知识管理的维度与策略

知识管理的维度与策略(修改稿)

王润良1郭秀敏2郑晓齐 3

（1、2.河北建筑科技学院，邯郸 056038；3.北京航空航天大学高教所，北京 100083）摘要：知识经济时代企业不再依靠资本、自然资源和劳动力等传统资源创造价值，而是更多地依赖于知识，创造和传播知识已经成为企业核心能力的关键要素。企业

中的知识可分为隐性知识和显性知识，两种知识的相互转化是知识创造和传播的源

泉。由于隐性知识是构成企业核心能力和竞争优势的关键要素，因此管理隐性知识

是企业知识管理的重点。人和技术是知识管理的两个重要维度，企业知识管理策略

就是要在这两个维度上做出选择。基于此，本文提出了企业实施知识管理的信息化、人性化和综合化三种策略。

关键词：知识，知识管理，组织学习，策略

中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:20—1365

1 引言

近10年来，被Peter F. Drucker称之为以信息为基础的组织[1]或知识企业得到了长足的发展，传统企业的经营和发展也不再主要依赖于资本、自然资源和劳动力等传统资源，而是更多地依赖于知识。创造和传播知识已经成为企业核心能力的关键要素[2]，企业唯一的竞争优势或许是比它的竞争对手学习得更快的能力[3]。以知识为基础的企业理论[4，5，6]正在逐步形成和完善，知识管理不仅作一项重要管理活动，更重要的是作为一种管理理念已经成为许多企业战略行动和价值观的一部分。

事实上，知识管理作为一项管理活动，却并不是近几十年才有的，而是伴随着人类生产活动而诞生的。从狩猎种田到钻木取火，从家庭作坊到兴修水利，从埃及的金字塔到中国的万里长城，无不孕含着大量的知识创造和传播活动，许多传统的手工艺技能也得以在子承父业、师传徒受的方式下代代相传，只不过那时的知识管理是一种无意识活动，还没有概念化，更没有专门技术来强化这一过程。直到20世纪90年代，随着知识管理概念的深化和信息技术的发展，信息相关技术，如Lotus Notes、Internet、Intranet和Extranet等，才逐步应用到知识管理领域，不少企业投入大量资金开发基于知识的信息系统[7]，信息技术成为一些企业，特别是西方企业实施知识管理的主要手段[8]。有人甚至预言，到2100年98%的知识将由计算机产生，而人类产生的知识只占2%。

然而知识管理是一项相当复杂的活动，信息技术对知识管理的促进作用十分有限。最近20年美国工业界在信息技术上的投资超过1万亿美元，而这一切对知识工作者工作效率和工作能力的改进收效甚微[9]。究其原因，是因为大多数企业在实施知识管理的过程中片面强调“技术”的作用，而忽视了“人”的因素。因此，平衡“技术”与“人”的因素，

作者简介：

王润良（1966—），男，内蒙古丰镇市人，河北建筑科技学院讲师，北京航空航天大学经管学院

博士研究生，研究方向为组织理论与设计、知识管理等。

选择有效的知识管理策略，已经成为当前企业实施知识管理战略的紧迫问题。本文从知识创造过程和知识管理的内含分析入手，探讨了知识管理两个维度的作用，提出了企业实施知识管理的三种策略。

2 知识创造与传播过程

知识是指专业智能，也就是组织成员所拥有的know-what、know-how、know-why，以及自我激励的创造力[10，11]。在组织机构中，知识除储存于员工的大脑中外，还根植于组织机构的文件、日常工作、程序、惯例及规范中[12]。组织中的知识可以分为隐性知识(tacit knowledge)和显性知识(explicit knowledge)两种[13]。隐性知识是指难以表述清楚、隐含于过程和行动中的知识，如员工拥有的know-how、know-why等；显性知识是指可用语言、文字、数字、图表等清楚地表达的知识，也叫编码知识(codified knowledge)，如计算机程序、设计规范、操作规程等。隐性知识具有高度个人化和难以沟通的特征，因此不易实现个人间的共享；而显性知识由于其易表达、可编码特征，因此很容易在个人间沟通和共享。隐性知识和显性知识之间可以相互转化，组织中的知识创造与传播就源于“隐性知识与显性知识的不断汇谈(dialogue)”[14]。

Nonaka和Tadeuchi 将组织中知识创造与传播过程划分为四个阶段[14，15，16，17]：①社会化(socialization)：从隐性知识到隐性知识；②外在化(externalization)：从隐性知识到显性知识；③组合(combination)：从显性知识到显性知识；④内化(internalization)：从显性知识到隐性知识。

社会化是一个个人间共享隐性知识的过程，在这个过程中隐性知识通过观察、模仿和亲身实践等形式得以传递，师传徒受就是个人间共享隐性知识的典型形式。由于新知识往往起源于个人，因此社会化是知识创造和传播的起点。外在化是对隐性知识的清楚表述，并将其转化成别人容易理解的形式，这个过程依赖于类比、隐喻和假设，倾听和深度汇谈(dialogue)是推动隐性知识向显性知识转化的重要工具。由于显性知识可以借助通讯、网络、出版物等

先进技术和媒体进行传播，因此将隐性知识显性化是促动隐性知识大量传播的关键性步骤。组合是将零碎的显性知识进一步系统化和复杂化的过程。经过社会化和外在化过程，员工头脑中的显性知识还是一些零碎的知识，也没有变成格式化的语言。将这些零碎的知识组合起来，并用专业语言表述出来，这就完成了组合的过程。在组合的过程中，个人知识转化为组织知识。电视会议、电话、E-mail等是组合的有效工具。内化意味着新创造的显性知识（组织知识）又转化为组织中其他成员的隐性知识。经过组合过程，新知识得以在组织成员间传播。组织中的成员接收了这些新知识后，可以将其用到工作中去，并创造出新的隐性知识。团体工作(teamworking)、干中学(learning by doing)和工作中培训(on-the-job training)等是实现新知识内化的有效方法。

个人的隐性知识经过社会化、外在化、组合和内化四个阶段，实现了个人之间、个人与组织之间知识的传递，并最终又产生了新的隐性知识。这个过程中，知识的转化、传递和创造是一个动态的、递进的过程，因此被Nonaka称做知识螺旋。当个人的隐性知识完成一次知识螺旋运动、转化为新的隐性知识后，新的知识螺旋运动又开始了（见图1）。

