史上最全绩效考核体系
绩效考核办法
一、绩效考核概述
1、绩效考核
绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
2、绩效管理
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。
二、房地产工程项目绩效考核管理制度
三、工程项目经理绩效考核方案
四、营销总监绩效考核
五、客服主管绩效考核指标量表
六、销售部长绩效考核方案
七、房地产销售人员绩效考核方案
绩效考评的常用方法
绩效考评的常用方法 绩效考评方法很多，各有侧重，首先要了解各种考评方法的内容特点，然后根据绩效考评的本身要求及所要达到的目的来选择最佳的考评方法。要特别注重考评方法在绩效考评中的适用性及不同考评方法运用的差异。 1．6．1 绩效考评方法的分类 企业中绩效考评的方法种类繁多，但从其性质来看，可以归纳为客观考评法和主观考评法两大类1： 1.客观考评法 客观考评法所依据的资料一般是可以定量的、硬性的指标，如生产中的原材料消耗、单位时间内的产出数量、产生的经济效益，科研人员出版、发表的著作和论文的数量、发表刊物的级别等等。这些指标的考核按说是过硬的、客观的、定量的，因而也是最可信的。然而，事实上影响工作绩效的原因很多，受自身不可控环境性因素影响太大。这种方法太注重结果，忽略被评者的工作行为，在应用时有较大的局限性。 2.主观考评法 主观考评法考评需凭考评者的主管判断，易受心理偏差的左右，但较现实可行，可适用于各类员工，而且若用数种方法，经过精心设计的程序，从不同的角度进行重复考核，仔细测评被考评者所创造绩效所需的各种重要工作行为，便可显著提高考评信度，使可能出现的偏差尽可能减少。 主观考评法可进一步分为以下两类： （1）相对考绩法。这是较传统的考绩法，是使被考评者与别人相对照而评出顺序或等级的方法，所以又可称为比较法。 （2）绝对考绩法。这类方法不作人际比较，而是单独直接根据被考评员工的行为及表现来进行评定。这类考绩在实践种使用最为普遍，并开发演变出多种不同的形式。 1．6．2 常用绩效考评方法 各种员工绩效考评方法各有优点和缺点，应根据特定的目的和需求进行定向选择。应该强调的是，业绩考评的方法在整个业绩考评系统中只是一种手段而已，而有关各方在业绩考评过程中的相互信任、管理人员和员工的态度、考评的目的、频率、考评的信息来源以及考
绩效考核指标体系建立方法
绩效考核指标体系建立方法 绩效考核指标体系建立方法 绩效考核体系是进行员工考核工作的基础，所以很多的单位都会想要制定绩效考核体系。下面为您精心推荐了绩效考核指标体系具体建立方法，希望对您有所帮助。 绩效考核指标体系建立方法篇1 考核部门根据公司发展战略制定公司的经营计划，从财务、客户、内部运营和员工学习与成长的四个维度出发设定公司年度经营目标，并经过讨论分解为高管层、部门的工作计划。 各分管领导根据各自的工作计划和总经理给分管领导设定的考核指标，和部门经理讨论，将工作计划和目标转化为考核指标；同时在目标值的设定中参照上阶段指标完成情况、公司历史最好情况及同行业实际完成情况来确认，但公司目标值是最底线；并且规定出计分方法、分数上限和下限、数据来源、指标权重等指标的属性，报绩效考核领导小组审批后实施。 考核部门负责对各部门的绩效考核指标进行平衡性检验，避免指标体系中存在相互矛盾的指标。企管证券部检验通过后的指标方案报公司绩效考核小组审批。 审批通过的绩效指标方案分管领导和部门负责人各执一份，并且在企管证券部备案一份。 考核指标方案一般不得随意修改，考核指标的更改需经被考核部门负责人及其直接上级商定，重大修改需报公司绩效考核小组批准后，更改方可生效。 绩效考核指标体系建立方法篇2 （一）绩效考评指标体系设计原则 各商业银行作为金融调控、管理和服务部门，其绩效考核无法运用传统的经济量化指标实行绩效考评。此外，由于各个部门的职能和工作性质各异，这一现实情况决定了他的绩效考评具有相当大的难度。因此，依据当前商业银行的职能和部门的专业性质，本文按照全面性、
针对性、操作性、适应性的原则设定考评指标。 1、全面性。科学合理的行员绩效考评指标体系应力求覆盖机关全部岗位工作，无论其岗位工作性质如何，考核指标均能对其履职情况进行全面、合理的考核，不失偏颇，并在操作过程中，运用动态指标与静态指标相结合，定性指标与定量指标相结合的方法，保证考评指标体系的相对公正性，使所有行员处于公正、公平的平台上实施考评，实现对行员履职情况的综合考评。 2、针对性。科学合理的行员绩效考评指标体系应切合基层央行机关的工作实际，体现基层央行各部门工作的性质、对象和特点，并能有针对性地对所有行员在一定周期内的典型工作进行具体分析与考评，体现行员在考评周期中的不同履职情况、工作成效，为行员晋职晋级、人员调配、岗位轮换、培训需求等提供依据。 3、操作性。基层机关的工作性质决定了其不可能像企业一样进行完全的量化考核，无论是对业务部门，还是对支持部门，其考评指标设计都必须力求明确、实用，便于考评对象和考评者操作，而且要求评判用语精练，力避歧义，因为这关系到考评的效果。[5]这是对考评指标体系设计的基本要求，也是绩效考评指标体系设计的重点和难点。 4、适应性。人民银行体制改革的不断深入，决定了基层央行职能及岗位职责将会适时进行调整，而相对于基层央行岗位职责的变化，考评指标应能根据工作变化作相应调整，并能不断地细化，保持相关指标的延续性，确保考评指标体系在应用中能适应工作变化的需要。 （二）绩效考评指标体系设计思路 银行业的工作性质不同于一般的企业，不同部门、不同岗位行员担任的职务与应履行的责任（岗位职责）各有不同，职能各异。因此，在行员绩效考评指标的设置上，应坚持“能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化”的基本思路，以机关各部门岗位职责为基础，依据全面性、针对性、操作性、适应性的设计原则，细分、量化考评指标，分层次构建行员绩效考评指标体系：一是将所有行员的履职情况分为具有同质可比的.品质、纪律、能力、绩效4个第一层次的一级指标；二是对行员的品质、纪律、能力、绩效进行再次分解，分别得出第二
