企业战略联盟绩效的影响因素分析

★★★文档资源★★★摘要：在前人研究的基础上，将联盟绩效的二元关系研究和联盟能力研究结合起来，提出解释联盟绩效影响因素的RAA分析框架，对关系资本、联盟能力和联盟绩效的关系进行了阐述，并将该分析框架应用于中日合资企业的案例分析中，以期给中国企业提高联盟绩效一些启示。

关键词：联盟能力；关系资本；联盟绩效

战略联盟成为越来越重要的企业合作形式，战略联盟数量以每年25％的速度增长，在21世纪初的三年内，全球有超过20000个战略联盟建立，成功的战略联盟的收益率要比工业平均水平高很多，财富500强企业中，25个联盟最活跃公司的净资产回报率平均为17．2％，而25个联盟最不活跃公司的净资产回报率为10．1％，但战略联盟也具有高失败率，约为30％～70％，国外许多公司已经注意战略联盟的管理，以期提高公司在战略联盟中所获得的收益，Adobe、HP、Kodak、Cisco Systems、Lucent、Xerox和Fedex等许多世界五百强企业都设立了内部联盟组织，主管的头衔也变为公司联盟主管或战略联盟经理、副总裁，中国入世揭开了中外企业战略合作的新时代，与外国公司实施联盟已经成为中国本土企业迎接全球化挑战的重要举措之一，中国企业需要更加成熟的心理和企业联盟运作策略，才能缔结互利、长远的中外联盟并从中获得企业能力的提升，提高中国公司进行联盟时的绩效。

1 联盟绩效成为战略联盟研究的关注焦点

H前，学术界主要从两个角度研究联盟绩效．一个是从战略联盟二元关系的角度进行研究，发现特定的关系特征与联盟绩效是正相关的，Kale等人通过关系资本来解释联盟绩效，关系资本是指存在于联盟合作方之问的个人

层次的相互信任、尊重和友谊，虽然专业技能是暗默性的、粘性的、复杂的、难以编码的，但是von Hippel认为公司之间个人的紧密联系将是传递或学习专业技能的有效机制，Kale等人发现，联盟合作方之间的关系资本越大，学习的程度越高；联盟合作方之间的关系资本越大，对核心的私有财产的保护能力越强，当联盟合作方之间比较透明和公开时，联盟合作方更容易相互学习，但是合作方相互之间对对方可能进行机会主义行为的猜疑阻碍了开放性和透明性，从而使得合作方彼此不愿意共享信息和专业技能，Gulati认为相互信任可以降低彼此对机会主义行为的担心，基于信任的关系资本使得合作方之间对机会主义行为的保护要求变小，从而使得联盟方之间变得更加开放和透明，增加了信息和专业技能的交换和流动。

另一个对战略联盟的研究是从单独公司的角度来进行的，研究结果发现联盟经验和联盟的微观机制解释了大量的企业联盟绩效差异，联盟能力包括公司特定的资源或者微观机制，不仅可以帮助公司提高其全部联盟组合的绩效，而且可以解释在一个单独的战略联盟中企业的联盟绩效，联盟能力是公司的微观机制的组合，这些组合可以最优化联盟中事前的资源配置和资产购置，联盟能力可以被看作是公司层次的稀缺、有价值和难以模仿的资源，可以用来解释公司间联盟绩效的不同。

Duysters认为这两个角度的研究分别强调了不同的因素，二元关系角度的研究强调了行为因素的重要性，例如信任和承诺，而单独公司角度的研究主要注重结构因素，例如帮助公司长时间管理联盟的公司资产和资源，George在研究高科技行业中战略联盟对于一个公司绩效的影响时，发现联盟组合的特征和吸收能力是解释公司联盟绩效的重要因素。同时，联盟组合的

特征也可以促进企业吸收能力的提高，对于联盟组合特征主要从横向联盟、纵向联盟、知识创造联盟和知识吸引联盟四个维度来度量，吸收能力主要从研发支出和专利数量两个维度度量，

2 联盟绩效影响因素的RAA分析框架

本文在前人的研究基础之上，将两种角度的研究全面地联系起来，尝试提出一个联盟绩效影响因素的分析框架，关系资本(relational capital)和联盟能力(alliance capability)作为重要的影响联盟绩效(allianceperformance)的因素，两者之间也存在着互相促进的作用(图1)。

2．1关系资本是提高联盟绩效的基础

Kale等人提出关系资本是存在于联盟合作方之间个人层次的紧密相互作用，对于公司联盟绩效的提高具有重要作用，关系资本可以帮助公司建立与联盟方之间紧密的关系，这种关系往往建立在个人层次上，也就是个人层次上的信任，组织间的信任经常被认为是两个组织中大量的个人之间信任的累计，这种信任会创造有效的合作关系，从而提高联盟的绩效，Gulati说明信任使得公司减少了对通过股权结构来治理联盟合作关系的依赖性。

强的关系资本产生联盟伙伴之间的紧密联系，从而使得信息和专业技能的交换和转移更加方便，Dyer和Singh认为学习首先要了解要学的东西存在于合作方的哪个部门，是谁掌握着要学习的信息和专业技能，紧密的个人之间的联系将会对此有帮助。

以较强的关系资本作为基础，有可能产生合作方对于联盟的态度承诺．态度承诺是指合作方对于特定合作关系的感情和态度，承诺意味着合作方对于合作关系有高度的心理认同，愿意为之作出重要的贡献，愿意关心和

培育这种关系，这种形式的承诺超出了合约协议的范围，将感情义务合并进来以保证联盟成功，是关系资本的升华。

态度承诺会保证合作方之间良好的沟通，由于联盟方内在的独立性，冲突难免存在，通过沟通，合作方可以更好地发现彼此之间的组织相容性和更好地处理冲突，有效的冲突管理是要基于双赢基础之上的联合管理，有的学者将这种管理方式称作综合的冲突管理方式，Kale等人认为冲突以综合的形式管理的程度越高，合作方之间学习的程度越高，联盟方保护核心的私有财产的能力越强，这是因为，综合的冲突管理可以减少合作方之间机会主义行为的可能性，从而有利于合作方之间彼此的学习和核心能力的保护，从而提高合作方的联盟绩效。

2．2联盟能力是提高联盟绩效的关键

Duysters认为联盟能力是公司的微观机制的组合，这些组合可以优化联盟中事前的资源配置和资产购置，Gulati认为联盟能力可以看作是公司层次的稀缺的、有价值的和难以模仿的资源，可以用来解释公司间联盟绩效的不同，本文认为联盟能力是公司的核心竞争力在联盟中的应用，它对联盟绩效的提高起到关键的作用，可以分为四个维度：①接受能力是公司实际从合作方吸收知识和技巧的能力，这种能力强调激励组织成员主动去向合作方学习和吸收所需的知识和技巧，在接受能力中，激励组织和个人进行学习的因素更加重要；②吸收能力被定义为公司从外部识别、吸收和获取信息或知识的能力；③整合能力是公司将已有的深深积累在组织内部的能力与新知识进行合并的能力；④创新能力被定义为有效的吸收、掌握和改进现有技术的技巧和知识，以及创造新知识的能力。

联盟能力的四个维度彼此之间不是独立的，而是相互依赖、彼此重叠；但彼此之间具有不同的侧重点，例如接受能力是公司吸收技巧的能力，而吸收能力同样也包含公司吸收信息的能力，但是接受能力更加强调态度，也就是说激励组织学习的因素，例如，谦卑的态度、学习的热情，而吸收能力更加关注组织从合作方有效的吸收知识和信息的能力，四个维度构成了一个能力积累过程，随着联盟能力从接受能力过渡到创新能力，逐渐增强的联盟能力从三类微观机制的角度促进了公司联盟绩效的提高。

