需求调研流程图

XXX管理系统需求调研报告

Revision Record 修订记录

Catalog

1需求调研流程 (4)

1.1调研整体流程 (4)

1.2组成部分关系 (5)

1.3分析过程 (6)

2需求调研和分析的方法、策略和步骤 (6)

2.1如何调研 (6)

2.2如何分析 (7)

2.3调研方法 (8)

2.4基本策略 (8)

2.5结构化方法分析步骤 (9)

2.6UML方法分析步骤 (9)

3需求调研相关要求 (10)

3.1文档规 (10)

3.2需求管理 (11)

3.3调研成果 (12)

1需求调研流程

1.1调研整体流程

●问题识别：解决目标系统做什么，做到什么程度。需求包括：功能、性能、环境、

可靠性、安全性、性、用户界面、资源使用、成本、进度。同时建立需求调查分析

所需的通信途径。

●分析与综合：从数据流和数据结构出发，逐步细化所有的软件功能，找出各元素之

间的联系、接口特性和设计上的限制，分析它们是否满足功能要求并剔除不合理部

分，综合成系统解决方案，给出目标系统的详细逻辑模型。[常用的分析方法有面

向数据流的结构化分析方法SA（数据流图DFD、数据词典DD、加工逻辑说明）、

描绘系统数据关系的实体关系图ERD、面向数据结构的Jackson方法JSD、面向对

象分析方法OOA（主要用UML）、对于有动态时序问题的软件可以用形式化技术，

包括有穷状态机FSM的状态迁移（转换）图STD、时序图、Petri网。每一种分析

建模方法都有其优势和局限性，可以兼而有之以不同角度分析，应该避免陷入在软

件需求方法和模型中发生教条的思维模式和派系斗争，一般来说结构化方法用于中

小规模软件、面向对象方法用于大型软件。]

●编制需求分析文档

●需求评审

1.2组成部分关系

需求分析可分为问题识别、分析与综合、编制需求分析文档、需求评审等四个阶段，包括以下几个方面：确定软件所期望的用户类；获取每个用户的需求；了解实际用户任务和目标以及这些任务所支持的业务需求；分析员与用户的信息以区别用户任务需求、功能需求、

业务规则、质量属性、建议解决方法和附加信息；将系统级的需求分为几个子系统，并将需求中的一部分分配给软件组件；了解相关质量属性的重要性；讨论得出实施优先级；将所收集的用户需求编写成需求规格说明和模型；评审需求规格说明，确保与用户达成共识。

1.3分析过程

需求分析的任务是借助于当前系统的物理模型（待开发系统的系统元素）导出目标系统的逻辑模型（只描述系统要完成的功能和要处理的数据），解决目标系统“做什么”的问题，所要做的工作是深入描述软件的功能和性能，确定软件设计的限制和软件同其他系统元素的接口细节，定义软件的其他有效性需求，通过逐步细化对软件的要求描述软件要处理的数据，并给软件开发提供一种可以转化为数据设计、结构设计和过程设计的数据与功能表示。必须全面理解用户的各项要求，但不能全盘接受，只能接受合理的要求；对其中模糊的要求要进一步澄清，然后决定是否采纳；对于无法实现的要求要向用户作充分的解释。最后将软件的需求准确地表达出来，形成软件需求说明书SRS。

●获得当前系统的物理模型：首先分析、理解当前系统是如何运行的，了解当前系统

的组织机构、输入输出、资源利用情况和日常数据处理过程，并用一个具体的模型

来反映自己对当前系统的理解。此步骤也可以称为“业务建模”，其主要任务是对

用户的组织机构或企业进行评估理解他们的需要及未来系统要解决的问题，然后建

立一个业务USECASE模型和业务对象模型。当然如果系统相对简单，也没必要大动

干戈区进行业务建模，只要做一些简单的业务分析即可。

●抽象出当前系统的逻辑模型：在理解当前系统“怎样做”的基础上，取出非本质因

素，抽取出“做什么”的本质。

●建立目标系统的逻辑模型：明确目标系统要“做什么”。

●对逻辑模型的补充，如用户界面、启动和结束、出错处理、系统输入输出、系统性

能、其他限制等等。

2需求调研和分析的方法、策略和步骤

2.1如何调研

尽职调查清单(详细版)

尽职调查清单一、企业基本情况调查 (一)公司基本法律文件 1.最新已通过年检的营业执照（副本）复印件； 2.公司现行有效的章程，以及设立至今，历次修订的并经工商登记备案的章程； 3.公司设立以来，历次工商变更登记后的营业执照正本、副本复印件； 4.公司及分公司、控股子公司经营资质的相关证明文件（没有请省略）。 (二)公司设立的情况介绍 1.相关政府部门对设立公司的批准文件（含批准证书），政府批准的公司协议（含补充部分）、合同。 2.改制重组协议（如有）；合资协议（如有） 3.资产评估报告 4.审计报告 5.验资报告 6.公司设立时的营业执照正本、副本复印件 7.公司设立时的章程 (三)公司演变情况介绍 1.公司注册资本、股东及股权结构、法人代表变更情况；

