，应该制定明确的评价标准，让员工清楚工作任务是什么，以及要达成哪些绩效目标，要求他们达到什么水平。二、考核周期过长考核周期过长会让员工对绩效考核的有效性产生怀疑，并可能导致staff 的沮丧且不够积极的参与考核。因此，在制定考核计划时应该尽量缩短考核周期，满足员工的参与度，从而更快地进行绩效改进。三、环境因素影响大环境因素会对员工的绩效发挥产生较大的影响。例如，员工处于一个充满紧张、竞争的环境中，很可能会影响他们的心情和绩效表现。因此，应该采取各种措施来营造一个良好的工作环境，从而使员工在一个更为舒适的环境中发挥更好的工作表现。四、考核标准不统一在进行绩效考核时，不同的管理者往往会采用不同的评价标准。这样会导致员工的绩效得分并不公

正，无法很好地体现员工的实际工作水平。因此，应该对考核标准进行统一规定，以确保所有管理者对员工的绩效评价标准是一致的。五、反馈不及时将绩效结果反馈给员工的时间是否对准确性和员工知晓度产生大影响。员工如果能够及时获得绩效结果，可以明确自己的职位短板，帮助其改进和提高绩效表现。但是，如果反馈不及时，可能会导致员工不了解自己的绩效情况，进而错失改善机会。因此，为了使员工能够及时了解自己的绩效问题，应该尽量在较短的时间内将绩效反馈给员工。根据上述绩效考核存在的问题，我们应该制定相应的解决方案，以避免发生此类问题。我们要相信通过公正、明确的绩效考核评价，可以帮助提高员工的工作效率和工作质量，也能为企业的发展做出一定的贡献。

绩效考核七大困惑及突破

精心整理绩效考核七大困惑及突破企业良好的 onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd();onclick=linkClick(1);>绩效考核能激发每位职工的工作热情和创新精神，推动职工能力的发展，形成一支高效的企业 1 考核比较抵触，不愿意企业开展绩效考核工作。从企业方面来讲，没有具体的数据表明实施绩效考核究竟能使生产率、作业率提高多少，企业面对绩效考核也有许多的疑惑。 2、绩效考核关注个人绩效

从目前对绩效考核的实施来看，应该说更强调考核个人的绩效完成情况。但是，从绩效分类来看，绩效不仅有个人的绩效、还有组织绩效、团队绩效。如果只是强调个人的考核情况，会容易引起职工的焦虑，操作不当会严重影响职工的积极性。另外，过分关注个人绩效和奖励会淡化了职工的合作意识和团队精神，会出现职工与职工之间的恶性竞争，在这样的氛围下，将会“培育”出只顾自己出风头、抢业绩、 3 了一个季度或一年的填表游戏。 4、缺乏科学的绩效指标体系

一个企业能否发展往往依赖于有没有明确的战略。但是，企业却没有从战略这个高度去理解、设计考核指标体系。如指标与指标之间缺乏相互关联的支持，没有有效地分解；上级与下级、部门与部门、部门与职工之间的指标缺乏内在的关联性。尤其是部门与部门之间、部门与职工之间指标脱节。在多数情形下，工艺上的前一个程序并没有考虑到下一个程序的指标，职工也没有自发地认识到自己工作好坏与部 5 职工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的是凭评估者印象发放，有的干脆是在分配中采取平均主义，没有真正发挥对职工的激励作用。面对绩效奖金问题，企业仍旧采取两种办法：一是大锅饭，人人都有；二是凭主观给予。和领导日常接触较多的或是领导感觉重要的岗位的职工，晋升机会或奖金可能得到更多，