3 知识管理的内含

知识管理就是组织开发必要的环境和条件来推动组织中知识的创造和传播过程，使知识螺旋不断地向前延伸。知识管理既包括将组织中现有的显性知识编码化，也包括挖掘员工头脑中的隐性知识，使其转化为可编码的显性知识，或者实现隐性知识的共享。由于显性知识容易沟通和共享，因此也极易被竞争对手学到。对于组织来说，显性知识显然不可能形成持续的竞争优势，构成组织核心能力的知识基(knowledge base)是建立在隐性知识基础上的，所以知识管理的核心内含是挖掘员工头脑中的隐性知识[18]。

员工的知识可以被形象地比喻为一座漂浮在海面上的冰山，露出海面的可见部分为员工的显性知识，而沉入海水中的不可见部分为员工的隐性知识。显然，对于冰山来说，其露出

水面的部分只是其体积的一小部分。同样，员工的隐性知识也远远大于其显性知识。而且，在冰山的附近，透过海水还可以看到海平面下冰山浸入海水中的一小部分，这一部分相当于可被转化为显性知识的隐性知识，这些能够被转化的隐性知识也仅仅是员工全部隐性知识的一小部分（见图2）。

挖掘员工头脑中的隐性知识有两种模式。一种模式是员工自己将一部分隐性知识清楚地表达出来，转变成显性知识，经过组合过程将其系统化后，通过某种技术平台（如网络、程序、出版物等）与组织的其他成员共享；另一种模式是员工的隐性知识首先通过社会化过程将其传递给组织的其他成员，然后经过外在化和组合过程将其显性化。在后一种模式中，最终实现显性化的隐性知识也仅仅是传递出来的隐性知识的一小部分，而大部分的隐性知识经过社会化过程后，只是变成了其他员工的隐性知识，无法实现显性化（见图3）。可见第一种模式传递的隐性知识非常有限，通过第二种模式能够将隐性知识显性化的也仍然是冰山一角，大量的隐性知识必须通过社会化的过程进行面对面的传递。因此，组织中知识管理的中心任务是：①提供必要的技术条件，鼓励员工自己将其所拥有的隐性知识显性化，或者经社会化后进一步显性化，然后经过组合转化为系统化的显性知识，通过某种技术平台实现显性知识共享；②创造必要的组织环境，促进面对面的隐性知识共享。

4 知识管理的维度

在知识创造与传播过程及知识管理活动中，有两个因素致关重要：一是人；二是技术。这两个因素同时构成知识管理的两个维度。

人之所以是知识管理的关键因素之一，是因为人（的大脑）不仅是隐性知识的载体，而且是知识创造和传播的内生力量。在知识创造和传播的四个阶段，每一个阶段都离不开人的参与，特别是社会化和内化阶段，几乎完全是人的因素在起作用。在社会化阶段，人们通过师传徒受的方式传播隐性知识，人的观察、模仿和亲身实践起决定性的作用，在这一阶段技术几乎不起任何作用。在内化阶段，人们通过团体工作、干中学、工作中培训消化和吸收新

获取的显性知识，进而创造新的隐性知识。因此可以说，人是知识创造与传播的决定性因素，也是知识管理的重要维度之一。

技术主要是在知识创造与传播过程中的组合阶段起作用，同时也支持外在化与内化过程。在组合阶段，知识的编码、存取完全依赖于信息技术，西方的许多公司甚至片面地认为知识管理就是将知识进行编码，并能通过信息技术方便地存取。在外在化阶段，电视会议系统、电话、E-mail等通讯和信息技术能够强化和方便人们的沟通和交流，因而也促进了隐性知识向显性知识的转化过程。在内化阶段，计算机仿真、虚拟现实等技术可以向人们提供实时的(just-in-time)培训，MIT组织学习中心开发的微世界(microworld)[19]就是这方面生动的例子。因此，技术在知识创造与传播过程中也起着关键作用，是知识管理的重要维度之一。当然，与人相比，技术只不过是一种使能工具[20]，并不能成为知识管理的内生力量。

组织可以通过创建适宜的组织环境和加大在信息技术方面的投资力度来强化知识管理过程中两个维度的作用。项目团队、特别任务组(work forces)等正式团体由于其良好的沟通性能，被西方学者认为是组织中最佳的学习单元[21，22]，因而也被西方企业广泛采用。这种正式的工作团体鼓励面对面的交流，促进知识创造与传播过程中社会化和内化两个阶段的知识转化与吸收，因而在知识的创造与传播过程中起着重要作用。近年来，西方企业在积极完善正式工作团体的同时，又开始着力培育像“实践社团”(communities-of-practice)[23,24]这样的非正式团体，使正式团体和非正式团体成为组织中两个互为补充的知识创造与传播系统。非正式团体成员来自相同的专业领域，使用相同的专业术语，因而更容易交流，可以促进外在化过程，同时也有助于社会化和内化过程。有的学者调查后发现，员工在工作场所获取的知识中，有70%来自与非正式团体成员的交流和沟通[25]。因此，创建正式的工作团体，培育非正式的学习团体，使二者互为补充，是知识管理过程中发挥“人”的因素的组织基础。信息技术不仅支持显性知识的快速存取，而且支持人与人之间的快速沟通，因而也支持知识管理过程中“人”的因素的发挥。不少公司投入巨资建设基于知识的系统。在这样的系统中，知识库可供人们存取编码化的显性知识，知识地图可供人们寻找尚未编码、仍储存于人们头脑中的隐性知识。此外，还有E-mail系统、电子图书馆、网上论坛和虚拟会议室等。

5 知识管理的策略

人和技术是知识管理活动的两个主要维度，无论强化哪个维度的作用，都可以促进隐性知识与显性知识之间的转化，推动知识螺旋运动的发展。但是，人和技术在知识螺旋运动的各个阶段所起的作用不尽相同。对于特定的组织来说，在实施知识管理战略时选择哪个维度作为重点，亦或是两个维度同时兼顾，是一个两难的选择。英国经济学家情报社(EIU)和IBM 公司对北美、欧洲和日本的38家公司的调查表明，每一家公司的知识管理策略各不相同[26]。Hansen等人在进行了大量的调查之后也指出，一些公司依靠计算机管理知识，而另一些公司则以传统的方式使员工之间共享知识。公司应该选择正确的知识管理策略，任何错误的选择，或者是试图二者兼顾的策略必将导致公司致命的打击[27]。本文以知识管理的两个维度为出发点，将企业的知识管理策略分为三种：信息化策略、人性化策略和综合化策略（见图4）。