2.公司业务扩展和转变情况； 3.公司发展中主要历史事件和变动； 4.历史遗留问题和影响（请就各问题作出专项说明）； 5.公司发展过程中的合并、联合、重组事件及其原因和背景； 6.公司自成立以来的所有董事会成员和高管人员的变动。 (四)公司股权结构情况 1.各股东名称； 2.各股东持股比例、持有股份性质。二、公司管理： (一)公司组织结构 1.公司现在建立的组织管理结构； 2.公司章程； 3.公司董事会的构成，董事。高级管理人员和监事会成员在外兼职情况； 4.公司股东结构，主要股东情况介绍，包括背景情况、股权比例、主要业务、注册资本、资产状况、盈利状况、经营范围和法定代表人等； 5.公司和上述主要股东业务往来情况（如原材料供应、合作研究开发产品、专利技术和知识产权共同使用、销售代理等）、资金往来情况，有无关联交易合同规范上述业务和资金往来及交易； 6.公司主要股东对公司业务发展有哪些支持，包括资金，市场开拓，研究开发、技术投入等； 7.公司附属公司（厂）的有关资料、包括名称、业务、资产状况、

管理信息系统数据流程图和业务流程图(经典作品)

1.采购部查询库存信息及用户需求，若商品的库存量不能满足用户的需要，则编制相应的采购订货单，并交送给供应商提出订货请求。供应商按订单要求发货给该公司采购部，并附上采购收货单。公司检验人员在验货后，发现货物不合格，将货物退回供应商，如果合格则送交库房。库房管理员再进一步审核货物是否合格，如果合格则登记流水帐和库存帐目，如果不合格则交由主管审核后退回供应商。画出物资订货的业务流程图。 2．在盘点管理流程中，库管员首先编制盘存报表并提交给仓库主管，仓库主管查询库存清单和盘点流水账，然后根据盘点规定进行审核，如果合格则提交合格盘存报表递交给库管员，由库管员更新库存清单和盘点流水账。如果不合格则由仓库主观返回不合格盘存报表给库管员重新查询数据进行盘点。根据以上情况画出业务流程图和数据流程图。 3.“进书”主要指新书的验收、分类编号、填写、审核、入库。主要过程：书商将采购单和

新书送采购员；采购员验收，如果不合格就退回，合格就送编目员；编目员按照国家标准进行的分类编号，填写包括书名，书号，作者、出版社等基本信息的入库单；库管员验收入库单和新书，如果合格就入库，并更新入库台帐；如果不合格就退回。“售书”的流程：顾客选定书籍后，收银员进行收费和开收费单，并更新销售台帐。顾客凭收费单可以将图书带离书店，书店保安审核合格后，放行，否则将让顾客到收银员处缴费。画出“进书”和“售书”的数据流程图。进书业务流程：进书数据流程： F3.2不合格采购单售书业务流程：

售书数据流程： 4.背景：若库房里的货品由于自然或其他原因而破损，且不可用的，需进行报损处理，即这些货品清除出库房。具体报损流程如下：由库房相关人员定期按库存计划编制需要对货物进行报损处理的报损清单，交给主管确认、审核。主管审核后确定清单上的货品必须报损，则进行报损处理，并根据报损清单登记流水帐，同时修改库存台帐；若报损单上的货品不符合报损要求，则将报损单退回库房。试根据上述背景提供的信息，绘制出“报损”的业务流程图、数据流程图。报损业务流程图：业务流程图：