绩效工作中存在的问题

绩效工作中存在的问题一、引言在现代企业管理中，绩效评估是一项至关重要的工作。通过对员工或团队的表现进行评估和量化，可以为公司制定合理的奖励机制、人才培养方案以及考核标准提供依据。然而，在实际操作中，我们发现了一些绩效工作存在的问题。本文将深入探讨这些问题，并提出相应解决方案。二、缺乏明确和可量化的目标设定一个成功的绩效评估需要有明确和可衡量的目标。然而，很多组织在设定目标时存在模糊性和主观性过大的问题。没有清晰明确地定义每个员工或团队应达到什么样的成果，使得绩效评估变得片面和主观。解决方案： 1. 制定SMART原则：设定具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Attainable）、相关（Relevant）以及时间限制下完成（Time-bound）的目标。 2. 与员工协商：与员工共同制定目标并持续追踪进展情况。 3. 提供反馈机制：建立有效沟通渠道，使员工可以获取实时反馈并根据反馈进行调整。三、评估标准不全面和客观性缺失绩效评估标准的制定应该包括多个方面，既要关注员工在当前岗位上的表现，也要考虑其对公司整体发展的贡献。然而，许多企业只关注数量指标，忽视了质量、创新以及员工间合作等其他重要因素。同时，在评估过程中主管的主观性往往严重影响了结果的公正性。解决方案：

1. 综合衡量：制定一套全面评估指标体系，将产出量与质量结合起来。 2. 引入自我评价：员工参与自我的绩效管理可以增加他们对目标和期望的参与感，并激励更积极地投入到工作中。 3. 实行360度反馈：通过向同事、下属以及客户收集意见和建议，使绩效评估更具客观性，并为进一步改进提供反馈信息。四、缺乏及时有效的沟通良好而透明的沟通是一个高效绩效管理体系不可或缺的部分。但是，在实际操作中我们发现，在许多组织中却存在着信息传递不畅、沟通及评估意图不清晰的问题。这种情况下，员工对于他们自己的绩效并没有充分了解，也无法根据反馈进行改进。解决方案： 1. 建立定期沟通机制：定期与员工讨论绩效目标、进展和结果，并相互交流反馈意见。 2. 鼓励开放性沟通文化：使员工感到可以自由表达想法和困惑，从而帮助提高整体绩效管理水平。 3. 及时反馈结果：确保在评估完成后及时向员工提供结果和建议，并共同制定后续改进计划。五、奖励激励机制不合理一个有效的绩效管理系统应该有一套公正且有吸引力的奖励和激励机制。然而，在现实中很多企业存在着过于简单粗暴地以薪水来作为唯一奖赏方式，或者是没有明确相关政策等问题。解决方案：

绩效考核常见的八大误区

绩效考核常见的误区绩效考评，把人力资源管理实务的各项工作联结在一起，在人力资源管理实务中居于核心地位:招聘配置、培训开发、薪酬福利、职业发展、干部选拔等，都离不开绩效考评。因此，成功的绩效考评体系，是现代人力资源管理不可或缺的一个组成部分. 然而，在从传统人事管理向现代人力资源管理转变，设计绩效考评体系的过程中，常常会不自觉地陷入如下误区，导致设计出来的绩效考评体系存在着诸多的不足乃至完全失败。如果事先能够明确绩效考评体系设计可能陷入的误区，就可以采取措施尽可能地加以避免. 误区一:传统消极文化和意识观念影响考评系统的运作。中华传统文化博大精深，其中的一些不适应现代社会发展的方面,必然反映到考评系统中。比较典型的，诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理反映到考评中，就是你好、我好、大家都好，而拉不开差距；官本位反映到考评中，多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重;人情和关系网反映到考评中，则是关系好或是网中人，考评结果就较好,反之则较差. 误区二：没有进行职位分析。在我国企业中，职位分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊.这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀. 误区三:考评结果全部由最高领导人审定。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所站的角度不同，可能会产生意见分歧,但是,官大说了算,最终以最高领导人的评定为准.这样,一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走”上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏.此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中:很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上,现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的. 误区四：采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准,不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评”人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向—-不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。误区五：将考评等同于考察.考评与考察，一字之差，但内涵却相去甚远：二者的差异，主要体现在手段、内容表述和结果表现形式上。考察，在手段上，一般采用谈话、了解情况的方式，任前考察是最主要的手段，其他如年度考察、专项考察等一般不受重视，要提拔才考察、不提拔则不考察已经成为无形的惯例；在内容表述上，空洞，优点一大堆,缺点轻描淡写、一笔带过、不触及实质问题，对成绩的取得往往缺乏真正科学的评价，常常是一个成绩大家用,一顶帽子大家戴;在结果表现上，体现为考察报告，泛泛而谈，达标即止。

