企业生命周期不同阶段的组织结构选择
企业生命周期不同阶段的组织结构选择内容摘要：企业是具有生命特征的开放性人造系统，企业的成长也表现出
生命体的特征。企业的成长历程是组织结构不断演进和优化的过程，组织结构
的演进和创新是克服企业成长危机、推动企业可持续发展和延长企业寿命的重
要途径。组织结构在企业生命周期的不同阶段所面临的问题也不相同，因此，企
业在成长中应结合各个阶段的实际情况对组织结构的创新进行有效的设计。
关键词：企业成长企业生命周期组织结构组织创新
企业的长期竞争优势来自于其核心竞争力。企业面临着两个环境，即内部
环境与外部环境，企业的行为往往是两个环境之间的博弈，用内部环境去匹配
外部环境，集中企业的资源发展市场机会。组织结构的演进与创新是企业内部
环境中尤为重要的一环。企业在生命周期的不同阶段，组织结构应根据环境的
变化做出不同的调整，正确认识和分析企业所面临的外部环境和所具有的内部
条件，根据环境和条件的变化，主动地不断调整自身的组织结构，确保组织结
构的时效性，不断提高企业管理效率，才能使企业持续生存和协调、健康成长。
企业生命周期理论
企业如生命体，存在着孕育、成长、成熟和衰退的生命周期。企业的生命
周期是指企业从筹备之日起到开始从事生产流通和服务、发展壮大、再到依法
破产、被接管、被收购或其他原因而灭亡为止的一段时期。企业生命周期理论
是经济和管理学理论中最普遍的假设之一。根据不同的标准，可以将企业的生
命周期划分为不同的阶段。典型的分法有：美国学者伊查克?艾迪斯根据企业灵
活性和可控性的内部关系，认为一个完整的企业生命周期包括孕育期、婴儿期、
学步期、青春期、盛年期、稳定期、官僚期、死亡期；我国学者陈佳贵等人研
究认为，一个正常发育的企业生命周期可以分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期等几个时期。
本文基本采纳后者的观点来进行分析，认为企业生命周期可以概括为投入期、成长期、成熟期、衰退期、转折期五个阶段，本文认为，企业生命周期与
生物体的生命周期又不完全相同。它具有可逆性，也就是说，企业的死亡是人
类行为的结果，是由子不合理的组织设计、或不适宜的企业文化、或薄弱的创
新能力、或不当的管理行为等造成的。人们完全可以采取有效措施来改造企业，
使企业返老还童，甚至是永葆青春。笔者认为，组织结构的演进和创新对企业
的成长是重中之重。因此，本文着重从组织结构的角度出发，研究企业成长的
规律。
企业成长屮的组织结构
企业发展的这些内在特征与生物体的生命演变过程非常相似。组织结构对于企业来讲，犹如骨胳系统对于生物体一样重要，骨胳系统的发育是随着生物
体的成长而循序渐进的，同理，组织结构的演进和创新对于企业来讲，也必然
是一个不断变化、动态调整的过程。组织结构的设计是研究组织的核心内容。正是由于组织结构丁?企业成长的重耍，所以有很多学者对组织结构进行了卓有成效的研究。巴纳德把一个组织定义为：“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力的系统。”在此基础上，学者们对组织结构作出了定义，认为组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。管理者在发展和变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计工作。组织设计是一个涉及工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化等关键要素的过程。
企业主要组织结构形式比较分析
直线职能制和矩阵制组织。直线职能制和矩阵制组织是以工作和任务为中心的组织，组织的分工协作关系和权责的划分均以完成任务为目标。二者的不同之处在于，直线制强调把各种管理和业务按静止或固定的分工原则确定，由组织内不同的部门承担不同的职能，而需完成的工作或任务是动态的，按完成任务所需的程序，依次在专业部门或工序间流动。职能专业化和组织结构的复杂性成正比。矩阵制中的工作团队或项目小组根据任务设置，需完成的任务是静止的，而管理职能和工作是动态的，可随任务变化及时调整。
事业部制、控股公司制和模拟分散管理制。事业部制、控股公司制和模拟分散管理制都是以绩效为中心的组织，它们把组织管理和业务活动分别分为不同的事业部或“组织单位”，二级单位拥有一定的人、财、物自主权，以实现一定的经营绩效。以绩效为中心的组织把大量烦琐的具体和任务的权限下放，使组织高层管理和协调关系简化，以专心应付复杂多变的环境，着眼于组织的发展，其关注的对象是成果而非过程。
多维制。多维制是一种以关系为中心的组织，是当组织规模庞大繁杂、组织各组成部分的关系十分复杂时产生的。它适应了大型组织，特别是庞大的跨国公司处理内外复杂关系的需要。但由于这种组织更关注各种关系的协调，使组织管理的重心转向组织内部的协调上，容易放松对工作和绩效的控制，忽略对环境的适应。
企业生命周期的阶段划分
生理学家把人的生命周期分为三个阶段：生长发育期、成长期和老年期。
企业之所以被赋予“生命”，是由于它与生物体有着一些共同的特征，如新陈
代谢、自复制、突变性等。本文将企业生命周期划分为投入期、成长期、成熟
期、衰退期、转折期五个阶段，并以此为切入点，探索各个阶段企业组织结构
问题的特点，进而总结出对企业组织结构设计的要求。
通过对企业生命周期曲线图的分析，本文把企业生命周期各阶段的组织结构问题进行归纳(如表1)。表1反映了企业在其生命周期各个阶段所表现出的组织结构特征和重点。这就要求企业在进行组织结构选择时，要充分考虑其所处的生命周期阶段特征和重点，结合内外部实际情况，选择适当的组织结构。
企业生命周期各阶段组织结构的要求
(一）投入期组织结构的要求
投入期是企业正式诞生的最初阶段，企业的主要目标是使自己的产品或服务在市场上得到认可，为未来的成长奠定基础。在本阶段的后期，随着企业市场地位的提高，企业的主要目标已经由追求生存转变为扩大规模，实现企业的量的迅速成长。这一阶段企业的核心创新行为是技术创新，组织创新是技术创新的支持和保障。这一阶段的许多组织结构最初可能是直线制，也可能是直线职能制。本阶段的后期，随着企业规模的扩大和业务活动的复杂程度的提高，直线制组织结构中管理粗放的弊端逐渐显露，不再适应企业成长的需要。多数企业会寻求管理的专业化分工，组织结构会调整为直线职能制，企业中的核心部门是技术部门和营销部门。企业中的职权划分以集权管理为多，尤其是到了本阶段的后期，集权管理是绝大多数企业的必然选择。
(二）成长期组织结构的要求
在企业的成长期，企业的规模迅速扩大，企业的目标和任务有两个方面：一方面是追求企业资源的增加，从而实现量的成长；另一方面企业也在进一步实现管理的规范化，进一步寻求资源的优化配置和企业能力的提升，从而实现企业质的成长。在组织结构上和职权划分上，随着企业规模的扩大，企业不断面临的组织危机是集权的管理对企业成长的制约，建立分权的组织结构是企业成长的必然要求。在这一阶段的后期，企业的组织结构将面临由集权的直线职能制向分权的事业部制转变，有的企业也可能倾向于调整为超事业部制或集团控股制。在组织结构的创新过程中，合理划分企业的各个层级的责、权、利关系，充分调动中层和基层的积极性是组织创新成败的关键。
(三）成熟期组织结构的要求