企业尽职调查流程

投资的准备工作：企业尽职调查的流程 [转引人]这是国内一些投资企业常用的尽职调查流程，附在这里供大家参考。整个创业投资过程包括记载项目备忘录和归类收集资料工作。项目备忘录全程记载创业投资过程，详细纪录全过程的具体操作事宜；项目备忘录主要包括发生时间、事项、各类报告（预研、评价、跟踪和投资价值分析）、会议纪录和投资文件等内容。资料归类收集工作包括法律文件、宣传、财务、董事会、经营、技术、管理、管理层个人和其他资料，此外，还包括本公司自己收集的相关资料和通过外聘专家等方式获得的其他资料。一、根据本公司制定的创业投资范围，充分利用各种途径发掘目标企业和项目。 1．本公司创业投资范围限定在通信、网络、软件和生物工程领域。 2．寻找目标企业和项目的渠道包括公开信息收集、战略合作伙伴推荐和商业客户介绍。 3．收集到的目标企业和项目信息及时提交给审查监控部，由审查监控部及时召开信息收集汇报会（各部门参加），进行调研分工。 4．调研人员通过相应渠道与目标企业和项目进行简单接触和交流，判断是否具有投资机会并得出结论。 1）对于具有投资机会的目标企业和项目，迅速做出预研报告。预研报告经调研人员签字后存入项目备忘录。预研报告主要包括目标企业和项目信息获得途径、目标企业和项目对创业投资的接受程度等内容。 2）对于没有投资机会的目标企业和项目，继续跟踪和联系，观察是否出现投资机会。二、派出调研人员全面接触目标企业和项目，了解目标企业和项目的概况。初步接触目标企业和项目的管理层，并收集目标企业和项目的公开信息和背景资料。应了解的信息包括，但不限于以下内容： 1．简要发展历史及长远规划。 2．现有产品或服务简况。 3．市场销售概况。 4．竞争对手的简单情况。 5．技术概况。 6．融资计划与安排。 7．现有股东和管理层的简况。 8．背景资料。包括行业情况和相关法规政策等。三、调研人员作出初期评价，签字后存入项目备忘录。初期评价应简要描述目标企业和项目概况并逐项评价，在陈述深入调研理由的基础上总结相关问题为一期调研作准备。四、调研人员按照本公司范本根据实际情况修改后与目标企业和项目签署保密协议。

尽职调查清单(详细版)

尽职调查清单（生产经营部分）说明 1.本清单中所称之“公司”系指公司。 2.在回复本调查清单时，请贵公司尽可能收集并提供书面文件，并在回复文件上加盖公章。请将所准备的文件按照本清单的顺序排列妥当并按本清单的序号制作相应的文件清单目录以便查找和核对；对不适用的问题请注明“不适用”；对无资料的项目，请注明“无资料”。 3.在回复本调查清单时，针对不同调查内容提供的文件如为同一份文件，为避免重复提供，请注明相关题号。 4. 除特别说明外，请提供截止2012年3月31日的相关文件资料。 5. 除非特别指明，“近三年”指2011年、2010年、2009年（截至 20 年12月31日）。 6. 需要特别说明的是，本清单所列的文件系根据一般惯例的要求而初步确定的内容，随着工作进展情况，需要的文件内容可能会有所增加或调整，我们将有可能贵公司提出下一步的补充文件清单，请公司予以支持、理解为盼。 7. 如有本调查清单未涉及的其他情况及文件，而公司认为该等情况及文件有必要提供，请及时与上海航天电源联系并提供有关说明及文件。

一、企业基本情况调查 (一)公司基本法律文件 1.最新已通过年检的营业执照（副本）复印件； 2.公司现行有效的章程，以及设立至今，历次修订的并经工商登记备案的章程； 3.公司设立以来，历次工商变更登记后的营业执照正本、副本复印件； 4.公司及分公司、控股子公司经营资质的相关证明文件（没有请省略）。 (二)公司设立的情况介绍 1.相关政府部门对设立公司的批准文件（含批准证书），政府批准的公司协议（含补充部分）、合同。 2.改制重组协议（如有）；合资协议（如有） 3.资产评估报告 4.审计报告 5.验资报告 6.公司设立时的营业执照正本、副本复印件 7.公司设立时的章程 (三)公司演变情况介绍 1.公司注册资本、股东及股权结构、法人代表变更情况； 2.公司业务扩展和转变情况； 3.公司发展中主要历史事件和变动； 4.历史遗留问题和影响（请就各问题作出专项说明）； 5.公司发展过程中的合并、联合、重组事件及其原因和背景；

系统需求分析(业务流程图的练习)

系统需求分析（业务流程图的练习）

一、任务与目的 1.学习V isio软件的使用 2. 理解业务流程分析和画法 3. 利用业务流程来分析企业业务处理过程二、原理（条件） 1.在进行信息系统开发之前，需要深刻的分析现有的业务流程，对原有的业务流程进行改造或者重新制定 2．通过业务流程分析，进而理解系统的整体功能需求 3. 一台可以上网的PC机即可进行实验三、内容 1.Visio的使用； 2.企业业务流程分析； 3.汽车配件管理系统的业务流程图绘制；四、步骤 1.了解Visio的工作环境： 1)工作窗口 2)视窗调整 3)任务窗口 4)小视窗 2.了解菜单项。 3.了解定位工具。 4.了解工具栏。 5.了解文件操作。 6.了解绘图页面操作。 7.针对第一个实验，绘制业务流程图

8.汽车配件管理系统的业务流程分析： 1）、销售管理：对顾客的订货进行处理并回答顾客的咨询。包括订货处理、缺货通知、通知财务、制作销售报表等功能。这部分侧重的是对客户服务的，它是以客户为中心开展的。是整个系统数据的入口处。 2）、采购管理（P2）：