人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施

人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施一、问题 1.1 绩效考核标准不清晰在许多组织中，绩效考核标准往往不够清晰，缺乏明确的指标和标准。这导致员工对于自己的工作表现和期望值不清楚，容易产生误解和不满。 1.2 绩效考核过于主观有些组织的绩效考核过于依赖主管的主观评价，缺乏客观的数据和标准。这容易导致评价不公平，影响员工积极性和团队合作。 1.3 绩效考核与奖惩机制不配套有些组织的绩效考核与奖惩机制不相匹配，表现好的员工得不到应有的奖励，表现差的员工也没有相应的惩罚措施。这使得员工对绩效考核失去信心，不愿意投入更多的精力和时间。 1.4 绩效考核不与个人发展挂钩在一些组织中，绩效考核与个人发展规划脱节，缺乏对员工个人发展的指导和帮助。这容易导致员工对绩效考核感到迷茫和困惑，影响员工的工作积极性和职业发展。有些组织的绩效考核过于频繁，员工需要花费大量的时间和精力去填写绩效自评和主管评价，从而影响员工的工作效率和工作积极性。二、解决措施组织应当设立明确的绩效考核标准，明确员工的工作目标和期望值，使得员工能够更清晰地了解自己的工作表现和期望值，从而提高员工对于绩效考核的信心和积极性。组织应当客观化绩效考核标准，建立数据化的绩效指标和标准，减少主管的主观评价，使得绩效考核更加公平和公正，从而更能够激励员工的工作表现和团队合作。 2.5 适当减少绩效考核频率三、结语绩效考核是组织对员工工作表现的评价和激励方式，对于组织的人力资源管理至关重要。组织应当设立明确的绩效考核标准，客观化绩效考核，与奖惩机制相匹配，与个人发展挂钩，适当减少绩效考核频率，以此来解决绩效考核中存在的问题，提高绩效考核的有

绩效考核中存在的主要问题及原因

绩效考核中存在的主要问题及原因绩效考核是管理中常用的一种手段，目的是评价员工的工作表现，并通过激励和奖励机制来促进员工的工作动力和提高绩效。然而，在实际运用中，绩效考核经常面临一些问题，这些问题可能涉及到考核标准、评价方式、反馈机制等方面。本文将围绕绩效考核中存在的主要问题及原因进行讨论。一、考核标准不明确在绩效考核中，明确的考核标准是非常重要的，它可以为员工提供明确的职责和工作目标，并帮助员工了解期望值。然而，由于许多工作任务的复杂性和多样性，考核标准往往难以制定。此外，有些指标难以量化，使得考核标准更加模糊。这些问题导致了绩效考核中标准的不一致，降低了考核的准确性和公正性。二、评价方式单一在绩效考核中，评价方式通常只限于主管对员工的单方面评价。然而，这种单一的评价方式存在很多问题。首先，主管的主观评价容易受到个人喜好和偏见的影响，导致评价结果不客观。其次，这种评价方式无法全面了解员工的工作表现，忽视了团队合作和协调的重要性。另外，员工对主管的评价也是必要的，但在现实中很少有机会给出反馈。三、反馈机制不健全