1)管理联盟事务的最高职务：一个企业中，管理与联盟相关事务的最高职位，例如负责联盟事务的副总裁等．负责联盟事务的职务的高级化，可以帮助公司积累和组合已有经验，协调内部知识的共享，将经验应用到新的联盟中；另外，职务的高级化同样给出一个信号，即公司认为联盟是重要的，从而降低了联盟由于投入或者协调不够而失败的可能性，进而提高了联盟绩效。

2)处理联盟事务的技能：这种机制是指公司进行联盟日常事务管理的技能，随着处理联盟事务的专业技能的提高，公司可以作出更加合适的与联盟有关的决策，更加得心应手地处理合作方的选择和联盟评价等关键问题，从而提高公司的联盟绩效。

3)联盟事务的控制和管理过程：该过程通过将一个公司的所有联盟考虑成为一个组合，而不是分离的单个个体，来实现联盟间的知识共享，有效的联盟事务的控制和管理过程的建立，可以协调公司联盟间的知识共享，从而通过相互学习提高公司整体的联盟绩效，该过程可以与业绩评估体系相结合，将联盟的评价指标纳入考核体系，从而促使控制和管理过程在企业层次

以及个人层次上得以贯彻。

2．3关系资本与联盟能力之间的相互促进作用

1)强的关系资本可以延长合作时问，企业之间的合作时间越长，彼此之间信任程度越高，相互的学习更加充分，从而更加有利于企业的联盟能力的提升。

2)强的关系资本可以增强态度承诺，企业与合作方的合作是有机会成本的，即某企业与A企业合作的同时，需要放弃与B企业的合作，由于合作企业之间强的关系资本，合作的企业一方考虑到自己的机会成本，会珍惜现有的合作机会，从而降低企业进行机会主义行为的可能性，也就是说，对联盟的态度承诺较高，有了较强的态度承诺后，合作双方在考虑问题时，会更多地从双赢的角度来决策。

3)强的关系资本可以方便信息和技术诀窍的交换和转移，正如前所说，强的关系资本保证了合作的长期性和双赢，在这样的情况下，合作方可以有效地进行沟通，从而发现彼此之间的兼容性和互补性，同时也可以使合作方之间的学习更加有效和充分，反之，强的联盟能力也可以促进联盟合作方之间关系资本的积累，组织学习与联盟能力之间具有正反馈机制，联盟能力的各个维度的能力都能促进关系资本的积累。

接受能力强调激励组织成员主动去向合作方学习和吸收所需的知识和技巧，培养员工谦虚地向对方学习的态度，这种态度成为关系资本形成与增强的前提，吸收能力可以提高企业进行联盟合作的信心与有效性，这是因为，企业的吸收能力越强，从合作方学习的越多，实现联盟目标的可能性越大，提高了合作的信心和有效性后，企业可以更加充分和全面地与合作方进行交

流，同时促进合作方之间关系资本的积累和形成，整合能力的提高，可以将合作中所学到的沟通技巧等知识融入到组织中形成自身能力的提高，企业可以更好地与合作方进行沟通，也就是说，与合作方之间的关系资本得到进一步的提升，企业创新能力的增强，新知识的获得或产生对于合作方具有很大的****力，因而，企业的创新能力可以促进合作方与企业的合作意愿，从而间接地提高合作双方的关系资本。

企业间建立战略联盟并不是两个企业完全的合并，联盟是同结盟的伙伴一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围，合资企业是战略联盟的一种形式，因此，对下述案例中合资企业的分析同样可以应用上述的战略联盟的分析框架。

3 宁波宜科旭阳纺织品有限公司的案例研究

2003年初，宁波宜科科技实业股份有限公司与日本旭阳产业株式会社共同出资建立中日合资企业——宁波宜科旭阳纺织品有限公司，两个公司分别占有75％和25％的股份，合资企业主要从事高档织物面辅料的整理及涂层的制造、加工和销售，宁波宜科科技实业股份有限公司的前身是一家成立于1958年的国有企业，1998年改制并于2004年6月完成上市，公司定位于高技术纺织材料产业，构建了以黑炭衬、粘合衬、配套辅料、里布等生产企业为主体的服装辅料生产基地；旭阳产业的主要业务是纺织品和热熔衬的生产，合资公司的建立是与宜科有多年业务往来的日本辅料生产商岛田商事服装辅料有限公司介绍而形成的。

在宜科旭阳合资企业中，旭阳产业提供技术，宜科提供工厂等，旭阳产业将自己的一项技术通过许可方式授权给合资企业，根据合资的技术许可合

同，旭阳产业向合资企业提供技术数据，派遣技术专家到合资企业，提供员工赴日培训的机会，宜科支付技术许可费。

3．1 关系资本保证合作的开始与发展

合作方的选择是一个双向的过程，合资企业的建立基于宜科与岛田商社信任的基础之上，是宜科的关系资本使合资得以实现，基于对岛田商社信任的合资企业的建立表明了在合作之初，关系资本的重要性，合作的建立过程实际上是关系资本的建立过程。

在合资企业建立之后，宜科与旭阳产业的合作关系稳步发展，虽然两者之间有共同的朋友，相互之间具有一定的信任关系，但是毕竟两个公司没有过业务的往来，所以开始的一段时间，是双方的熟悉和磨合过程，中日两个独立的公司共同建立一个合资企业，各方面的差异必定导致合作过程中冲突的产生，两个公司的惯例和习惯是不同的，通过对合资企业经理层和员工的访谈，可以看到日本企业注重细节，同时更注重工作规范的执行，这带来合资企业内的冲突，但是这些冲突是在不损害两个公司关系的前提下解决的．两个公司都有相同的目标，那就是将合资企业做大做强，基于相同的愿望，两个母公司很容易进行有效的沟通，达成一致。

公司的沟通方式是在合作中不断调整形成的，是目前最有效的沟通方式，这也是关系资本中的一个重要组成部分，主要的沟通方式是会议、访问等，例如，合资企业内部合作出现了问题，双方会坐在一起讨论，经过双方基于共同目标的讨论，大家会得出一致的结论，有时，合资企业的中方管理者会去旭阳产业日本总部访问，目的是增加感性认识，更加了解两国公司运作的差异。

有效的冲突解决方法、充分的沟通方式大大加强了合作双方之间的关系资本，在不断增强关系资本的同时，合资企业的技术水平和管理方法有了明显的提高，仅仅合资一年后，公司技术和管理等各方面的改进就非常明显。

3．2通过提高联盟能力来改善联盟绩效

宜科旭阳从旭阳产业获得的技术是一种过程技术，而不是产品技术，过程技术大部分技术诀窍被记录成一系列指标，是一种生产标准，这种技术知识是显性知识，合资企业为了防止知识被泄密，需要将生产过程分段控制，每个车间只掌握部分生产技术，从而可以有效控制技术的传播，核心技术是通过许可获得的，但是如何有效地使用这种技术不能从文档中学到，这是一种暗默知识，实施生产标准的过程方法需要干中学，一般来说，过程技术包含两部分：可编码的显性知识；不可编码的暗默知识(参见图2)，旭阳产业派到合资企业中的专家是重要的知识源，尤其是暗默知识的重要载体，宜科旭阳在技术的获取上下了很大功夫，具体有如下的措施。