信息化策略是指单从技术一个维度管理知识的策略。这类公司的生产和经营活动主要依靠显性知识，很少依靠员工头脑中的隐性知识。那些提供标准化产品或服务的公司，提供成

熟产品或服务而不是依靠创新的公司，如管理咨询公司、设计事务所、传统的制造业公司等，大多采用信息化策略。由于这类组织主要利用原有的知识进行重复性的生产或经营活动，因此快速获取知识是企业制胜的关键，而信息化策略正好可以满足这一要求。美国的Andersen 咨询公司、Ernst & Young咨询公司主要为客户提供成熟的、标准化的计算机网络系统或知识管理系统方案，使用的主要是显性知识，因此公司内部的知识管理系统对他们的成功非常重要。这两个公司分别投资500万美元用于建设知识管理系统，并采用“从人到文档”(people-to-documents)的方法将员工所拥有的隐性知识显性化，从而使全体员工能够最大限度地利用公司的知识管理系统为客户创造价值，这两个公司为此也获得了巨大的成功。另外企业的经营战略也决定其知识管理策略，如一家癌症研究中心将自己的经营战略确定为“利用原有的知识而不是创造新知识为病人服务”，他们开发了一个专家系统，将500多种疾病的症状和专家建议的治疗方案输入系统，医院只雇佣那些资历较浅的医生或者护士就可以为病人提供最好的服务，病人甚至通过电话就能得到专家系统的治疗。据统计，这个系统中的

每一种疾病平均每年的使用次数是8000次，因而大大降低了医院的服务成本。

人性化策略是指单从“人”一个维度管理知识的策略。这类公司的生产经营活动主要依靠员工头脑中的隐性知识，而不是公司现存的显性知识，公司的经营战略也是以创新产品（或服务）而不是成熟产品（或服务）获取市场价值，公司更多地生产定制化而不是标准化的产品或服务，如战略咨询公司、维修公司和餐饮公司等。美国的HP咨询公司主要是为客户提供经营策略等服务的战略咨询公司，它的经营主要依靠咨询人员的隐性知识而不是公司现存的显性知识，这家公司的知识管理策略就是一种“从人到人”(people-to-people)的人性化策略。HP公司的部门分布在世界各地，公司的咨询人员和工程师经常穿梭于各个部门以交换看法。公司规定所有人员必须乘座同一架飞机旅行，以便增加员工之间交流的机会，公司甚至不限制旅行的预算。公司还鼓励员工成立跨部门的“学习社团”(Learning Community)，以共享最佳工作法(best practice)和实践技能，这种学习社团与上文提到的实践社团相似。施

乐公司起初希望为其维修人员建立一个知识库，以便帮助维修人员寻找最快和最佳的维修方案。但这个想法最终失败了，其原因就是维修人员之间的知识传递主要依靠面对面的交流，通过“讲故事”(storytelling)，而不是计算机网络。这个公司进而致力于在维修人员之间培育非正式学习团体，使公司的经营战略获得了成功。

信息化策略与人性化策略都是在一个维度上管理公司的知识，实际上更多的公司是在两个维度上管理自己的知识，我们把这类公司的知识管理策略叫做综合化策略。根据在两个维度上的侧重点不同，综合化策略又可以分为以人为主的综合化策略和以技术为主的综合化策略。以人为主的综合化策略强调人在知识管理过程中的作用，知识管理的手段以“从人到人”的共享隐性知识模式为主，但同时又开发虚拟会议系统、网上论坛以及知识地图以方便和促进人与人之间的交流。在这种形式中，技术是作为一个辅助工具而不是一个主要因素。而以技术为主综合化策略则强调技术在知识管理过程中的作用，以“从人到文档”的隐性知识显性化模式为主，技术是该策略的主要因素，而人只不过是辅助因素而已。人的作用就是将自己头脑中的隐性知识用专业语言表达出来，从而能够输入计算机系统供其他人分享。实施综合化策略比较成功的公司都是那些在两个维度上有侧重点的公司，而不是两者同时并进[27]。

6 结束语

人类正在跨入知识经济时代，管理知识成为企业管理的主要内容，实施什么样的知识管理策略对于公司的成功致关重要。本文提出人和技术是知识管理的两个主要维度，并由此将公司的知识管理策略划分信息化、人性化和综合化三种。公司的知识管理策略由经营战略、产品（或服务）的标准化程度和产品（或服务）的创新性程度决定。那些使用已有的显性知识为主要经营战略，产品（或服务）标准化程度较高而创新性程度较低的公司，应当采取信息化策略，或以信息化为主的综合化策略；而那些以使用隐性知识为主要经营战略，产品（或服务）以定制化为主或者创新性程度较高的公司，则应当采用人性化策略，或以人性化为主的综合化策略。正确选择知识管理策略往往是公司成功的关键。

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The Dimensions and Strategies of Knowledge Management

Wang Runliang Guo Xiumin Zheng Xiaoqi

(Hebei Institute of Architectural Science and Technology. Handna 056038) Abstract: Firms creating value don’t depend on the traditional capital, such as money, natural resources and labors, but on the knowledge in the age of knowledge. Creating and defusing knowledge has become the key component of the firms’ core competence. In firms, knowledge can be distinguished as tacit knowledge and explicit knowledge, the conversion between these two kinds of knowledge is the headspring of the knowledge creating. Because the tacit knowledge is the key component of core competence and competitive advantage, firms must pay heavily attention to manage tacit knowledge.

People and technology are two dimensions of knowledge management, firms’ strategy of managing knowledge should take a selection between these two dimensions. Based on above, this article presents three strategies of managing knowledge, i.e. informationalized strategy, personalized strategy, and integratationalized strategy.