绩效考核的目的之一是为了给员工提供改进和发展的机会，因此一个健全的反馈机制非常重要。然而，现实中的反馈往往不及时和不全面，使得员工无法及时了解自己的问题和改进的方向。此外，由于对反馈机制的严重缺乏重视，员工往往对绩效评价结果感到困惑和不满，影响其对绩效考核的认可和接受。四、激励机制不合理绩效考核与激励机制是相互关联的，绩效考核的结果应该是激励优秀表现和鼓励进一步努力的途径。然而，部分公司的激励机制存在问题，导致绩优者无法得到适当的奖励，从而缺乏工作动力。另一方面，激励机制不公平也会导致员工的不满情绪和工作动力下降。以上问题的存在，有许多原因可以解释。首先，绩效考核往往受到时间和资源的限制，导致制定考核标准和评价方式的不完善。其次，管理者的主观评价和个人偏见也是问题的原因之一。此外，公司对于绩效考核的重视程度和对于员工发展和激励的关注程度也是影响问题存在的原因。最后，公司文化和管理模式的影响也不能忽视，如果公司内部的文化和管理模式不支持公正和客观的绩效考核，那么问题就会更为严重。针对以上问题，可以采取一些措施来改进绩效考核。首先，应该确立明确的考核标准，使其具体、可量化、具有可操作性，并且与员工的工作实际情况相符合。其次，应该采取多样化的评价方式，包括360度评价和自评等，以全面了解员工的工作表现。另外，建立良好的反馈机制，及时向员工提供评价结果，

绩效考核的八大难题的成因及解决办法

绩效考核的八大难题的成因及解决办法张庆仁大多企业管理者都感到，目前的绩效考核流于形式，考核者和被考核者都在应付，远远达不到应有的效果。没有一个单位不感到这是一个非常复杂的大难题.具体说来，目前管理体制下的绩效考核有如下八大难题：一是创新是绩效的主项，然而却无法考核。二是考核指标的非先进性、静态性。三是不同质的劳动不能通约，不同岗位、不同部门的绩效无法横向比较。四是各部门的考核指标苦乐不均，导致争相减少工作内容. 五是难以考核奉献精神、协作精神、关切度这些难以量化的绩效内容. 六是由于存在企业内部庇护，考核无法认真从严进行. 七是由于管理中的利益非对称,处罚难以认真实施。八是容易形成小集团，反而淘汰了先进。一、绩效考核的八大难题及其成因 1、创新是绩效的主项，然而却无法考核。绩效考核的内容是由创造财富的劳动形态所决定的。在体力劳动时代，绩效的重要内容是以工作效率为主。在知识经济时代，智能机器代替了手工操作，财富的创造取决于创新，绩效的主要内容是创新.创新是推动企业发展的动力，创新是绩效的主项，然而在目前的管理体制下却无法进行考核。其一，从管理方式上看,目前所有企业的绩效考核都是“以定额管理为基础，以经济奖罚为手段”。在以罚为主的管理体制下，工人首先考虑的是完成工作定额，极少有时间考虑创新。花力气研究创新会在一定程度上影响完成工作定额.严厉的经济惩罚使职工对现有规章制度和工艺操作技术标准不敢越雷池一步.况且，工人不是搞技术、产品开发的，“不在其位，不谋其政”，只能循规蹈矩地恪守企业现行的工艺技术标准，而不敢挑战、推翻现行的工艺技术标准,因为出自个人利益考虑也没有必要去冒受到惩罚的风险。久而久之，我们的工人就成了执行型、“驯服型”的员工,而不是创新型的工人。其二，从工资结构上看，目前的工资结构未将创新活动纳入其中。就岗位工资制来看，目前的岗位工资制度无法激励岗位职能创新。因为岗位所要求达到的技能标准是按照社会或企业现有技能水平而制定的,而创新属于未知数，未知因素无法列入岗位技能要求之中,所以目前的岗位工资制度无法体现岗位职能创新。岗位职能创新是按照特例而不是常规来处理的，譬如说某人搞出发明和革新，企业进行奖励，但不能纳入到正常的工资管理之中，不能作为岗位职能的基本要求,因而不能持续地激励创新。就计件工资制来看,计件工资的特点是一元函数的直接分配方式,产量或销售量直接等于工资，技术创新、产品创新、革新改造、合理化建议等创新活动无法纳入到工资结构之中。目前的绩效考核排斥了创新，严重地束缚了广大工人的创新精神.如果不对现有企业管理体制做出重大变革，广大工人的创新精神就不会得以焕发。 2、考核指标的非先进性、静态性. 制定定额是绩效考核的前提条件。定额标准如何取值呢？人们很少对其本身