1)建立工作小组，由旭阳产业派来的专家与合资企业的出色的技术员共同组成。技术人员由高层管理者在全公司技术人员中选拔，通过技术人员与专家的沟通，可以更好地学习暗默知识，这提高了企业的吸收能力，另外，技术人员的选拔过程可以激励所有技术员在技术上努力提升，同时也激励被选人工作小组的技术员更加认真努力地工作，从而提高了企业整体的接受能力。

2)双层的培训体系，工作小组中的技术员在学习之后，协助专家在企业进行培训，而工作小组中的技术员，通过干中学、教中学，更加充分地掌握暗默知识，同时也可以在第二层次的企业全范围的学习中起到促进作用，这

个双层的培训体系可以延长企业的学习过程，有效地增强企业的吸收能力，同时，工作小组中的技术员在与专家共同工作的较长的时间中，可以将公司原有的技术和工作方法与新的技术和工作方法有效地整合起来，并在第二层次培训中传授给其他技术员，这将提高公司的整合能力。

公司的部分技术员已经开始了公司内部的创新，在吸收整合了专家带来的知识后，公司着手开始内部创新活动，开始的创新必然是从小处着手，由于日本专家所提出的方案技术水平高，对于设备的性能要求也会相应地较高，导致产品成本居高不下，并不适合中国市场的情况，因此部分技术员尝试使用低档次的设备生产在中国市场具有成本优势的产品。

3．3联盟能力的提高与关系资本的增强

联盟能力的提高，一方面使得合资目标顺利实现，另一方面，公司能够在合作相关问题的处理上更加游刃有余，不断增强合作的关系资本，关系资本的增强反之又可以促进联盟能力的提高，宜科旭阳建立的长期目标是与世界着名的旭化成集团建立合作，从而更加有效地提高公司的能力，最近，宜科已经与旭阳产业达成协议，在中国建立另外一个生产宾霸衬布的合资企业，这个新的合作协议，说明公司的关系资本不断增强，公司向合资目标迈进了一大步，宜科与旭阳产业第二个合资企业的建立，正是宜科联盟能力不断提高的结果。

4 启示：有效提高中国企业联盟绩效的方法

建立中外企业战略联盟已成为中国企业向国外企业学习、提高企业技术能力的一种有效方式，从影响联盟绩效的因素(包括关系资本和联盟能力)分析，结合案例研究，有以下一些启示，

(1)充分发挥中国企业建立关系资本的优势，关系资本是建立在个人层次上的信任，是在人与人之间的交往中产生的，总体来说，中国企业的公关工作比较出色，这是中国企业建立关系资本的一大优势，如果能从企业管理的角度重视关系资本的应用，将以往公关工作的经验应用于联盟构建，并进行专业管理，充分发挥中国企业建立关系资本的优势，企业将会有效地建立关系资本，提高联盟绩效。

(2)实施以能力提高为导向的长期联盟战略，建立长期的战略联盟将有利于企业进行能力的长期发展，建立以能力提高为导向的联盟战略，企业可以明确联盟的目标，避免在联盟过程中失去方向，公司的联盟战略有利于企业能力的提高，这也是一些韩国企业所采用的联盟战略给我们的启示。

(3)转变成为学习型组织，通过联盟提高企业能力，关键在于中国企业通过联盟方式向外国企业进行学习，因此，为了提高联盟绩效，企业要努力转变成为学习型组织，在企业范围内建立有效的组织学习过程，组织学习过程的有效性将伴随着企业联盟能力的增强而不断提高，联盟能力越强，组织学习过程将会更加有效，接受能力、吸收能力、整合能力和创新能力有利于企业组织学习过程中知识的吸收、整合和储存以及学习过程中知识流动的界面管理。

(4)设立专门的管理联盟事务的机构，中国加入WTO之后，大批跨国公司将陆续进入中国，中国企业面临着大量强大的竞争对手，同时也是学习的榜样，国外许多公司如Adobe、HP、Lucent等，开始注意对战略联盟进行结构化管理，在公司内部成立专门管理联盟的组织，中国企业与国外公司建立战略联盟将会成为一种不可阻挡的趋势，联盟将从原来的“个别业务”变为

“主营业务”，因此，企业有必要建立专门的管理联盟事务的机构，这不仅可以更好地处理联盟相关的事务，同时可以积累联盟经验，现在的联盟经验将有利于将来更好地进行战略联盟，有利于企业长期的联盟绩效的提高。更多相关文档

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ｓｏｎ，Ｊ．＆Ｊ．Ｅ．Ｖａｈｌｎｅ：ＴｈｅＩｎｔｅｒｎａｔ

ｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｆｉｒｍ－ＦｏｕｒＳｗｅｄｉｓｈＣａｓｅｓ [Ｊ]．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｔｕｄｉｅｓ，１９７５，１２(３)：３０５－３２２．

[４]Ｊｏｈａｎｓｏｎ，Ｊ．＆Ｊ．Ｅ．Ｖａｈｌｎｅ：ＴｈｅＭｅｃｈａｎｉｓｍｏｆＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎ[Ｊ]．ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＭａｒｋｅｔｉｎｇＲｅｖｉｅｗ，１９９０，７(４)：１１－２４．

[５] 刘迎秋，等．大力发展民营经济的融资支持分析[Ｊ]．财贸经济，２００４，(１０)．

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欢辖屑际醺潞筒房ⅲ欢咸岣咦约浩放频木赫ΑP>①贴牌战略要和创牌战略结合起来，二者不应截然分开。OEM是我国企业做品牌的必经阶段，最终目的是塑造自己的品牌。我国工业化的水平要达到一定的实力，OEM是一个必经的过程和手段。但是由于利润好薄，好的企业不应把做OEM 作为长期赢利点。通过OEM缓解企业现阶段开工不足的局面，降低成本，企业还是应该加大自身产品在市场上的份额，建设和维护自己的品牌。对于研发能力强、具备品牌推广力和影响力的企业，应该继续树立自己的品牌形象。

②我国企业应通过贴牌战略尽快提高内部管理水平、产品质量、生产技术水平、锻炼工人的素质。但是贴牌战略不能从根本解决我国企业缺少领先技术的客观状况我国企业的当务之急是趋利避害，通过OEM减低成本，加大技术研发的投入，从而提高企业的核心竞争力。

③我国企业应通过贴牌战略尽可能地降低企业经营风险，并防范OEM的固有风险。为降低经营风险，我国企业在OEM的具体方式上应有所创新。例如，格兰仕创造“OEM”不仅采用OEM购买方的品牌、原料、连生产设备也由购买方提供，这就又避免了一个固定资产贬值的风险。为防范过度依赖购买方的风险，我国企业除加大科研和市场开拓力度，建立自己的品牌外，还应一仆多主，防止海外企业控制上游企业或截断下游渠道，导致我国企业的产品市场逐渐萎缩。

④我国企业应通过贴牌战略与国外企业发展又竞争又合作的关系。国际市场竞争的趋势是从竞争走向竟合，成功并不只能建立在对手失败的基础上，也

不需要熄灭别人的灯火使自己明亮。我国企业在实施贴牌战略的过程中，应重视企业间尤其是国际间的分工与合作。通过国际间的合作，降低成本，提高效率，形成整体经济，达到双赢目的。

结束语

名牌塑造是一项长期而艰巨的系统工程，不同的产业、不同的产品究竟应该采用什么样的更加具体、更加个性化的名牌塑造战略，则是企业自己需要量身定做的战略设计与策划。本文设计的品牌联合战略、“贴牌”战略和“搜寻商品”战略等几种可供选择的名牌塑造战略。为当前企业名牌塑造提供了重要参考。

