海尔集团薪资福利管理规定

标题:JT050301《***集团员工薪酬福利管理规定》

1.目的：

深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，

把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。

2.适用范围：

集团内所属全体员工。

3.薪酬管理：

3.1.市场链工资：

3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企

业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关

系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工

序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。

市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人

的收入是由其市场来考核和支付的。

3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。我给你

提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索

赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。

3.2.岗位技能工资

3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌

握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化

而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简

称岗位工资。

3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。

3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。

3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表1

3.3.计件（点数）工资

3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的10项指标即10要素（定额节拍要求、操作复杂程

度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、

人心流向、工作安全程度等）对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。

3.3.2.计算公式：各岗位计件单价=岗位总点数*点值

其中：点值=∑（档案工资总额+国家补贴总额）/总点数

岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。

3.3.3.适用范围：主要适用生产分厂的操作工人。

3.4.年薪工资

3.4.1.解释：年薪工资即以年度目标值而确定的年度工资标准，完成指标可得到全额工资，超额奖励，未完

成扣罚，工资收入与职工个人的年度工作成绩相挂钩，实行月份预支工资，年底统一结算。

3.4.2.公式：年薪工资=年薪标准×实际完成率-∑月度预支额±各种奖惩±∑补贴

3.4.3.年薪标准的确定需根据该岗位的年度目标值（如销售值、回款值或效益值等）来确定，并包含该岗位

从业人员所应有的各种国家及企业的补贴。

3.4.4.月度预支额可根据职工所在的岗位确定一固定的金额，并按月发放，对当月完成效绩不好的可否决当

月的预支额；

3.4.5.每月收入下保最低工资320元/月,但月度预支工资原则上需依据考核≤3000元,年终时根据目标完成

情况一次性兑现,多退少补.

3.4.6.实行年薪制的岗位可根据该岗位工作的效绩及各项考核情况，分为日、月、季、年度考核兑现，完成

效绩突出的可以在年薪标准金额的基础上另行奖励；

3.4.7.实行年薪制的岗位不再实施年终企业效益工资。

3.4.8.具体年薪制的实施办法由实施岗位所在单位的人力部门另行制定，方案需报集团人力中心审批后方可

实施。

3.4.9适用范围:营销人员及集团中高级管理人员。

3.5.承包工资

3.5.1.解释：事先规定承包小组或承包个人将实现的目标值、达到的效果、完成后的劳动报酬等，并以合同

的形式规定下双方的权利与义务的一种工资分配形式。在该工资形式中是以完成一个项目多少报酬或销售出

单位数量的产品或完成多少利润提成多少的形式实现的。

3.5.2.承包工资=单位承包奖励标准×实际完成量-∑预支额±各种奖惩±∑补贴

3.5.3.承包奖励标准需根据每个项目工作量、难易程度等来确定或以完成单位产品提成多少元来确定，并包

含该岗位从业人员所应有的各种国家及企业补贴。

3.5.

4.月度预支额可根据职工所在的岗位确定一固定的金额，并按月发放，对当月完成效绩不好的可否决当

月的预支额；

3.5.5.实行承包奖励制的岗位不再实施年终企业效益工资。

3.5.6.具体各岗位承包奖励制度的实施办法由实施岗位所在单位的人力部门另行制定，并报集团人力中心审

批后方可实施。

3.5.7适用范围：科研开发人员。

3.6.底薪项目工资

3.6.1.解释：底薪项目工资是一种实行年度底薪和带头成果联酬相结合的工资模式，年度底薪为年度最低保

底工资，每月根据当月考核兑现基本生活费；带头成果联酬按带头项目完成数量兑现应得金额。

3.6.2.适用范围：博士、博士后。

3.6.3.考核办法：按承包合同考核兑现。

3.7.年终企业效益工资

3.7.1.年终企业效益工资是根据各单位年度目标及效益完成情况而兑现的工资，完成目标本单位员工年底可

兑现≤2倍的当年月平均工资；超额完成年度目标（利润、效益达到一定程度）本单位员工年底可加发1倍的

当年月平均工资。

3.7.2.实行年薪工资、承包工资、项目工资的员工，不再享受年终企业效益工资。

3.7.3.各单位在发放年终企业效益工资的同时，应为每位员工发一份年收入汇总表，对员工全年隐性和显性

的收入进行汇总下发（见附表2）。

4.补贴

4.1.国家补贴

4.1.1.国家粮食补贴：1.90元/人.月，仅1978年以前参加工作的人员享受。

4.1.2.物价补贴：85元/人.月，其中回民88元/人.月。

4.1.3.燃料交通补贴：12元/人.月。

4.1.4.书报费：15元/人.月。

4.1.

5.洗理费：男性职工：15元/人.月；女性职工：17元/人.月。

4.1.6.取暖费：80元/人.年。

4.1.7.住房补贴：上年度个人月均工资的1.5%。

4.1.8.开放城市补贴：35元/人.月。

4.1.9.高科园补贴：60元/人.月。

4.1.10.工龄补贴：根据参加工作年限计算，每年1元/人.月。

4.1.11.中夜班补贴：中班：7元/人.天；夜班：10元/人.天。

4.1.12.专业技术拔尖人员补贴：国家、省、市级有突出贡献中、青年专家每月特殊补贴200元（每年发放一

次）。

4.1.13.特种工种补贴：甲等每天补贴0.8元, 乙等每天补贴0.6元，丙等每天补贴0.5元。

4.1.14.上述补贴仅青岛市城镇工享受。

4.2.企业补贴

4.2.1.浮动工资补贴：每级每月10元

4.2.2.职称补贴：根据***内部职称兑现，员级职称：10元/月；助理职称：20元/月；中级职称：40元/月；

高级职称：80元/月。另外助理技师：20元/月；技师：40元/月；高级技师：60元/月。

4.2.3.工龄补贴：根据三工工种兑现，以***工龄计算，合格员工每年6元/月；优秀员工每年10元/月。（企

业工龄和国家工龄不重复计算）

4.2.4.三工补贴：根据三工工种兑现，合格员工：10元/人.月；优秀员工：30元/人.月。

4.2.

