人力资源管理概论彭剑锋
人力资源管理概论彭剑锋
人力资源管理（Human Resource Management，HRM）是指企业对其员工进行全面管理，包括招聘、培训、激励、绩效管理等方面的工作。作为一种管理学理论和实践，人力资源管理是组织管理中非常重要和关键的一环。
人力资源管理的目标是通过合理的人力资源配置，提高组织的效率和竞争力，为组织创造价值。通过合理的招聘和选拔机制，选聘到合适的人才；通过培训和发展机制，提高员工的工作技能和团队合作能力；通过激励机制，激发员工的工作积极性和创造力；通过绩效管理机制，评估员工的工作表现并给予奖惩；通过员工关系建设，构建和谐的工作环境和企业文化。这些都是人力资源管理的核心内容和目标。
人力资源管理的理论基础主要包括社会心理学、组织行为学、劳动经济学、职业发展学等学科的理论和方法。这些理论和方法帮助管理者更好地了解员工的需求与动机、团队的协作与沟通、组织的激励与发展等方面的知识，为管理者提供科学决策和实践指导。
人力资源管理的实践工作包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、劳动关系等环节。其中，人力资源规划是人力资源管理的起点，通过对组织的战略目标和人力资源需求的研究，确定员工数量和岗位需求；招聘与选拔是人力资源管理的重要环节，通过适合的招聘渠道和选拔方法，找到适合岗位的人才；培训与发展是人力资源管理的核心环节，通过为员工提供培训课程和发展机会，提高员工的职业技能和个人素质；绩效管理是人力资源管理的评价机制，通过对员工工作表现的评估和反馈，激发员工的工作积极性和主动性；薪酬与福利是人力资源管理的激励手段，包括工资、奖金、福利等形式的激励；劳动关系是人
力资源管理的沟通与协商机制，通过与员工代表团体进行谈判和协商，维护和谐的劳动关系。
人力资源管理对企业的重要性不言而喻。科学的人力资源管理可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作效率和创造力，提高组织的竞争力；合理的人力资源管理可以提高员工的工作满意度和幸福感，促进员工的职业发展，增强员工的忠诚度和归属感。因此，企业必须高度重视人力资源管理，制定科学的人力资源管理策略和实施计划，为企业的可持续发展提供有力的支持。
总之，人力资源管理是一门科学和艺术，既需要基于科学理论的分析和决策能力，也需要具备良好的人际沟通和组织协调能力。通过科学的人力资源管理，企业可以有效地调动和利用人力资源的潜力，提高人员流动和组织效力，为组织的长期发展奠定坚实的基础。
《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第5章 胜任力模型的建立与应用——题目+解答版
《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第五章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版 第五章胜任力模型的建立与应用 1、胜任力冰山模型？Page 216-219 冰山模型由斯宾塞提出，认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成，其中水面上的知识与技能相对容易观察和评价，而水面下的潜在的其他特征如价值观、态度、个性等是看不到的。 2、胜任力冰山模型的发展——华夏基石胜任力模型？Page 217 ①全员核心胜任力： 敬业精神、团队合作、诚实守信、积极主动、沟通协调 ②专业胜任力： 销售人员（服务意识、客户导向、市场洞察力、关系管理）、财务人员（数字敏感、诚实严谨、分析决断力）、人力资源人员（人际洞察力、组织敏感度） ③关键岗位胜任力： 高层（管理变革、创新精神、领导力、教人育人能力）、中/基层（计划、执行、培养下属能力） ④团队结构胜任力： 决策能力、计划能力、执行能力、冲突解决能力 3、胜任力洋葱模型？Page 219-221 由外至内：技能、知识、态度、社会角色、自我形象与价值观、个性、动机 4、胜任力建立的具体操作流程Page 228-233 ①准备阶段：企业战略是什么，核心职位有哪些；②研究与开发：选定研究职位→明确绩优标准→任务要项分析→行为事件访谈法→信息整理预归类编码；③评估与确认；④模型应用。 5、行为事件访谈法Page 233-238 行为事件访谈法（又称“关键事件访谈法”）由麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。其意义在于通过访谈者对其职业生涯中的相关关键事件的详尽描述，揭示与挖掘出当事人的胜任力，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。 步骤：BEI访谈准备→访谈内容介绍说明→梳理工作职责→进行行为事件访谈→提炼与描述工作所需的胜任力→访谈资料整理与分析 在要求被访者描述一个完整的行为事件时，可借助STAR工具： Situation：当时的情况怎样？是什么原因导致这种情况发生的？是什么人涉及其中？ Task：您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当时希望怎么做？出于什么样的背景考虑？ ACTion：您对当时的情况有何反应？实际做了什么？ Result:事件的结果如何？产生了怎样的影响？您得到了什么样的反馈？ 6、主题分析法Page 238-241 ①基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理； ②在通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的，企业的个性化的胜任力分析、提炼与概念化。
人力资源管理概论彭剑锋