品牌理论的研究进入品牌关系的新阶段，迄今为止，关系在品牌层面的相关经验研究特别匮乏。尤其在我国，该领域的理论研究还是一片空白。随着中国市场逐渐步入关系营销主导的时代，企业对消费者与品牌关系的重视将迫切要求本土化理论的提出和创新。这就要求对西方品牌关系的前沿理论进行深入的了解与思索。

影响绩效考评的10个因素

“上级安排考核，我们必须考核” “考核结果只对领导有用” “考核是走形式，还是领导说了算” …… 据调查，有30%～50%的员工认为，企业的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。 1.不知道为什么要考核考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。 2.考核缺乏标准目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。 3.考核方式单一在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查式考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360°的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见，单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，必要的考核人员的缺位往往导致评价结果的失真。 4.职工对绩效考核体系缺乏理解有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。 5.考核过程形式化

人力资源绩效的影响因素

4、请围绕公式P=F（S,M,E,O），谈一谈影响绩效的因素？绩效的影响因素一．导言正如大哲学家亚里士多德曾经说过的那样，世上最困难的事莫过于下定义了。时至今日，人们对绩效这一概念的认识仍然存在分歧。就像Bates和Holton（1995）指出的那样，“绩效是一种多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。我们从不同的学科领域出发来认识绩效，所得到的结果也会有所差异。随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效的概念和内涵的认识也在不断变化。所有的的组织都必须思考绩效为何物？【1】这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟定越来越需要对绩效的新定义。因此，我们想要测量和管理绩效，必须对其进行界定，弄清楚它的确切内涵。二．文献综述员工绩效是其工作的“绩”（即工作的结果）及“效”（即实现这一结果的效率水平）的复合体，是一种客观存在。影响员工的绩效的因素有：技能、激励、环境、机会等。【2】影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效【3】。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，既做了什么；其次是过程，即用什么样的行为得到。概括的说，即为以下等式：结果（做什么）+ 行为（如何做）= 绩效[4] 对于绩效管理的不同观点： 1.绩效管理是管理组织绩效的系统持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯（Rogers,1990）和布瑞德鲁普（Bredrup,1995)。这种观点将20世纪80年代和90年代出现的许多管理思想，观念和实践等结合在一起。他的核心在于决定组织战略以及通过组织结构，技术事业系统和程序等来加以实施。它看起来更像战略或事业计划等，而个体因素即员工虽然受到技术，结构，作业系统等变革的影响，

企业战略联盟绩效的影响因素分析

★★★文档资源★★★摘要：在前人研究的基础上，将联盟绩效的二元关系研究和联盟能力研究结合起来，提出解释联盟绩效影响因素的RAA分析框架，对关系资本、联盟能力和联盟绩效的关系进行了阐述，并将该分析框架应用于中日合资企业的案例分析中，以期给中国企业提高联盟绩效一些启示。关键词：联盟能力；关系资本；联盟绩效战略联盟成为越来越重要的企业合作形式，战略联盟数量以每年25％的速度增长，在21世纪初的三年内，全球有超过20000个战略联盟建立，成功的战略联盟的收益率要比工业平均水平高很多，财富500强企业中，25个联盟最活跃公司的净资产回报率平均为17．2％，而25个联盟最不活跃公司的净资产回报率为10．1％，但战略联盟也具有高失败率，约为30％～70％，国外许多公司已经注意战略联盟的管理，以期提高公司在战略联盟中所获得的收益，Adobe、HP、Kodak、Cisco Systems、Lucent、Xerox和Fedex等许多世界五百强企业都设立了内部联盟组织，主管的头衔也变为公司联盟主管或战略联盟经理、副总裁，中国入世揭开了中外企业战略合作的新时代，与外国公司实施联盟已经成为中国本土企业迎接全球化挑战的重要举措之一，中国企业需要更加成熟的心理和企业联盟运作策略，才能缔结互利、长远的中外联盟并从中获得企业能力的提升，提高中国公司进行联盟时的绩效。 1 联盟绩效成为战略联盟研究的关注焦点 H前，学术界主要从两个角度研究联盟绩效．一个是从战略联盟二元关系的角度进行研究，发现特定的关系特征与联盟绩效是正相关的，Kale等人通过关系资本来解释联盟绩效，关系资本是指存在于联盟合作方之问的个人

影响绩效考核效果的10大因素

影响绩效考核效果的10大因素在进行绩效管理制度设计和推行时，要考虑到自身的特点和环境的作用。即便是企业设计的考核制度完美无缺，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但到头来，考核制度还是迟迟难以落实。也就是说必须意识和考虑到组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责、企业文化及企业发展阶段等诸多因素对绩效管理的影响，可称之为绩效管理的评估基础。要考虑到这些因素是否具备基本的合理性，并且是否阐述得很清楚。良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。而国内大多数企业，尤其是中小民营企业在这些方面都是比较薄弱的。一般来说，影响绩效考核的实施的因素设计综合考虑业务流程、组织架构、企业文化和企业发展阶段等诸多方面。具体体现在以下10点：一、考核目的不明确很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。二、考核缺乏标准目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。三、考核方式单一在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得

供应链绩效影响因素分析.

供应链绩效影响因素分析(1) 摘要:将供应链绩效的影响因素分为节点能力和链能力,在此基础上把供应链分为四种不同的类型并对其绩效进行了评价。然后,对节点能力和链能力的评价方法进行了探讨,给出了不同类型的供应链提升其绩效的策略和途径,为评价和提升供应链绩效提供了一种新的视角。关键词:供应链绩效;节点能力;链能力;提升策略 1引言供应链绩效是衡量供应链实施效果的好坏的关键指标之一,国内外诸多学者都对供应链绩效进行了研究和探讨。然而,由于供应链本身的种类繁多,而供应链绩效及其评价有赖于供应链目标的确定,供应链目标的多样性导致了供应链绩效评价方法的复杂性,例如,有的供应链以对变化做出迅速反应为重点,有的则以降低运营成本为目标。因而,尚未形成一个明确的、统一的供应链绩效的评价方法。目前,对供应链绩效的评价标大多以结果为导向,即仅站在终点上去审视供应链绩效。但是鲜有文献对影响供应链绩效的因素进行分析和研究,进而从过程的角度去挖掘造成最终结果的影响因素。然而,影响供应链绩效的因素才是影响或导致供应链绩效结果的关键之所在。所以,分析和探讨影响供应链绩效的影响因素可以从被动地评价供应链绩效的结果转化到对导致这一结果的过程因素上来,具有更加积极的意义。 2供应链绩效的影响因素分析供应链绩效的影响因素众多。这里为了方便讨论给出一个仅由供应商、制造商、销售商组成的简化供应链模型。按照系统论的观点,系统整体的功能取决于系统要素的功能以及要素间的关系。因此,如果把供应链看成一个系统,则影响供应链绩效的因素可以分成两个方面一方面是成员因素,即包括供应商的供应能力、制造商的制造能力以及销售商的销售能力在内的供应链成员自身的素质;另一方面是成员之间的关系,即供应商、制造商、销售商之间的协调合作能力, 也就是供应链成员之间的合作能力。供应商的供应能力、制造商的制造能力以及销售商的销售能力是供应链中各个节点效能的反映,这里称之为供应链的节点能力;而供应商、制造商、销售商之间的协调合作能力则决定着整个供应链能否取得整合效应,这里将这种能力称为供应链的链能力。链能力是由供应链成员间的信息共享程度、IT系统的衔接程度、合作协调机制的有效性等因素决定的。而整个供应链系统则是以链能力为纽带而将各个节点连接起来,形成有机的供应链。如图1所示: 2.1供应链节点能力的“木桶效应” 对于整个供应链而言,节点能力是基础,链能力则是节点能力能否得到有效发挥的关键,这是由供应链的全局思想所决定的。在本文的供应链模型中,节点能力包括供应商的供货质量和及时性、制造商的制造能力以及销售商的销售能力。该供应链的最终绩效取决于三者当中的最薄弱环节。例如假设供应商能够及时供应高质量的原材料,制造商能够生产高质量的产品,如果销售商的销售能