负责向供应商采购汽车配件并通知财务部门。包括采购配件、通知财务等功能。这部分侧重的是供应商的联系。它以采购配件为中心展开。 3）、财务管理（P3）：主要负责向顾客收款与向供应商付款。包括付款给供应商、向顾客收款、制作报表等功能。这部分管理这公司的资金方面。 4）、库存管理（P4）：主要负责对供应商收货与对顾客发货。包括验证发货给顾客、收取供应商发的货、通知采购部门到货、制作库存报表等功能。这部分管理这公司配件库存。五、结论第一个实验流程图采购管理

培训课程需求调查分析问卷汇总

培训课程需求调查分析问卷汇总一、职业化课程需求调查问卷表 1 职业化课程需求调查问卷尊敬的女士/先生：您好！本问卷将作为设计职业化培训课程的参考，为使课程内容贴近您的需求，使本课程对您的工作有较大的帮助，请您填写以下内容，谢谢您的合作！请在您所选选项前的□内打“√”，有特别说明的除外。 1．您认为企业员工职业化对企业的生存与发展是否重要？ □非常重要□重要□可有可无□没有必要 2．您认为企业的员工职业化素质取决于什么？ □社会大环境□企业制度与文化□企业管理者□员工自身3．您认为提升本公司员工职业化素质的紧迫性如何？ □当务之急□尽快考虑□可有可无□将来条件具备再说4．您认为应如何提升企业员工的职业化素质？ □倡导职业化的企业文化氛围□通过培训提高学习能力 □制定职业化的规范制度□企业管理者以身作则 5．您对您个人职业化素质的评价如何？ □我自认为是一名非常职业化的员工 □我认为职业化是教条主义，与实际工作关系不大 □我很难判断什么是职业化素质 □我对职业化没有什么认识 6．您的企业领导对员工的职业化素质要求重视吗？ □非常重视□比较重视□不重视□从来没有提倡与要求7．请您将以下六种职业化精神按重要程度排序。（在“□”内填写数字，自一至六，重要程度逐渐加强） □敬业□责任□专业□创新□协作□规范 8．有些外企人士主张“八小时以外是个人时间，员工有权自主决定”，您认为这种说法符合职业化原

则吗？ □当然是□肯定不是□根据企业具体情况判断□不置可否9．请您将以下六种职业化能力按重要程度排序。（在“□”内填写数字，自一至六，重要程度逐渐加强） □思维能力□管理能力□执行能力□表达能力□社交能力□学习能力10．您认为职业化的员工应该从以下哪种角度作为评价问题的标准？ □领导的角度□客户的角度□竞争者的角度□同事的角度11．您认为企业的领导者、中层管理者、员工对职业化的要求如何？ □对所有人都同样重要□对领导者不作要求 □对中层和员工很重要□只要求员工职业化 12．如果企业管理者缺乏职业化意识，对员工的影响会怎样？ □当然是上行下效□难以推行□没有共同规则，缺乏影响力□不受影响13．您认为哪种培训形式比较适合您？ □讲授式□互动研讨式□多媒体□情景模拟14．您认为哪些人员应该参加职业化培训？ □企业领导□中层管理者□骨干员工□全部参加15．请您简述对以下观点的看法。企业需要职业化的员工来共同建立良好的职业化环境，如果你的上层领导没有职业化的作风，那么下属也很难往职业化的方向努力。 16．您希望在职业化培训中获得哪些知识？解决哪些问题？

业务流程分析

5. 业务流程分析p83 流程分析的目的是了解各个业务流程的过程，明确各个部门之间的业务关系，明确每个业务处理的意义，为业务流程的合理化改造提供建议，为系统的数据流程变化提供依据。业务流程分析的步骤可以总结如下： (1)通过调查掌握基本情况。 (2)描述现有业务流程—绘制业务流程图。 (3)确认现有业务流程。 (4)对业务流程进行分析—知识和经验支持。 (5)发现问题提出解决方案。 (6)提出优化后的业务流程。 6. 业务流程再造(Business Process Reengineering,BPR)的概念 BPR是指对企业的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，从而使企业的关键绩效指标，如成本、质量、服务、效率等，获得巨大的提高。企业流程再造(BPR)应遵循以下原则： ·有一个明确的、具有启发性的目标，即共同远景。 ·充分考虑顾客的价值。 ·必须服从统一指挥。 ·充分做好横向及纵向沟通。 ·认识流程再造的两大要素—信息技术/信息系统和人员组织管理。 ·树立典范、逐步推进，充分利用变革的涟漪效应。流程再造方法一般有两大类：全新设计法(Clean Sheet Approach)和系统改造法(SystematicRedesign)，前者遵循“推倒重来”的主张，从根本上抛弃旧流程，零起点设计新流程；后者继承逐步改善的思想即BPI的思想，辨析理解现有流程，在现有流程的基础上，系统渐进地创造新流程。 7. 数据流图DFD p87 结构化分析方法是一种面向数据流的软件分析方法，适合于开发一些数据处理类型的软件的需求分析的方法。采用数据流图的方式进行数据流程分析一般应遵循以下原则： ·明确系统边界。 ·在总体上遵循自顶向下逐层分解的原则 ·在局部上遵循由外向里的原则