工厂绩效考核指标
工厂绩效考核指标 篇一：工厂员工绩效考核方案 工厂员工绩效考核方案（试行） 第一章总则 第一条目的： 1、加深各部门负责人及各级管理人员对职责及工作目标的理解，使上下级形成统一的认识。 2、加强上下级员工之间的有效沟通，达成管理创新与改善。 3、客观评价员工工作绩效，帮助员工了解工作要求，找出差距，促进工作绩效持续提高。 4、通过规范化的考核，客观公正评价员工工作绩效，为薪资调整、绩效奖金发放、异动晋升、员工职业规划等提供依据。第二条适用范围：本方案适用于工厂全体员工。第三条考核原则 1、客观原则：所有评估者要做到以事实为依据，尽可能用量化指标来衡量被考核者的工作成果及进步状况。对被考核者的评价应有客观依据。 2、公正原则：评估者以提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，应做到客观、公正，不应该以个人好恶、凭主观感觉来考核。 3、沟通原则：在考核过程中，评估者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果应及时地反馈给被考核者。第四条工作职责
1、厂长：负责组织制定绩效考核方案，组织推进、监督管理本厂绩效考核工作。 2、人力资源及行政部：协助制定、优化绩效考核方案，开展相关培训及宣贯工作，监督考核过程的规范性和合法性，对考核结果进行审核和备案。 3、部门负责人：负责本部门的绩效考核工作，并持续提高本部门和下属之工作绩效。 4、评估者：负责制定直接下属的考核表，对部属进行认真评估，提升绩效及团队士气。 5、被考核者：以负责的态度，认真进行自我评估，提升自身工作能力及绩效。 第二章考核人员分类 第五条人员分类：以工厂为区别考核的侧重点不同，将考核人员分为a、B两大类，如下表所示： 第六条考核权限设定 1、月度考核分两部分：员工自评和部门主管评估（a类职工只需部门主管评估）。 2、考核权限的分配如下表所示： 第三章考核内容 第七条考核内容 注：各项考核均为百分制评分。 第八条考核内容具体说明 1、管理人员绩效考核具体内容说明 ①、工作业绩考核：工作业绩考核以考核岗位KPi指标为主。岗位
餐饮kpi绩效考核方案
餐饮KPI绩效考核方案 1. 引言 餐饮行业作为服务行业的重要组成部分，其业绩考核是确保餐饮企 业保持竞争力和可持续发展的重要手段。KPI（Key Performance Indicators）绩效考核方案，是一种用于衡量和评估企业绩效的指标体系。本文将介绍一个适用于餐饮行业的KPI绩效考核方案。 2. KPI绩效考核方案目标 本方案的目标是通过明确的指标和衡量方法，全面评估餐饮企业的 运营绩效。通过KPI绩效考核方案，可以帮助餐饮企业实现以下目标：- 提高服务质量：确保店内的餐饮服务符合标准，提高客户满意度。 - 提高销售额和利润：通过合理的营销策略和成本控制，增加销售额和 利润。 - 提高员工绩效：通过设定明确的目标，激励员工提高工作绩效。
3. KPI指标体系 下面是一个适用于餐饮行业的KPI指标体系的示例： 3.1. 营业额 •定义：餐饮企业在一定时间内的总销售额。 •衡量方法：以日/周/月为单位计算营业额，与历史数据进行对比。 3.2. 客单价 •定义：每位顾客在餐厅消费的平均金额。 •衡量方法：将营业额除以顾客数量，以日/周/月为单位计算客单价，与历史数据进行对比。 3.3. 客流量 •定义：餐饮企业在一定时间内的顾客数量。
•衡量方法：统计进店的顾客数量，以日/周/月为单位计算 客流量，与历史数据进行对比。 3.4. 翻台率 •定义：每个餐桌或座位在一天内被使用的平均次数。 •衡量方法：统计每个餐桌或座位的使用次数，以日/周/月 为单位计算翻台率，与历史数据进行对比。 3.5. 厨房等待时间 •定义：顾客下单后，菜品从制作开始到上桌的平均等待时间。 •衡量方法：记录每道菜品的制作时间，计算平均等待时间，与标准等待时间进行对比。 3.6. 库存管理 •定义：对食材和物品的进货、储存和使用的管理效率和准 确性。
史上最全事业部绩效考核方案
史上最全事业部绩效考核方案 一、绩效考核的概念和目的 绩效考核是对事业部员工工作表现的评估和量化，帮助管理层了解员工的工作能力和业绩，为优秀员工提供晋升和奖励机会，从而激励员工提高工作效率和业绩水平。绩效考核的目的是提高员工的工作满意度、促进员工发展、优化资源配置和推动组织目标的实现。 二、绩效考核的原则 1.公平公正：绩效考核应基于公平公正的原则，不偏袒或歧视任何员工。 2.可衡量性：考核指标应具有可衡量性，可以通过具体数据进行量化评估。 3.具体可行性：考核指标应具体而可行，不应过于宽泛或难以实施。 4.客观性：绩效评估应尽量避免主观因素的干扰，注重客观的事实和数据。 5.透明度：考核方案应对员工进行充分的解释和公示，让员工了解考核的标准和过程。 三、绩效考核的指标体系 1.目标完成度：根据事业部的年度目标，对员工完成目标的情况进行评估。采用具体的数据和比例，如销售额完成率、项目进度完成率等。 2.工作质量：评估员工完成工作的质量和准确度，包括工作报告的逻辑性、精确性，客户满意度调查结果等。