财险公司绩效影响因素分析

财险公司绩效影响因素分析在现有公司绩效理论及影响因素分析基础上，结合我国保险公司的具体特性，分析了可能影响保险公司绩效的因素，如：公司规模、公司年龄、公司所有权形式、保险赔付支出、手续费及佣金支出、业务及管理费、投资收益等；选取2006年～2011年境内21家财险公司6年的经营数据，基于基本统计分析、多元线性回归等统计方法，实证检验了影响因素及其程度大小。标签：保险公司；绩效；影响因素；实证分析 1影响因素与模型建立 1.1影响因素的初步假设本文将参考国内外保险公司绩效研究的相关文献，初步提出本文中影响我国保险公司绩效的几个重要影响因素的假设，包括公司规模、公司年龄、公司所有权形式、保险赔付支出、手续费及佣金支出、业务及管理费、投资收益等7项影响因素，分别解释如下：（1）公司规模（ASSET）。公司规模在以往众多的绩效研究中涉及的比较多，本文也将其纳入保险公司绩效的影响因素假设之中，姑且认为规模是影响保险公司效率的重要因素之一，纵观我国保险业市场的发展模式，我国众多保险公司更多的是依靠大规模的薄利多销，走的是粗放式经营之路，公司经营的各项业务各有盈亏。通常情况下，规模大的保险公司一般会具有规模效应，成本平摊、知名度、商誉、隐形资本等在各方面都会有相对优势，而规模较小的保险公司则面临着更大的信用风险与市场风险等，与大公司相比劣势就会显现出来。本文采用资产总额的自然对数（LNA）来表示保险公司的规模。基于这样的思考，在本文的计量回归分析中，特将保险公司的公司规模作为控制变量引入。（2）公司年龄（AGE）。作者认为保险公司成立的时间长短会对保险公司的绩效产生重要影响。其一，开展业务越久的保险公司，其知名度扩散的要更深入而广阔一些，而知名度的高低又会直接影响保险公司的业务；其二，开展业务越久的保险公司，其客户积累量相比于开展业务时间较短的保险公司就会越多，因此会具有很大优势；其三，开展业务时间越长的保险公司可能会获得更多的可运用资金来经营公司，以提高保险公司的业绩。基于这样的思考，在本文的计量回归分析中，特将公司的年龄作为控制变量引入。（3）公司所有权形式（OWN）。公司所有权形式包括中资、外资和中外合资三种，本论文将外资企业与中外合资企业合并作为一组来与中资保险公司做对比研究。公司所有权形式体现的是保险公司的经营思想、理念，表现在管理方法上的不同，因此会给保险公司的经营绩效带来差异。中资保险企业大多起步较晚，在经营管理模式以及业务开展方面与外资企业作者猜想会有一定差距，但是自从中国加入世贸组织这么多年以来，这种情况是否发生了改变，是否还有差距，差

绩效管理的影响因素是什么

绩效管理的影响因素是什么初创期企业：低标准、严要求初创期的企业市场的变数较大，也无成熟经验数据参考，人员之间的职责分工也不甚明晰;另一方面，以感情维系起来的创业团队，基本无人才梯队，人员可替代性比较弱。所以，此阶段的绩效考核建议以任务考核为主，量化考核为辅; 考核的执行中建议采取低标准、严要求，即必须树立考核的严肃性，甚至这一时期的考核往往带有管理者的独断色彩;考核内容也应聚焦到公司经营发展最核心的领域，不要随意发散。最后，由于初创期企业缺乏历史数据和经验的参考，在考核实施的过程中，HR经理们就须保持密切的绩效沟通与反馈，并不断修正指标与考核方式。初创期绩效管理陷阱： 1、考核指标与模式死板，生搬硬套成熟公司模式; 2、绩效管理只考核，不改进;对于绩效相关数据没有积累和分析; 3、绩效考核指标之间的关联性弱，不能突出公司经营管理的核心工作。快速成长期企业：兼顾标准化与灵活性快速成长期的企业业务规模、人员规模都迅速扩大，专业化分工加强，各岗位工作内容相对固定。业务发展的同时要应对标准化和灵活性的双重要求：一方面企业希望逐步完善业务的标准化与制度化;另一方面随着企业发展，又派生出很多的经营管理的新课题。面对这种双重性要求，企业绩效管理工作应抓住两方面的重点：绩效服务于战略(方向要正确)，压力传导到个人(建立一对一责任制)。

服务于企业战略尽管快速成长期的企业有了一定的经营管理积淀，但也存在很多临时性变化。因此，绩效考核应该围绕公司的战略和重点工作展开，即企业需要什么就考核什么。对于已经标准化的作业内容，考核的主要目的是固化成果。当所有被考核的客体都在良好水准以上，即员工已经形成固化习惯或较高技能时，可以适当考虑减少或取消此类考核。而公司现阶段普遍存在的问题，影响公司经营发展的问题，以及关乎公司未来发展的问题均要进行重点考核。比如说，牧羊集团今年准备应用新的信息化系统。首先这项工作对于公司长久发展非常关键;其次，此项工作需要各部门汇总数据，并改变内部员工(甚至是管理干部自身)的工作习惯，因此工作本身的实施也具有挑战性。所以，应用信息化系统这项工作，就可以被纳入到各部门的年度或季度考核中来。成熟期企业：打破官僚体制束缚打破官僚体制束缚企业从快速成长期进入了成熟期之后，市场趋于稳定，内部管理规范健全，信息化程度较高。但在这个阶段也极易出现“大企业病”的状态：企业组织臃肿，部门内或部门间的协作效率降低;管理层内部创新的热情降低，“求稳怕乱”“缓一缓”的思想逐步抬头。如何让企业避免大企业病的危害，统一思想，寻找到新的业绩增长点，保持持续健康发展，是这一时期各企业关注的核心。成熟期的企业在管理模式方面做出了很多创新尝试，其目的就是为了打破大企业官僚体制的束缚，让一线员工有权对客户需求做出决策并快速响应，释放员工的工作激情和创造力。比如，海尔提出了“人单合一”的经营模式，在集团内形成了2300多个自主经营体，在尊重、信任、解放、成就员工(特别是一线员工)的体制保障下，触摸、发现和创造客户需求，实现在每一个“地头”、每一刹那，都有员工和客户的连接。关注各项考核指标的平衡

影响员工的绩效的因素

影响员工的绩效的因素一、影响员工的绩效的因素员工绩效就是其工作的“绩”(即工作的结果)及“效”(即实现这一结果的效率水平)的复合体,就是一种客观存在。影响员工的绩效的因素有:技能、激励、环境、机会等。 (一)技能技能指的就是员工的工作技巧与能力水平。一般来说,影响员工的技能的因素有:天赋、智力、经历、教育、培训等。由此可以瞧出,员工的技能并不就是一成不变的。组织为了提高员工的整体技能水平,一方面,可以在招聘录用阶段进行科学的甄选;另一方面,还可以通过在员工进入组织之后提供各种类型的培训或依靠员工个人主动地进行各种类型的学习来提高其技能水平。 (二)激励激励作为影响员工工作绩效的因素,就是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用,组织应根据员工个人的需要结构、个性等因素,选择适当的激励手段与方式。 (三)环境影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素与组织外部的环境因素两类。组织内部的客观环境一般包括:劳动场所的布局与物理条件;工作设计的质量及工作任务的性质;工具、设备、原材料的供应;上级的领导作风与监督的方式;公司的组织结构与政策;工资福利水平;培训机会;企业文化与组织气氛等。组织外部的客观环境因素包括:社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。不论就是组织的内部环境还就是外部环境,都会通过影响员工的工作能力(技能)与工作态度(工作积极性等),影响员工的工作绩效。 (四)机会