5.交通补贴：60元/人.月，每缺勤一天扣减3元。

4.2.6.外派人员驻外补贴：见《***集团外派人员管理规定》。

5.员工福利待遇

5.1.休假待遇

5.1.1.休探亲待遇（见下表）

5.1.1.1.上述休假必须是在不影响正常工作的情况下，提前按规定申请，否则按事假或旷工论处。

5.1.1.2.上述假期均为公假，休假期间工资照发，按规定执行档案工资和国家补贴，但不享受企业补贴。

5.1.1.3.假期包括公休日和国家法定节假日在内，根据实际情况再给予路程假。

5.1.1.4.台胞台属职工、归侨职工在国内会见从国外（台）回来的亲兄弟姐妹的（国外父母已去世），四年

给假一次，假期20天。

5.1.1.5.港澳同胞眷属职工，符合规定享受出境探亲待遇，在国内会见配偶或父母，其假期和路程，按国家

有关规定办理。

5.1.1.

6.利用公休日能和家人团聚的（父母及配偶户口在青岛市及所属地区者）不享受探亲假，但可按有关

规定报销公休日回家的往返路程费。

5.1.1.7.由于各种原因未休公假或未休完规定假期的员工，每月8月份根据规定按加班兑现补贴，计算公式

为：（档案工资/20.92）*未休公假天数。

序号类别标准项目年次假期备注

父母及配偶户口

1年1次 20天在青岛市及所属

地区者不享受

4年1次 45天

探父母

未婚

探父母 4年1次 20天

探配偶 1年1次 30天

已婚

1 探亲假

1年1次 20天

2年1次 45天

3年1次 70天

4年1次 4个月

探父母

4年1次 40天国外父母

归侨探亲兄妹已去世

未婚

4年1次 6个月

不足4年每年给假 1个月

探配偶

探父母 4年1次 40天

归侨探亲兄妹 4年1次 40天国外父母已去世

已婚

胞眷、归

2 侨、侨眷、

台胞、台属

出境探亲

婚假 3天

3 婚假晚婚假 17天

4 丧假必须为直3天

系亲属

5.1.2.其他假期

5.1.2.1.婚假（见上表）：晚婚假是指达到晚婚年龄（男性年满25周岁、女性年满23周岁）初婚的职工享受

的假期，婚假是指其他情况下结婚的职工享受的假期。

5.1.2.2.丧假：直系亲属去世，享受三天的假期（另给路程假），其他情况按有关规定处理。

5.1.2.3.产假：正常产假五个月，女职工怀孕不满七个月小产给假一个月，上述假为公假，工资按国家和企

业规定支付；如果因家庭需要可休产后假，最长一年，产后假不算公假。

5.2.工伤待遇

5.2.1.工资：支付100%（指档案工资和国家规定的各种补贴），医疗费按规定执行。

5.2.2.假期：医疗期内按公假处理，医疗期终结后，经劳动医务鉴定委员会评残，达到1-4级（属于安全丧

失劳动能力）的，由企业负担，本人达到退休年龄的企业办理有关退休手续；5-10级的由企业安排适当工作。

5.2.3.工伤治疗期间（受伤当年内），享受与在岗员工相同的福利待遇（如高温、节日物品等），不享受在

岗员工劳动保护用品。

5.3.因工死亡待遇

5.3.1.丧葬补助费标准为6个月月度社平工资。

5.3.2.一次性发给其供养的直系亲属60个月的本市上年度月平均工资的救济费；无供养直系亲属的，一次性

发给48个月的本市上年度月平均工资。

5.3.3.供养直系亲属定期抚恤费，标准按当地上年度月社平工资计算，城市每人每月为40%，农村每人每月

为30%；其中孤寡老人及孤子女每人每月增加5%。

5.4.家庭保险

5.4.1.企业在保险公司为每位员工投入家庭财产保险，凡家庭财产遭受意外损失的（如发生火灾），由保险

公司按规定办理。

5.4.2.企业根据规定按不同政策在保险公司为每位员工投入一定金额的人身保险，发生意外伤亡事故的员

工，由保险公司按规定办理

5.5.其他各种福利待遇参见相关规定或每年根据企业效益情况具体确定。

5.6.博士、博士后待遇

5.6.1.住房

安排套三的房屋一处，在工作单位附近就近解决，产权和房租等按集团中层干部住房规定执行（房租

自理，工作满五年按国家规定购房，工作满十年产权归个人，并签定住房合同）。

5.6.2.家属户口

家属户口可随同解决，并协助联系解决工作安排问题和孩子入托、入学事宜。

5.6.3.电话

免费安装电话一部，每月报销家庭电话费用120元。

5.6.4.计算机

免费安装计算机一台，含打印机。

5.6.5.用车

按中层干部待遇执行。

5.6.6.其他待遇

享受集团或所在企业规定的除以上工资以外的任何福利待遇。

6.工资福利待遇兑现规定

6.1.职务变更

各类职员的职务变动,自聘任书或调令下发之日起的第二个月1日起执行新的职务等级工资，并同时享受

职务变更后的各项补贴待遇。

6.2.调入工资：

6.2.1.在当月15日（含15日）前调入的，由新单位按新岗位工资标准及国家企业补贴支付当月工资；于当月

15日后调入的，由原单位按原岗位工资标准和国家企业补贴支付当月工资；

6.2.2.新接收的应届大中专毕业生报到的第一个月内按国家规定的见习工资标准发放工资；上半月15日前入

厂的发全月的工资及补贴，下半月（15日后）入厂的发半月工资及半月补贴。

6.3.离任工资：

在当月15日（含15日）前离岗的，由新单位发放工资；于当月15日后离岗的，由原单位发放工资与补贴。

6.4.工资计算时间及支付日期：

6.4.1.月度工资计算时间：集团职能部门为前一月的１日到前一月末；其他各法人单位计发时间由各单位自

己确定。

6.4.2.每月工资必须在规定时间内下发到位，如遇公休日、节假日时，则应提前发放，不得拖后，特殊情况

需报集团领导批准，否则将视情节轻重兑现责任人-100元/天、作风否决或内部下岗。

6.5.小时工资：

小时工资是按照一天８小时、一周五天（40小时/周）工作制计算的工资。小时工资做为计算加班补贴

的依据，计时工资的基准额（即小时工资额）等于月（日）实得工资除以制度工作日数。（但必须是在完成

计划定额的基础上加班，如因个人原因造成未完成计划或工作任务而进行的加班可不予支付加班工资）。

当月实得工资（不含补贴）

小时工资（元）＝────────────

20.92 X 8（小时）

6.6.加班费计算办法：

6.6.1.因工作需要, 必须在工作时间外或公休日、节假日加班的依据劳动法的规定：平日按150%、公休日按

200%、节假日按300%支付加班工资;

实行岗位工资的加班计算公式:

加班工资=月岗位工资/20.92 X加班天数X加班有效系数

实行点数(计件)工资的加班计算公式:

加班工资=当日实得工资/8 X加班时间X加班有效系数

6.6.2.中层以上干部在正常工作日的平日加班时间不计加班费，公休日、节假日计算加班费。

6.6.3.实行年薪工资、承包工资、市场链工资的不再计发加班费。

6.6.4.所有加班时间均以刷(打)卡时间为准, 特殊情况例外。

6.6.5.公休日和平日因各种原因调休的，公休日不计加班；国家法定节假日不允许调休，如果在国家法定节

假日安排加班，加班单位必须支付300%的加班工资。

6.7.缺勤工资

6.7.1.病假工资：休病假在三天之内的，病假期间工资为岗位工资的70%，其他时间按岗位工资计算；休病

假在三天以上、一个月之内的，病假期间工资按档案工资的70%计算，其他时间按岗位工资计算；休病假在

一个月以上、六个月之内的，病假期间按（档案工资+国家补贴）的70%计算；休病假在六个月以上的，病假

期间工资按（档案工资+国家补贴）的60%计算。

6.7.2.事假工资：休事假期间无岗位工资和档案工资，有国家补贴。6.7.3.旷工工资：旷工期间无任何工资和补贴。

6.7.4.休婚假、丧假、探亲假等假期的，休假期间按档案工资计算，其余时间按岗位工资计算。

6.7.5.产假期间的工资按国家有关规定执行，由保险代发。

6.7.6.凡是当月缺勤或不在岗（含公假）累计达到六天的，不再享受企业补贴（工龄补贴按国家规定支付）。

6.8.任何岗位工资标准的调整和变更，必须有科学的确定依据，按国家和企业规定的工资控制原则（两低于、

工效挂钩），经职代会讨论，并事先以“调整工资标准通知单”（见附表3）的形式通知相关部门和人员。

6.9.在岗员工工作满一个月，因负激励等特殊情况拿不到工资的，就至少在保证最低工资标准320元/月的前

提下兑现负激励，当月兑现不足的，应在下月继续兑现，依次类推直到全部兑现完毕为止。

7.复审

7.1.各单位所有岗位月度预支工资标准的确定、调整，所有工资分配制度、工资方案、SST考核办法等必须

报请集团人力资源中心审批同意后方可执行，违反该规定的，将对责任人兑现责任价值-100-1000元、原岗

试用、内部下岗等处理。

7.2.各单位人力部门每月必须严格审核本单位的工资分配情况，并按工资审核平台操作，对发现的问题及时

落实责任人并制定整改措施，督促其整改，对问题隐瞒不报或包庇纵容责任人的行为，一经发现，将根据情

节轻重和造成的影响给予人力部门责任人兑现责任价值-100-1000元、原岗试用、内部下岗等处理。

8.本规定解释权归集团人力资源开发中心。

9.附件

9.1.附表1：主要管理岗位月度预支工资标准

大中专毕业生见习期月度岗位工资标准

9.2.附表2：***员工年收入汇总表

9.3.附表3：调整工资标准通知单

标题:JT050306《即时激励管理规定》

即时激励管理规定

主题：

1、目的：

激励员工的开拓、创新精神，发挥源头活力，充分调动员工的创造力。

2．适应范围：

***集团全体员工

3．激励内容：特别嘉奖

3．1奖励在市场开拓、科研开发、生产、项目开发利用、质量改进提高、劳动生产率提高、外事活动、

见义勇为、节能降耗等方面效果显著，或为企业做出突出贡献的人员。

3．2 基本条件：

3．2．1 营销人员（含海外）在市场网络开发、扩大市场份额方面有显著

市场效果者。

3．2．2设计开发的新产品能够满足用户的潜在需求，投放市场后效果显著，受到用户的好评。

3．2．3在项目开发利用、技术改造、质量改进、节能降耗等方面为企业创造效益或提高工效，投入少而

产出效果显著。

3．2．4发挥员工源头作用，运用激励杠杆，使集团整体工作或本单位工作效率有明显的提高。

3．2．5在重大外事活动或对外宣传工作中，为企业赢得信誉，树立了良好形象，受到国内外领导和贵宾

的高度评价。

3．2．6见义勇为，为国家、企业做出巨大贡献，或挽回损失，在社会上引起很大反响，提高了企业美誉

度。

4.激励申报、签批程序：

4.1工作流程

集团人

集团

事业

总裁

力中心

受益分管

部及

签发

即时激

单位领导

以上

嘉奖

励到位

审核

签署

单位

令

意见

物流企业员工薪酬管理办法

物流企业薪酬管理制度第一章总则【目的】第一条、规范公司的薪酬等级和标准。第二条、科学、公正地确定员工薪酬，建立起以激励为导向的薪酬体系。第三条、员工薪酬与公司效益及个人绩效挂钩，最大限度地调动员工的积极性。【适用范围】第四条、本制度适用于公司所有正式员工（编外人员、临时工另行制定）。【遵循原则】第五条、各机构（总部各部门及各分支机构）人力成本实行编制控制原则，年度编制已满的单位原则上不再增加编制，但人力成本率低于公司要求目标范围的，因业务发展需求可申请增加编制。第六条、根据公司的经营状况，参照当地物价指数、历史薪资标准、同行业的薪酬水平，确定企业的薪酬标准。第七条、公司将根据每位员工的贡献大小，公平公正地确定薪酬，使每位员工薪酬具有可比性。第二章内容【薪酬结构】第八条、薪酬结构示意图：第九条、等级工资：等级工资由基本工资及绩效工资组成。