企业实现了管理的正规化后进入了有序的运转。经过一段时间的发展，随着企业规模的进一步扩大，组织层次不断增加，组织的文牍主义逐渐盛行，过多的规章条例的副作用逐渐暴露，企业将面临僵化和教条主义的危机。由于此时企业的资源比从前更加丰富，而企业对资源的利用效率远未达到应有的程度，因此“质”的成长是这一阶段的主要问题。为解决这一问题，企业又将开始新一轮的组织创新。这一阶段企业组织创新的重点是组织的柔性化，从前比较僵化的组织文化会阻碍组织的创新。因此本阶段组织创新的第一步工作是对组织文化的创新，在组织内部打破从前的僵化气氛，“解冻”组织成员的观念，为其他的创新活动创造良好的条件。在组织创新的后期，还要对组织成员的观念进行“再冻结”，以巩固创新的成果。在组织结构和职权分配上，企业更加注重谋求集权和分权的均衡，并更大范围地组建项目小组，更多地采用矩阵制以加强组织的灵活反应能力。有的企业也可能根据实际要求，对组织的整体构架进行根本的创新，在大企业内部实行“小企业化”的管理或者采用立体多维制的组织结构。在组织结构创新的同时，有些企业也可能全面改造自身的业务流程，通过业务流程重组，实现企业组织的柔性化。这一阶段的组织创新，各方面的创新行为相互渗透、相互影响。组织在文化、人员观念、组织结构、管理制度、职权划分和业务流程等方面的创新往往交织在一起，使得组织创新活动比从前的任何一个阶段更加复杂和微妙。
(四）衰退期组织结构的要求
企业在成熟期之后，可能出现三种情况：没有及时调整业务或增加新产品,使原有核心业务孤立无援；为了寻求新的增长点盲目投资，导致企业资金链断
裂，甚至破产；企业在正确的战略思想指导下，通过合理资金运作，获得利润增长的核心资源，将企业导人新的成长曲线。所以，处于衰退期阶段的企业，组织结构创新的重点应该放在集中企业的优秀的核心员工，实行高度的集权统一指挥，实行决策效率高的分级直线制，及时转变观念，帮助企业走出危机，
力图从那些难以获利、竞争激烈的行业或产品中退出，根据市场变化寻找新的投资方向，获得新的突破点，使企业进人新一轮的发展时期。
(五）转折期组织结构的要求
这一时期实际上是企业面临生死存亡的关键期。转型的好，企业将走出困境，实现可持续发展。反之，企业将消亡。纵观国内外的知名企业，凡是能在转折期凝聚员工士气、措施得当的企业，往往转危为安，重新使企业踏上了良性的发展轨道。由于这一时间的特殊性，组织结构的设计必然企业做到集权程度化高，企业应根据行业特点，选择直线制的组织结构比较合适。
对企业组织结构发展趋势的思考
横向型结构。随着计算机及其网络的广泛运用，信息的传递与沟通迅速，造成企业中层管理的作用被削弱，管理层次必然减少，组织结构由金字塔转向扁平。其特征是组织围绕工作流程而不是部门职能来建立结构，传统部门的边界被打破；纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职能部门，如财务和人力资源部门存留少量高级管理者；管理的任务委托到更低的层级；顾客驱动横向型结构的发展，为了横向设计奏效，流程必须以满足顾客需要为基础，
这使得员工像和供应商联系一样与顾客进行直接的经常的联系。
网络型结构。所谓网络结构，就是在特定事物的职能或任务上实行了专门化的几个组织，以其中一个组织为中心结合在一起而形成一定的网络的一种结构。它的特征是不同的网络成员完成供、产、销环节上的不同职能;存在着经纪人，他们负责设置、召集网络成员，并负责管理网络，他们是网络组织的核心; 网络组织不是通过系统的计划进行控制，而是通过签定契约的市场机制进行控制，或者说，是依赖内部市场来维系网络的运作。
虚拟企业。一般来说，虚拟是指把不同地区的资产迅速组合成一种没有围墙、超越空间约束的企业组织模式。它依靠电子网络手段形成统一指挥的经营实体，并能以最快的速度推出高质量、低成本的新产品。虚拟企业有两种形式:第一是形式虚拟，即在信息技术条件下，原有的实体企业改变了形式。即员工可以通过信息网络，在任何地方以及任何时间商讨工作；第二是内容虚拟，不同企业之间、供应商及顾客之间的许多职能(如研发、产、供、销）之间的界限变得模糊不定。
柔性化的企业组织结构。为了真正体现为顾客创造价值，满足相关利益者(债权人、供应商、雇员和所有者、社区）要求，适应社会经济、技术的发展，一方面组织结构灵活，另一方面需要控制。具体说，既对环境、技术和顾客需求具有敏感性和灵活性，又要通过高层次控制实现总体目的，实现对组织活动和人员的高层次调节。
总之，企业在选择自己的组织结构时，应根据所处生命周期的不同阶段，结合所处行业的特点，在扁平、柔性、创新原则指导下，构建一个基础框架相对稳定与团队工作柔性化相结合、以并联方式联结的各知识源地位平等、责权
利相对应的组织结构，这样才能使企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献：
1.任佩瑜，陈永丽.试论中国大中型企业组织结构战略再造.四川大学学报，2001
2.周茂清.国外企业组织结构的演变、发展趋势及我国企业组织结构的变革. 南京社会科学，2000
企业生命周期的不同阶段的薪酬策略
【数据库】人大2004年二季度经济类专题 【文献号】186 【分类号】F102 【分类名】人力资源开发与管理 【复印期号】200405 【标题】不同发展阶段的企业薪酬战略 【作者】方振邦/陈建辉 【摘要题】专题 【正文】 企业不同发展阶段的薪酬体系设计 企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。 （一）初创期 初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。 1.薪酬具有很强的外部竞争性 处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。 2.淡化内部公平性 企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。 3.薪酬构成 在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。 此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。 案例 可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。 在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的两至三倍（尽管可口
企业生命周期理论
企业生命周期理论 企业生命周期理论 肖乐义原创| 2010-02-15 00:59 | 投票投票人 标签：生命周期企业 说明：本文属于原创，首发价值中国网，转载请注明出处及原作者。 财富的创造，必须建立在价值的创造上，作为经济的一环，商业的一环，股票价值不可能无中生有，无中生有的价值如果存在，也只能是昙花一现。投机，只能靠幸运与机遇，这还要跑得快，有时跑得慢就不好办。但你不能把希望完全寄托在投机上面，如果你养成了投机的惯性思维，你总有一天会吃亏。投资的正道，就是从商业的角度，依据基本面进行投资。股票投资者如果一开始就对股市存在错误的观念，以为可以在股市上快捷致富，那么他的下场几乎肯定是悲惨的。企业价值的核心，体现在企业的竞争力上，具体来说就是企业提供的产品与服务，是否有市场竞争力，有多强的市场竞争力。评价市场竞争力，有技术因素、成本