综合绩效考核工作存在问题及建议

一、综合绩效考核工作存在的问题在目前的综合绩效考核工作中，存在着一些问题，主要表现在以下几个方面： 1.指标设计不合理目前综合绩效考核的指标设计存在着不合理的问题。一些单位将目标和任务不明确的指标作为考核依据，导致了绩效考核的失真。在实际工作中，很多员工因为无法准确衡量目标完成情况而感到困惑和不公平。 2.考核标准过于死板综合绩效考核工作中的标准过于死板，无法充分考虑到员工的个性化发展需求和工作特点。这导致了一些员工在绩效考核中无法得到合理评价，造成了员工工作积极性不高的现象。 3.不公平的评价体系在综合绩效考核工作中，存在评价体系不公平的问题。一些员工由于种种原因无法得到公正的评价，导致绩效考核的失去公信力。

4.缺乏有效的激励机制目前的综合绩效考核工作中，缺乏有效的激励机制。一些员工认为绩效考核中的奖励措施不能够有效地激发他们的工作积极性，从而影响了工作效率。二、针对以上问题的建议针对以上问题，我们提出以下建议： 1.合理设计指标在综合绩效考核工作中，应该合理设计指标，明确目标和任务，将员工的工作目标和单位的发展目标结合起来。这样能够确保绩效考核的准确性和公正性。 2.灵活调整考核标准综合绩效考核工作中，需要灵活调整考核标准，充分考虑员工的个性化发展需求和工作特点。这样能够让员工在绩效考核中得到合理的评价，激发其工作积极性。 3.建立公平的评价体系

在综合绩效考核工作中，应该建立公平的评价体系，确保每位员工都能够得到公正的评价。只有公平的评价体系，才能够赢得员工的信任和支持。 4.完善激励机制在综合绩效考核工作中，应该完善激励机制，将奖励措施与员工的实际工作表现挂钩，确保奖励措施能够有效地激发员工的工作积极性。这样能够提高员工的工作效率，促进单位的发展。以上是针对综合绩效考核工作存在的问题及建议的内容，希望能够引起各位领导的重视，推动综合绩效考核工作的改进和完善。综合绩效考核工作的建议一、建立健全的绩效管理制度在综合绩效考核工作中，建立健全的绩效管理制度至关重要。这需要从制度设计、流程管理、数据统计、结果反馈等多个方面进行系统建设。针对不同岗位及部门，科学设计相应的绩效指标体系，确保指标具有可操作性和公平性。对绩效考核的流程进行严谨管理，确保全过程的公平公正，杜绝一切形式的人情主义。完善数据统计和信息化管理，在绩效目标制定、考核结果分析等环节充分利用现代信息技术，

人力资源管理中的绩效考核问题与解决方案

人力资源管理中的绩效考核问题与解决方案绩效考核是企业中非常重要的一环，对于员工来说也是非常关键的事情。然而，在实际的操作过程中，很多企业存在着很多问题，尤其是在人力资源管理中的绩效考核问题。本文将探讨这些问题，并提供相应的解决方案。一、常见问题 1.考核标准不够明确在实际操作中，考核标准的明确程度十分重要。如果评价标准不够明确，可能导致对员工的评价不够公正，或者员工对考核标准不够清楚也难以在实际工作中做到最好。此外，如果标准太过严格或过于宽松，也会导致员工感到不公正，最终导致经营业绩下滑。 2.管理者评价与个人标准评价不一致企业内的各个经理会有各自的标准与情感认知，而这可能导致彼此对员工的评价存在差异。如果不进行标准化的考核，那么考核就会