机会指的就是一种偶然性,俗称“运气”。对任何一名员工来说,被分配做什么样的工作往往在客观必然性之外,还带有一定的偶然性。在特定的情况下,员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务,可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。例如,一个操作工,原来在生产线上工作,但她自学了很多自动化方面的先进技术。有一次,她接到一个额外的工作任务要求她对生产线存在的问题提出改进意见。就是这个机会给了她一次展示才华的舞台,她所提出的改进意见为企业节约了一大笔资金,因而创造在原来职位上无法创造的工作绩效。我们可以认为,机会对她的工作绩效产生了重大的影响。与前面三种影响因素相比,机会就是一种偶然性的因素。但就是,这种偶然性就是相对而言的。一个好的管理者应该善于为员工创造这样的机会。从这个意义上说,所谓的机会实际上就是可以把握的。二、提高员工的绩效的对策针对影响员工绩效的四种要素,为了提高员工的绩效,我们可以提出以下对策: (一)确立用人标准世界一流企业的用人标准各具特色、各不相同。例如:美国摩托罗拉公司的用人标准就是“4E+1E”,即远见卓识(Envision)、活力(Energy)、行动力(Execution)、果断(Edge)、道德品质(Ethics)。美国通用电气公司的用人标准主要就是价值观标准、专业技能标准与潜力。美国微软公司长期来都就是只聘用5%最顶尖的人才或聪明的人才,所谓最顶尖的或最聪明的人才,就是指技术面宽、善于思考、果断苦干的人,在不同的工作领域中最优秀的对象等等。总结世界一流企业的成功用人标准与经验,以下几点员工品质就是一切的根本。其一,诚信。诚信就就是诚实、无欺、守诺、践

国有企业员工忠诚度影响因素与工作绩效关系分析

78161 企业研究论文国有企业员工忠诚度影响因素与工作绩效关系分析一、国有企业员工忠诚度的影响因素分析 1.个人因素从个人的角度来讲，影响员工忠诚度的因素主要有三大类：个人特质因素、工作能力因素和认知评价因素。个人特质因素是指员工的个人属性特征同忠诚度之间存在关联性，如员工的年龄、性别、地域、性格、婚姻状况、文化水平等。事实上，年轻员工的跳槽率普遍高于其他年龄层次的人。而研究证明，文化水平同员工的忠诚度呈负相关；文化程度越高的人，由于具备更好的自身条件和潜在的市场选择机会，更有能力和意愿跳槽。地域也是影响员工忠诚度的重要因素，沿海地区由于经济发达、择业机会多，员工的跳槽率和流动率较大；而在内陆尤其是三四线城市，择业机会较少、小富即安的思维普遍存在，员工的忠诚度也较高。工作和能力因素则包含诸如工作年限、个人能力、个人经历等，这些也是影响员工忠诚度的重要因

素。认知评价因素是指员工对企业、对自我的认知和评价，包括对职业、企业的认知和评价，职业生涯规划，对自我能力的评价，自我价值取向等，这种认知因素影响着员工对企业、对自我的判断和评价，某个员工认为企业同他的职业生涯规划不符时，自然就会选择离职。而有的员工对自我能力评价不高，认为自己并不具备跳槽的实力，想踏实在单位学习提高，这样的人忠诚度反而高过那些自我评价较高、认为自己具备能力去哪都能混的很好的人。 2.企业因素从企业的角度来讲，影响员工忠诚度的因素主要有激励因素、管理因素和文化环境因素。激励因素主要包含薪酬待遇、职务晋升、职业保障等，激励因素能够激起员工对企业的忠诚和归属感，调动员工的生产积极性。试想，如果某国有企业连续多年因为经营不善而少发、停发员工工资，员工又如何能够保证对企业的忠诚呢？管理因素则是国有企业的管理过程对员工忠诚施加的影响，如领导因素、企业管理方式、目标责任体系、人力资源管理等。其中，领导因素是影响国有企业员工忠诚度的一个很重要因素，有些员工因为对领导的能力、行为方式并不习惯和接受，主动选择离职。而一个优秀的领导也能够做到体察下属、善于鼓励和激励员工，增强自己在员工中的威信，进

浅析员工绩效的影响因素

浅析员工绩效的影响因素 xxx （东南大学经济管理学院，南京 211189）摘要：随着经济和信息的飞速发展，员工绩效对于企业绩效、企业间竞争、知识的利用与增值以及资源的合理配置影响力越来越显著。如何提高员工绩效已经成为现代企业面临的重要挑战之一，研究员工绩效的影响因素具有重要意义。本文围绕公式P=F（S，M，E，O），分别分析了技能因素、激励因素、机会因素和环境因素对员工绩效的影响，并根据国内外相关文献得出员工绩效影响因素综合模型。关键词：员工绩效；技能；激励；机会；环境 1导言绩效，简单地说，绩是指员工的工作业绩或工作成果，体现的是工作的最终结果；效是指员工能力产生的工作效率，体现的是员工的工作的过程。所以，绩效一般包括两个方面：一方面指工作结果，如工作的效果、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的关键行为、技能、能力和素质等。从而可以看出，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。两者相辅相成，形成绩效的统一体，绩效结果是工作的最终实现目标，绩效过程则影响和制约着目标的最终实现。影响绩效的主要因素有技能、激励、机会和环境。技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；机会是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。本文将围绕公式P=F（S，M，E，O），分别分析这四个因素对员工绩效的影响，并参考相关著名文献，介绍员工绩效影响因素综合模型。 xxxxx 2绩效的定义和影响因素 2.1绩效的定义绩效（performance）又称为工作绩效，主要是指组织中的特定工作主体（组织、工作群体或个人）一段时间内，在实现组织目标的过程中展现的子啊不同层面的有效输出（组织期望的结果：工作效率、效果、效益，相关行为、能力与态度）。其包括特定工作经过考评（或考评、测评）的工作行为、工作表现和工作结果，集中反映了其工作任务在数量、质量、效率等方面的完成情况以及相应的工作行为、方式和成果。绩效有组织绩效、部门绩效、员工绩效等不同主题的绩效层次之分。对组织（包括部门、团队等）而言，绩效主要应从七投入产出的成果来衡量，绩效的内涵在于组织任务在数量、质量和效率等方面的完成情况。组织绩效强调全局性、集体性。对于员工个体而言，绩效一般是指员工经过考评并被企业认可的工作行为、工作方式及其工作结果，及员工绩效是一个将绩效内涵与考评过程联系在一起的概念，员工绩效直接反映着员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程，员工工作绩效的高低直接影响部门、团队和组织的整体绩效尤其是效率和效益。组织绩效强调全局性、集体性，员工绩效强调体性。一方面，员工绩效是根基，组织绩效为支撑，企业整体绩效为总体；另一方面，组织绩效是员工绩效的整合和放大，企业整体绩效又是组织