1.各机构等级工资标准：公司依据当地物价指数、历史薪资标准、同行业的薪酬水平等参考数据确定各机构的等级工资标准，分支机构并据此对应设定地区系数。 2.地区系数设定：各分支机构的地区系数共设有5个，分别为：1.0地区系数、0.8地区系数、0.7 地区系数、0.6地区系数、0.5地区系数等。根据相关影响因素的变化，公司将不定期对不适应相关机构的地区系数进行调整。新成立机构地区系数由总部制定统一标准后执行。（各机构对应地区系数详见《分支机构地区系数对应表》）： 3.薪等划分标准：薪等从高至低划分为：M、N、P、Q、R、S、T、U、V、W、X共11个薪等，每个岗位原则上跨2个薪等。（详见附件一）： 4.薪级设置：每个薪等均设有20个薪级，第1薪级为最高薪级，依次排至第20薪级为最低薪级，详见附表：《等级工资体系表》。 5.个人等级工资设定：个人等级工资首先需对应其所处的机构等级工资标准，再根据对其个人岗位、综合能力等因素而确定应给其设定的薪等及薪级。 6.月度等级工资计算标准：注：其中缺勤日数不包括有薪休假天数，有薪休假期间的工资按本制度第十六条规定核算。 7.等级工资确定、调整原则参见（附件二）。第十条、加班工资标准：员工加班工资标准参照《员工考勤管理制度》执行，其中提成制市场人员不享受任何加班工资。第十一条、福利津贴： 1、员工每人每月给予100元的餐费补贴。当月缺勤员工的应发餐费补贴=100元-缺勤天数*5元，扣完为止。 2、兼职值班人员每月给予200-400元的补贴，具体标准根据地区系数等因素由分总提出建议，人事行政经理批准。当月缺勤员工的应发值班补贴=月度补贴金额-（月度补贴金额/月计薪基准日数*缺勤天数）。 3、班车司机每月早晚出车补贴100-400元，具体标准由分总视情况提出建议，人事行政经理批准。应发出车补贴=月度补贴金额-（月度补贴金额/月计薪基准日数*缺勤天数）。 4、个人自带摩托车工作的，按双方协议每月给予补贴50-200元，具体标准由分总视情况提出建议，人事

海尔集团员工薪酬福利管理规定

海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的：深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围：集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表1 3.3.计件（点数）工资

海尔集团的人力资源管理

海尔集团的人力资源管理一、以人为本——海尔的创新用人机制 1、海尔的用人理念企业管理一般主要管四样:管人、管财、管物、管信息。后三者都由人去管理与操作,人就是行为的主体,可以说,人的管理就是企业管理的核心。因此,现代的企业总就是把人力资源开发放在相当重要的位置,每个企业都有自己的一套用人理念,海尔当然也不例外。在海尔领导瞧来,企业不缺人才,人人都就是人才,关键就是将每一个人所具备的优秀品质与潜能充分发挥出来。海尔集团总裁张瑞敏认为,企业领导的主要任务不就是去发现人才,而就是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。为此,海尔人“变相马为赛马”,在全体员工高度认同的情况下,不断提升、完善这一竞争机制海尔的赛马机制具体而言,包含3条原则:一就是公平竞争,任人唯贤;二就是职适其能,人尽其才;三就是合理流动,动态管理。海尔人力资源开发与管理的要义就是,充分发挥每个人的潜能,让每个人每天都能感到来自企业内部与市场的争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这就就是企业持续发展的秘诀.即开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底就是人才的竞争。有什么样的人才.就有什么样的事业,谁拥有的高素质人才多,谁就可以在竞争中取胜。 2、三工并存、动态转换海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工,即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)她们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等),并且根据工作业绩与贡献大小进行动态转换。 3、升迁机制——海豚式升迁 “海豚式升迁”,就是海尔人力资源管理的一大特色。有的经理职位已经很高了,但就是她如果缺乏某方面的经验,也要派她下基层;有的管理者各方面经验都有了,但综合协调能力较低,也要派她到相关部门去锻炼。二、海尔员工的培训策略海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定的发展势头。 1、海尔的价值观念培训海尔培训工作的原则就是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。在此前提下首先就是价值观的培训,“什么就是对的,什么就是错的,什么该干,什么不该干”,这就是每个员工在工作中必须首先声明的内容,这就就是企业文化的内容。对于企业文化的培