与价格竞争力因素（具体说是以更低的成本提供同等水平甚至更优秀的产品与服务）、品牌知名度与美誉度（至少在对等条件下多数人会成为多数人选择倾向）、在位优势、规模垄断优势。除了这些直接竞争力外，还有企业的潜在竞争力，如资源优势包括自然资源与社会资源、特许经营的资质优势、有技术研发创新能力与管理创新能力，能够源源不断提供新的优质产品与服务创新的优势，这都是超越当前市场竞争力的潜在竞争力，这往往也是最值得挖掘的优势。企业生命周期理论认为，企业创立后有一个平衡期（创业起步期，类似于产品的导入期）、成长期（包括高速成长期）、成熟稳定期、衰退期（萎缩低迷期）的生命周期循环过程，尽管各企业因行业属性等各方面情况不同，发展阶段不同，但大体上这个生命周期都是存在的。企业开创，必因其有一定市场需求做基础，而企业创立之后，有一个能基本维持收支平衡的平稳期，然后是高速发展的高成长期、再就是稳定增长期、然后就是萎缩低迷期。没有一家企业不曾经过开创后有一个甜蜜的高成长期，而随着一个市场的成长，也会引来其它的竞争者，很少有人能独占这个市场，竞争导致蛋糕被分享，利润减少，有些企业因先发优势与在位优势，或技术改进而持续保持领先，而有些企业因为优势不保而进入萎缩低迷期，也有时是因为市场变化而淘汰了某一个细分产品市场（如以前的VCD企业等）而导致企业进入萎缩低迷甚至
基于企业生命周期理论的企业发展战略案例
基于企业生命周期理论的企业发展战略案例 案例一 原文标题：基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究 5. 相关案例分析：联想集团成长过程中的组织结构选择及调整 5.1. 案例描述 企业的持续发展，需要多个支撑条件。其中在不同的发展阶段，根据阶段成长特点及企业战略的变化调整组织结构级管理体制，是保障持续发展的重要条件之一。作为国内最大的从事计算机研究、开发和生产经营的企业集团，联想集团经过十几年的艰苦奋斗，发展成为了在国际上有较强竞争力的产业集团。联想集团在十几年实践过程中，进行过三次大的组织结构调整和整合。 5.1.1. 由“平底快船”调整为“大船结构” 联想成立初期，公司组织结构比较简单，其目标是开发出一种产品或服务以求得在市场竞争中的生存。因此，开始时主要是做贸易和服务以积累资金。后来是开发联想汉卡。针对当时企业规模小、资金匮乏，以及研制、生产联想汉卡的需要，联想采用非正规化和没有权力等级的简单结构，即所谓的“平底快船”结构，主要通过个人权威实行集权控制。总经理直接指挥，权力高度集中，以维持组织的灵活性和快速决策的能力。总经理领导下设技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。其中业务部又包括宣传培训、维修、门市和技术实体。 由当时人员少、部门少，所以能够保持彼此之间的沟通和信息反馈，领导人也有能力和精力对为数不多的下级实行监督和控制。实践证明，这种组织结构基本适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了企业的发展。随着企业成长和规模的扩大，高层领导者不仅需要解决业务和技术问题，而且需要处理大量的组织管理问题。在这样的背景下，联想提出了旨在明确岗位责任和权力等级、使交流和沟通正式化、采用权力分工明确化的直线——职能制结构——“大船结构”模式，强调“统一指挥、专业化分工”。 组织结构的主要内容及特点如下：首先，集中指挥、统一协调。公司设置一个决策系统，一套服务系统，一个供货渠道，一个财务部门；人员统一调动，资金统一管理；内部实行目标管理和指令性工作方式。基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究其次，各业务部门实行经济承包合同制。公司按工作性质划分各专业部，任务明确，流水作业。第三，公司实行集体领导，董事会下设总裁室。第四，思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。 这种组织结构不仅适应了当时市场需求多样化程度不高、企业规模经营以及集聚力量进军海外市场的需要，而且与其所处的发展阶段相适应。 5.1.2. 由“大船结构”调整为“舰队结构” 随着企业规模的不断扩大，业务范围的日益扩展，1991 年联想制定了十年内建成一个“宏基”的战略目标，销售收入到 2000 年达到 5 亿美元。直线——职能制的“大船结构”已难以适应环境和企业发展的要求。首先，随着企业规模的进一步扩大，大船结构决策速度慢、市场应变能力差的弊端日益显露；第二，大船结构的研究开发体制不能很好的贴近市场并按市场需求确定研究开发
企业生命周期理论解读
企业生命周期理论解读 理论来源 企业生命周期理论的研究目的就在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展，在激烈的竞争中立于不败之地。不同学者对企业生命周期理论的不同表述。 美国人伊查克.爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。他写了《企业生命周期》，把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。爱迪斯准确生动地概括了企业生命不同阶段的特征，并提出了相应的对策，为指示了企业生命周期的基本规律，提示了企业生存过程中基本发展与制约的关系。
企业生命周期图 爱迪斯画了一条象山峰轮廓的企业生命周期曲线。据说这条曲线可以延续几十年甚至上百年，而实际上很多企业没有走完这条完美的曲线就消失了。有的仅仅几年、十几年还在成长期就夭亡了。原因是企业成长中会遇到许多陷阱，企业没有跳过去。很多企业面临的最大问题是“第二次或第三次创业”的陷阱，尤其是 民营企业。这时企业基本上已经发展起来了，处在学步期或青春期，将要从创业型转为管理型，进行较大的跳跃。爱迪斯指出的创办人或家族陷阱，也正是现在民企关心的如何超越家族制的问题。而这恰恰是企业最危险的一个陷阱。还有一些做的比较大，可以说进入青春期的企业，也遇到了成长的困惑。企业发展到一定程度，再也难有增长，似乎冥冥中有一种力量制约和摆布着自己的命运，左冲右突，难以脱离这个怪圈。实际上是企业长期停滞在粗放经营和管理上，缺乏留住人才和培育人才的机制，落后的管理和组织机构制约了企业的发展。 根据爱迪斯理论，壮年期是企业生命周期曲线中最为理想的点，在这一点上企业的自控力和灵活性达到了平衡。壮年期的企业知道自己在做什么，该做什么，以及如何才能达到目的。壮年期并非生命周期的顶点，企业应该通过自己正确的决策和不断的创新变革，使他持续增长。但如果失去再创业的劲头，就会丧失活力，停止增长，走向官僚化和衰退。 企业生命周期的理论和方法，把企业看成一个机体，而不仅仅是一个组织，从
项目管理组织结构的选择