企业战略联盟绩效的影响因素分析

企业战略联盟绩效的影响因素分析 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

绩效管理的影响因素

绩效管理的影响因素绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。 1.高层管理者高度重视绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项变革工作的大力支持，绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。 2.直线管理者责任到位除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。一般说来，在绩效管理中，人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者，而直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理工作将会变成“无源之水，无本之木”。 3.方案设计科学合理绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么考核、多久考核、结果怎样用、结果如何反馈、如何沟通改进等内容。二是对企业的所有岗位进行分层分类，不同系列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各方面应有所区别。三是指标的选择要遵循“二八原则”，突出重点，不强求面面俱到;定性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵活采用360度的各个方面维度;绩效目标值的确定要合理科学，不能由自己设定，否则将脱离绩效管理的初衷。四是绩效考核结果的应用要全面，不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩，其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖金等方面。若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才，建议引入第三方机构协助制定。 4.方案宣传要深入基层方案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。一方面，只有对方案进行全面且深入的宣传讲解，才能确保各级管理者和执行者理解和掌握绩效管理方案的操作要领，以更好地推进工作开展;另一方面，通过方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的是何种行为，反对何种行为，并逐步形成良好的企业文化，确保绩效管理工作的长期贯彻落实。为了确保方案宣传工作能取得更好的效果，建议采取多介质和多方式结合的宣传方式，如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。 5.沟通贯于始终

影响绩效管理的因素有哪些

影响绩效管理的因素有哪些在企业的绩效管理工作中，它不可避免的会受到一些内外因素的影响，要想让绩效管理工作更加顺利进行，就必须要排除这些不利的因素。企业在推行绩效管理的过程中，要制定完美的考核制度，明确考核标准，设计考核程序，选择考核方法，这样对绩效考核是有很大的促进作用的。不过，并不是说做好这些就能让考核制度完全落实了，在进行绩效考核的时候，要充分考虑到企业组织的战略、相关业务流程、组织结构、岗位职责和企业文化等多方面因素，这些因素对绩效管理有很大的影响，它们可以称得上是绩效管理的评估基础。 1、业务流程的合理与否：在公司内部，各级组织和管理部门之间要有一个完善的管理规范和内部控制，采用规范的流程来促进各组织部门的正常运转。公司要建立标准的业务流程，这样可以帮助引入考核机制，也能加大其执行力度，绩效考核的操作与执行与业务流程是必不可分的，业务流程要给绩效管理创造一个良好的考核环境。 2、组织机构的完善与否：绩效考核要为企业各个部门设计相关的绩效指标，这个指标的制定直接关系到以后的绩效考核。在一个组织结构比较清晰，职责分明的公司内部，绩效考核的制定有很多良好的参考依据，如果内部组织比较混乱，要想绩效指标做到合理化、流程化是很难的。 3、企业文化类型：绩效管理的制定，要与企业的文化相适应，企业文化对企业的长远发展有着深远的影响，它会形成一种群体意识，这种群体意识会规范企业员工的行为，为企业的发展注入生机和活力。在制定企业文化的时候，一定要注意到这点，要参考企业文化来制定相应的考核制度，

这样才能发挥出绩效考核的最大功能，也能让企业的运行不偏离正常的轨道。当然，影响绩效管理的因素不单单只有这几种，大家在实施绩效管理的时候，一定要充分考虑到影响绩效管理的各个内外因素，在排除这些因素的不利影响之下，制定真正适合企业发展的绩效管理制度。

医药企业绩效影响因素分析

医药企业绩效影响因素分析绩效是衡量医药企业存在价值的重要方面，对医药企业的发展尤为重要。研究了影响企业经营绩效的各种因素，在此基础上，建立科学的绩效评价体系，希望对提高医药企业的绩效起到一定的帮助作用。标签：医药企业；绩效；影响因素我国加入WTO后，医药企业一直保持着较快速度的发展状态，但是在国际市场中，明显缺乏规模和竞争力。企业的经营状况直接决定着企业的长期发展，探讨和分析企业绩效的影响因素，对于加强企业的内部管理，提高企业经营能力具有重要价值。企业本身的生产能力水平和外部的市场竞争环境共同决定着企业的绩效，考察医药企业绩效的影响因素从外部因素和内部因素两个方面入手。 1影响医药企业绩效的外部因素 1.1经济体制指国家运行的经济体制以及与企业相适应的管理体制。在我国的市场经济体制下，企业之间相互独立，自由竞争，产品价格由市场主导，国有企业相较于之前的计划经济时代也有一定的自主权利，最终的企业利润比较能反映企业的真实经营成果。因此，市场化程度不同对企业绩效的影响也不同。 1.2国家政策国家制定的相关法律法规，包括财政政策和货币政策、国家对污染控制和环境方面的管理措施、对企业垄断的态度、以及规范企业行为或对某种技术扶持的相关法规等，对企业发展方向和绩效目标的准确定位提供具体思路和方法。 1.3市场竞争环境指企业所处的国内以及国际市场的竞争环境，包括企业所处地区的经济状况、所在行业的发展前景和市场竞争程度等，直接影响和制约企业的经营绩效。 2影响企业绩效的内部因素 2.1企业规模和组织结构理论上讲，医药企业规模是影响企业绩效的重要因素之一：规模过小可能直接影响到企业的规模效应和协同效应；规模大了就会增加企业的运营成本，使得扩大规模所带来的经济效益低于增加的成本，得不偿失。当且仅当企业规模扩张

对影响企业绩效管理因素的分析

对影响企业绩效管理因素的分析对于现代企业人力资源管理来说，如何更好的激发员工的工作热情，提升员工的工作积极性，让员工对企业的忠诚度和满意度保持稳定是极其重要管理内容，为了实现这一需求，越来越多的企业开始重视绩效管理的执行，而且确实收到了不错的效果。绩效管理的含义和重要性如果非专业人力资源从业人员，估计对绩效管理的含义还不太清楚，所谓绩效管理就是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理对于企业的稳定和发展是非常重要的，绩效考核作为企业绩效管理的关键环节，可以很好的将员工的工作表现和业绩与薪酬进行关联，从而很好的凸显出企业薪酬管理的公平性和激励性，这有利于企业在内部形成良好的竞争氛围，激励员工不断上进。四个因素影响绩效管理 1.员工技能。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的。目前很多企业都非常重视通过培训提升员工的工作技能。 2.外部环境。外部环境是指企业和个人面临的不为企业所左右的因素，是客观因素，是完全不能控制的，比如法律法规的变化、物价水平的变化等 3.内部条件。内部条件是指企业和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上企业能改变内部条件的制约。比如绩效考核的指标设定、考核方式的选择等。 4.激励效应。激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。企业员工激励的好坏会直接影响工作积极性和员工满意度，当然也就会影响到企业的绩效管理。作为国内专业从事薪酬调查的机构，中国绩效管理网认为，虽然绩效管理的作用巨大，但是企业真正想要做好却并不容易，因为这其中牵扯到的问题太多，尤其是绩效考核，不仅需要企业保持较大的耐心，而且还要选择正确的方式和方法才行。