人力资源管理概论彭剑锋 人力资源管理（Human Resource Management，HRM）是指企业对其员工进行全面管理，包括招聘、培训、激励、绩效管理等方面的工作。作为一种管理学理论和实践，人力资源管理是组织管理中非常重要和关键的一环。 人力资源管理的目标是通过合理的人力资源配置，提高组织的效率和竞争力，为组织创造价值。通过合理的招聘和选拔机制，选聘到合适的人才；通过培训和发展机制，提高员工的工作技能和团队合作能力；通过激励机制，激发员工的工作积极性和创造力；通过绩效管理机制，评估员工的工作表现并给予奖惩；通过员工关系建设，构建和谐的工作环境和企业文化。这些都是人力资源管理的核心内容和目标。 人力资源管理的理论基础主要包括社会心理学、组织行为学、劳动经济学、职业发展学等学科的理论和方法。这些理论和方法帮助管理者更好地了解员工的需求与动机、团队的协作与沟通、组织的激励与发展等方面的知识，为管理者提供科学决策和实践指导。 人力资源管理的实践工作包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、劳动关系等环节。其中，人力资源规划是人力资源管理的起点，通过对组织的战略目标和人力资源需求的研究，确定员工数量和岗位需求；招聘与选拔是人力资源管理的重要环节，通过适合的招聘渠道和选拔方法，找到适合岗位的人才；培训与发展是人力资源管理的核心环节，通过为员工提供培训课程和发展机会，提高员工的职业技能和个人素质；绩效管理是人力资源管理的评价机制，通过对员工工作表现的评估和反馈，激发员工的工作积极性和主动性；薪酬与福利是人力资源管理的激励手段，包括工资、奖金、福利等形式的激励；劳动关系是人
人力资源管理专业书籍
罗宾斯的《组织行为学》（中国人民大学出版社） 彭剑锋的《人力资源管理概论》（复旦大学出版社） 只是专业课考试的话，这两本基本足够了，能涵盖绝大部分的试题，但是如果你 有时间，又想拿高分呢，这几本有时间也看看： 文跃然的《薪酬管理原理》； 付亚和/许玉林的《绩效管理》 孙健敏的《组织行为学》 以上几本都是复旦大学出版社出的，笑，以上几位老师也是很厉害的，算是出题 的主力吧…… [分享] HR必读！人力资源管理专业书 籍（欢迎大家继续推荐） 书籍, 专业, 管理, 欢迎, 推荐 近日，不少HR的朋友发帖来问关于HR的专业书籍有那些推荐的和必读的诸如工具书一类我想各位的案头肯定少不了必备的几本。拿出来给大家分享下吧，我来给大家整理到一起。 先发几个大家请补充： 书名作者出版社推荐指数《人力资源管理概论》彭剑锋复旦大学出版社★★★★《人力资源管理》 Human resource management （已出到第十版，可谓工具书了）Gary Dessler 曾湘泉 中国人大出版社（本帖第二页有电子 版） ★★★★★ 《组织行为学》罗宾斯中国人民大学出版社★★★★《薪酬管理原理》文跃然★★★ 《绩效管理》付亚和 许玉林 ★★★ 《组织行为学》孙健敏★★★
《心理学》★★★《劳动经济学》般人版主推荐作者和出版社还不详★★★ 《首先，打破一切常规》《现在，发现你的优势》《现在，发现你的职业优势》盖洛普 马库斯 中国青年出版★★★★ 《管理沟通》Hynes 北大出版★★★《组织中的人际关系》Lussier 北大出版★★★《金字塔原理》巴巴拉.明托民主与建设出版社★★★《控制力》 《平衡计分卡与薪酬管理》 《平衡计分卡与绩效管理》 秦杨勇中国经济出版社★★★《企业人力资源法律管理技巧》包庆华中国纺织出版社★★★ 《薪酬管理》乔治·T·米尔科维 奇 中国人民大学出版社★★★ 《Strategic Human Resource Management》 ★★★ 《薪酬管理实务手册(第2版)》刘军胜 机械工业出版社 ★★★ 《招聘与选拔实务手册》 吴志明机械工业出版社 ★★★ 《激情员工-通过满足员工关键需求而获 利》戴维.西洛塔 人大出版社★★★ 《员工招募.面试.甄选和岗前引导》戴安娜.阿瑟, 人大出版社 ★★★ 《卓有成效的组织》亨利.明兹伯格 人大出版社 ★★★《创造基于能力的企业文化》迈克尔.茨威尔华夏出版社★★★ [/tr]
《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第9章 人力资源培训与开发系统——题目+解答版
第九章人力资源培训与开发系统 1、培训与开发的含义？Page 503 ①培训（Training）：是企业向员工更提供工作所必需的知识与技能的过程。 ②开发（Development）：是依据员工需求与组织发展要求，对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。 2、培训与开发体系设计的两大核心？Page 506 企业战略与经营要求；员工职业生涯发展 3、培训与开发体系设计的三个层面？Page 506 运营层、资源层、制度层 4、培训与开发体系设计的四大环节？Page 506 培训需求分析→培训计划→培训实施→培训效果评估 5、培训评估要考虑几个效度方面的问题？Page 522 培训效度：关注的是评估程序，始于培训需求的评估，然后是建立标准，再进行评价，最后是提供修正培训的反馈。 迁移效度：从不同层面来考察培训的效果，强调受训者在工作情境中的表现。 组织内效度：组织内部新的一群受训者实行原培训项目的效度。 组织间效度：在一个组织中证实有效的培训项目是否在另外的组织环境下仍然有效。 6、培训评估的方法？Page 523-524 访谈、问卷调查、直接观察、测验和模拟、档案记录分析 7、培训评估的层次？Page 525 反应层面（问卷调查法，辅以访谈法和观察法）、学习/知识层面（笔试或绩效考核）、行为层面（绩效考核与行为观察）、结果层面（投资回报率=培训净效益÷培训成本×100%）。 8、培训与开发的方法Page 527-530 ①课堂培训：讲座和讨论、案例研究、角色扮演 ②自我指导学习法 ③专家传授法：在职培训、商业游戏、情境模拟、行为塑造 9、团队培训的方法Page 531-532 ①冒险性学习：注重利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能。最适用于开发与团队效率有关的技能。 ②交叉培训：让团队成员熟悉并实践多种工作，以便在有人暂时或永远离开团队后其他成员可以介入并取代其位置。 ③协作培训：对团队进行的旨在确保信息共享和决策责任承担的培训，其目的在于实现团队绩效的最大化。对那些必须通过共享信息才能作出决策的团队尤为有效。 ④团队领导技能培训：团队管理者或辅导人员接受的培训，包括培训管理者如何解决团队内部冲
《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第3章 人力资源战略规划——题目+解答版