培训管理流程图

任务1 培训管理一、工作程序 1、培训需求分析 2、设计与策划 3、培训实施 4、培训的考核 5、评估培训效果活动1：培训需求分析（1）组织的需求：考虑组织的使命、愿景、整体战略，以及这些因素对培训的影响；公司的培训历史、文化、规和价值观、变革的程序，以及抗拒变革的那些因素；岗位说明书的要求；了解组织部对于培训的看法和评价。（2）员工的需求：采用面谈/问卷调查/观察或者小组讨论等方式了解员工的培训需求（3）考虑行业动态变化的需求（4）与中高层管理者反复沟通，分析工作现状，提炼、确认培训需求。问题：?培训需求分析的核心是对参加培训者现有知识和技能以及通过培训可达到的知识和技能之间的差距进行确认，对于提高性的需求分析及胜任能力为目的的需求分析很难衡量；产生的原因：没有详细的岗位说明书解决办法：在部门职责的基础上分解细化岗位职责，员工绩效能够得到考量活动2：设计与策划（1）分析和确定培训工作开展的有利条件和制约条件

（2）确定培训工作的总体要求、目标和任务（3）编制培训规划和培训计划（4）根据培训对象的不同确定培训的时间、地点、课程、方式、费用、频率及培训实施者； ⅰ.课程设计：具有针对性 ⅱ.培训方式: 多样性，包括讲授、案例分析、角色扮演、研讨、户外拓展训练、军训、头脑风暴、录像辅助教学、发书 ⅲ.培训实施者：培训的实施者一定要将部门负责人纳入进来。任何忽视一线经理的培训作用的培训方案都是不完整的，且将难以实施。 ⅳ.培训师的选择:培训师的素质、行业口碑问题：?部门负责人不够重视解决办法：与部门负责人沟通，签订绩效改进协议，同时将部门负责人纳入培训实施者活动3：培训实施根据《培训方案/计划》落实培训。为了确保培训的有效实施，以中高层培训为样本，制定培训管理实施细则，保留、管理所有培训记录以证明培训的实施的证据，以成为将来分析培训体系的资料。问题：?培训各个环节的监控和调节解决办法：对培训运行过程的各环节（培训时间、培训容、培训方法、培训教师、培训教材等）进行监控和调节，将设计和策划的成果转化为培训行为。

房地产尽职调查操作流程

房地产尽职调查、什么是尽职调查尽职调查又称审慎性调查，是指投资人在与目标企业达成初步合作意向后, 经协商一致，投资人对目标企业一切与本次投资有关的事项进行现场调查、资料分析的一系列活动，通常需要花费3-6个月时间。二、尽职调查的目的完成一个尽职调查的目的是：判明潜在的各种问题、风险和它们对收购及预期投资收益的可能的影响。具体来说有三点: 1、发现项目或企业内在价值 2、判明潜在的致命缺陷及对预期投资的可能影响 3、为投资方案设计做准备三、尽职调查的方法 1、审阅文件资料通过公司工商注册、财务报告、业务文件、法律合同等各项资料审阅，发现异常及重大问题。 2、参考外部信息通过网络、行业杂志、业内人士等信息渠道，了解公司及其所处行业的情况。 3、相关人员访谈与企业内部各层级、各职能人员，以及中介机构的充分沟通。 4、企业实地调查查看企业厂房、土地、设备、产品和存货等实物资产。 5、小组内部沟通调查小组成员来自不同背景及专业，其相互沟通也是达成调查目的的方法。四、尽职调查遵循的原则 1、证伪原则站在“中立偏疑”的立场，循着“问题-怀疑-取证”的思路展开尽职调查, 用经验和事实来发觉目标企业的投资价值。 2、实事求是原则