某公司管理岗位员工薪酬管理制度

某公司管理岗位员工薪酬管理制度一、目的和依据：为了制定适合市场化运作的分配体系，完善公司薪酬管理体系，共同分享发展所带来的收益，激发员工积极性，增强公司凝聚力，吸引高素质人才，建立稳定的员工队伍，依据国家有关法律、法规和公司有关规定，特制订本制度。二、适用范围：本制度适用于公司各部、室的管理、技术类岗位员工，其他员工的薪酬管理体系依据公司相关制度执行。三、薪酬分配的依据：岗位价值、能力和业绩。四、薪酬设计的性质：本次薪酬改革重在结构调整，结合适当的总量调整，打破既有工资体系的重新设计，对原工资实行封存式管理。五、薪酬分配的基本原则：对内具有公平性，对外具有竞争力，对员工具有激励性，对企业具有经济性。（一）公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，公司对工作岗位基于企业利润最终形成的相对价值和胜任资格进行分析评定，使薪酬管理工作实现透明化，尽可能准确、客观地确定各工作岗位及从业人员的薪酬标准。（二）竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使本公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力，发挥薪酬在引才、留才方面的作用。（三）激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考评，将员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合；通过开放两条薪酬通道，让不同岗位的员工有同等的晋升机会，实现岗位薪酬动态化，使员工明确只有尽职尽力、不断进取，才能得到相应的回报，从而不断激发员工积极性。（四）经济性原则：人力成本的增长幅度应低于公司利润的增长幅度，用适当工资成本的增加带动员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。六、薪酬体系的形式和结构：（一）本制度所称薪酬，包括以货币形式直接支付给员工的工资和以非货币形式作

论海尔的绩效管理

乔小山工商1110 110310299 论海尔的绩效管理前言本文介绍了海尔的发展现状和海尔在管理过程中绩效管理的运用。从海尔的文化、员工的培养、海尔绩效的分析出发，分析了海尔绩效管理的相关问题和解决办法。论点海尔的绩效管理的应用王刚在《战略绩效管理最佳实践》中指出:我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大。反之亦然。这段说明绩效管理在企业管理当中非常重要，一个企业管理水平越高，企业目标实现就越大。论点一从海尔的企业文化看海尔的绩效管理孙德良在《张瑞敏海尔的管理日记》一书中指出：价值观是海尔企业文化最核心的内容，企业文化在海尔分为三个层次，最外面一层是物质文化，里面一层是制度行为文化；精神文化即价值观是最核心的一层。这段说明海尔如此重视价值观，所以才建设处了海尔的相关制度。使海尔的物质文化在不断的增长。刘振亚在《建设统一的优秀企业文化》一书中指出：企业文化是企业核心竞争力的源泉，是公司软实力的集中反映。这段说明企业文化是企业源远流长的根本。石磊在《企业文化案例》一书中指出：企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观和对企业内外环境的看法，是有企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的观念。这段说明企业文化必须让员工认同。论点二从员工的凝聚力看海尔的绩效管理艾理生在《赢在激励》一书中指出：不要让你的员工只是局限于用同样的方法、做同样的工作。要使他们的工作更具挑战性，帮助他们认清企业的概括及他们所处的位置，海尔的员工就很好的认清了自己的工作。这段说明只有让员工清楚自己干什么，才能去激励他们。徐翔在《管理员工有手段》一书中指出：核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理。这段说明绩效管理必须上升到战略位置。王予和在《激励员工鼓舞士气之道》一书中指出：员工为了追求兴趣的目标而专心致志地工作，进而体验舒畅，是对工作本身最大的激励。这段说明让员工尊重自己的工作，是最大的激励。论点三海尔绩效的运用及绩效分析周坤在《凭绩效说话》一书中指出：传统企业管理者工作侧重点中既没有对整体发展的规划，也没有目标和绩效管理。这段说明传统的已经不适合现代的企业管理了。徐斌在《绩效管理流程与实务》一书中指出：绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其它环节实现了良好的衔接。这段说明绩效管理是人力资源的核心。结论无论从品牌价值还是企业总营业收入看，海尔都无疑是“中国家电第一品牌”，从企业规模以及品牌影响力来看，海尔也是距离世界名牌企业最近的中国企业之一。但是从海尔在2005年的表现来看，它在战略和管理上仍然有所不足，有需要改善的地方。海尔是我民族的著名品牌，我衷心的希望它更加的成功。而我认

_海尔集团绩效管理手册_(内部自学资料)

1
海尔与我

2
绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为，并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的包括三个方面：战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系。持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。让我们共同为海尔的明天而努力！

公司员工薪酬管理制度

第一章总则第一条：目的为规范公司的员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益机制，促进公司实现发展目标。第二条：原则公司坚持以下原则制定薪酬制度 1、按劳分配为主的原则 2、效率优先兼顾公平的原则 3、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则 4、优化劳动配置的原则 5、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平第三条：职责一、员工薪酬管理暂时由公司的行政人事部门负责，主要职责有： 1、拟订公司薪酬管理制度和薪酬预算； 2、核算并发放公司员工工资； 3、受理员工薪酬投诉。 4、核算、填制、审核上报《员工薪酬月报表》和《转正、调动、晋升、降级汇总月报表》；第二章薪酬结构第四条：薪酬构成