第三章人力资源战略规划 1、人力资源战略规划的内容有什么？Page110 人力资源数量规划、人力资源结构规划、人力资源素质规划 2、人力资源战略规划的模式有哪些？Page 120-123 基于供需平衡的经典模型、基于现状和理想状态的趋近模式、基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式。 3、什么是人力资源规划？Page 107-109 广义：根据组织的发展战略、目标和环境变化，预测未来组织任务和环境对组织的需求，以及为完成这些任务和满足这些需求所提供的人力资源的过程。 狭义：对可能的人员需求和供给做出预测，并据此储备或减少相应的人力资源 4、人力资源规划的功能？Page 109 ①企业战略与人力资源有效衔接，实现战略落地。 ②使人力资源管理具有前瞻性与战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行人才储备，以满足企业发展需要。 ③通过技术创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。 5、人力资源规划的内容？Page 109-120 ①理解企业发展战略及策略目标体系，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的战略、目标、原则、政策； ②人力资源现状盘点，识别人力资源的现状与战略问题，分析人力资源现状与未来战略需求的差异； ③进行人力资源的供给与需求分析，发现人力资源的供求缺口； ④设计人力资源战略性问题的系统解决方案； ⑤对人力资源战略实施情况进行适时的评估与控制。 6、人力资源规划的步骤？Page124-128 ①分析战略背景，盘点人力资源； ②明确人力资源愿景和战略； ③构建人力资源管理体制； ④制定人力了资源核心策略； ⑤规划人力资源数量、结构和质量； ⑥制定重点工程与行动计划； ⑦监理实施保障计划。 7、人力资源规划的原则？Page 130 战略导向原则、螺旋上升原则、制度化原则、人才梯队原则、关键人才优先原则 8、人力资源规划的需求预测技术有哪些？Page 137-140 ①定性：经验预测法（短期）、微观集成法（短期和组织生产比较稳定的情况）、描述法（环境变
《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第8章 薪酬设计及管理——题目+解答版
第八章薪酬设计及管理 1、什么是薪酬？从经济学、心理学和管理学角度来理解Page418-424 薪酬指员工因从事组织所需要的劳动或服务而从组织得到的以货币形式和非货币形式表现的补偿或回报。 ①经济学：将薪酬看作一种交易价格，即薪酬是雇员与雇主之间的价格交换。确定薪酬的关键是保持交易的公平性。两种理论依据：一是劳动力市场的供求均衡理论；二是人力资本理论。 ②心理学：将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动性，从个体层面提高员工的工作绩效。亚当斯的公平理论。参照对象：制度（程序公平）、他人（分配公平）、自我。 ③管理学：将个人目标与组织目标融为一体的内在激励，是吸引、留住、激励企业所需人才的核心要素，更为关注薪酬管理对企业战略目标的支撑。 2、薪酬的作用是什么？Page424-425 ①薪酬能够推动和支持公司战略目标的实现，确定企业的竞争优势。 ②薪酬能够满足员工需求，激发员工潜能，开发员工能力。 ③薪酬能够调和劳资关系，维护社会公平，推动社会的和谐发展。 3、薪酬的功能目标是什么？Page 425 ①实现员工满意以及相关利益者之间的价值平衡 ②吸引、激励并保留企业所需要的核心人才。 ③支撑企业战略、提升企业竞争力，并最终达成企业目标。 4、薪酬设计的理论假设是什么?Page425-427 ①基于市场的薪酬体系 根据行业标准与劳动力市场的供求状况来决定员工的薪酬水平。薪酬的决定因素主要是员工的经历、稀缺性和独特性。关键在于进行市场薪酬调查，依据调查结果和企业的薪酬水平战略决定员工的薪酬水平，且在确定具体员工的薪酬水平时企业和员工要进行谈判。适用于企业的特殊人才以及可替代人才。 ②基于职位价值的薪酬体系 依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度大小，承担职位职责的人所需具备的能力和工作本身的特性来确定薪酬。设计基础是职位分析与职位评价，不同岗位的工资差别主要是由于工作评价结果不同决定的。关键点在于基于企业战略进行职位价值的排序。适用于行政人员。 ③基于能力的薪酬体系 依据特定职位员工的胜任能力高低及员工对公司的忠诚度高低来确定薪酬支付水平。设计基础是对员工的工作胜任能力进行评价。适合研发、市场等特殊的专业人员。 ④基于绩效的薪酬体系 依据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值贡献大小确定其薪酬水平。关键在于经营者激励与核心人才激励体系设计、利润分析计划、经理人杠杆收购、绩效年薪制设计等。一般适用于企业的高层管理者和职业经理人。
《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第7章 企业绩效管理体系——题目+解答版
第七章企业绩效管理体系 1、如何构建以战略为导向的绩效管理体系Page 357—358 战略规划→绩效辅导/监控→绩效考核→考核结果应用 2、简述绩效管理体系的六大思路和方法Page 359-375 ①基于关键绩效指标 关键业绩指标（KPI)是指对企业战略成功关键要素的提炼和归纳,并转化为可量化或可行为化的指标体系。其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力,使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为以及经营管理重点上。 成功关键要素：对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献的领域，是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合. KPI与企业战略的关系 A. 体现企业战略目标的实现情况（经营管理的目标和计划以财务KPI和非财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标）； B. 预警企业战略与计划的偏差情况（实时了解企业的经营管理状况,及时经营检讨）; C。反映企业战略与计划的关系(常规KPI与改进KPI）。 KPI实施 A。建立企业级ＫＰＩ 明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点.然后，再利用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI),即企业级KPI。 B. 建立部门级ＫＰＩ 在确定企业级ＫＰＩ后，各部门主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素，确定实现目标的工作流程,分解出各部门级KPI C. 