企业绩效的影响因素及对策措施

企业绩效的影响因素及对策措施 2012年11月21日15:08 来源：《中外企业家》2012年第7期作者：何银字号打印纠错分享推荐浏览量摘要：企业绩效受许多因素的影响，主要包括企业的外界条件、个体资源、团体资源、团体任务、团体互动过程等，分析这些因素对企业绩效的影响并采取相应的措施，可以在制定企业绩效时进行预测和评估，以使企业绩效更具吸引力。关键词：企业绩效，影响因素，人力资源，企业文化，对策措施一、影响企业绩效的因素影响企业绩效的因素主要包括：施加于企业内外部的因素、个体资源、团体资源、团体任务及团体互动过程等，在企业运营中，需要对这些因素进行分析，以预测或评估它们对企业绩效的影响程度。 1.企业外部因素宏观政治、经济、社会文化和科技环境、行业和市场环境，是企业受到的外部影响因素，这些因素渗透于管理过程的方方面面，它既影响基本的管理理念、原则、战略、功能和过程，也影响具体的管理方法和手段，任何一种管理行为的运作和执行，都是管理者思想观念的体现，也体现在对各工作单位的资源配置方面，管理者通过调配工作单位完成任务的资源，以使企业绩效更具吸引力。 2.个体资源个体的知识、技能和能力取决于宏观社会文化和技术环境，企业可能达到的绩效水平，在很大程度上取决于个体给企业带来的资源，个体资源对企业绩效的影响主要表现在两个方面：（1）知识、技能和能力。虽然企业的绩效不仅仅是个体能力的综合，但是通过个体的能力可以间接判断出他们在企业绩效中的贡献以及其工作效果如何。个体如果具备完成任务的必要技能，并且具备这种必要技能的个体越多，企业就越具有较高的绩效。（2）人格特性。具有积极意义的人格特性对生产率、士气和团体凝聚力产生积极的影响，这些人格特性包括：外倾性、随和性、责任心和情绪稳定性；而与此相对比，具有消极意义的人格特性，如专制、支配、不合习俗等，更可能对生产率、士气和凝聚力产生负面影响。这些人格特性通过个体在团体内部的互动方式影响企业绩效。 3.团体资源（1）领导。成功的领导能预见到变革，积极地寻求各种机会，激励下属实现更高水平的生产力，矫正不良的工作绩效。领导丰富的经验、领袖魅力和个人能力等资源越多，所施加的影响对绩效的收获越有效。（2）团体构成。大多数绩效的完成需要具备多种技术和知识，如果团体成员在性别、年龄、人格特征、教育背景以及工作经验方面是差异的，团体的绩效就会更高，因为在经历了最初的磨合后，差异性带来的冲突，反而激发了创造性，并导致了绩效水平的提高。（3）团体凝聚力。团体凝聚力与绩效的关系依赖于绩效规范，绩效规范要求越高（如高工作质量、高

绩效评估的影响因素

影响绩效考评的10个因素在进行绩效管理制度设计和推行时，要考虑到自身的特点和环境的作用。即便是企业设计的考核制度完美无缺，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但到头来，考核制度还是迟迟难以落实。也就是说必须意识和考虑到组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责、企业文化及企业发展阶段等诸多因素对绩效管理的影响，可称之为绩效管理的评估基础。要考虑到这些因素是否具备基本的合理性，并且是否阐述得很清楚。良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。而国内大多数企业，尤其是中小民营企业在这些方面都是比较薄弱的。一般来说，影响绩效考核的实施的因素设计综合考虑业务流程、组织架构、企业文化和企业发展阶段等诸多方面。据调查，有30%～50%的员工认为，企业的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。 1.不知道为什么要考核考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。 2.考核缺乏标准目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。 3.考核方式单一在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查式考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360°的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见，单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，必要的考核人员的缺位往往导致评价结果的失真。 4.职工对绩效考核体系缺乏理解有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。 5 .考核过程形式化很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是一种形式而已，出现所谓“领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行”的消极判断，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。 6.考核结果无反馈

企业知识型员工绩效特征及其影响因素分析

第28卷第4期2004年7月湘潭大学学报(哲学社会科学版) Journal of Xiangtan University (Philosophy and S ocial Sciences )Vol.28No.4J uly ,2004 企业知识型员工绩效特征及其影响因素分析 Ξ 李树丞,乐国玲 (湘潭大学　校办,湖南　湘潭　411105;湖南大学　工商管理学院,湖南　长沙　410082) 摘　要:知识经济时代的人力资本不再是传统概念上的劳动力,已被拥有现代科学知识和技能的知识型员工所取代,所以,最大限度地提高知识型员工绩效是人力资源管理的重大课题,事实上,知识型员工绩效受多种因素影响,且每个因素都不是独立起作用的。关键词:知识型员工;工作绩效;影响因素中图分类号:C962　文献标识码:A 文章编号:1001-5981(2004)04-0146-03 一、知识型员工的概念和特征管理大师彼特?德鲁克曾在20世纪50年代中期首先提出了“知识型员工”的概念,将其描述为“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。”当时他指的是经理或执行经理。加拿大著名学者弗朗西斯?赫瑞比2000年在她的著作《管理知识员工》中指出:“简而言之,知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工[1]。本文所探讨的知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动,为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念包含三方面的内涵:一是自身必须具备、掌握一定的知识和技术;二是直接致力于与知识相关的活动;三是以知识工作为职业,为实现企业(或组织)知识资本增值为目的。为此我们把企业的知识型员工大体可分为四类:第一类为研发人员,主要从事产品设计、研究和开发;第二类为管理人员,主要从事企业管理、市场营销、企业规划和决策;第三类为工程技术人员,主要从事企业生产、建设一线的现场管理和施工等工作;第四类为专业人员,如财务人员等。与非知识型员工相比,知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性:(1)具有相应的专业特长和较高的个人素质。(2)具有实现自我价值的强烈愿望。(3)具有很高的创造性和自主性。(4)工作过程难以监督,工作结果难以测量。(5)流动意愿强,忠诚度低。二、知识型员工绩效的特征 (一)一般员工绩效的特征长期以来人们对于个体绩效的研究主要集中在对个体绩效的界定方面,且在界定方面存在分歧,而分歧主要在于个体绩效是结果还是行为。Bernardin 是倾向于将绩效等同于结果的代表,他将绩效定义为:在特定的时间内,由特定的工作职能或活动产生的产出记录。而Campbell 和Murphy 是倾向于将绩效定义为行为的代表,他们把绩效定义为:“绩效是与一个人在其中工作的组织目标一致的,由组织中的员工带来的,可升级的行动、行为和产出结果”[2]。本文为了说明一般员工绩效的特征,借鉴了Bernardin 的绩效定义,即绩效是工作所达到的结果,是一个人工作成绩的记录。换句话说,就是组织成员国对组织的贡献,或对组织所具有的价值。在企业中,一般员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。因此就一般员工而言,其绩效具有以下特征:(1)一般员工绩效是人们行为的后果,是目标的完成程度,是客观存在的,而不是观念中的东西;(2)一般员工绩效必须具有实际的效果,无效劳动的结果不能称之为绩效;(3)一般员工绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用,即它是在工作过程中产生的;(4)一般员工绩效体现投入与产出的对比关系。比如,每天生产100件产品的工人和生产90件的工人,如果前者废品率为10%,而后者废品率为零,那么,即使数量上前者高于后者,其绩效也要低于后者;(5)一般员工绩效具有一定的可度量性。比如,生产马达的流水线工人一天生产800个马达,制造灯具的流水线工人一天生产60个灯具,这些都是从定量的角度来说明一般员工绩效的。 (二)知识型员工绩效的特征为了说明知识型员工绩效的特征,本文采用了Borman 和Motowidlo 关于绩效的二维模型概念,即任务绩效和关系绩效。任务绩效是组织所规定的行为,是与特定工作中核心 6 41Ξ收稿日期:2004 0116 作者简介:李树丞(1943-　 ),男,辽宁大连人,湘潭大学校长,教授,博士生导师。乐国玲(1978-　 ),女,江西临川人,湖南大学工商管理学院2002级硕士研究生。