公司员工的薪酬主要包括：基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴/补贴、奖金、福利。即：工资＝基本工资＋岗位工资＋加班工资+绩效工资＋津贴/补助＋福利＋奖金–扣款。（一）基本工资 1、基本工资参照《湖北省人民政府关于调整全省最低工资标准的通知》。根据我市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定，最低工资标准1300元，我司拟定为1300元。 2、由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗位工资分为 A.B.C 等级，根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定各岗位最低和最高基本工资限额，并推算出各等级工资数额。（二）岗位工资 1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本公司从业时间长短等因素而确定。 2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工资等级，将公司所有岗位划分为高层、中层和基层三个层次。 3、岗位工资其它规定 ⑴公司岗位工资标准须经公司领导批准； ⑵公司可根据经营状况变化而修改岗位工资标准； ⑶新进人员被聘岗位以及岗位级别调整由行政人事部提出初步意见报公司总经理批准后执行，对从事专业性较强岗位的人员，公司可视情况而定。

海尔集团员工薪酬福利管理规定

主题：海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的：深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围：集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表1 3.3.计件（点数）工资 3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的10项指标即10要素（定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等）对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式：各岗位计件单价=岗位总点数*点值其中：点值=∑（档案工资总额+国家补贴总额）/总点数岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围：主要适用生产分厂的操作工人。 3.4.年薪工资 3.4.1.解释：年薪工资即以年度目标值而确定的年度工资标准，完成指标可得到全额工资，超额

青岛海尔公司财务绩效分析

青岛海尔公司的财务绩效分析专业班级：姓名：学号：所选课程：企业财务管理

青岛海尔公司的财务绩效分析一、选择该公司的理由青岛海尔公司是中国家电行业中的佼佼者。凭借完全的中国制造，完全的自主产权在世界家电公司中占有重要的一席之地。无论是产品质量、服务态度、信誉保证，都被所属行业内外人士称道。选择海尔公司进行财务绩效分析可以更好的了解国产品牌的实力，对国产上市公司有更好的了解。二、青岛海尔公司的背景介绍青岛海尔股份有限公司前身是成立于1984年的青岛电冰箱总厂。经中人民银行青岛市分行1989年12月16日批准募股,1989年3月24日经青体改[1989]3号文批准,在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上,以定向募集资金 1.5亿元方式设立股份有限公司。1993年3月和9月,经青岛市股份制试点工作领导小组青股领字[1993]2号文和9号文批准,由定向募集公司转为社会募集公司,并增发社会公众股5000万股,于1993年11月在上交所上市交易。公司法定代表人为同样是公司创始人之一的张瑞敏。海尔公司主营业务涉及电器、电子产品、机械产品、通讯设备制造及其相关配件制造。其中空调和冰箱是公司的主力产品，其销售收入是公司收入的主要来源，两者占到公司主业收入的80％以上。其产品的国内市场占有率一直稳居同行业之首，在国外也占有相当的市场份额。海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。主要经营范围:电冰箱、电冰柜、船用电冰箱、微波炉、真空包装机、空调器、电磁管、洗衣机、热水器、电风扇、吸尘器及配件、通讯设备制造。公司主要产品电冰箱先后通过了美国UL、德国VDE、欧洲CB 认证。三、该行业的背景介绍近年来，在我国市场经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升。产能呈现大规模化发展，上千万套的生产基地层出不穷；产业链不断完善，珠三角、长三角、环渤海湾三大产业基地不断发力，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地正在崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速

海尔集团薪酬制度

海尔集团薪酬制度一、海尔人力资源发展的战略 (一)"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏"走国际化的道路，创世界名牌"的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。(二)"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--"你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台"。 1."斜坡球体人才发展论" 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。

在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己"上坡"加"油"。 2."人人是人才，赛马不相马" "变相马为赛马"，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证，二者是相辅相成的。在海尔领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人"变相马为赛马"。海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。 "赛马"遵循着"优胜劣汰"的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业;谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。另外，海尔的"赛马"是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。在这里，没有身份的

企业薪酬管理制度(全)

薪酬管理制度目录第一章总则第二章权责第三章薪资结构及相关规定第四章试用期工资第五章转正定级第六章有薪假的相关规定第七章薪资核算流程第八章员工福利第九章附则第一章总则第一条为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍。第二条本规定的执行本着公平、公正、公开的原则，将所有岗位的薪资结构合理化、规范化，通过有效的晋升通道，使薪资真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。第三条本规定适用于所有岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，使薪酬体系的各环节都有章可循。

第二章权责第一条各部门部长有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。第二条人力资源部按此规定执行各岗员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建议权限和审核权限。第三条人力资源部依此规定对特别调薪案例的申请、审批、上报。第四条人力资源部根据社会和公司发展需要，及时对此规定进行修订。第三章薪资结构及相关规定第一条行政人员的薪资结构为：基本工资(基础工资+绩效工资)+补贴+其它；第二条行政办公人员(加工厂一线员工及驻外业务员除外)每月26天为全勤，全勤天数以外，加班工资以每天10元计算。第三条基本工资部分，依据岗位和级别的不同而定。具体标准见(岗位工资级别表)：第四条绩效工资按基本工资的30%为基数，根据各系统各部门的绩效考核标准，核算不同人员的月绩效工资。公司人力资源部每季度组织一次晋升评定。晋升评定，每季度由人力资源部、企管部、统一组织。每季度绩效考核总成绩在270分以上者，均有资格填写晋升表，由公司薪酬委员会批复。第五条通过评定者，即可按相应级别在下个月的工资中统一调整。成绩不合格者，根据成绩或不能晋升，或降级，若降级工资同样在个月的工资中调整。