要求投资经理依据创业投资机构的投资理念和标准，在客观公正的立场上对目标进行调查，如实反映目标企业的真实情况。 3、事必躬亲原则要求投资经理一定要亲临目标企业现场，进行实地考察、访谈，亲身体验和感受，而不是根据道听途说下判断。 4、突出重点原则需要投资经理发现并重点调查目标企业的技术或产品特点，避免陷入眉毛胡子一把抓的境地。 5、以人为本原则要求投资经理在对目标企业从技术、产品、市场等方面进行全面考察的同时, 重点注意对管理团队的创新能力、管理能力、诚信程度的评判。 6横向比较原则需要投资经理对同行业的国内外企业发展情况，尤其是结合该行业已上市公司在证券市场上的表现进行比较分析，以期发展目标企业的投资价值。五、尽职调查的流程尽职调查的范围很广，调查对象的规模亦千差万别，每一个尽职调查项目均是独一无二的。对于一个重大投资项目，尽职调查通常需经历以下程序: 立项一一成立工作小组一一拟定调查计划/汇总资料一一撰写调查报告一一内部复核一一递交汇报一一归档管理一一参与投资方案设计尽职调查小组的人员构成: 项目负责人、财务专家、市场分析专家、法律专家、行业专家、业务专家 1、专业人员项目立项后加入工作小组实施尽职调查 2、拟订计划需建立在充分了解投资目的和目标企业组织架构基础上 3、尽职调查报告必须通过复核程序后方能提交六、尽职调查的范围 1、财务尽职调查 1）财务组织财务组织结构图；年度经营计划、预算的编制、考核；财务分析的体系、报告流程；财务管理模式；内控制度；财务管理系统。

培训流程图大全

培训方案制定工作流程审核：人力资源总监审批: 总经理流程起始培训需求调查制定培训方案草案明确培训时间培训教材准备培训呢资料准备教学用具准备联系讲师或专家培训地点确定征求部门主管意见并协商存档流程结束审核审批否否是是

培训管理工作流程审核：人力资源总监审批: 总经理流程起始明确公司经营目标明确人力资源战略规划制定公司整体培训目标综合各部门意见进行培训需求调研制定整体培训计划培训方式研究设计实施培训方案培训效果评估培训总结存档培训改进流程结束审核审批审核审批审核否否是否是是否否是

审核：人力资源总监审批: 总经理流程起始提出培训要求培训需求分析确认培训目标提出培训内容建议确认培训目标及培训内容确认培训时间确认培训方式制定培训计划实施培训流程结束审核审批审批审核是是否否是否否

审核：人力资源总监审批: 总经理流程开始培训需求调查确定培训方案明确培训目标及内容编制教材甄选目录教材印制或购买验收存档入库流程结束审核审核审批否否是是否是

审核：人力资源总监审批: 总经理流程开始提供受训者日常工作表现及业绩报告提出意见流程结束记录培训过程表现及成绩综合报告形成评估报告草案综合意见形成培训效果评估报告反馈给培训师并提出意见将评估报告与受训者进行沟通存档审核审批否否是是

培训需求调研流程

培训需求调研流程培训需求分析既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。一、培训需求分析的内容培训需求分析从组织、工作和人员三个层面进行。组织分析——是指根据企业的发展战略和年度目标，收集有关培训需求信息，进行分析整理，以确定培训需求，保证培训计划符合公司的整体战略和年度目标要求。以达到实现年度目标及人才储备的培训等。工作分析——首先，根据岗位设置及岗位职责说明进行分析，分析现有人员的资格是否与职位的要求相匹配，从而确定培训需求；其次，分析目前存在问题的原因，在可能的解决方案中寻找培训信息；第三，对关键及特定事件进行分析，探讨改善方案，收集培训信息。人员分析——指对现有的人员素质、能力等要素进行分析，从绩效考核的结果和员工职业生涯规划以及公司未来对人才的需求等方面，收集有关培训需求的信息，进行分析整理，确定培训计划。总之，培训需求源自组织和员工个人发展的根本需求。二、培训需求的信息收集（一）、公司的文档资料收集（1）公司三年或五年战略规划；

（2）公司年度计划及目标；（3）公司项目设置、岗位设置、《职务说明书》等资料；（4）公司原有的培训资料；（5）《员工成长导航图》；（6）《绩效考核》资料；（7）公司有关改革资料；（8）公司各部门的工作总结和工作计划；（9）人员招聘的有关资料；（10）人力资源规划；（11）员工行为评估的备存资料；（12）人员职位变动信息等。（二）、培训需求调研收集 1、问卷法 2、访谈法（个人访谈和集体访谈）。 3、关键事件分析 4、员工职业生涯规划及人生导航图需求分析三、培训需求分析的流程

培训需求调研方法和内容

有效的培训需求 [内容概要] 1、培训需求分析后的三个成果 2、有效的培训需求分析方法 3、培训需求分析的流程 4、培训内容与方法 5、培训课程与教材 6、培训者指南一、培训需求分析后的三个成果需求分析成果1：为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）需求分析成果2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题需求分析成果3： ?企业具有的培训资源 ?可利用的外部资源有哪些二、有效的培训需求分析方法有效的培训需求分析方法1 观察法—到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法。适用性—生产作业与服务性工作，其他有一定参考。观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、作业标准、职业化、沟通、技能等）改善内容：有效的培训需求分析方法2