Keywords: knowledge, knowledge management, organizational learning, strategies

作者通信地址：河北省邯郸市河北建筑科技学院

邮政编码：056038

电话号码：（0310）6020822-8558

E-mail：Wang-RL@https://www.360docs.net/doc/4d14761336.html,

知识管理成熟度模型初探_以西门子公司为例

●祁延莉(北京大学信息管理系北京100871) 知识管理成熟度模型初探 ———以西门子公司为例摘　要:知识管理成熟度模型是近年来知识管理研究者和实践者依据软件能力成熟度模型开发的知识管理方法论之一。本文以西门子公司的知识管理实践为重点,介绍知识管理成熟度模型的构成、实施和评估过程,旨在为我国的组织和企业实施知识管理提供一种值得借鉴的方法。关键词:企业;知识管理/知识管理成熟度模型 Abstract:K nowledge Management Maturity M odel is one of the knowledge management methodologies developed by knowledge management researchers and practitioners in accordance with the Capability Maturity M odel for S oftware in recent years.F ocused on the knowledge management practice of S iemens AG,this paper describes the construction,im plemen2 tation and evaluation process of K nowledge Management Maturity M odel in an attem pt to provide a valuable method for orga2 nizations and enterprises in China to im plement knowledge management. K eyw ords:enterprise;knowledge management/K nowledge Management Maturity M odel 在知识经济蓬勃发展的今天,知识管理已经成为组织和企业广为接受的管理理念。这种理念要求企业把知识视为一种重要的资源,强调人的主观能动性,要求对企业实施管理变革,以知识创新为企业发展的基础和手段,进而提高企业的核心竞争力。然而对于组织或企业而言,如何有效地实施知识管理仍然是一个难题。许多组织或企业在推行知识管理时,最常遇到的问题就是不知道组织内部是否已经做好准备,或者在实施知识管理之后,不知道是否符合知识管理的标准和要求。为此,一些学者将软件企业的能力成熟度概念引入到知识管理领域,以衡量组织实施知识管理的程度,提出了以改进组织知识管理能力为目标的知识管理成熟度模型(K nowledge Management Maturity M odel,K M M M),并以此作为组织或企业实施知识管理、评估实施过程和实施效果的指导性框架。本文以西门子公司为例,介绍在该公司应用的知识管理成熟度模型。 1　软件能力成熟度简介 K M M M的提出以软件能力成熟度模型(Capability Ma2 turity M odel for S oftware,C M M2SW)为基础。C M M2SW是美国卡内基?梅隆大学软件工程研究所推出的评估软件能力成熟度的一套模型。该模型基于众多软件专家的实践经验,侧重软件开发过程的管理及能力的提高与评估,是组织进行软件过程改善和软件过程评估的一个有效的指导框架。 C M M2SW分为5个成熟度级别:初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级。其中除了第一级之外,每个成熟度级别又由一些关键过程域(K ey Process Area)组成,这些关键过程域用来描述欲达到某个成熟度级别需要执行的关键活动和主要工作。例如在C M M2SW的可重复级包含的关键过程域有:软件配置管理、软件质量保证、软件子合同管理、软件项目跟踪和监督、软件项目策划以及需求管理等[1]。这样,任何软件企业都可以认为是成熟度第一级的组织,处于这一级的组织在软件过程和管理方面存在着许多问题,需要不断完成每个级别中的关键过程域所规定的步骤和工作,才能获得向更高成熟度级别的提升。随着成熟度等级的上升,企业的软件开发过程的管理和能力越来越强。可见,软件能力成熟度模型为软件的过程改进提供了一个阶梯式的框架图。它指出一个软件组织在软件开发方面需要做哪些工作、这些工作之间的关系,开展这些工作的先后次序。因此,遵循软件能力成熟度模型,软件企业可以通过一步一步地做好工作而逐步走向成熟。 2　知识管理成熟度模型知识管理成熟度可以看成是组织开发、实施知识管理

12个知识管理的公司案例

12个知识管理的公司案例案例1：罗彻姆XX 罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。罗彻姆XX是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。决策争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：

问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所采用的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为当初的决定后悔了。下面列出的就是委员会各位成员提交的信息以及他们对决策的表态。 1．1．营销经理今年对这种防腐剂的市场需求已经达到了2000万英镑的规模，其中罗彻姆公司占大约48%的份额。市场已经发生了明显的变化—特别是很多防腐剂用户现在能够买到与利兰太相似的产品，竞争的结果是市场对价格的反应敏感多了。将来的市场走向有些不确定。很明显市场不会萎缩（从需求量看），最乐观的估计表明4年后市场规模将达到2400万英镑（按当前价格计算）。然而，有些业内人士认为，如果考虑到食品防腐的潜力，当前的市场只不过是冰山的一角罢了。特别是考虑到几乎被打开的出口市场。利兰太是根据顾客的专门要求以固体、粉末或液体形式出售的。然而，尽管比较复杂，价格仍与所使用的化学品的重量相关。比如，今年的平均市场价格大约是200英镑/千克。当然，根据订货量朱同价格也会有所变动。目前，我主要关心的是确保每个月利兰太的质量和数量，虽然生产部门从未让我失望过，但我担心除非我们迅速买到可靠的新机器，否则这样的事很快就会发生。德国的机器几周后就可正式投产，而且产品的质量会更好。而且，如果需求增加，我不是说需求一定增加，德国AFU机器可以提供额外的生产能力。我承认现在我们还没有扩大防腐剂市场份额的打算，我们应该优先考虑开发其他产品。当这一目标完成后，我们再回头来关注防腐剂问题。2．2．首席化学家首席化学家是罗德兹的一个老朋友，每种新产品的研制，大体上由他俩共同负责。目前，他的主要预算用于改进基本的利兰太，它主要用于酸性丰富的食品，譬如水果。这并不容易，至今仍未有什么结果，但这位首席化学家仍保持乐观。如果我们成功改进了利兰太，市场需求一夜之间就会翻番，我们就会需要额外的生产能力。我知道如果选用德国机器就要承担风险，但公司就是在把筹码押在了我们的研究成果之后才成长起来，我们必须继续表现出信心。 3．3．生产经理利兰太部是一个独立的生产部门，实际上，它从实体上是分离的，位于离工厂其他部门

知识管理目标与策略(1)

知识管理目标与策略摘要] 知识管理是社会经济发展的主要驱动力和提高组织竞争力的重要手段。其基本内容是运用集体的智慧提高应变和创新能力。本文旨在界定知识经济的概念，探讨知识管理的目标，比较分析知识管理的两种策略之异同，以促进我国管理的创新，有利于引导我国企业步入知识经济时代。 [关键词] 管理；组织；创新在人类社会的发展进程中，管理创新和技术进步可以说是推动经济增长的两个基本动力源。随着知识社会的到来，知识将成为核心和具有柔性特点的生产要素，而对知识的管理更是社会经济发展的主要驱动力和提高组织竞争力的重要手段。对组织而言，知识和信息正在取代资本和能源成为最主要的资源，知识经济迫切要求管理创新。适应此要求，近几年来，一种新的企业管理理念——知识管理（Knowledge management）正在国外一些大公司中形成并不断完善。其中心内容便是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养组织创新和集体创造力。总结和研究知识管理的做法和成功经验将有利于我国企业管理的创新，有利于引导我国企业步入知识经济时代。