部门级ＫＰＩ细分 进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。是员工考核的要素和依据. D。设定指标评价标准 E。对关键绩效指标进行审核 KPI要点：SMART原则 KPI定义最好使用百分比。 KPI定义要包括报告频率。 KPI指标是考核者与被考核者双方沟通达成共识的结果。 KPI除了有目标之外，还应有一个警戒值. ②基于平衡计分卡 由卡普兰和诺顿提出,这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，将战略置于中心地位，从财务、内部流程、学习与发展以及客户的角度来进行考核。 A. 财务方面:目标是解决“要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么”之类的问题，是其他三个方面的出发点和归宿.常见的财务指标有：销售额、利润额、资产利用率等. B. 内部流程方面：目标是解决“为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越”之类的问题,是企业改善经营业绩的重点.常见的指标有：生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率. C。学习发展方面：目标是解决“为了达到愿景,我们如何维持变革和改进的能力”之类的问题.
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《人力资源管理概论》 B 卷答案 、单项选择题（每题2分，共20 分） 1、招募者在招募的过程中会不自觉的陷入一些常见的误区， 例如我们常说的 俊遮百 丑”就是（C ） 首因效应 B 、近因效应 C 、晕轮效应 D 、投射效应 6在外部招聘途径中，高级管理人员、高级经营人员和高级技术人员的招聘有 赖于（B 广告 B 、猎头公司 C 、就业服务机构 D 、校园招聘 适应性强B 、可进行双向沟通 C 、有人情味D 、容易数量化 在面试过程中，若面试官提问“你能否谈谈过去的工作经历与离职的原因” 年级: 层次: 专业: 班别: A 、 2、 人力资源需求预测方法中的德尔菲法是属于（ B ） 定量预测方法 B 、定性预测方法 C 、经验预测法 D 、工作研究法 3、 美国学者斯潘塞博士提出了 “胜任力冰山模型”，认为胜任力由“水面上” “水面下”两部分构成，以下不属于“胜任力冰山模型”中“水面下”的是（D A 分析决断力 B 、人际洞察力 C 、自信 D 、知识与技能 4、（ C ）是指测量结果的准确性和一致性程度，也就是说，测量工具能否稳 定地测量到它要测量的事项的程度 A 、误差 B 、效度 C 、信度 D 、效标 5、（ A ）是企业人力资源开发与管理活动的依据，它决定着企业人力资源 各项职能管理活动的方向。 A 人力资源战略规划 B 、职位分析与职位评价 C 、招聘与甄选 、人力资源供需预测 7、 以下不属于面试优点的是（D ） 8、 “请你谈谈你昨天向你们格式总经理辞职的经过” ，这属于面试种类中的
A、行为面试B 、情景面试C 、结构化面试D 、压力面试 9、绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和（ A、持续改进B 、绩效反馈C 、制定计划D 、自我审查 10、基于标杆的绩效管理中（B ）是将行业内做得比较好的环节为标杆， 对企业的各个环节进行持续改进和超越。 A、内部标杆 B、竞争型标杆 C、功能型标杆 D、行业标杆 二、多项选择题（每题2 分，共30分） 1、以下哪些特征是识别某项因素是否构成企业核心能力的重要标准（ABCD ） A、价值性 B 、独特性C 、难模仿性D 、组织化 2、彭剑锋等人在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源 管理的四大机制模型，分别是牵引机制、（ACD ） A激励机制B、保留机制C、约束监督机制D、竞争淘汰机制 3、职位分析需要收集的信息有三个方面，分别是（ABC ) A工作的外部环境信息 B 、与工作相关的信息 C、与任职者相关的信息 D、与市场相关的信息 4、在职位说明书中，主要包括两块核心的内容：（AB ) A、职位描述 B、任职资格 C、职位分析报告 D 、工作技能 5、人力资源获取的渠道多种多样，按照人力资源获取的来源可以分为（AB ） A、内部招募 B、外部招募 C、校园招募 D 、社会招募 6、以下关于关键事件法的优点的描述正确的是（ABC ） A简单、快捷，能获得非常真实可靠的材料 B 、所描述的工作行为、建立的工作行为标准更加准确 C、能更好的确定每一行为的利益和作用 D对工作人员专业知识要求不高7、校园招募目前主要有（ ABCD ）几种广为使用的途径 A高校宣讲会B、应届毕业生双选会C、网络招募D、实习留用8、人力资源再配置是组织根据在实际工作中员工与职位匹配程度或是员工个人 因素，对员工重新评价、重新配置的过程。人力资源再配置的方式主要有
《人力资源管理概论》课程教学大纲
《人力资源管理概论》课程教学大纲 一、教师或教学团队信息 二、课程基本信息 课程名称（中文）：人力资源管理概论 课程名称（英文）：Human Resource Management 课程类别：□通识必修课□通识选修课□专业必修课■专业方向课□专业拓展课□实践性环节 课程性质*：□学术知识性■方法技能性□研究探索性□实践体验性 课程代码：0711******** 周学时：3 总学时：48 学分:3 先修课程：组织行为学 开设专业：应用心理学专业人力资源管理方向学生 三、课程简介 《人力资源管理概论》主要讲授人力资源的特点、人力资源的规划、职位分析与评价、人员招聘的方法和人员安置的技巧、人员培训与考核、人员薪酬设计、劳资关系等内容，让学生充分了解从事人力资源管理所必需具备的基本知识和基本原理，熟练掌握人力资源管理中常用的实践技能，为今后在企事业单位做好人力资源管理或人事工作做出良好的准备。 课程主要教学内容及知识结构： 第一章人力资源管理概述 1．了解何谓资源，何谓人力资源。 2．掌握人力资源的特征。 3．了解人力资源与人力资源的区别和联系。 4．掌握人力资源管理的概念。