3.团队协作：评估员工在团队合作中的表现，包括与同事的合作关系、支持他人的能力、在团队中的积极性等。 4.个人发展：考核员工的个人发展情况，包括参加培训的次数、取得 的证书和荣誉等。 四、绩效考核的评价方法 1.360度评价：采用上级、下级、同事和客户对员工工作表现的评价，以多角度、全面地了解员工的工作能力和表现。 2.定期面谈：定期与员工进行一对一面谈，了解员工对工作的评价和 意见，提供员工发展的指导和支持。 3.统计数据分析：对员工的工作数据进行分析，如销售额、工作报告 的质量等，以客观的数据评估员工的绩效。 4.综合评估：根据以上评价方法得出的评估结果进行综合评估，确定 员工的优秀程度和奖励机会。 五、绩效考核结果的应用 1.激励机制：根据员工的绩效结果，提供绩效奖金、晋升机会和培训 发展等激励措施，激励员工为业绩目标努力奋斗。 2.发展规划：根据员工的绩效结果，为员工制定个人发展规划，提供 发展机会和培训计划，帮助员工提升自己的能力和业绩水平。 3.管理决策：根据员工的绩效结果，对员工进行因绩效不佳的警告、 调整岗位或解聘等决策，以优化组织资源的配置和提高整体绩效。 六、绩效考核的周期和流程
矿山绩效考核方案
矿山绩效考核方案 矿山企业作为资源型产业，具有其独特的行业特点和发展规律。近年来，随着国家对资源型产业的不断重视和大力支持，矿山企业得到了快速发展。然而，在快速发展的同时，矿山企业也面临着诸多挑战，其中最为突出的问题就是绩效考核方案的制定和实施。 一、背景介绍 矿山企业属于重资产行业，具有投资大、建设周期长、安全生产风险高等特点。在传统的管理模式下，矿山企业的绩效考核往往以产量、安全指标为主要考核指标，而忽视了其他方面的因素，导致企业无法实现可持续发展。因此，制定一套科学、合理的绩效考核方案，对于矿山企业的长远发展具有重要意义。 二、方案设计 针对矿山企业的特点，我们设计了一套综合绩效考核方案。该方案以企业战略目标为核心，将企业目标分解为各部门、各岗位的绩效指标，实现全面覆盖。同时，结合行业标准和历史数据，对各项指标进行权重分配和目标值设定，确保考核结果的可比性和公平性。 具体指标设计如下： 1. 产量指标：根据企业战略目标和市场需求，设定合理的年度生产计划和月度生产计划，以产量为主要考核指标。同时，考虑生产成本、能源消耗等指标，实现经济效益的最大化。 2. 安全指标：将安全生产放在首位，设定安全事故发生率、职业病发生率等指标，加强员工安全意识培养和安全制度建设，确保企
业安全生产。 3. 质量指标：设定产品质量合格率、客户满意度等指标，加强质量管理体系建设，提高客户满意度和市场竞争力。 4. 设备指标：设定设备完好率、设备利用率等指标，加强设备维护和保养，提高设备运行效率和生产效率。 5. 人员指标：设定人员培训合格率、人员流失率等指标，加强员工培训和人才队伍建设，提高员工素质和企业凝聚力。 三、实施步骤 1. 制定考核标准：根据企业实际情况和行业标准，制定各项指标的考核标准和计算方法。 2. 确定目标值：根据历史数据和企业战略目标，确定各项指标的目标值和权重分配。 3. 实施考核：按照考核标准和目标值，对各部门、各岗位的绩效进行考核。 4. 反馈与调整：根据考核结果和实际运行情况，及时反馈和调整考核方案，确保考核结果的公正性和有效性。 5. 结果应用：将考核结果与员工薪酬、晋升、评优等挂钩，激励员工积极参与绩效考核工作并提高工作质量。 四、优势分析 本绩效考核方案具有以下优势： 1. 全面覆盖：方案将企业目标分解为各部门、各岗位的绩效指标，实现了对企业运营全过程的考核。
绩效考核与薪酬管理的方法技巧
绩效考核与薪酬管理的方法技巧 绩效考核与薪酬管理的方法技巧 绩效考核与薪酬管理都是很多公司关注的重点内容，所以很多的公司都会制定一些绩效考核与薪酬管理制度。下面为您精心推荐了绩效考核与薪酬管理的技巧，希望对您有所帮助。 绩效考核与薪酬管理的方法 1、评估目的 公司通过对员工的工作能力、素质、业绩等情况进行定期、公正的评价，以确保公司整体经营能力的持续提高。另一方面，公司也将把这一评价结果作为员工的工资、职务调动及教育培训等的依据。 2、评估内容及方法 a、评估周期与时间 每年12月份对员工一年来的工作表现进行评估，评估结果将作为年底奖金发放比率及员工下一年调薪的参考依据; b、评估程序 在每年12月初由行政部统一向各部门发放员工考评表格。首先由各部门总监对其部门员工(未过试用期员工不能参加评估)按照考评表格内容进行评分和级别评估;部门内评估结束后，由行政部汇总到总经理处，再由总经理根据员工一年来的整体表现进行综合考虑，确定最终的评分和级别评估。 3、绩效考核的分布比率 考核各职级的分布比率如下表： 区分 S A B C/D Guideline 10% 40% 45% 5% ※此评估需考虑本公司在职时间，本公司在职工龄不足8个月者，最高可评为A级 4、工资的调整 a、公司根据经营状况对在职员工的工资原则上每年调整一次，调整时间为每年的12月份，调整方案逐级审批后，交由公司双方股东核
准，经核准后在次年1月份计算工资时做出调整; b、工资调整的主要依据为员工年度的考评结果、所在地区的物价增长幅度、同行业市场水平以及公司的经营状况; d、新进公司不满一年的，员工工资调整比例为当年个人调整比例乘以相应的入职时间比例。 5、年底奖金 a、作为工作一年对于员工的奖励，公司在每年年底将向员工发放固定奖金和浮动奖金; b、固定奖金部分为员工月基本工资，浮动部分将根据公司整体业绩对员工考评的每个级别制定奖金兑现系数，系数为个人月基本公司的百分比数;浮动部分系数的确定与奖金总额的确定经公司逐级审批后由公司双方股东核准，并在核准后与本年12月份工资一并发放; c、新进公司不满一年的员工，奖金支付应为当年个人奖金乘以相应的入职时间比例。 绩效考核的方法 1、行为导向型的考评方法，包括： 主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法; 客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 2、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。 3、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。 薪酬管理的方法 第一步：职位分析 职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的`基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价