一、概念的界定什么是知识管理？一个定义说：“知识管理是当企业面对日益增长着的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存及组织的能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它嵌涵了组织的发展过程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明和创新能力这两者进行有机的结合。” 笔者认为，知识管理虽然广泛运用于企业管理的实践，但作为具有一般管理的共同性质的公共管理同样也面临着知识管理的问题。对于公共部门而言，知识管理的目标与核心就是通过提高人的发明和创新能力来实现组织创新。知识管理为组织实现显性和隐性知识共享提供了新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识是则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现。知识型组织能够对外部需求作出快速反应、明智地运用内部资源并预测外部环境的发展方向及其变化。虽然要做到这一点需要从根本上改变组织的发展方向和领导方式，但是其潜在回报是巨大的。要了解知识管理，首先要把它同信息管理区分开来。制定一个有效的信息管理战略并不意味着实现了知识管理，这正如不能单纯从一个组织的设备硬件层面来衡量其办公自动化水平一样。要想在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。库珀认为：“正是

知识管理系统：目标与策略

知识管理：目标与策略摘要：知识管理是社会经济发展的主要驱动力和提高组织竞争力的重要手段。其基本内容是运用集体的智慧提高应变和创新能力。本文旨在界定知识经济的概念，探讨知识管理的目标，比较分析知识管理的两种策略之异同，以促进我国管理的创新，有利于引导我国企业步入知识经济时代。关键词：管理；组织；创新在人类社会的发展进程中，管理创新和技术进步可以说是推动经济增长的两个基本动力源。随着知识社会的到来，知识将成为核心和具有柔性特点的生产要素，而对知识的管理更是社会经济发展的主要驱动力和提高组织竞争力的重要手段。对组织而言，知识和信息正在取代资本和能源成为最主要的资源，知识经济迫切要求管理创新。适应此要求，近几年来，一种新的企业管理理念——知识管理（Knowledge management）正在国外一些大公司中形成并不断完善。其中心内容便是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养组织创新和集体创造力。总结和研究知识管理的做法和成功经验将有利于我国企业管理的创新，有利于引导我国企业步入知识经济时代。一、概念的界定什么是知识管理？一个定义说：“知识管理是当企业面对日益增

长着的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存及组织的能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它嵌涵了组织的发展过程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明和创新能力这两者进行有机的结合。”笔者认为，知识管理虽然广泛运用于企业管理的实践，但作为具有一般管理的共同性质的公共管理同样也面临着知识管理的问题。对于公共部门而言，知识管理的目标与核心就是通过提高人的发明和创新能力来实现组织创新。知识管理为组织实现显性和隐性知识共享提供了新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识是则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现。知识型组织能够对外部需求作出快速反应、明智地运用内部资源并预测外部环境的发展方向及其变化。虽然要做到这一点需要从根本上改变组织的发展方向和领导方式，但是其潜在回报是巨大的。要了解知识管理，首先要把它同信息管理区分开来。制定一个有效的信息管理战略并不意味着实现了知识管理，这正如不能单纯从一个组织的设备硬件层面来衡量其办公自动化水平一样。要想在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。库珀认为：“正是由于信息与人类认知能力的结合才导致了知识的产生。它是一个运用信息创造某种行为对象的过程。这正是知识管理的目标。”实行有效知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分的培训。它要求组织的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果组织中的雇员为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果组

知识管理的案例知识管理从个人做起

知识管理的案例知识管理从个人做起在组织流程不确定及各个业务系统不完善的情况下，知识管理先行很容易使共享知识成为员工的额外负担。要解决这一问题，除了要制定有效的激励机制，还需在组织中实施个人知识管理作为辅助。个人知识管理是知识管理的理念、方法论在个体的应用，是对个人知识进行有效管理的科学方法，包括个人知识的识别、分类、采集、评估、利用和分享传播等环节。实施个人知识管理，最直接的结果是提高个人的工作效率。对组织而言，则能够推动组织的知识管理顺利开展。实践证明，每个人紧密结合自己的岗位需求和个人的发展规划，在为组织作贡献中成就自己，那么，知识共享带来的就是成就感和满足感，而不再是额外负担。本文将结合个人知识管理的实施环节详细阐述其如何解决知识共享问题。 1. 树立个人知识管理的观念和意识在组织内推行知识管理的过程中，总有不少员工非常乐于参与各项知识共享活动。调查发现，这些员工已经在个人知识管理之路上摸索学习了很多年，他们从个人知识管理理念的应用中获益匪浅。因此，对组织推行知识管理非常欢迎和支持。这部分拥有个人知识管理观念的员工不仅自己愿意共享知识，还能带动周围同事参与。

2. 明确需要管理的知识首先要认清个人的职业规划。因为在不同的职业阶段需要管理不同领域的知识。一般来讲，个人会根据岗位的需求及未来发展管理相应知识。而组织的知识库内容也是为了满足员工岗位要求的。这样，个人做好自己的知识管理，就为组织的知识库提供了稳定。员工可以直接将自己平时工作学习中收集的知识发布到知识库，不用仅为了共享而额外花费时间收集资料。 3. 对知识进行分类建立知识分类的一个原则是不能每次想起什么就建立什么样的文件夹或者标签，要做好规范化工作，同时持之以恒。这样一个好习惯的培养，对于扫除知识共享的障碍大有帮助。阻碍知识共享的一大原因是员工不习惯规范化管理，认为太繁琐，没必要。而个人知识管理的实施就很好地解决了这一问题，员工通过自我管理，培养了规范化概念，对于组织知识管理中提出的规范标准就不会排斥，共享就会变得简单。 4. 采集知识

企业知识管理经典案例分析

企业知识管理案例分析案例1 安达信安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ? 知识与学习密切相关； ? 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。目标 ? 帮助员工表达他们的思想； ? 帮助知识经理们更好地组织知识； ? 不断充实知识管理系统，使其容更加丰富，鼓励员工使用它； ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。计划的实施安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60 名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ? 技术平台

安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows 、Lotus Notes 和PC 机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统（Database & Pointer System）。其中使用最频繁的技术是以下三种： ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播； ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。实践安达信的知识管理项目获得了以下成果： ①全球最佳实践项目（GBP ） ②网上安达信所有员工都是部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base ）汇集了各类项目报告，共 2 万多页（同时有光盘版）。在总部有25 个人监督它的使用情况，并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50?100种工具，咨询人员可以将其作为辅助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。经验教训 ? 引入Lotus Notes 时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus 协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的