资料信息分析法—从既往资料、方案等分析培训需求包括：计划书、培训记录、绩效总结等 1、公司发展与变化公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展太阳能新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人 2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人 3、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培训”；有效的培训需求分析方法3 面谈法—面对面的问题访谈法主要内容类别 —对培训的认识与看法 —对履行工作成效的评价（自己、他人等） —对工作问题/障碍解决的分析 —对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）举例： Q：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？ A：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。 Q：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？ A：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。 Q：你期望培训后能看到什么样的效果？ A：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。 Q：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？ A：最好安排在周末，费用不超过万。 Q：就本次培训，您有什么指导性建议？ A：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。有效的培训需求分析方法4 问卷调查法---发放调查问卷形式获取培训需要的方法行为调查分析法： A01、我很清楚地了解我的工作基础行为与应有表现水准非常同意同意不同意非常不同意 A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。非常同意同意不同意非常不同意 A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。非常同意同意不同意非常不同意

培训需求实施步骤

培训需求实施步骤 1、制定详细的培训需求调查计划书一般包括但不限于以下内容：（1）调查目的。说明为什么要进行这项调查、想要知道的内容。比如培训对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训形式、培训过程异常控制和预案、培训考核方式、由谁来主导培训等等。（2）调查项目。根据调查目的，决定所获取的资料类型和调查途径。（3）调查方法。决定调查地点、调查对象、调查样本及调查方法。（4）经费预算。主要包括文印资料费，调查人员的交通费、补贴费，调查过程所需要的费用等。（5）进度安排。根据调查过程所要做的各项工作及关系，列出调查进度表，画出调查进度网络图，以便控制培训需求调查的进度。 2、制作好培训需求调查样本根据调查的目的、对象及选用的方法，制作好不同的培训调查样表。 3、组织实施培训调查安排专人实施培训调查，各部门负责人给予一定的支持。常用的培训调查方法：观察法、问卷法、访谈法、档案法、集体（小组）讨论法、测试法、关键事件法、自我分析法等等。重点要调查清楚这类人受过什么同类或相关培训（在哪里受训、何时受训、收获如何、评价）；查清楚现在与本培训有关的能力（知识、技能、经验）水平、工作态度、业绩表现；查清楚这类人的知识结构、擅长什么、弱项是什么、到何种程度；查清楚学习动机、风格以及接受培训能力的环境特点等。 4、培训需求分析整理对调查所得的资料进行归类分析整理，并撰写培训调查报告，以便作为培训计划的附件，上报主管领导。注意事项：第一，培训需求的动因来自各个方面，只有对各方面的培训需求做到及时洞察、全面把握，培训需求的分析工作才会变得适时、适当，否则只会浮在表面，既不深入也不彻底。这样才能保证此后的整个培训活动有可能变得更加具有针对性和实效性，与此同时要注重经济性和规范性。第二，培训需求分析时，调查人员要熟悉企业的文化、业务经营范围；具有丰富的人力资源管理知识，良好的沟通能力、协调能力、管理能力、控制能力；较强的语言表达能力、文字能力等。如果不注意人员的选择，培训调查的质量就会大打折扣。第三，培训调查时，要注意分析方法的使用。针对不同的调查对象，要设计不同的调查方法，如果从高级管理层到最普通的员工都使用同一张问卷，或者事前没有做足相关的准备工作，培训需求分析只能走过场，不能挖掘出真正的培训需求。第四，培训需求现场调查结束后，工作人员要对收集到的第一手资料进行归类，仔细分析、总结、提炼，同时要将以往培训办班以及所做的培训需求分析资料进行对比、分析，认真总结回顾，发现自身存在的问题，避免再犯同样的错误。第五，培训需求分析的动态化管理。一般企业往往一年做一次大规模的培训需求分析，实际上这远远不够。在日常培训管理中，因生产经营和管理发展变化，培训需求分析工作要经常化、持续不断，只有这样才能挖掘出最新的培训需求。第六，培训需求分析评估。无论是年度大规模系统的培训需求分析活动，还是日常的培训需求分析管理，都要对需求分析的全过程进行评估，分析存在的问题，提出改进意见和建议，这样的需求分析才更有针对性和有效性，最终形成培训计划并组织实施。

标准化尽职调查流程!