顺丰速递绩效考核方案
顺丰速递绩效考核方案 顺丰速递绩效考核方案 绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，下面，我们一起看看小编整理的顺丰速递绩效考核方案吧！ 顺丰速递绩效考核方案 一、绩效预算管理的内涵 绩效预算管理是企业全面预算管理的重要组成部分，企业绩效预算是一种以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的一种预算体制，是把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的预算系统。绩效管理的目的就是要实现成果和效率，在绩效预算管理中，企业作为整个社会经济运行体系中的一员，不仅要实现经济利益，而且要实现社会效益，已完成其社会使命。 （一）绩效预算管理的特点 1．战略性 绩效预算必须以企业战略为出发点，为战略实现提供服务。因此绩效预算必须考虑企业的生命周期，在关注企业短期经营活动的同时，重视企业长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略相适应，增强各期绩效预算编制的衔接性，使绩效预算管理成为企业长期发展目标的实现推进器。 2．资源优化配置性 绩效预算管理是一种全员控制、全方位控制和全过程控制体系，在绩效预算网络下，企业全部资源都要纳入预算管理的监控中，有限的资源被重新组合分配，企业内部职能的界限已经在逐渐削弱，通过绩效预算使之能相互融合在一起，以便于更好地进行综合协调，减少资源闲置现象。 3．系统管理性 绩效预算管理本身是一个机制化的系统控制过程，具有鲜明的程序性，纳入绩效预算管理的资源使用需要立项、编制、审批、执行、
监督、差异分析、考评等，绩效预算管理系统设立的目的是为了降低预算风险，是一种自我约束、自我管理的管理信息控制系统。 4．“标杆”性 绩效预算管理为企业日常经营业务、财务收支活动提供控制尺度和衡量标准，同时企业将绩效预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的行动目标和努力所能达到的结果。 （二）绩效预算管理在企业绩效评价中的作用 在企业绩效预算管理执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。在绩效预算管理模式下，企业将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的实现相联系，而业绩目标正是来自于企业及部门预算中的数据。绩效预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者还可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励机制在企业中的具体应用。 二、基于绩效预算管理的企业动态绩效评价指标体系设计 企业全面预算管理体系通过对基于多维动态的企业绩效评价指标体系设计，使企业预算的编制与监控建立在动态的多视角分析的基础上，弥补长期以来对企业绩效主要采用传统的财务评估方法的不足,即把企业绩效评价制度作为一种反映企 业过去的、历史经营状况，以事后为主的'静态管理行为扩展为适应企业经营环境变化的、财务指标和非财务指标相结合、定量指标和定性指标相结合，以促进企业价值增值、提高国有资本保值增值的动态管理行为，建立起除财务指标考评之外的社会效益、生态效益的多视角的动态绩效评价制度体系。 企业绩效预算考评、差异分析 （一）经济效益评价指标企业业绩是多层面的，评价经济效益的指标既可以是财务性的，也可以是非财务性的。经济效益评价指标是使用最广泛的指标，因为企业的长期目标几乎总是纯经济效益性的，
博物馆绩效考核制度
博物馆绩效考核制度 博物馆绩效考核制度 关于开展免费开放博物馆、纪念馆绩效考评试点工作的通知 各县文广局、庄浪县水保局、静宁县旅游局，市博物馆： 为加强博物馆免费开放工作科学化、制度化、规范化和标准化管理，提高免费开放资金使用效益，促进博物馆、纪念馆免费开放工作深入可持续发展，国家文物局决定在全国开展博物馆免费开放绩效考评工作。今年先行在甘肃、河北、江苏三省开展试点工作，明年起在全国实施。按照国家文物局、财政部要求，我市试点工作应于8月10日前完成，9月底接受国家验收。为了积极稳妥地做好我市试点工作，圆满完成试点工作任务，现将有关事项通知如下： 一、考评范围和考评年度 考评范围：列入国家批准的免费开放范围、使用中央和地方各级财政免费开放专项补助资金的112个博物馆纪念馆。平凉市：平凉市博物馆、泾川县博物馆、灵台县博物馆、华亭县博物馆、庄浪县博物馆、静宁县博物馆、泾川吴焕先烈士纪念馆、静宁界石铺红军长征纪念馆、庄浪梯田纪念馆。 二、考评程序 考评工作按照单位自评，县、市逐级审核，省级考评和总结验收的程序进行。 （一）单位自评（7月20日—8月5日） 考评单位根据《博物馆免费开放绩效考评办法（草案）》（附件1）和《博物馆免费开放绩效考评指标体系》（附件2），认真填写《博物馆免费开放绩效考评自评打分表》（附件3）、《绩效自评综合意见表》（附件4），撰写《博物馆免费开放绩效考评自评报告》（附件5）。按隶属关系报文物主管部门。 （二）县、市审核（8月6日—8月10日） 县级文物（文化）和财政部门对辖区内所有参评单位进行实地检查，审核考评材料并上报市级文物（文化）和财政部门；市文物（文