项目知识管理

二项目过程引入知识管理的原因 2.1 知识经济和信息时代的到来推动项目型企业必须引入知识管理。随着知识经济的来临，知识作为一种资源越来越受到人们的重视，知识在竞争中地位的上升直接导致了企业管理模式的深刻转变。对企业知识的源泉(员工)、知识交换的场所(组织)和知识资源本身的管理成为当前企业面临的最大挑战，知识的创造、积累、转换和利用成为企业发展的根本根源所在。因此，从知识管理角度寻找企业发展的出路正变得越来越重要。作为创造性工作更多的项目型企业对知识的依赖程度更深，推动知识管理以适应企业环境的变化是当务之急。 2.2 项目管理的特点适合推动知识管理。项目的一次性特点造成每个项目都有自己的独特性和唯一性，由于项目的独特性，项目的工作过程就是知识创造的过程，每个项目的独特工作经历会给公司带来丰富的经验积累。另一方面，作为某个行业的项目的整个操作过程还是有其固有特点和共性的，项目在执行过程中如能得到公司丰富经验(知识)的支持可以使工作开展起来顺风顺水。所以说这两个方面的工作是相辅相成的，项目实践的经验和教训是组织难得的知识和经历，对其进行有效的知识整理和显化是对组织知识丰富和增强组织竞争力的有力促进和提高;同时在项目实践中合理有效地应用公司的优势技术和知识可以快速推动项目的进展和合理节约地解决项目难题;项目的快速高效完成同样会为公司建立良好的社会形象和行业里有利的竞争地位。 2.3 现代项目管理理论已经融入了知识管理的理念。以美国PMI的PMBOK 2000版为例，在该体系中有多处的规定都体现了知识管理理论的论点：在范围管理中的范围变更控制输出文本就有教训概念，并明确指出“使其成为本项目或执行组织其他项目的历史数据库的一部分”，体现了知识收集的要求;在整体管理和沟通管理等模块中也多次体现了对知识收集的要求。在项目管理中提出要尽量集中办公，体现了对交流的重视;在人力资源管理中的规定也体现了有关理论。三项目过程中的知识管理企业实施知识管理一般来讲需要从三个层面组织：组织成员的个体层面、组织整体的行为层面和组织间的行为层面。但是项目一般是在企业之下开展工作，项目过程是知识的创造过程，也是对企业知识的应用过程。所以我们讨论项目过程中的知识管理仅仅涉及到员工个体行为和组织两个层面的管理： 3.1项目实践过程中的知识创造和知识的整理、收集和组织化，即个人知识及时转化为企业知识。在员工个体层面上，员工是知识的创造者和持有人。个体的知识创新能力和知识储备决定着企业的实力和竞争力。在这一层面，知识管理的关键在于提高员工作为组织知识源泉的创新能力，鼓励员工通过团队习作分享知识，将个人拥有的隐性知识有效地转化为企业知识。这个过程的难点在于隐性知识的显化和企业化。 3.2 项目对组织知识的有效发掘、传播和发挥作用。在组织层面上，组织是企业隐性知识和显性知识交换和应用的场所。组织认知能力的提高和知识库的完善决定着企业的发展能力和竞争实力。在这一层面上，我们应该着重考

知识管理案例分析文档

知识管理案例分析盛大网络知识管理专业信息管理信息系统帅威学号 100497119 指导老师郭亚军 2011-6-02

1.案例 1.1盛大网络公司简介盛大（NASDAQ: SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务，保障用户的娱乐需要。 1.2盛大遇到的问题盛大CEO天桥最近为一个事情而头痛，史玉柱旗下的征途网络2005 年发布的同名网游《征途》与天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给天桥心中多大的痛，这些员工的跳槽，带走了大量的盛大公司资料，以至于盛大处于被动的处境。这究竟是为什么？该怎么解决？怎么去防止一个员工的离开，整个计划就瘫痪的情况？ 1.3盛大的解决办法对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计

划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。 2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，天桥在盛大部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入天桥的视野。实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。显然，当天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。” 而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着天桥的正确。 1.31天桥的项目盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。不会有人比天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，天桥当即决定上知识管理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大 2007年的十大项目。当天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。但在盛大这样一个企业中，天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。最终，盛大选择了微软的平台，出动了部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。” 实际上，一切似乎有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择

知识管理案例分析

知识管理案例分析摘要：作为知识经济的核心，知识越来越受到人们的重视，知识能够创造巨大的企业价值，这是十分简单的道理；可是，如何创造、收集、分享和利用这些知识，并将其转化为实际的价值，却不是一件容易的事。本文主要通过一个项目型公司的案例，介绍建立知识管理体系的策略和主要方法，同时还将介绍一家名列全球十大石油公司的大型国有企业的知识管理计划的部分内容。一、客户的背景以及面临的挑战我们的客户是一家以对外工程承包为核心业务的国际经济技术合作公司。在几十个国家承担过数百个各种不同形式的对外经济援助项目和国内建设项目。公司对外工程承包总额在12亿美元以上。公司总部设在北京，在亚洲、非洲、中东、欧洲、美洲和澳洲等地均设有代表处，承办公司的各类业务。由于公司从事的大都是国际工程项目，项目的时间跨度一般比较长，有的甚至在10年以上，因此，全生命周期的项目管理对于企业的成功就变得至关重要。为此，在2001年，公司制定了向知识和资本密集型工程项目管理公司迈进的战略远景。然而，许多因素制约着这一战略目标的实现。曾经有这样一个故事，公司在非洲承接了一个电站建设项目，项目组成员克服了语言文化法律和技术等方面的重重困难，终于按计划在两年时间内完成了电站建设；可惜的是由于没有将这些重要资料和经验进行及时整理，当公司投标非洲另一个电站的建设项目时，新的项目组差不多是从头开始收集当地的资料，在项目执行的过程中，许多原本已经解决的问题又一次出现，项目组不得不花费宝贵的时间进行重新协调和谈判，对项目成本和进度都造成了不利的影响。之所以出现这样的情况，原因就在于公司还没有建立起有效的信息和知识共享的环境和机制。由于缺乏规范的和标准化的项目管理流程，每个项目组都是各有一套。公司中的绝大部分知识是以个人知识的形式存在的，包括员工个人头脑中的隐性知识与保存在个人电脑或文件柜里的显形知识。公司领导早就意识到将个人知识转化为组织知识的必要性，然而在推行知识共享体系的过程中，公司面临着许多挑战： ?每个项目组都有各自的经验和诀窍，许多经验都是通过教训才取得的，因此，如果没有合适的激励措施，就不愿意贡献出来 ?即便愿意同大家分享个人知识，又不知道谁需要以及通过什么有效的途径来分享，许多知识散落在各处，不了解如何分类，很少进行整理，难以查找

知识管理理论与策略研究报告(doc 12页)