摘要：项目管理以其目标的明确性、组织的灵活性和环境的适应性等优势而倍受企业的亲睐，而项目管理的组织结构又处在其核心位置，选择什么样的组织结构并不能一概而论，而要依据组织自身的特点和组织文化，选择能平衡项目与母体组织需要的组织结构，有时又要根据项目特点选择“混合式”的组织结构。关键词：组织结构；组织文化；母体组织现行项目管理组织结构类型主要有：职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式结构（其中又包括职能矩阵、平衡矩阵和项目矩阵）。一、项目组织结构类型1．职能式组织结构。职能式组织结构就是在组织目前的职能型等级结构下加以管理，一旦项目开始运行，项目的各个组成部分就由各职能单位承担，各单位负责完成其分管的项目内容。如果项目的性质既定，某一职能领域对项目的完成发挥着主导性的作用，职能领域的高级经理将负责项目的协调工作。这种结构的优点：一是在人员的使用上有较大的灵活性，只要选择了一个合适的职能部门作为项目的上级，该部门就能为项目提供它所需要的专业技术人员，而且技术专家可以同时被不同的项目所使用，并在工作完成后又可以回去做他原来的工作；其次，在人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目连续性的基础；第三，职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。这种结构的缺点在于：一是项目经常缺少重点，每个职能单位都有自己的核心常规业务，有时为了满足自己的基本需要，对项目的责任就被忽视，尤其是项目给单位带来的利益不同时；二是这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难；三是项目参与者的动机不够强，他们认为项目是一项额外的负担，与他们的职业发展和提升无直接关系；四是在这种组织结构中，有时会出现没有一个人承担项目的全部责任，往往是项目经理只负责项目的一部分，另外一些人则负责项目的其他部分，最终导致协调困难的局面。2．项目式组织结构。项目式组织结构就是指创建独立项目团队，这些团队的经营与母体组织的其他单位分离，有自己的技术人员与管理人员，企业分配给项目团队一定的资源，然后授予项目经理执行项目的最大自由。这种结构的优点在于：一是这种项目团队重点集中，项目经理对项目全权负责，项目团队工作者的唯一任务就是完成项目，并只对项目经理负责，避免了多重领导；二是项目团队的决策是在项目内制定，反应时间比较短；三是在这种项目团队中，成员动力强、凝聚力高，参与者分享项目及小组的共同目标与个人责任比较明确。这种组织结构的缺点在于：一是当一个公司有多个项目时，每个项目有自己一套独立的班子，这将导致不同项目的重复努力和规模经济的丧失；二是项目团队自身是一个独立的实体，容易产生一种被称为“项目炎症”的疾病，即项目团队与母体组织之间出现一条明显的分界线，削弱项目团队与母体组织之间的有效融合；三是创建自我控制的项目团队限制了用最好的技术来解决问题；四是对项目组成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障，项目一旦结束，返回原来的职能部门可能会比较困难。3．矩阵式组织结构。矩阵式组织结构是一种混合形式，它在常规的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目管理结构。根据项目与职能经理相对权力的不同，实践中存在不同种类的矩阵体系，分别有权力明显倾向于职能经理的职能矩阵，权力明显倾向于项目经理的项目矩阵和传统矩阵安排的平衡矩阵。这种组织结构的优点在于：一是和职能式组织结构一样，资源可以在多个项目中共享，可大大减少项目式组织中人员冗余的问题；二是项目是工作的焦点，具有一个正式指定的项目经理会使他对项目给予更强的关注，负责协调和整合不同单位的工作；三是当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求；四是项目组成员对项目结束后的忧虑减少，他们一方面与项目有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种“家”的感觉。这种组织结构的缺点在于：一是矩阵结构加剧了职能经理和拥有关键技能与看法的项目经理之间的紧张局面；二是任何情况下的跨项目分享设备、资源和人员都会导致冲突和对稀缺资源的竞争；三是在项目执行过程中，项目经理必须就各种问题与部门经理进行谈判和协商，从而导致决策的制定被耽误；四是矩阵管理与命令统一的管理原则相违
企业集团组织结构的演变趋势及模式选择
企业集团组织结构的演变趋势及模式选择 成功的企业集团组织结构设计要满足三个条件：职能分工带来的高效率、灵活性以及低成本。目前比较流行的企业集团组织结构形式是事业部制以及超事业部制，但是它们无法同时满足上述三个条件。本文提出超U 型组织结构作 为企业集团组织结构的新形式，并且采用资源存折法以及市场链机制同时满足上述三个条件。 一、企业集团组织结构演变的历程及效率分析 企业组织结构主要经历了职能型阶段、U型阶段和M型阶段，组织结构的演变一直遵循着效率、灵活性以及成本原则。当企业规模较小、产品比较单一的时候，往往采用职能型组织结构，职能型组织的各职能部门内部都是由具有相似背景的员工组成的，这种专业化可以明显地带来高效率，在高效率的同时，职能型的组织结构又不失其灵活性。 随着企业规模的扩大，所经营产品种类的增多，这种职能型的组织结构逐渐演变为U型组织结构。U型组织结构的特点是，总部比较庞大，包括总裁领导下的执行委员会和一些职能部门（营销、财务、研发、生产等）。总部通过职能部门对子公司和下属单位进行高度集中管理。这种组织结构形式仍然可以发挥职能型组织结构由于专业化分工所带来的高效率，但是，这种高效率是以灵活性的丧失为代价的。在企业管理的实践中，我们经常会听到高层领导倡导各职能管理的干部从企业整体利益的角度来看待自己部门的工作，这是一句人人都会说，人人都明白的一个道理，但人人都做不到是一个事实。主观上是干部们往往对企业的整体利益认识不足，彼得?圣吉教授在他的名著（第五项修
炼）中一再强调：职能主管在工作中是不可能学会系统知识的；客观上是干部们各有其工作立场，或另外为了领导的要求，往往不得不做出对局部有利而对整体有害的事情。而在企业规模较小、只经营单一产品的时候，公司的总经理可以从总体的角度来把握企业的运营方向，从而可以避免各职能部门为了各自的利益而产生的短视行为；当发展成企业集团后，总经理就没有足够的能力与精力来把握企业的战略方向，整天被琐事缠身，进而企业就失去了方向与灵活性。 由此，M型的组织结构就产生了。M型组织结构就是我们所熟悉的在集团最高决策机构下，按产品性质或市场特点而设立的事业部。每个事业部的总经理有很大的权限，在事业部内部实行的是职能型的组织结构。每个事业部相当于单一产品、规模较小的整体企业。我们可以看出：M型组织结构是为了避免在U 型组织结构下无法避免的局部利益最大化有害于整体利益的情况而产生的。通过不断地产生较小的事业部，事业部的总经理就可以在此范围内有效地协调各职能部门的工作，从而使整个部门的工作达到最优状况。当事业部发展壮大到一定程度后，事业部又可以分化为几个小的事业部。新的事业部又产生新的总经理。这样才即可以达到职能型结构所带来的高效率，同时又不失灵活性。这一点可以从强生公司找到证据。强生公司是一家由150 家相互独立的分部组成的公司，对于作为40%的销售额和利润源泉的消费品业务，强生的组织结构是直线职能型的：一共有超过55 个的消费品分部，每个分部都独立负责自己产品的营销、分配和研究。但是，M型组织结构中的各个事业部存在着职能的重复，因此会造成资源的浪费，由此产生了超事业部制的组织结构，即在事业部的基础上增加了协调机构，以减少资源浪费、增强部门之间的合作，但是，由于协调机构并不了解各事业部的具体运作，同时，由于各个事业部都是一个独立的分部，自己部门的利益总是放在第一位的，因此，协调的最终结果是各个事业部都不满意，超事业部制的组织结构仍然不是企业集团最佳的组织结构形式。 、现代企业集团组织结构的模式选择及运作 根据企业集团组织结构设计的三项核心要素，我们提出了企业集团超U 型组织