海尔的人力资源管理制度

海尔的人力资源管理制度经过20年的发展，海尔在张瑞敏的带领下，已经由一个濒临倒闭的小厂发展成为一个国内著名、国际上也有一定知名度的跨国企业集团，海尔的许多事例被国际上许多国家的知名商学院作为MBA的教学案例予以讲解和分析，张瑞敏也由此走上了美国著名的哈佛大学商学院的讲坛。海尔最大的成功就是它的创新，包括观念创新、技术创新、制度创新、管理创新、文化创新等各个方面。海尔的另一个重要的成功之处就是它制定了一系列科学合理的人力资源管理制度和措施，有效地调动了全体员工的积极性和创造性，保证了员工的整体素质。除对员工培训的重视外，海尔有效的人力资源管理制度主要体现在以下几个方面：一、从“相马”到“赛马”，为人才打造成功的舞台是不是人才，如何选拔人才，一般企业都是采取“相马”的方式，即由领导或人力资源部进行考核面试，然后决定是否录用或提拔。这样如果面试者不是伯乐，看走眼给企业带来的损失是无法弥补的。而在海尔，是不是人才，不是领导说了算，而是把你放到相应的位置上进行见习，通过“赛马”，以你的工作业绩来决定你是否胜任，是否应该得到重用。你有多大的能耐，公司就会给你搭起多大的舞台。用“赛马”的方式来选拔人才，无疑可以避免人为选拔中的一些情感性因素，显得更为公正、客观。更重要的是，它会使公司中的所有员工把精力都集中在干好工作、提高业务能力和水平方面，而不是放在拉关系、走后门等工作之外的其他事情上。从“相马”到“赛马”，是一种人才选拔制度的革命，它不仅为真正的人才提供了广阔的事业发展的天地，也会让那些平庸之辈最终被淘汰出局，“赛马”机制为海尔造就了一支有能力、能战斗的员工队伍和管理者队伍，为海尔的集团化、国际化发展奠定了坚实的人才基础。二、实施“海豚式”升迁，为人才成功打下坚实的基础海豚在表演过程中，有一个有趣的现象，就是当它潜入水中越深，跳出水面时它就跳得越高。海尔借此在人才培养过程中，提出了“海豚式”升迁的理念，意思就是你要想做到更高的位置上，你就更要深入基层，越到最基层锻炼，你就能升得越高。所以在海尔公司，当员工在管理的位置上做了一段时间以后，就要到基层锻炼一段时间，通过反复的锻炼，使管理者的能力和综合素质得到全面的提升。目前有些企业的员工会经常抱怨他们的管理者对基层的情况不了解，坐在办公室里制定的一些政策和措施也往往有点像空中的楼阁，缺乏事实基础和较强的针对性。实际上，对任何一个企业的管理者而言，如果不掌握基层的情况，就不可能了解企业真正所面临的问题，更不可能把一个企业带到一个更高的发展阶段。“海豚式”升迁，不仅让海尔的管理者更务实，同时也会让其在管理过程做更多的换位思考，减少与员工之间的冲突，使管理更有效。三、“三工”轮换，促进员工的不断进步在海尔集团，根据工作能力和工作业绩，把技术工人分为三类：优秀、合格和不合格。每个员工的类别不是固定的，根据一段时间的情况不断调整，优秀的员工表现不佳可被调整为合格，不合格的员工如果在公司提供的培训中表现不错，也将被调整到合格的队伍中，重新进入工作岗位。当然，如果不合格的员工通过培训还是不能胜任工作，肯定就被淘汰出公司。这种动态中的员工调整机制不仅让海尔的员工感到压力，同时也是一种动力，正是在这种不断调整、轮换和培训的过程中，员工得以不断的进步和发展。现代企业竞争，归根到底是人的竞争，人的素质的竞争。但是当人在一个固定的一成不变的环境中呆得时间太长了，就会产生一种惰性，从而失去前进的动力。海尔的“三工”轮换，

海尔规章制度

海尔规章制度篇一：海尔的制度文化海尔是海——聊聊海尔的制度文化研究法律和制度的学者都知道，中国人是最不喜欢遵守纪律的，但却是很喜欢谈纪律的。这都是因为中国传统观念中有一套“与人为善”人情世故和处世哲学。然而，像通用前首席执行官杰克?韦尔奇所说的，“制度是企业文化的一个重要组成部分。一个成功的企业，往往也有一套完整的制度文化。” 海尔公司不仅在物质文化和行为文化方面独立特行，在制度文化方面也同样是独树一帜，把中国的传统管理理念与世界最新管理思想很好的融合在一起。海尔对纪律和制度的重视是有历史的。熟悉中国历史的人都知道，七八十年代的工厂，管理混乱，车间往往成了杂货堆、垃圾场，有时甚至就是粪堆。也正因为如此，先如今看海尔当时的规章制度才觉得好玩和好笑。张瑞敏进驻海尔不久，为了加强管理，制定了“十三条”管理规则。大体内容如下：在工作时间不准抽烟喝酒，不准打牌聊天，还不准在车间大小便。然而，海尔就是从当初的从小事管起，到现如今形成了完成而规范的管理体系。现如今在海尔，每个人都有明确的岗位职责，一个人如果连续几次对自己的职责搞不清楚的话就有可能被降职或辞退。严明的纪律使得海