5．掌握人力资源管理与人事管理的区别和联系。6．了解人力资源管理发展的历史。 7．掌握人力资源管理产生的理论来源。 8．掌握人力资源管理的基本原理。 第二章人力资源规划 1．掌握什么是人力资源规划。 2．了解人力资源规划的功能。 3．掌握人力资源规划的内容。 4．掌握人力资源规划的模型。 5．掌握人力资源规划的方法。 6．掌握人力资源规划的程序。 第三章职位分析 1．了解职位分析的发展历史。 2．了解职位评价的功能和意义。 3．掌握职位分析的方法。 4．掌握职位分析的程序。 5．掌握职位分析和任职资格的评定。 6．掌握职位说明书的编写规范。 第四章人员招聘 1．了解人员招聘的含义。 2．掌握人员招聘的常用渠道。 3．掌握人员招聘的方法和技术。 4．掌握人员招聘的程序和模型。 5．掌握减少人员招聘偏差的方法。 第五章绩效考核与管理 1．掌握绩效及绩效管理的概念。
人力资源管理参考文献
人力资源管理参考文献Work harder tomorrow, and life will be better!
参考文献 一、着作 1美加里德斯勒.人力资源管理第六版M.北京：中国人民大学出版社;1999. 2加狄祖善、霍思安.人力资源管理案例M.北京：机械工业出版社;1999. 3美舒尔茨.人力资本投资：教育和研究的作用M.北京：商务印书馆;1990. 4美加里S贝克尔.人类行为的经济分析M.上海：上海人民出版社;1993. 5美贝克尔.家庭经济分析M.北京：华夏出版社;1987. 6美爱德华拉齐尔.人事管理经济学M.北京：北京大学出版社;2000. 7美雷蒙德A诺伊等.人才资源管理：赢得竞争优势M.北京：中国人民大学出版社;2001. 8英迈克尔普尔、马尔科姆沃纳.人力资源管理手册M.沈阳：辽宁教育出版社;1999. 9张德.人力资源开发与管理第二版M.北京：清华大学出版社;2003. 10李宝元.人力资本与经济发展：跨世纪中国经济发展及其战略选择的人本视角与考察M.北京：北京师范大学出版社;2000. 11朱舟.人力资本投资的成本收益分析M.上海：上海财经大学出版社;1999. 12李忠民.人力资本：一个理论框架及其对中国一些问题的解释M.北京：经济科学出版社;1999. 13彭剑锋.人力资源管理概论M.上海：复旦大学出版社;2003. 14陈维政、余凯成.人力资源管理与开发高级教程M.北京：高等教育出版社;2004. 15赵曙明.人力资源管理新进展M.南京：南京大学出版社;2002. 16赵曙明.人力资源战略与规划M.北京：中国人民大学出版社;2002. 17孙健敏.组织与人力资源管理M.北京：华夏出版社;2002. 18廖泉文.人力资源发展系统M.济南：山东人民出版社;2000. 19林泽炎.转型中国企业人力资源管理M.北京：中国劳动社会保障出版社;2004. 20蒋明新.人力资源开发与管理M.成都：西南财经大学出版社;1999. 21林泽炎.3P模式：中国企业人力资源管理操作系统M.北京：中信出版社;2001. 22谢晋字、吴国存、李新建.企业人力资源开发与管理创新M.北京：经济管理出版 社;2000. 23董克用、叶向峰.人力资源管理概论M.北京：中国人民大学出版社;2003. 24石金涛.培训与开发M.北京：中国人民大学出版社;2002. 25石金涛.现代人力资源开发与管理M.上海：上海交通大学出版社;2001. 26张国初.人力资源管理定量测度和评价M.北京：社会科学文献出版社;2000. 27陈远敦、陈全明.人力资源开发与管理M.北京：中国统计出版社;2001. 28张国初.人力资源开发管理的理论与实践：中国加拿大案例比较研究M.北京：社会科学文献出版社;1995. 29谌新民.新人力资源管理M.北京：中央编译出版社;2002. 30李宝元.人力资本与经济发展：跨世纪中国经济发展及其战略选择的人本视角与考察M.北京：北京师范大学出版社;2000. 31陆国泰.人力资源管理M.北京：高等教育出版社;2000. 二、杂志 1中国人力资源开发 2中国人才 3管理世界
《人力资源管理概论》彭剑锋-重点知识-题目+解答版
第一章人力资源管理与企业核心能力 1、人力资源管理的概念？Page 6 人力资源管理是根据组织和个人发展的要求，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发，合理利用，科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。 2、企业核心能力的标准？Page 9-10 价值性、独特性、难模仿性、组织化 3、企业核心能力的概念？Page 10 企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的知识、技能、技术、管理等要素的组合。 4、企业核心能力的来源？Page 10-12 智力资本（组织资本、人力资本） 5、形成企业核心能力的根本来源？Page 12-16 ①人力资源的价值有效性； ②人力资源的稀缺性与独特性； ③人力资源的难以模仿性； ④人力资源的组织化特征。 6、Snell“战略-核心能力-核心人力资本”模型Page17 ①研究背景和基本假设：全球化、信息化→企业运营模式、管理方式改变→有效知识管理、培养核心能力→竞争优势 ②研究的出发点----核心能力 A. 价值=收益/成本 B. 独特性=社会的复杂性+原因的模糊性 C. 持续学习=经验*挑战 D. 可扩展性：内容更新；因地因时制宜 ③企业核心能力的来源：人力资本、社会资本、组织资本（知识、关系、流程、技术） ④人力资本的分层分类管理与核心人力资本 根据价值性和特殊性分为：核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才 ⑤运行机制（对企业核心能力的支撑） A 通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力 B 通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理 C 通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力 7、华夏基石关于人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的素质？Page 34-36 ①专家角色：“工程师+销售员” ②战略伙伴角色：理解企业战略（领悟高层战略意图）；熟悉业务（了解员工、客户）；很强专业能力；客户价值导向 ③业务伙伴角色：将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接，以专业技能帮助业务经理解决实际问题 ④员工服务者：平衡各方利益 ⑤变革推动者：主动参与，提供方案