绩效考核指标设计方法技巧
绩效考核指标设计方法技巧 绩效考核指标设计方法技巧 1、图尺度考核法(GraphicRatingScale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法(AlternativeRankingMethod，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的 绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行， 直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效 考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 4、强制分布法(ForcedDistributionMethod，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排 到分布结构里去。 5、关键事件法(CriticalIncidentMethod，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一 般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事 件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度， 或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效 水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法(BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩 效水平的方法。 7、目标管理法(ManagementbyObjectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些
史上最全事业部绩效考核方案
史上最全事业部绩效考核方案 事业部绩效考核方案是企业用来评估和衡量事业部绩效的一种管理工具。一个完善的事业部绩效考核方案可以帮助企业明确目标、提高绩效、激励员工、促进团队合作等。以下是史上最全的事业部绩效考核方案。 一、制定目标 1.目标明确性：目标应具体、明确、可衡量和有时限。 2.重要性和优先级：设定重要性和优先级来确定事业部的主要目标。 3.定量指标：明确衡量业绩的定性和定量目标。 4.创新性：应鼓励团队提出创新想法并设置相应的目标。 二、绩效考核指标 1.营收和利润指标：衡量事业部的盈利能力和贡献。 2.客户满意度：通过客户调查、投诉率等指标来衡量客户满意度。 3.市场份额：衡量事业部在市场中的竞争力和地位。 4.产品质量和交付准时率：衡量产品质量和交付能力。 5.项目管理：考核项目的进展、控制和交付情况。 6.团队合作和沟通：衡量团队的协作和沟通能力。 7.个人绩效：根据个人岗位设定相应的绩效指标。 三、考核周期与频率
1.考核周期：一般为年度考核，也可根据企业需求设定季度、半年度考核。 2.考核频率：建议进行定期的绩效评估和反馈，可以是每月、季度或半年。 四、考核方法和流程 1.绩效评估：根据制定的绩效指标进行绩效评估。 2.数据收集和分析：通过数据收集和分析来评估绩效。 3.评价个人和团队绩效。 4.绩效反馈：向个人和团队提供有针对性的绩效反馈。 5.补偿和激励：根据绩效评估结果给予相应的奖励和激励。 五、绩效改进和提升 1.制定改进计划：根据绩效评估结果，制定改进计划和目标。 2.培训和发展：提供培训和发展机会来提升员工的绩效水平。 3.管理支持：提供管理支持和资源来促进绩效改进。 六、绩效考核结果的应用 1.个人发展规划：根据绩效评估结果制定个人发展计划。 2.奖惩机制：根据绩效评估结果奖励和惩罚员工。 3.晋升和职务调整：根据绩效评估结果进行晋升和职务调整。 七、评价和改进
绩效考核评分方式
绩效考核评分方式 篇一：绩效考核评价的方法大致有5种 目前，国内大部分企业采用的绩效考核评价的方法大致有5种：关键绩效指标法、目标管理法、平衡计分卡法、主管述职评价法、360°反馈法。 关键绩效指标法kpi(关键绩效指标法)是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。kpi必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。kpi不仅能够把目标分解到部门及员工的日常工作当中来；也能够使公司集中有限的资源来达到公司目标。但是这种方法只追求结果，忽略了过程；没有关注重点指标之外的其他基础指标，致使重点指标的完成受到影响. 目标管理法始于管理大师彼得,得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。目标管理法的好处在于能调动员工主动性，自由度比较大，但是对主管和员工素质要求比较高。