尔形成了有条不紊的工作流程，就像海尔强调“纪律之美”获得的效果一样，海尔也以规范的运作和严明的纪律享誉世界。海尔有四个案例分别进入了哈佛商学院、瑞士洛桑商学院、欧洲商学院和日本神户大学，这正是海尔严格管理获得的有效成果。正像张瑞敏所言，海尔运作进入国际案例，虽然不能说明海尔有多成功，但起码证明海尔的管理获得了国际上的承认。纪律不是万能的，纪律总存在上级管理和监督下级问题；而海尔提出的每个人都是一个事业部的概念则赋予了员工很大的自由空间和权力。在这个概念下，海尔员工可以自己作出决策，自己规划时间和资源。这实际上也是海尔集权和分权良好结合的典型范例。在前面我们提到过，张瑞敏强调，员工有多大才能，企业就给搭多大舞台，因此，只要具备了足够的实力，员工就有机会、也有权力去施展。总之，海尔创建了良好的管理模式，又运用其严格的纪律使这种模式得以实施与贯彻，最终成就了一家伟大的企业。 https://www.360docs.net/doc/5b5244784.html,/facilitiesandresources/diversity/docs/polic ies/disciplinary_procedure.pdf 篇二：海尔绩效管理制度 HR工具-文本范例绩效管理制度 1.总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公

公司员工薪酬管理制度

行政管理制度薪酬管理制度第一章总则第一条：目的为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。第二条：原则公司坚持以下原则制定薪酬制度。一、按劳分配为主的原则二、效率优先兼顾公平的原则三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则四、优化劳动配置的原则五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。第三条：职责一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有：（一）、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算；（二）、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度；（三）、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况；（四）、事后审核子公司的《工资发放表》（附件一）和《工资发放汇总表》（附件二）；（五）、检查或审核《员工异动审批表》（附件三）和《员工转正定级审批表》（附件四）；（六）、核算并发放集团公司员工工资；（七）、受理员工薪酬投诉。二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有：（一）、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算；（二）、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度；（三）、核算并发放员工工资；（四）、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降级汇总（）月报表》（见附件五）；（五）、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。第二章薪酬结构第四条：薪酬构成公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下图：第五条：工资本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。第六条：基准工资释义与分类一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资（基础年薪或基础月薪）和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资（绩效年薪、基础绩效工资）两部分。

海尔集团员工薪酬福利管理规定

海尔集团员工薪酬福利管理规定文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表1 3.3.计件（点数）工资 3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的10项指标即10要素（定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等）对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式：各岗位计件单价=岗位总点数*点值其中：点值=∑（档案工资总额+国家补贴总额）/总点数岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围：主要适用生产分厂的操作工人。

海尔绩效管理

绩效与薪酬管理教学号：11130133 姓名：刘明慧专业：人力资源管理本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料 Word 版可自由编辑！！】

海尔的OEC管理模式一、海尔简介海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2014年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，并首次突破两位数的市场份额增长。同时，海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一。海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工普遍认同：主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。二、海尔OEC管理概述被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效考核管理。它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。即“日事日毕，日清日高”。它把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工，并将考核的周期缩短到天。它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。 1.OEC管理的定义 OEC是英文 Overall Every Control and Clear的缩写，指全方位地对每人、每天、每件事进行控制和清理。海尔公司领导人张瑞敏把OEC精炼地总结为“日事日毕，日清日高”，即每天的工作必须每天完成，并且每天比昨天有一个创新和提高。 2.OEC管理的特点和实质 A.OEC管理的特点可以总结为“既简单又不简单”。简单是OEC管理的第一个显著特点。相对于其他管理模式来说，OEC管理更简单，但是却更实用、更有效。这也正是科学管理的精髓。因为简单才便于掌握和重复，不断重复才能够巩固和发展。但是，从另外一个角度来说，OEC管理又不简单。做对一件简单的事很容

海尔绩效管理规定

绩效管理制度 1. 总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 4. 适用范围本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工 5. 职责分工 5.1 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导考核者对被考核者的工作表现适当记录，考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件人力资源部对考人力资源部对考核结果进行整合考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案

5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 5.3员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6.对高层的考核 6.1公司高层范围——总经理助理以上人员 6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责

海尔集团薪资福利管理规定

标题:JT050301《***集团员工薪酬福利管理规定》 1.目的：深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围：集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化

而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表1 3.3.计件（点数）工资 3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的10项指标即10要素（定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等）对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式：各岗位计件单价=岗位总点数*点值其中：点值=∑（档案工资总额+国家补贴总额）/总点数岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围：主要适用生产分厂的操作工人。 3.4.年薪工资 3.4.1.解释：年薪工资即以年度目标值而确定的年度工资标准，完成指标可得到全额工资，超额奖励，未完成扣罚，工资收入与职工个人的年度工作成绩相挂钩，实行月份预支工资，年底统一结算。 3.4.2.公式：年薪工资=年薪标准×实际完成率-∑月度预支额±各种奖惩±∑补贴 3.4.3.年薪标准的确定需根据该岗位的年度目标值（如销售值、回款值或效益值等）来确定，并包含该岗位从业人员所应有的各种国家及企业的补贴。 3.4.4.月度预支额可根据职工所在的岗位确定一固定的金额，并按月发放，对当月完成效绩不好的可否决当月的预支额； 3.4.5.每月收入下保最低工资320元/月,但月度预支工资原则上需依据考核≤3000元,年终时根据目标完成