知识管理理论与策略研究在知识经济的大环境中，传统组织要素已经日益商业化和标准化。知识管理作为一种正式的商业手段被提出来，成为企业创新的动力来源。本文对知识的成长模式、知识管理的功能和流程进行了探讨，从显性知识和隐性知识角度，对知识管理的显性策略和隐性策略进行了研究排预测了知识管理的发展趋势。自从有了人类，知识就已经存在，但知识管理却在20世纪90年代才被作为一种正式的商业程序提出来，这与这一时期的历史背景是分不开的：知识经济初见端倪，产品之间的差别缩小，服务业迅速发展；社会发展变化的速度加快，那种可以使用几十年的知识和技能大大减少了；全球经济一体化使得竞争程度大大增加；技术进步使得信息和数据的处理越来越容易和廉价，国际互联网联系起世界的各个角落；企业人员流动性增加，再培训的任务日益繁重；商业活动中的信息量越来越大，信息在经济体系和商品价值中所占的比重也逐渐增大。在这样一种历史背景下，质量、价格和功能等传统组织要素已经商业化和标准化。这迫使企业不得不将注意力转移到各自的知识资源上，以便在知识经济的大环境中获得竞争优势。我们常听到的关于人才匮乏、人才竞争、劳动力老龄化等词语，都是企业渴求知识的体现。在知识经济社会中，知

环状的增强回路。在这一模式的作用下，知识量与创新相互作用，产生滚雪球效应，使知识量加速扩大，创新速度不断提高。正是在这种知识成长促进环路的作用下，人类社会的信息和知识量呈级数增长，逐步将人类推进到知识经济社会。但是如此发展下去，企业的知识量是否会无限加速发展呢？事实并非如此，因为还有一个隐藏的知识成长抑制环路。如图1所示，当知识量日益增多的时候，对知识进行管理的难度也会增加，从而造成知识的利用效率降低，抑制甚至阻碍企业创新和知识量的增加。抑制环路对知识的成长起调节平衡作用。这一点在知识成长促进环路开始起作用后很长一段时间内并不明显，因为此时的知识量少，增加速度缓慢，无需复杂的管理。到了20世纪，经过长期的积累，人类的知识量已经形成了很大的规模，增长速度更是惊人，尤其是计算机和通讯技术高速发展之后，人类真正进入了信息社会，才开始体验到知识爆炸、知识过量给知识管理带来的问题。因此，在知识量与知识管理难度之间有一个时间滞延，使得这一效应颇具隐蔽性。如果不采取相应的对策，知识的成长将在抑制环路的作用下接近并达到成长极限。面对这样一种成长极限模式，努力推进促进环路将是徒劳的，解决问题的关键在于成长抑制环路。只有通过提高知识管理的水平，才可能打破现有知识成长的极限，向更高的极限发展。这也是知识管理一经提出后受到广泛重视的原因。从知识成长模式图中，我们可以看出知识增长的趋势和知识管理的重要作用。二、知识管理的功能及流程从以上分析可以看出知识管理是现代企业在21世纪获得成功的必不可少的重要手段。由于

知识管理：目标与策略

知识管理：目标与策略 [摘要] 知识管理是社会经济发展的主要驱动力和提高组织竞争力的重要手段。其基本内容是运用集体的智慧提高应变和创新能力。本文旨在界定知识经济的概念，探讨知识管理的目标，比较分析知识管理的两种策略之异同，以促进我国管理的创新，有利于引导我国企业步入知识经济时代。 [关键词] 管理；组织；创新在人类社会的发展进程中，管理创新和技术进步可以说是推动经济增长的两个基本动力源。随着知识社会的到来，知识将成为核心和具有柔性特点的生产要素，而对知识的管理更是社会经济发展的主要驱动力和提高组织竞争力的重要手段。对组织而言，知识和信息正在取代资本和能源成为最主要的资源，知识经济迫切要求管理创新。适应此要求，近几年来，一种新的企业管理理念——知识管理（Knowledge management）正在国外一些大公司中形成并不断完善。其中心内容便是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养组织创新和集体创造力。总结和研究知识管理的做法和成功经验将有利于我国企业管理的创新，有利于引导我国企业步入知识经济时代。一、概念的界定什么是知识管理？一个定义说：“知识管理是当企业面对日益增长着的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存及组织的能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它嵌涵了组织的发展过程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明和创新能力这两者进行有机的结合。”笔者认为，知识管理虽然广泛运用于企业管理的实践，但作为具有一般管理的共同性质的公共管理同样也面临着知识管理的问题。对于公共部门而言，知识管理的目标与核心就是通过提高人的发明和创新能力来实现组织创新。知识管理为组织实现显性和隐性知识共享提供了新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识是则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现。知识型组织能够对外部需求作出快速反应、明智地运用内部资源并预测外部环境的发展方向及其变化。虽然要做到这一点需要从根本上改变组织的发展方向和领导方式，但是其潜在回报是巨大的。要了解知识管理，首先要把它同信息管理区分开来。制定一个有效的信息管理战略并不意味着实现了知识管理，这正如不能单纯从一个组织的设备硬件层面来衡量其办公自动化水平一样。要想在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。库珀认为：“正是由于信息与人类认知能力的结合才导致了知识的产生。它是一个运用信息创造某种行为对象的过程。这正是知识管理的目标。”实行有效知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分的培训。它要求组织的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果组织中的雇员为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果组织里所采取的安全措施常常是为了鼓励保密而非信息公开共享，那么这将对组织构成巨大的挑战。相比之下，知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识，并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。许多成功的知识型组织都建立了对积极参与知识链的雇员进行奖励的激励机制。库珀解释说：“雇员之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新和创造新的有用知识的能力。”以此观点来分析现在某些猎头公司的做法，他们追寻的目标往往是人才的固有能力，即“已经掌握的某些秘密知识”，而不看重其创新能力。这是一种短视行为。

知识管理目标与策略

知识管理目标与策略 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.