非常主观，难以公正，员工也会感到困惑。最终，这可能会导致员工没有明确的目标和发展方向。 3.考核时间和频率过少员工在不断成长和发展的过程中，需要有足够的机会来了解他的能力和不足之处。如果考核时间和频率过少，那么员工就无法得知评价结果，也不能从过去的错误中吸取教训。这也会导致员工的不满意情绪逐渐加剧，最终影响到企业的经营状况。二、解决方案 1.建立明确的标准建立标准是评价员工工作表现的基础。企业需要根据员工的岗位职责、业务发展等各个方面来确定考核标准，以建立科学、公正的绩效评价体系。同时，在绩效考核方面，需要标准的内部比较和外部比较相结合。 2.采取多元化的评价方法考核标准只是评价绩效的基础，而采取多元化的评价方法也是重要的一环。例如，可以采取360度评价体系，这将促进员工与上级、

下级、同事之间有效的沟通和了解，一方面在防范个人主观情感认知的介入，另外一方面也能够向员工展现一个真实、多元的自己。此外，可以结合目标设定和定期沟通的方法，制定个人发展计划并进行绩效跟踪。 3.增加考核的频率与时间增加考核时间和频率，能够对员工进行更为全面的考核，同时在关键时刻更好的帮助员工调整自己的目标和发展方向。此外，通过定期进行反馈和沟通，可以更好地发现员工在工作中存在的问题与缺点，并及时加以改进。以上是人力资源管理中的绩效考核问题与解决方案，企业在实际操作中需要根据实际情况和实际需求进行取舍和调整，以满足企业整体发展需求和员工个人发展需求。在建立合理、科学的评价体系和方法之前，企业首先需要强化员工的职业素养、职业道德和职业技能。只有通过人才培养和发展，才能够在绩效考核方面找到一个合理、有效的出路。

绩效考核的九大困惑及其分析

绩效考核困惑及其分析在绩效管理中,绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。因此，它被称为是“世界性”的难题。绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使我们困惑不解。可以预料，在我们进行的绩效考核中，已经出现一些困惑与困难.如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，最终消除困惑，真正使我们的绩效考核能达到，改进工作与业绩，全面提升职工的任职能力和公司竞争力的目标. 下面，对绩效考核中出现的困惑之处作一些分析困惑之一为什么绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系：一、可能目的定位错了-—即绩效考核的理念出了问题。如，我们主要是为了发奖金而考核。甚至是为了奖罚而考核，考核往往成了奖罚的代名词.这样的考核,十有八九要失败，因为这种理念是错误的，它使考核成为公司奖罚职工的工具，使职工对考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。绩效考核目的不明确或者错位,必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违. 二、方法不对。之所以方法错了,大多数原因是考核管理的能力

不足.集中反映了考核部门人员的能力不足。如：一个自己摸索做关键绩效指标体系，按照某些书中或传媒机构的方法花费一定的时间,做了一些绩效考核标准,但结果与公司实际情况有所不符无法全面推广。究其原因是第一次做,摸着石头过河，明显经验不足.加之方法不对，即使愿望再好,也达不到目的。三、可能做错了或做变了。之所以如此,要么是心态问题，不认真,不负责所致；要么是想走捷径，不肯下功夫所致；要么是理解问题，即理解发生了偏差所致。如用的平衡记分卡,相当部分都与实际情况不相符，究其原因是部分人把平衡记分卡不是作为一种方法，而是机械地将其作为一种工具。结果，相当部分采用平衡记分卡做出来的绩效指标都是千篇一律，无法有针对性地评价不同部门、不同岗位的业绩。四、有些部门可能想做好的，也有一定能力，但未能得到领导的充分支持。有些的领导一心扑在业务上，把考核管理工作仅作为“锦上添花”的工作，可有可无。这样，一但考核工作遇到困难，由于得不到高层支持，马上便会溃不成军，败下阵来。五、碰到困难退缩屈服。绩效考核是一项难度很大的工作，难免会碰到一些困难和挫折。如果一遇到困难就退让,就放弃原则,就降低要求,其结果必然大打折扣。即使向象IBM、华为这样的国内外一流管理水平的企业,在绩效考核中也遇到大量困难。如IBM公司提出的绩效结果“正态分布"的方法,就是想解决有些部门领导不按规定评价