适用于周期长，挑战性大，而且不好量化的工作。 平衡计分卡法bsc（平衡计分卡）是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期战略相结合． 适合的就是最好的--绩效考核模式方法的有效选择无论是KPi还是mBo，BSc还是360度反馈，绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程。 年终将至，大大小小的企业又将要开始筹划如何更有效地进行员工的绩效考核评估了。因此，如何根据企业的实际情况选择有效的绩效考核模式与方法，必然是企业人力资源主管和直线主管们十分关切的问题。 当今绩效考核模式方法一览至于绩效考核的模式，归纳起来，常用的绩效考核模式有以下几种： ·关键绩效指标(KeyPerformanceindicator，KPi)考核KPi考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPi必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPi考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：”你不能度量它，就不能管理它。”所以，KPi一定要抓住那些能有效量化的指标或者
集团公司对子公司绩效考核体系
集团公司对子公司绩效考核体系 集团公司对子公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个子公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时 NH 集团对子公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据子公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面： 1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多子公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些子公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对子公司经营者的有效激励。 3. 对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个子公司的即时效益，忽视子公司与集团的持续协同成长，同时子公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对子公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对子公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对子公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定子公司的战略定位，以此作为对子公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。（ 1 ）通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进子公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进子公司经营者成长；（ 2 ）调动子公司及其经营者的积极性，让子公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强子公司的竞争力，达到子公司自我发展的目的；（ 3 ）推动子公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使子公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让子公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免子公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及子公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与子公司经营者之间的沟通，从而使子公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与子公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面： 1. 考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是子公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变
各绩效考核方法及优缺点