一、概念的界定什么是知识管理一个定义说：“知识管理是当企业面对日益增长着的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存及组织的能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它嵌涵了组织的发展过程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明和创新能力这两者进行有机的结合。” 笔者认为，知识管理虽然广泛运用于企业管理的实践，但作为具有一般管理的共同性质的公共管理同样也面临着知识管理的问题。对于公共部门而言，知识管理的目标与核心就是通过提高人的发明和创新能力来实现组织创新。知识管理为组织实现显性和隐性知识共享提供了新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识是则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现。知识型组织能够对外部需求作出快速反应、明智地运用内部资源并预测外部环境的发展方向及其变化。虽然要做到这一点需要从根本上改变组织的发展方向和领导方式，但是其潜在回报是巨大的。要了解知识管理，首先要把它同信息管理区分开来。制定一个有效的信息管理战略并不意味着实现了知识管理，这正如不能单纯从一个组织的设备硬件层面来衡量其办公自动化水平一样。要想在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。

北京移动知识管理案例与策略(doc 7页)

北京移动知识管理案例一、北京移动进行知识管理的迫切性知识管理是管理的手段之一，实施知识管理的最终目的是提高企业核心竞争力，在激烈竞争的市场环境中谋求企业的长远发展。今天很多业内专家都指出：电信业是未来新经济（或称网络经济）发展的基础和核心，是典型的技术与知识密集型产业和高投入、高产出、高就业型产业，涉及国民经济、社会发展和人们生活的方方面面，对其它产业的发展有着很强的带动作用。在全球IT业低迷的今天，中国的电信产业仍然呈现加速发展的势头。虽然目前在中国移动通信业务市场上只有中国移动与中国联通两大运营商，但是随着中国加入WTO，在两年内开放增值业务，5年内开放基础业务，将会有许多新的运营商加入移动通信运营市场的竞争，竞争激烈程度将加剧。对国内运营企业来说，快速响应要求知识管理，失去速度有时就代表失去客户，从而失去效益。高效协作要求知识管理，共赢的环境中，高效协作才能赢得更好的信誉。优质服务要求知识管理，知识管理能够提炼知识精髓更好的服务于客户。收益创新要求知识管理，知识管理能够基于积累、立足现实、创新未来。随着中国电信分拆与重组的“尘埃落定”，电信业务市场竞争格局将由目前的“七雄”并立演变为“5+1”格局。原来的中国电信一分为二，成立中国电信集团公司、中国网络通信集团公司，这两个企业最有可能成为新的移动通信运营商，因为它们具有成熟的传输网与网络经营经验，进入难度与经营难度相对来说都比较小，根据中国移动通信业的发展状

况来看，这两个企业是继中国移动与中国联通后最有可能获得3G牌照的运营商。到那时，经营移动通信的运营商之间的较量将会更加剧烈，中国移动也将面对更加强大的竞争对手。运营商之间的争夺将不仅仅局限于网络和服务质量上。对于国外运营企业来说，它们进入中国移动通信业务市场主要以通过与国内移动运营企业相互合作的形式出现，成立中外合资运营企业，但它们的进入会带来新的经营理念和丰富的经营经验，对中国移动通信市场将会有很大的推动与冲击。可以预见，未来电信运营商之间争夺的焦点必然会从网络和服务质量转变到信息和知识。在沟通和交流已经十分发达的今天，如果企业不能去积极主动的获取最新的知识的话，它就只能停滞不前，最终被淘汰。现在是这样，将来也更将是这样。二、北京移动知识管理策略北京移动将其知识管理策略定位于“知识与最佳实践传递型策略”。即注重现有知识的重用，力图提高现有知识的重复利用率，来提高组织的业务运行效率，提高员工的素质，为客户提供更加令人满意的通信服务。公司知识管理的最终目的是增加公司的利润并提高公司的赢利能力，从总体上服务于公司的战略目标。但并不是任何知识或知识管理活动都能够达到这一目标，只有那些应用于关键领域的知识及其管理活动才能做到这一点。要想把知识转化为价值，公司领导层应该认真审视驱动自身业务发展的挑战和机遇，回答如下两个问题：哪些知识对于本公司的生存和发展最为重要？在哪些领域内共享知识和刺激学习最有利与公司业绩的提高和竞争力的增强？也就是说，在推行知识管理之前，公司领导层需要确定公司业务重点，首先在公司的重点领域内进行知识管理工作。

知识管理的维度与策略

知识管理的维度与策略(修改稿) 王润良1郭秀敏2郑晓齐 3 （1、2.河北建筑科技学院，邯郸 056038；3.北京航空航天大学高教所，北京 100083）摘要：知识经济时代企业不再依靠资本、自然资源和劳动力等传统资源创造价值，而是更多地依赖于知识，创造和传播知识已经成为企业核心能力的关键要素。企业中的知识可分为隐性知识和显性知识，两种知识的相互转化是知识创造和传播的源泉。由于隐性知识是构成企业核心能力和竞争优势的关键要素，因此管理隐性知识是企业知识管理的重点。人和技术是知识管理的两个重要维度，企业知识管理策略就是要在这两个维度上做出选择。基于此，本文提出了企业实施知识管理的信息化、人性化和综合化三种策略。关键词：知识，知识管理，组织学习，策略中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:20—1365 1 引言近10年来，被Peter F. Drucker称之为以信息为基础的组织[1]或知识企业得到了长足的发展，传统企业的经营和发展也不再主要依赖于资本、自然资源和劳动力等传统资源，而是更多地依赖于知识。创造和传播知识已经成为企业核心能力的关键要素[2]，企业唯一的竞争优势或许是比它的竞争对手学习得更快的能力[3]。以知识为基础的企业理论[4，5，6]正在逐步形成和完善，知识管理不仅作一项重要管理活动，更重要的是作为一种管理理念已经成为许多企业战略行动和价值观的一部分。事实上，知识管理作为一项管理活动，却并不是近几十年才有的，而是伴随着人类生产活动而诞生的。从狩猎种田到钻木取火，从家庭作坊到兴修水利，从埃及的金字塔到中国的万里长城，无不孕含着大量的知识创造和传播活动，许多传统的手工艺技能也得以在子承父业、师传徒受的方式下代代相传，只不过那时的知识管理是一种无意识活动，还没有概念化，更没有专门技术来强化这一过程。直到20世纪90年代，随着知识管理概念的深化和信息技术的发展，信息相关技术，如Lotus Notes、Internet、Intranet和Extranet等，才逐步应用到知识管理领域，不少企业投入大量资金开发基于知识的信息系统[7]，信息技术成为一些企业，特别是西方企业实施知识管理的主要手段[8]。有人甚至预言，到2100年98%的知识将由计算机产生，而人类产生的知识只占2%。然而知识管理是一项相当复杂的活动，信息技术对知识管理的促进作用十分有限。最近20年美国工业界在信息技术上的投资超过1万亿美元，而这一切对知识工作者工作效率和工作能力的改进收效甚微[9]。究其原因，是因为大多数企业在实施知识管理的过程中片面强调“技术”的作用，而忽视了“人”的因素。因此，平衡“技术”与“人”的因素，作者简介：王润良（1966—），男，内蒙古丰镇市人，河北建筑科技学院讲师，北京航空航天大学经管学院博士研究生，研究方向为组织理论与设计、知识管理等。