企业生命周期
企业生命周期简史
每天当你骑自行车或开车时，车轮都不断地旋转来推动着你向前。 其实，世界上很多事物都是周而复始地运转的。人们从出生起，要经过生长发育、中年、老年、直至死亡各个阶段；但是新人不断出生，人类生命就这样绕了一整圈又回到原地，一而再、再而三、周而复始地延续着。 企业和人等其他生物体一样，也有生老病死的生命周期和其自身的发展规律。但是，企业的生老病死又不完全和人一样。企业是一种组织，它的生老病死不受时间的控制，不是到了一定的年龄就一定要衰老。相对人来说，企业的生老病死有一定的自主性。 美国爱迪思研究院伊查克? 爱迪思(Ichak Adizes)博士经过深入地研究，将企业生命周期归纳为三个阶段十个时期： 成长阶段：包括孕育期、婴儿期、学步期，青春期； 成熟阶段：包括盛年期、稳定期； 老化阶段：包括贵族期、后贵族期、官僚期和死亡期。
每个阶段都有不同的表现和特点，并且都面临着企业死亡的威胁。 孕育期：像一个初为人母者一样，企业创始人发现了一个创业的好主意后，对未来的可能性充满了期待和憧憬，并拥有了雄心勃勃的创业计划。在这里，创业者的激情得到了充分地发挥。这种激情将对企业的诞生起着重要作用。 然而这是一段非常难以跨越的曲折之路，创业者必须拿出资本金并承担风险，并且需要来自管理、整合和执行方面的配合；一旦这些条件具备了，一个概念性的企业就诞生成为了一个现实企业。 但现实往往是很多创业者没有承诺承担责任，这样就只有小部分的创业构想变成了现实；而大多数缺乏风险承诺和忽视市场策略的纯粹创业空想，则不得不流产死亡，归于“创业空想”。 婴儿期：经历过现实考验的企业则进入了婴儿期。婴儿期是一个重要时刻。在这个时期，企业需要学习能让其生长和生存在这个世界上的大量东西。 此时创业者关注的焦点从生意构想的可能性转移到了如何将构想付诸实施上。此时企业缺乏规章制度和长期经营方针，也没有什么程序或预算。有关管理流程的文稿是写在一页旧信封的背面的。因为经常出差错，企业里的每个人包括总经理在内，大家都在忙碌地处理一个接一个的危机，往往头疼医头脚疼医脚。在这里没有员工会议，创业者一个人独掌大权，事必躬亲，时时关注着现在产品的销售额。不过在企业里很有人情味儿，创业者也还能听取别人的意见，相互之间也都直呼其名，几乎没有任何等级之分，但也谈不上什么聘用制度和绩效考核。 婴儿期的企业像婴儿一样需要经常喂奶，只不过它们的奶是经营资金。大量的资金需要用于产品设计研发、增加存货和支付应付帐款。企业必须通过销售来获取更多的现金。但此时的企业在销售方面所做的努力总是远远低于应有的水平；创业者应该是最佳销售人员，因为他最了解产品，但他却没有时间，他正忙于产品设计和性能测试，而其他人员也忙乱地修补产品在技术上的漏洞和生产业绩上的问题。 创业者起早贪黑地忙碌着，因为他记着自己最初的创业承诺。创业者全身心被自己的新生“婴儿”占据了，忙碌了一天的创业者回到家以后，仍然满脑子都是服务和产品质量方面的问题，来自银行的压力也让他焦虑不堪。家里人还想着他能分点心在这边，但筋疲力尽的创业者已经一句话都不想说了。此时的创业者最需要的是家里人的理解和支持。
项目组织结构设计或选择(1)
项目组织结构设计或选择 项目组织结构类型有许多，常见的有工作队式、部门控制式、项目型、矩阵型和直线职能型。各种类型的组织结构适应不同的公司规模及项目需要。 （一）项目组织的概念 项目组织是为完成项目而建立的组织，一般也称为项目班子、项目管理班子、项目组等。一些大中型项目，如建筑施工项目的项目组织目前在我国叫项目经理部，由于项目管理工作量很大，因此，项 目组织专门履行管理功能，具体的技术工作由他人或其他组织承担。而有些项目，例如软件开发项目或某些科学研究项目，由于管理工作量不大，没有必要单独设立履行管理职责的班子，因此，其具体技术性工作和管理职能均由项目组织成员承担。这样的项目组织负责人除了管理之外，也要承担具体的系统设计，程序编制或研究工作。项目组织的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等会因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短等有所不同。
项目组织可以是另外一个组织的下属单位或机构，也可以是单独的一个组织。例如某企业的新产品开发项目组织是一个隶属于该企业的组织。而某水电站项目组则是水电开发XX公司，本身是一个法人企业，负责该水电站的资金筹集、建设、建成投产后的经营、偿还贷款和水库上游地区的开发管理。项目组织的一般职责是项目规划、组织、指挥、协调和控制。项目组织要对项目的X围、费用、时间、质量、采购、风险、人力资源和沟通等多方面进行管理。 （二）项目管理组织机构设置原则 1.目的性原则 项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能实现项目目标。从这一根本目的出发，就应因目标设事，因事设岗，因职责定权力。 2.精于高效 大多数项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解散，因此，项目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。 3.项目组织与企业组织一体化原则 项目组织往往是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，项目组织是由企业组建的，项目管理人员来自企业，项目组织解体后，其人员仍回企业，所以项目的组织形式与企业的组织形式密切有关。
试论项目团队的组织结构选择
论文摘要：随着组织外部环境和内部条件的多变性发展以及不确定性的提高，项目管理得到了广泛的应用并引起了大量的研究．但对项目管理的实施主体的组织形式研究缺乏．文章以项目团队的组织结构为研究对象，在项目目标性、独特性、约束性等特点下对其设计原则、影响因素进行分析，并对常见的四类结构类型进行比较，为项目团队组织结构选择提供一般性建议论文关键词：项目团队；原则；结构选择 1引言项目管理作为应对“市场多样化需求、竞争日益加剧”商业环境的主要手段之一正在越来越多地受到重视和广泛使用。在项目管理发展的漫长历程中，它经历了从传统的“管理项目”的基本管理阶段，到“通过项目进行管理”的中级管理阶段，再到“按项目进行管理”的高级阶段的发展历程。在这个发展进程中，其管理思想、管理理论、管理体系得到了不断地丰富和发展。现有的项目管理理论绝大多数从如何对单一或多项目进行管理，即对项目管理9大知识体系中各个分项的深入研究，或者强调对项目的绩效进行管理，但是对项目运作中的组织结构问题的研究并不丰富，而且即使是对有关项目的组织结构的研究更多的是从企业的角度出发，探讨用什么样的企业组织结构来支持企业项目管理，如常见的项目组织结构类型职能型、矩阵型、项目型和网络型，这些结构都是在整个企业组织结构的框架内来讨论项目团队成员的来源、企业对项目管理的方式事实上在实际的项目运作过程中，项目团队成员才是项目运营的主角，他们之间的分工协作关系、责任和权力分配对项目的营运结果产生重大影响，但对它的研究却被绝大多数理论者和实践者所忽略了。