《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第5章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版
《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第5章胜任力模型的建 立与应用——题目+解答版 第一篇：《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第5章胜任力模型 的建立与应用——题目+解答版 《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第五章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版 第五章胜任力模型的建立与应用 1、胜任力冰山模型？Page 216-219 冰山模型由斯宾塞提出，认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成，其中水面上的知识与技能相对容易观察和评价，而水面下的潜在的其他特征如价值观、态度、个性等是看不到的。 2、胜任力冰山模型的发展——华夏基石胜任力模型？Page 217 ①全员核心胜任力： 敬业精神、团队合作、诚实守信、积极主动、沟通协调 ②专业胜任力： 销售人员（服务意识、客户导向、市场洞察力、关系管理）、财务人员（数字敏感、诚实严谨、分析决断力）、人力资源人员（人际洞察力、组织敏感度） ③关键岗位胜任力： 高层（管理变革、创新精神、领导力、教人育人能力）、中/基层（计划、执行、培养下属能力）④团队结构胜任力： 决策能力、计划能力、执行能力、冲突解决能力 3、胜任力洋葱模型？Page 219-221 由外至内：技能、知识、态度、社会角色、自我形象与价值观、个性、动机 4、胜任力建立的具体操作流程 Page 228-233 ①准备阶段：企业战略是什么，核心职位有哪些；②研究与开发：选定研究职位→明确绩优标准→任务要项分析→行为事件访谈法→信息整理预归类编码；③评估与确认；④模型应用。
5、行为事件访谈法Page 233-238 行为事件访谈法（又称“关键事件访谈法”）由麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。其意义在于通过访谈者对其职业生涯中的相关关键事件的详尽描述，揭示与挖掘出当事人的胜任力，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。 步骤：BEI访谈准备→访谈内容介绍说明→梳理工作职责→进行行为事件访谈→提炼与描述工作所需的胜任力→访谈资料整理与分析在要求被访者描述一个完整的行为事件时，可借助STAR工具：Situation：当时的情况怎样？是什么原因导致这种情况发生的？是什么人涉及其中？ Task：您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当时希望怎么做？出于什么样的背景考虑？ ACTion：您对当时的情况有何反应？实际做了什么？ Result:事件的结果如何？产生了怎样的影响？您得到了什么样的反馈？ 6、主题分析法Page 238-241 ①基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼BEI 访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理； ②在通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的，企业的个性化的胜任力分析、提炼与概念化。 第二篇：《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第3章人力资源战略规划——题目+解答版 《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第三章人力资源战略规划——题目+解答版 第三章人力资源战略规划 1、人力资源战略规划的内容有什么？Page110 人力资源数量规划、人力资源结构规划、人力资源素质规划 2、人力资源战略规划的模式有哪些？Page 120-123
彭剑锋教材《人力资源管理概论》课件中带★重点整理
一、人力资源管理与企业核心能力 1、人力资源内涵：人力资源是组织可以将其看作能够为创建和实现组织的使命、愿景、战略与目标做出潜在贡献的人所具备的可被利用的能力与才干。（苏珊·E ·杰克逊、兰德尔·S ·舒勒，p3） 2、人力资源、人口资源和人才资源的关系：在概念上是包含关系；在数量上是依次递减的金字塔形关系。 3、人力资源管理概念：（p6)人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。 4、企业的竞争优势、可持续发展与核心能力关系（p7-8） 构建企业竞争优势,一条外部途径，另一条是内部途径,只有两者兼备，才能在市场竞争中脱颖而出。对中国企业，通过内部能力的提升构建企业竞争优势更有现实意义。 5、核心能力概念：企业自主拥有的,能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合（p10）；核心能力特征：⑴价值性；⑵独特性；⑶难模仿性；⑷组织化。 6、核心能力的来源(p10—11） 7、核心能力的根本源泉—-人力资源(p12—16） 8、Scott A。Snell，从企业核心能力角度，“战略—核心能力-核心人力资源"模型(p17-22）“战略—核心能力-核心人力资源”模型（p17-22） 9、彭剑锋，基于任职资格提升的战略人力资源管理模型（p26-27） 10、人力资源管理在现代企业中的角色定位 华夏基石六角色论 (p34-36） 11、国内企业人力资源部应履行的主要职责（p39—40） 12、人力资源管理者的素质模型 •密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型(p41—42） 13、人力资源管理的历史沿革：国内学者 14、人力资源管理的未来发展十大趋势(p57-63） 15、人力资源外包 ⑴含义：将原来由企业内部人力资源部承担的工作职责，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式,签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。 ⑵原因（p562-563)：成本的压力（人力资源外包第一原因）；对专家服务的需求;人力资源信息技术的影响；人力资源职能部门再造 ⑶方式(p566）:全面人力资源职能外包；部分人力资源职能外包；人力资源职能人员外包;分时外包 ⑷工作流程（p566-571） 16、常用人力资源管理理念和方法(前言p2-3) 作者在教学和咨询实践中倡导的人力资源理念与方法，主要有20条: （1）、企业经营的本质是经营客户、经营人才,最终是经营人，人才经营有三要素:知识经营、心理经营、能力经营。 （2）、人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，还是全体管理者的责任，人力资源管理的第一责任人是CEO，是各级管理者。 (3)、人力资源管理者要成为工程师+销售员，要扮演好六种角色.首先是工程师、是专家，其次要成为战略伙伴、业务伙伴、员工服务者、变革推动者、知识管理者。 （4）、人力资源管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的融合，它需要专业工
《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第章题目+解答版
第一章人力资源管理与企业核心能力2第二章人力资源管理的系统设计与构建4第三章人力资源战略规划7 第四章职位分析与职位评价9 第五章胜任力模型的建立与应用12 第六章人力资源的获取与再配置13 第七章企业绩效管理体系14 第八章薪酬设计及管理18 第九章人力资源培训与开发系统23 第十章人力资源外包24
第一章人力资源管理与企业核心能力 1、人力资源管理的概念？Page 6 人力资源管理是根据组织和个人发展的要求，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发，合理利用，科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。 2、企业核心能力的标准？Page 9-10 价值性、独特性、难模仿性、组织化 3、企业核心能力的概念？Page 10 企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的知识、技能、技术、管理等要素的组合。 4、企业核心能力的来源？Page 10-12 智力资本（组织资本、人力资本） 5、形成企业核心能力的根本来源？Page 12-16 ①人力资源的价值有效性； ②人力资源的稀缺性与独特性； ③人力资源的难以模仿性； ④人力资源的组织化特征。 6、Snell “战略-核心能力-核心人力资本”模型Page17 ①研究背景和基本假设：全球化、信息化T企业运营模式、管理方式改变T有效知识管理、培养核心能力T竞争优势 ②研究的出发点----核心能力 A. 价值=收益/成本 B. 独特性二社会的复杂性+原因的模糊性 C. 持续学习=经验*挑战
D. 可扩展性：内容更新；因地因时制宜 ③企业核心能力的来源：人力资本、社会资本、组织资本（知识、关系、流程、技术） ④人力资本的分层分类管理与核心人力资本 根据价值性和特殊性分为：核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才 ⑤运行机制（对企业核心能力的支撑） A通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力 B通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理 C通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力 7、华夏基石关丁人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的素质？Page 34-36 ①专家角色：“工程师+销售员” ②战略伙伴角色：理解企业战略（领悟高层战略意图）；熟悉业务（了解员工、客户）；很强专业能力；客户价值导向 ③业务伙伴角色：将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接，以专业技能帮助业务经理解决实际问题 ④员工服务者：平■衡各方利益 ⑤变革推动者：主动参与，提供方案 ⑥知识管理者：潜能发挥、提高每个员工的绩效 8、密歇根商学院的人力资源素质模型Page 41-42 战略贡献：文化管理、战略决策、快速变革、由市场驱动的关系 个人可信度：个人能力、取得绩效、沟通 HR的实施：人员管理、人员开发、组织结构、绩效管理 业务知识：理解公司业务和所在的行业（对公司价值链整合的理解和对公司价值主张的理解） HR技术：e-HR
《人力资源管理概论》彭剑锋_重点知识_第1-10章题目+解答版
第一章人力资源管理与企业核心能力 (2) 第二章人力资源管理的系统设计与构建 (3) 第三章人力资源战略规划 (5) 第四章职位分析与职位评价 (6) 第五章胜任力模型的建立与应用 (8) 第六章人力资源的获取与再配置 (8) 第七章企业绩效管理体系 (9) 第八章薪酬设计及管理 (12) 第九章人力资源培训与开发系统 (15) 第十章人力资源外包 (16)
第一章人力资源管理与企业核心能力 1、人力资源管理的概念？Page 6 人力资源管理是根据组织和个人发展的要求，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发，合理利用，科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。 2、企业核心能力的标准？Page 9-10 价值性、独特性、难模仿性、组织化 3、企业核心能力的概念？Page 10 企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的知识、技能、技术、管理等要素的组合。 4、企业核心能力的来源？Page 10-12 智力资本（组织资本、人力资本） 5、形成企业核心能力的根本来源？Page 12-16 ①人力资源的价值有效性； ②人力资源的稀缺性与独特性； ③人力资源的难以模仿性； ④人力资源的组织化特征。 6、Snell“战略-核心能力-核心人力资本”模型Page17 ①研究背景和基本假设：全球化、信息化→企业运营模式、管理方式改变→有效知识管理、培养核心能力→竞争优势 ②研究的出发点----核心能力 A. 价值=收益/成本 B. 独特性=社会的复杂性+原因的模糊性 C. 持续学习=经验*挑战 D. 