绩效考核方法及优缺点分析 一、绩效考核方法分类 1、行为导向型绩效考评方法（其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要.） 主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法客观考评方法:关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法 2、结果导向型绩效考评方法（其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品,其工作成效如何？”) 目标管理法、关键绩效指标法、劳动定额法、成绩纪录法 3、综合型绩效考评方法 平衡积分卡、360度考核法、合成考评法、评价中心法 二、绩效考核方法解析 1、排列法 又称排序法、简单排列法，是一种简单易行的比较方法,由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列.有时为了提高其精度,也可以将工作内容作出适当的分解,分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。 2、选择排列法 也称交替排列，是简单排列法的进一步推广。在所有员工中首先挑出最好的员工和最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，将其分别排列在第二名和倒数第二名，以此类推，最后将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕. 3、成对比较法 又叫相对比较法，是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较.两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高,绩效考核的成绩越好。 4、强制分配法 又可叫做强迫分配法、硬性分布法或强制比例法,指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行,其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。 5、结构式叙述法 是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。 6、关键事件法 又称重要事件法，评定员工的行为时,利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度（关键事件是指在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败，这些有效或无效的工作行为即为关键事件)。 7、强迫选择法 考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项)作为单项考评结果。
绩效考核,主体
绩效考核,主体 篇一：绩效考核方法、主体 绩效考核方法、主体 对于不同的绩效考核对象，绩效考核方法、主体也应不同。 篇二：如何确定绩效考核主体与考核对象 如何确定绩效考核主体与考核对象 讲师：曹子祥 一、考核对象 1.常见的考核对象 通常情况下，考核对象从以下几方面来划分： 第一，从理论上讲，上至总裁下至基层员工，所有人都可以是被考评对象，但考核要循序渐进地展开。 第二，考评是分层次的，通常是上级考核下级，实施时由上级同下属签署绩效合同。 第三，开始实施时，可以先考核部门经理，制定配套的薪酬方案，部门经理对下级的关注更多体现在绩效改善方面，而不是薪酬的变化。实施一段时间后，再推行下去。 第四，集团公司考核中，第一步，先考核到各业务单元的总经理，然后往下推；第二步，选择一个事业部作为试点，考核到每一个部门与岗位，然后推广到其他事业部；第三步，对集团总部总监（行政、人
力资源、财务等）进行考核，考核主体有两个：一是直接上司总裁或分管副总裁，二是事业部业务单元的总经理或对应的一些部门，也就是上司和服务对象。 2.特殊考核对象 民营企业董事长（兼任总经理） 通常来说，民营企业的董事长（兼任总经理）是企业的大股东，有大股东、董事长、总经理三重身份，对其进行绩效考核的身份主要是“总经理”这个职位，而不是这个人。 总经理的绩效考核指标承载了公司的战略目标，对其的考核不仅针对积极性的问题，重要的是考核其工作重点是否与公司战略相匹配。然而，很多身兼三职的董事长不清楚这三重身份，由于过忙而导致总经理工作的缺位，给企业带来一些问题。所以，公司一定要基于总经理身份的清晰对其进行考核，最好用一份章程来规范这三种身份的责权。 国企董事长与总经理 通常来说，在国企，对于董事长、总经理甚至副总，由国资委或上级集团来考核，考核指标事先确定好。如果考核指标正确，就按部就班地分解或平移；如果考核指标存在问题，就要设置两套指标：一是符合国资委或上级集团要求的，二是符合企业实际情况的。 部门 部门长。当部门作为考核对象时，部门长（如部长、经理、总监等）分数的处理方法有三种：
月度与年度绩效考核管理办法
绩效考核管理办法 第一章总则 第一条基于XX公司的战略发展诉求，对各岗位员工进行真实、客观、公正的评价，采取有效的激励措施，通过业务导向的绩效管理体系实现高效的目标管理过程，并以绩效为核心驱动力持续增强组织效能，为经营目标的实现奠定坚实基础。 第二条考核目的 （一）建立合理的内部激励与约束机制，积极稳妥地推进公司发展目标的实现； （二）对员工业绩考评进行客观、准确的总结与评价； （三）与员工月度、年度绩效奖金挂钩； （四）为员工岗位调动、职位升降、薪资调整等提供依据。 第三条考核对象 （一）本方案适用于XX公司非销售职能（即除会员部外的其他部门）的二级管理中心总监及以下层级员工。考核人与被考核人之间对应关系以人力资源部确定为准； （二）试用期员工、见习期员工参照《试用期管理办法》、《见习期管理办法》进行考核，参与排名，但绩效系数为1； （三）当月出勤率未过半员工，不参与当月绩效考核，当月绩效系数为1。 第四条基本原则 （一）公开、公平、公正； （二）定性和定量考评相结合； （三）各阶段考评和全年考评相结合。 第二章绩效指标体系及考核周期