本文从项目的特征出发，来探索项目团队的组织结构选择。2项目团队组织结构设计的基本原则2．1任务目标原则任何一个项目，都有其特定的任务和目标，项目的一切活动与制度安排都应当与其特定的任务目标相关联，项目团队的结构设计也应为目标的实现服务，其部门的划分、岗位的设计都应该以是否有利于其目标的实现为衡量的标准。在进行结构设计时应该避免人为地将任务、责任的条块分割，降低各部门、岗位的一致性目标。2．2管理幅度适当原则对管理者所涉及的需要协调的员工关系数量，格拉丘纳斯(v．A．Graicunas)给出了计：C=n(2n一1+n—1)。式中：C 为管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数；n为下属的人数。从上述公式中可以看出，当下属人数呈数字级的增长时，管理者需要协调的关系在呈几何级数的增长，尽管目前没有一个具体的数字指出管理幅度应该是多大而事实上，一个管理者直接而且有效地领导与指挥下属的人数是不可能无限扩大。管理者自身的能力、下属的经验任务的复杂度以及职权明确度、计划目标的明确度、信息沟通的效率等是影响管理幅度的主要因素，管理幅度越小，管理的层级越多。[!--empirenews.page--] 2．3权利分配适当原则权利分配主要涉及分权和集权。集权就是把权力相对集中在项目经理手中，而分权式把权力在一定程度上下放到下一层级。集权具有决策快、目标统一的优点，但同时具有项目经理可能陷入大量的日常琐事中而无暇顾及项目规划、与关键利益相关者的沟通与协调的缺点；分权具有灵活性强、效率高的优势，但这对下属的能力是一种挑战，若处理不当，项目经理会失去对一些事务的了解和控制。因此，在进行权力分配时，需要从管理层的能力、下属的能力、项目的规模和技术、项目的生命周期阶段等因素来考虑。但是，由于项目受时间和成本的约束，特别是时间的约束，尽可能的分权是减少决策层级、提高信息传递效率、保障项目按进度完成的条件之一。3影响项目团队组织结构选择的主导因素对于企业组织而言，其结构选择历经了以专业分工为基础的“职能导向”的机械化结构阶段和以协作为基础的“流程导向”的有机型结构阶段。导致其结构调整的主要原因是外部经济、政治、技术、文化宏观环境的变化以及内部使命、战略、文化、技术的变化。项目的一次性和独特性决定了项目团队所处的外部宏观环境对项目团队组织结构设计的影响较小，而项目本身的因素，如规模、所使用的技术、项目团队成员的特点是影响其结构选择的主导因素。3．1规模与结构项目的规模是确定项目团队组织结构的关键要素之一，大量的实证研究说明规模对其结构有着明显的影响作用。通常项目规模越大，项目团队的组织结构就越复杂，对专业化和规范化程度的
企业发展生命周期理论
企业发展理论(三):生命周期理论 1.生命周期理论的流变 自1972年美国哈佛大学教授拉芮·格雷纳(LarryE.Greiner)在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出企业生命周期概念以来，来自生物学、心理动力学、经济学与管理科学等领域的学者和企业研究者，对企业生命周期问题进行了广泛的探讨和深入的研究。尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者，从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。他们认为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演化。企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征，即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和选择性来完成。在企业发展过程中，市场环境为企业成长提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关系。企业的成长和发展将遵循量变到质变的基本规律，在由一个生命阶段过渡至另一个生命阶段的转折点上，企业将面临独特的升级问题，质变前后企业将呈现非常不同的状态，质变后企业的功能和能力将发生显著的改变，同时企业发展面临的问题也会显著变更。 邱吉尔(Churchill，1983)、奎因(Quinn，1983)和艾迪斯(Ichak.Adizes，1989，1999)等人，将考察企业的重点放在企业成长和发展过程中的各个阶段的特征等问题上，并从企业的核心技术周期、企业家周期等多个角度认知企业的生命周期。他们认为，企业的成长和发展是一个具有若干阶段的连续过程，企业在各个阶段通常经历一段相当平静的稳定进化成长期，而结束于不同形式的管理危机。企业的核心技术周期、企业家周期等对企业生命周期有重要影响，这些周期的存在和共同叠加产生企业整体的生命周期。他们的核心思想是，企业在不同的发展阶段，会呈现出不同的形态特征和行为方式，这些特征和方式可以通过灵活性和可控性两个指标来体现。企业生命周期阶段的划分有多种不同的方法，其中影响最大的当属艾迪斯的分法。艾迪思将企业生命周期分为三个阶段十个时段。三阶段分别为“成长阶段”、“再生与成熟阶段”以及“老化阶段”。其中，成长阶段包括了孕育期、婴儿期和学步期三个时段；再生与成熟阶段包括了青春期、盛年期和稳定期三个时段；老化阶段则包括了贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期四个时段(见图1)。 各种企业生命周期理论的共同点是，把企业看作一个活的生命体，即心智、躯体、精神一应俱全的生物法人，从企业生存发展的角度，深入考察企业从创立、成长到衰亡的全部过程，动态评价企业成长各阶段的特点及对策，探讨企业生命演进过程中呈现的阶段性及成长与老化衰亡的关键因素和深层原因，揭示企业持续成长的规律，寻求企业长寿之道和修炼途径。认识企业生命周期的规律，是为了认识了企业生命周期各阶段的特征和可能出现的问题，从而知道如何避免或尽量减少问题和解决问题，使创业企业健康发展，以最佳姿态进入盛年期；通过一定的途径和措施延长盛年期，延缓企业衰退期的到来，从而使企业获得高质量的生命。但有几点值得注意，一是企业作为人工组织与自然界的生物在生命决定机制、进化机制上存在本质上的差异，其演变尽管具有一定的规律性，但它不一定按照生物体的生命演变规律进行。比如，企业生命的发展有时可能倒退回某阶段，这种现象在生物界不会出现。二是企业作为一个同时具有生物特性和社会特性的开放复杂系统，其发展在各种因素交互影响下，表现为一个从孕育、创立、成长到成熟、变异的动
企业生命周期中不同阶段的管理策略
企业生命周期中不同阶段 的管理策略 Prepared on 22 November 2020