可扩展性：内容更新；因地因时制宜 ③企业核心能力的来源：人力资本、社会资本、组织资本（知识、关系、流程、技术） ④人力资本的分层分类管理与核心人力资本 根据价值性和特殊性分为：核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才 ⑤运行机制（对企业核心能力的支撑） A 通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力 B 通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理 C 通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力 7、华夏基石关于人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的素质？Page 34-36 ①专家角色：“工程师+销售员” ②战略伙伴角色：理解企业战略（领悟高层战略意图）；熟悉业务（了解员工、客户）；很强专业能力；客户价值导向 ③业务伙伴角色：将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接，以专业技能帮助业务经理解决实际问题 ④员工服务者：平衡各方利益 ⑤变革推动者：主动参与，提供方案
人力资源管理概论彭剑锋教学大纲完整版
人力资源管理概论彭剑 锋教学大纲 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
《人力资源管理概论》教学大纲 第一部分大纲说明 一、课程性质与目的 1.课程性质 《人力资源管理概论》（HRM，HumanResourcesManagement）是现代管理理论体系当中的一门新兴学科，同时也是具有很强理论性和应用性的学科。随着世界经济发展进入一个新的转折时期，人力资源开发与管理已成为现代管理中的重要问题，以及管理理论研究的热点之一。人力资源管理是当前各工业化国家在工商管理、公共行政管理课程设置当中的一门重要课程。在我国，人力资源管理也是MBA教育课程设置方案中的一门核心课程，以及企业领导干部培训计划中的正式课程。本课程通过对人力资源管理学的基本框架及其产生、发展、变化的分析以及对这一广泛领域中的成熟理论和主要原则的简要介绍，展示人力资源管理学科的基本面貌，并结合我国社会实际，对有关问题进行分析阐述。 2.目的和要求 本课程的目的，是使学生了解人力资源管理的基本理论、原则和方法，为学生提供基本观点、分析和解决有关问题的方法和思路，帮助学生在理论和方法上建立更进一步在相关领域深造或工作的基础。 人力资源管理学的应用性很强，在理解基本理论和原则的基础上，有很多实际操作当中的问题需要具体分析、判断。因此，本课程要求教师和学生都要注重针对性，尤其是在运用人力资源管理理论时的联系实际、分析和解决问题的能力。同时，还要注重将这样一门原本是“舶来品”的学科与我国的社会实际相结合，针对中国改革开放当中面临的各种问题进行较为深入的分析。 二、与相关课程的衔接 人力资源管理是一门相当复杂的综合性科学，涉及经济学、管理学、社会学、心理学、人类学、组织行为学等学科，既立足于这些相关学科的基本理论，又形成自身独特的理论观点和方法。人力资源管理还与企业文化、社会学等学科有着密切的联系。在学习这门课程的时候，应当结合上述相关学科，以达到更好的教学效果。 三、课程教学的基本要求 1．正确认识课程的性质、任务及其研究对象，全面了解课程的体系、结构，对人力资源管理有一个总体认识。 2．掌握人力资源管理的基本职能、基本概念、基本原理和基本方法，了解学科发展的新理论与新思想。 3．紧密联系实际，学会分析案例，解决实际问题，把学科理论的学习融入对人的生活和工作实践的研究和认识之中，切实提高分析问题、解决问题的能力。 四、教学方法与教学形式建议 1．要系统、全面和准确地阐述人力资源管理的基本原理和实务，在原理阐述和案例列举中要联系中国的实际，使之既忠实于学科原貌，又通俗易懂。
人力资源管理概论彭剑锋
第一章企业核心能力与人力资源管理 第一节企业的核心能力要素与人力资源管理 一.企业的核心能力。 1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。 1-1企业gSftJK长、竟爭优势获取以及企业的核心能刀 企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理) 与外生战略学派。 2. 什么是企业的核心能力(core compete nee,国内又译为核心竞争力)。 美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K.Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表 《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念。 核心能力四个特征： 第一，价值性(VALUABLE )。价值=收益/成本。收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。VALUABE位例四个特征之首。 第二，独特性(UNIQUE )。 第三，难模仿性(INIMITABLE ). 第四，组织化(ORGANIZED ).核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用。 3. 企业核心能力的来源---智力资本。智力资本为组织资本和人力资本。 •人力资源以及人力资源管理。 1. 人力资源及其特征。 2. 人力资源管理及其主要职能。本书对人力资源管理概念的定义：
人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。 3. 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。 第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。 一•“战略——核心能力---核心人力资本”模型 1.SNELL模型的主题 2.模型的基本思路和主要内容。 人力资本的分层分类管理与核心人力资本。 企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。只有核心人才是企业知识管 理的重心，是形成企业核心能力的关键要素。 ® 1 £ Snell 中对人才的分层分类