第五条绩效指标体系 （一）KPI（Key Performance Indicators）——基于关键绩效指标的绩效管理方式，适用于XX公司的中基层岗位，是XX公司绩效管理体系付诸实践与落实的具体实操方法，在XX公司的绩效设计过程中充分遵循平衡计分卡所提示的四个维度进行全面综合的目标分解 及关键成功因素的提炼，进而形成具体的绩效KPI指标。针对XX公司的现阶段发展状况，绩效指标体系的设置侧重于客户和内部运营两个维度； （二）强制排序法——按照考核序列，对绩效考核结果进行强制排序，结合强制排序的结果进行绩效薪资的核算与发放。 （三）BSC（Balance Score Card）——平衡计分卡，是从财务、客户、内部运营、学习与发展四个角度，将组织战略落实为可操作的目标值及相应衡量指标的绩效管理体系。基于BSC的绩效考核适用对象是XX公司各职能高管； 第六条组织与管理 （一）公司成立绩效考核领导小组，设组长一名，由总裁担任，负责主持领导小组工作；考核副组长一名，由人力资源部经理担任；组员由公司副总裁、总经理助理及职能部门负责人组成。总体领导XX公司绩效管理工作，主要负责确定考核目标和原则，批准和修改考核管理制度。中层以上岗位绩效指标、考核结果核准。 （二）考核领导小组下设绩效考评小组，由分管行管、风控、客服中心的副总裁及人力资源部相关人员组成。负责在考核过程中实施全面指导、监督、检查、协调考核工作，负责中层及以下人员绩效指标、考核结果核准，绩效申诉的受理及仲裁。 当小组内成员与被考评人重叠时，需尊重回避原则，该成员表决
绩效考核体系文件
绩效考核体系文件 ××××公司绩效管理体系 1 总则 1.1 绩效管理目的在公司内部建立一整套完善的绩效管理体系以达到以下的目的：有效的控制员工的绩效 l将考绩结果及时反馈给员工提高员工绩效 l将考绩结果提供给其他职能部门供制订有关决策时作为参考依据 l通过考绩提供奖惩、薪酬、升迁、培训依据； 1.2 考评原则公开、公正、客观性原则；多层次、全方位评价原则；主观因素与客观因素相结合原则。 1.3 考评类别 1.3.1 按考评对象分为个人考评和团队考评； 1.3.1.1 团队考评又分为部门考评和项目组考评；1.3.1.2 部门包括各事业部、各职能部门、各分公司； 1.3.1.3 项目组主要指各事业部中为完成某项任务临时组建的团队。 1.3.2 按考评形式分为非正式考评和正式考评； 1.3. 2.1 非正式考评主要指平时考评。非正式考评不形成书面材料不直接与员工的绩效考评得分挂钩主要目的在于员工绩效的阶段性控制和改进； 1. 3.2.2 正式考评使用统一的考评表格最终确定员工考评得分。
1.3.3 按考评指标分为主观性考评和客观性考评。 1.4 考评时间 1.4.1 非正式考评的时间由部门负责人 确定； 1.4.2 正式考评分为月度考评、年中考评和年终考评分别在每月、每年6月末和12月末进行考评使用统一的考评 表格最终确定员工考评得分； 1.4.3 部门考评在每年12月 进行； 1.4.4 项目组考评在项目完成时进行。 1.5 考评方法采用目标分解法与量表考核法； 1.6 考评管理 1.6.1 个人非正式考评由直接主管组织进行； 1.6.2 个人正式考评由考评委员会组织进行。考评委员会是专职考评管理的临时性机构于每年6月初、12月初考评进行前 成立考评结束后解散。考评委员会由人力资源部考评主管负责组织成员包括各部门主管、员工代表、专家； 1.6.3 月度考评每月由直接主管组织进行部门负责人审核； 1.6.4 部门考评由考评委员会组织进行； 1.6.5 项目组考评由考评小组组织进行。考评小组是专职项目组考评的临时性机构于项目完成时成立项目组考评结束后解散。考评小组由人力资源部考评主管负责组织成员包括项目组所在事业部主管、高级技术人员、质量保证部代表、市场部代表等相关人员。 1.6.6 考评结果由人力资源部统计、汇总并存档。 1.7 考评执行人 1.7.1 个人非正式考评和客观性考评由直接主管执行； 1.7.2 个人主观性考评由员工本人、直接
英国绩效评分标准-解释说明
英国绩效评分标准-概述说明以及解释 1.引言 1.1 概述 概述部分的内容： 英国绩效评分标准是一项用于评估个人、组织或团队绩效的标准体系。它被广泛应用于英国的各个行业和领域，旨在衡量和提高工作质量和效率。 这一标准的发展经历了多年的演变和完善。通过对员工、团队和组织的绩效进行科学、客观的评估，英国绩效评分标准为企业决策提供了可靠的依据，并可促进员工个人发展和团队合作。它的发展历史是一个不断改进和适应变化的过程，旨在更好地满足工作环境和业务需求的要求。 英国绩效评分标准的重要性不容忽视。它不仅可以提供对个人和团队绩效的准确评价，还可以帮助组织制定合理的目标和计划，并激励员工实现卓越的工作成果。同时，它也有助于发现问题和改进机会，为组织的持续发展提供支持。 这种评分标准的应用领域广泛。除了商业领域，它也被广泛运用于政府部门、学术机构和非营利组织等各种组织形式中。不同行业和领域的特殊需求要求相应的评估指标和权重，因此英国绩效评分标准通常会根据具
体情况进行定制。 总之，英国绩效评分标准是一个重要的评价工具，对于个人、组织和团队的绩效管理起着至关重要的作用。本文将深入探讨其定义、历史发展、重要性、应用领域以及未来发展趋势，并对读者提供一些建议。通过对这一标准的全面了解，我们可以更好地理解英国绩效评分标准在现代工作环境中的重要性和作用。 文章结构是本文的框架和组织方式，它将为读者提供关于英国绩效评分标准的全面了解。本文的结构如下： 1. 引言 1.1 概述 1.2 文章结构（即本节内容） 2. 正文 2.1 英国绩效评分标准的定义 2.2 英国绩效评分标准的历史发展 2.3 英国绩效评分标准的重要性 2.4 英国绩效评分标准的应用领域 3. 要点 3.1 要点1