企业生命周期中不同阶段的管理策略 任何企业的管理都是在一定环境和条件约束下进行的，因此，研究企业的经营环境和条件对企业管理的有效性具有重要意义。企业管理者要重视和时时关注管理环境和条件的变化，不断调整和创新管理理念与行为，确保管理的有效性，不断提高管理效率。 企业生命周期与企业管理 企业生命周期是指企业从出生开始，到成长、成熟、衰退直至死亡的过程。这是所有企业都会经历的过程。企业必须对各种影响因素进行有效地协调和控制，即进行有效管理。 处于生命周期的不同阶段企业，面临不同的环境和条件，要求实施与企业成长特征相适应的不同管理行为，这样才能确保管理的有效性。企业从出生到不断成长的历程中要进行战略调整以及与之相适应的组织结构演变，有时会引发大都要经历“领导人危机”、“自主权危机”、“控制危机”和“烦琐危机”四个危机阶段，如果管理者忽视这些变化，能及时调整管理理念、管理重点和管理方法，就会大大降低企业管理的有效性，甚至会产生管理的“负效应”，导致企业的“生存危机”。 蓝色巨人IBM经历了成长、成熟、衰退以及重生的每个阶段都非常典型。上世纪80年代末，由于内部管理层决策失误等众多原因，IBM快速进入衰退期，业务下滑，股票大跌，包括杰克。韦尔奇在内的很多商界精英都认为IBM可能没有多大希望了，IBM面临倒闭的边缘。 然而IBM在危机中却出现较大转机，1993年的愚人节，路易斯。格斯特纳入主IBM任执行总裁。格斯特纳以大刀阔斧的风格迅速调整人员，削减支出。到了 1994年，IBM的员工从1986年的40多万人减少到21万人。完善了售后服务管理，并在很短的时间内把公司的方向重新调整到大型主机上，把IBM重新带回到了PC制造商的行列。他把长期贷款从146亿削减到99亿，并想尽办法购回了107亿美元的股份，使IBM 的股票回升到了每股168美元。 接下来格斯特纳需要做的就是树立IBM新的理想。格斯特纳为IBM构制了一个宏大的计划：IBM将重组网络世界，他们将调整技术发展战略，建立运行自己的网络系统，并最终成为电脑设计和制造的中坚力量。IBM带动的不仅仅是几家公司而是整个电脑世界的发展。从某种角度来说，格斯特纳使IBM获得新生，步入与从前一样光辉的时代，成为全美甚至全球业界信息技术的至尊霸主。英特尔执行总裁格鲁夫说：“路易斯。格斯特纳在IBM中的地位无可替代，他重新打造了IBM”。 企业生命周期各阶段的成长特征 企业处于生命周期不同的阶段，其资产配置状态不同，表现出不同的成长特征。初生期的企业，其资产配置是以有形资产为核心，资产配置单一、结构不合理。在这一时期，企业生产经营上的任何差错，都可能直接威胁到企业的生存，使直接企业进入衰退期。随着企业资产（主要是无形资产）的快速增加，形成了一定的生产销售能力，标志着企业初生期的结束，成长期的开始。进入成长期后，企业的有形资产已具有一定规模，但同时企业技术、工艺、品牌、商誉等无形资产急剧增加，其增加的速度远远大于有形资产。在成熟期时，企业资产达到一定规模后保持相对稳定，各种无形资产在资产配置中占有相当的份额，其数值也趋于稳定，资产结构趋于科学合理。
企业战略-企业生命周期不同阶段的组织结构选择
★★★文档资源★★★内容摘要：企业是具有生命特征的开放性人造系统,企业的成长也表现出生命体的特征。企业的成长历程是组织结构不断演进和优化的过程，组织结构的演进和创新是克服企业成长危机、推动企业可持续发展和延长企业寿命的重要途径。组织结构在企业生命周期的不同阶段所面临的问题也不相同,因此,企业在成长中应结合各个阶段的实际情况对组织结构的创新进行有效的设计。 关键词：企业成长企业生命周期组织结构组织创新 企业的长期竞争优势来自于其核心竞争力。企业面临着两个环境，即内部环境与外部环境，企业的行为往往是两个环境之间的博弈，用内部环境去匹配外部环境，集中企业的资源发展市场机会。组织结构的演进与创新是企业内部环境中尤为重要的一环。企业在生命周期的不同阶段，组织结构应根据环境的变化做出不同的调整，正确认识和分析企业所面临的外部环境和所具有的内部条件，根据环境和条件的变化，主动地不断调整自身的组织结构，确保组织结构的时效性，不断提高企业管理效率，才能使企业持续生存和协调、健康成长。 企业生命周期理论 企业如生命体，存在着孕育、成长、成熟和衰退的生命周期。企业的生命周期是指企业从筹备之日起到开始从事生产流通和服务、发展壮大、再到依法破产、被接管、被收购或其他原因而灭亡为止的一段时期。企业生命周期理论是经济和管理学理论中最普遍的假设之一。根据不同的标准，可以将企业的生命周期划分为不同的阶段。典型的分法有：美国学者伊查克?
艾迪斯根据企业灵活性和可控性的内部关系，认为一个完整的企业生命周期包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、官僚期、死亡期；我国学者陈佳贵等人研究认为，一个正常发育的企业生命周期可以分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期等几个时期。 本文基本采纳后者的观点来进行分析，认为企业生命周期可以概括为投入期、成长期、成熟期、衰退期、转折期五个阶段，本文认为，企业生命周期与生物体的生命周期又不完全相同。它具有可逆性，也就是说，企业的死亡是人类行为的结果，是由于不合理的组织设计、或不适宜的企业文化、或薄弱的创新能力、或不当的管理行为等造成的。人们完全可以采取有效措施来改造企业，使企业返老还童，甚至是永葆青春。笔者认为，组织结构的演进和创新对企业的成长是重中之重。因此，本文着重从组织结构的角度出发，研究企业成长的规律。 企业成长中的组织结构 企业发展的这些内在特征与生物体的生命演变过程非常相似。组织结构对于企业来讲，犹如骨胳系统对于生物体一样重要，骨胳系统的发育是随着生物体的成长而循序渐进的，同理，组织结构的演进和创新对于企业来讲，也必然是一个不断变化、动态调整的过程。组织结构的设计是研究组织的核心内容。正是由于组织结构于企业成长的重要，所以有很多学者对组织结构进行了卓有成效的研究。巴纳德把一个组织定义为：“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力的系统。”在此基础上，学者们对组织结构作出了定义，认为组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。管理者在发展和变革一个组织的结构时，他们就在开
企业生命周期及其阶段性特征
企业生命周期及其阶段性特征 1989年，美国爱迪思研究所创始人伊查克。爱迪思博士提出了企业生命周期理论[1].他认为企业生命周期是指企业从创办开始，到其消亡为止所经历的自然时间，包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。马歇尔曾以森林中的树木对公司生命周期作类比，“岁月或迟或早都要对它们发生影响……它们逐渐失去活力”[2].我们的观点是由于企业受经济周期、产业生命周期、资源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的综合影响，企业的盈利状况表现出周期性特征，导致企业的发展过程表现出周期性特征。预期盈利导致企业的创建，企业进入初创时期；盈利水平快速提高，企业进入成长时期；盈利水平由缓慢提高转变为明显下降，企业进入成熟时期；盈利水平持续下降，企业进入衰退时期[3]. 1.初创时期。这一阶段的企业始于2种情况：一是在获得一定专有技术后由个人独资、集体合资或国家投资创建的企业；二是由原有企业接管其它企业而转变成新的企业。处于初创期的企业，其生产设备简陋；拥有一定的生产技术或专有技术；生产规模小，产品市场份额低，固定成本大；企业组织结构简单，生产经营者与管理者合二为一，管理体制采取集权模式；资本主要是股东投入的股本和少量的债务；企业盈利能力低，现金流转不顺，经常出现财务困难。 初创时期的企业经常采用“钻缝隙”策略，在某个产业的细分市场中提供异质产品或个性化的服务。由于企业规模小，正可谓“船小好调头”，能够快速适应环境的变化。另外，企业的管理习惯还没有形成，各种部控制制度还没有完全建立，管理机制灵活而富有弹性。 2.成长时期。渡过初创时期，企业就进入了成长时期。成长时期又可分为2个阶段：迅速成长阶段和稳定成长阶段。在迅速成长阶段，企业基本形成了自己独特的产品系列，产品市场份额稳步提高，市场竞争能力逐渐增强，业绩增长速度加快。经过快速的增长和积累之后，市场竞争者增多，产品市场份额增长速度减缓，企业进入了稳步成长阶段。在这一阶段，企业已经接近成熟，是成熟期的过渡阶段。这时，企业在竞争产业中已经有了比较明确的市场定位，为了保持现有的发展速度，企业会不断寻求新的业务，寻求新的利润增长点。企业管理层的决策管理和风险管理的能力较强，分权经营管理模式逐渐得到完善，具有管理经验的职业经理人不断被吸收到企业中来。 3.成熟时期。这一时期可分为2个阶段：第一阶段称为成熟前期；第二阶段称为蜕成熟化阶段。这2个阶段最主要的区别在于成熟前期是骨干企业向大型或较大型企业的演变和发展时期，这一阶段的主要特点是企业部大多还是单一单位（单厂形式），企业还是企业家式的经营方式，企业尚未形成成熟的经理阶层。此时，企业通过前向一体化和后向一体化，取得了原料和销售的控制权，形成了比较完整的产业链；企业资金雄厚、技术先进、人才资源丰富、管理水平提高，具有较强的生存能力和竞争能力。成熟后期则是大企业向现代巨型公司或超级大企业演变的重要时期，我们把这一阶段称为蜕成熟化阶段。它与成熟前期的最大区别就在于企业部的多单位和职业经理阶层的形成。此时，企业已经走向部单位的多元化和集团化，企业能更有效地进行日常业务流程的协调和资源的有效配置，从而促进企业的低速持续成长。但在企业成熟后期，原有产品的市场已经饱和，生产能力出现过剩；企业效益下降，成本开始上升，企业部出现了官僚主义倾向。为了解决这些问题，使企业重新迈入增长轨道，就需要技术、管理创新，或通过分立、合并、资产重组等形式，使企业完成业务的蜕变和管理体制的改变。 4.衰退时期。衰退期的企业表现为几种情况：一种是在成熟前期的企业未实现后期的蜕变而衰退下来；另一种是在蜕变后，企业自然进入衰退期；还有一种是经蜕变后，企业成为超级大型企业集团进入新的成长阶段。无论哪一种情况的发生，事实上都说明企业遵循生命
项目组织结构设计与选择
项目组织结构设计与选择 项目组织结构设计与选择 项目组织结构类型有许多，常见的有工作队式、部门控制式、项目型、矩阵型和直线职能型。各种类型的组织结构适应不同的公司规模及项目需要。 （一）项目组织的概念 项目组织是为完成项目而建立的组织，一般也称为项目班子、项目管理班子、项目组等。一些大中型项目，如建筑施工项目的项目组织目前在我国叫项目经理部，由于项目管理工作量很大，因此，项目组织专门履行管理功能，具体的技术工作由他人或其他组织承担。而有些项目，例如软件开发项目或某些科学研究项目，由于管理工作量不大，没有必要单独设立履行管理职责的班子，因此，其具体技术性工作和管理职能均由项目组织成员承担。这样的项目组织负责人除了管理之外，也要承担具体的系统设计，程序编制或研究工作。 项目组织的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等会因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短等有所不同。
项目组织可以是另外一个组织的下属单位或机构，也可以是单独的一个组织。例如某企业的新产品开发项目组织是一个隶属于该企业的组织。而某水电站项目组则是水电开发有限责任公司，本身是一个法人企业，负责该水电站的资金筹集、建设、建成投产后的经营、偿还贷款和水库上游地区的开发管理。项目组织的一般职责是项目规划、组织、指挥、协调和控制。项目组织要对项目的范围、费用、时间、质量、采购、风险、人力资源和沟通等多方面进行管理。 （二）项目管理组织机构设置原则 1.目的性原则 项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能实现项目目标。从这一根本目的出发，就应因目标设事，因事设岗，因职责定权力。 2.精于高效 大多数项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解散，因此，项目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。
企业生命周期不同阶段治理模式研究
企业生命周期不同阶段治理模式研究 内容摘要：本文从生命周期理论的视角，全面系统地分析了中小企业处于生命周期不同阶段的治理模式问题，提出中小企业在创立、成长和发展壮大的过程中，治理模式不可能是单一不变的，应根据不同的发展阶段，理性的选择适宜的治理模式。 关键词：中小企业治理模式生命周期理论 完善传统的家族治理模式 在创立阶段，中小企业有三大特征：一是所有者也是经营者，股权与控制权基本上在创业者手中。二是企业组织结构不正式，员工有一部分来自家族体系。三是企业的处境比较艰难，企业容易夭折。在治理中，应把握好以下治理重点： （一）所有者需具有治理意识 在笔者2009年参与的河南省中小企业协会组织的企业问卷调查中发现，大部分民营中小企业产权封闭，实行家族式管理。只有少数企业内部机构设置还算齐全，但也缺乏全面的监管措施和具体可行的管理办法，很难真正按现代企业制度运作。而企业所有者应当具有治理意识，清醒的认识到随着业务和规模的扩大，所有者不可能顾及企业里面的所有事情，开始需要进行授权等一系列的改革。 （二）两权合一但要保持和谐的雇佣关系 在创业阶段，许多中小企业的所有者集经营、管理、控制于一身，企业的组织结构只有两层：创业者和一般员工。所有者与经营者合二为一，体现了所有权与经营权的完美结合。在创业阶段，企业内部的委托—代理关系相对简单，主要是创业者和普通员工之间的直接委托代理关系，所有者积极参与公司治理，基本上不存在所有者—经营者间的委托代理关系。“两权合一”的治理结构使公司的内部决策速度最快。在执行中，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，能以较低的成本迅速集聚人才，从而降低监督成本和管理费用。建议在创业者精力或能力不足的情况下，可进行一定的职能分解，但这种职能分解相对于现代公司制企业的职能分化而言，只能称为简单的分工，重点处理好劳资关系，保持和谐的雇佣关系。 （三）经营决策科学化 创业期企业刚刚成立，组织关系结构较为简单，领导方式多采用家长式的集中领导方式。组织结构以直线式为主，组织的一切活动均由创业者去决策、指挥，组织绩效非常高。在这种企业里，部门化程度较低，管理幅度宽，决策权往往集中在一个人手里，缺乏来自内外部有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。