标准化尽职调查流程！以下是我跑了近一千家次企业现场（你没有看错是一千家，而且有的企业连续几年都去，对企业的认知会更加具体），总结的调查经验。之前写过标准的尽职调查流程、调查提纲。但还是没有讲明白标准的尽职调查流程具体怎样操作。今天这篇文章将详细分解下尽职调查的分工和流程以及实际操作中各类的注意事项。（再次声明，不是所有企业都适用，但是只要有好的产品，优秀的企业都可以按照这个流程来走）一、人物设定和角色分工在一次成功的现场调查里，需要调查人员扮演的角色有三种： 1营销人员-通常是领导（1）负责与老板聊天，缓解调查的紧张气氛（唱红脸的）；（2）说开场白：

“今天到访是按照行里的规定，进行现场调查”（说明下今天呼压压来一帮人，问一坨问题，收一堆资料是王八的屁股-规定，争取客户的配合） “我们行里搞这次尽职调查是为了把企业的情况详细的汇报给分行，了解的越是深入，才越能容易在上会时获得行领导的认可，也有利于争取更好的授信政策”（向客户说明配合进行调查所能获得的好处）（3）介绍尽职调查的流程：（请企业配合流程做出相应的时间和人员安排） “今天的尽职调查会占用半天的时间”（讲明总时间） “分别是跟老板或者了解企业情况的人做个简单的访谈，了解下企业的经营”（突出“简单”，老板一般都很忙，“或者了解企业情况的人”是为了防止老板没空，但一般老板都亲自介绍） “然后跟财务收集下相关资料。为了提高效率，这里是资料清单，可以安排财务先去准备，我们调查完就能带走”（先去准备资料，一方面工作提高效率，另一方面也实现老板与财务的背对背交叉访谈） “最后是参观下企业的生产现场，我们需要拍几张照片，可以安排了解企业生产的人，按照生产流程带我们参观下”（按照生产流程参观，一方面对企业有直观的理解，另一方面实现了对生产人员的访谈，但通常都是老板或财务带着参观的） 2主访谈人员（主办客户经理）这位通常是写报告的人。

企业现场尽职调查的操作全流程

企业现场尽职调查的操作全流程现场尽职调查概述一、总体概述现场尽职调查的最重要方法和目的是通过交互式验证，核实企业信息和数据的真实性，判断企业经营者是否诚实可靠，发现可能的造假、掩盖、粉饰行为，寻找潜在的风险，还原企业基本真实的财务状况和数据。具体方式是： 1 ）通过与不同企业内部核心人员和一般人员访谈观察和判断他们之间的回答是否有明显矛盾； 2）通过与其上下游访谈判断与内部访谈内容是否有矛盾；3）通过实地考察观察和判断相关环境是否与其他调查内容基本相符； 4 ）最后通过文件资料判断和验证其他调查内容是否属实。其中，与相关人员的访谈和实地考察是尽职调查的关键环节。要做到1）询问有技巧、问题早发现； 2 ）认真观察被访者回答问题的语速、语言回答方式、真诚与否、观察相关人员在整个尽调过程中有无相互暗示、串通、阻拦等行为，通过各种细节发现问题。 3）先询问较容易的、可多渠道交互式验证的问题提问，判断被访者的诚信度，再逐步询问较难的、交互式验证渠道少的问题提问。 4 ）必须随机与中下层人员进行访谈、交谈，询问几个他（她）应了解的问题，通过被访者的回答侧面分析、验证企业高层的诚信度和财务数据的真实性。二、尽调要求 1、尽调人员要求：尽调人员两人，分 AB 角， A 角为主调人员， B 角为次调人员。主调人员 A 应具有较强的沟通能力，次调人员 B 应具有较强的财务知识。 2、尽调时间：必须安排在工作日，企业工作正常运转时间。财务尽调持续有效时间应在 4 小时以上，包括面谈和实地核实。 3、要求企业到场人员：必到人员：企业实际控制人、企业财务负责人其他人员：其他主要部门负责人，如仓储、生产、运输负责人等。 4、现场记录要求所有重要材料均需拍照（具体拍照文件均有标注），重点资料拍摄，必须根据每项进行文件夹分类。照片拍摄需清晰、完整、有效，避免抖动、模糊。（尤其是电脑截屏拍摄）。若会计凭证资料本身原因造成所拍摄信息不清，需现场抄写相关信息，并将所抄信息填写在尽职调查报告之“异常说明”。与相关人员访谈均需录音，从一进目标公司即需开始录音。所有录音格式均为 MP3 或 WAV ，并确保WINDOWS MEDIAPLAYER 可以播放）电话约访录音需清晰，表达完整。相关内容可以有几段录音或录音 + 短信照片形式。若为客户打过来的，去之前必须录音打电话，以确保完整。现场调查记录应在该项工作进行中和完成时连续填写（事后可进一步完善）。现场调查过程中，发现异常情况，必须在现场情况说明栏记录相关情况。若发现目标企业填写的内容与拍摄的原件存在差异情需要在异常情况说明中做出记录。

用“定义问题”找培训需求

用“定义问题”找培训需求核心提示：如何通过培训让员工快速成长，提高胜任力素质，体现培训的贡献值?解决这个难题，先要从做对培训需求分析开始。企业培训需求调查每年按期进行，但业务部门的态度却不断发生变化：开始时尊重、配合，逐渐变为不冷不热，最后可能会全盘否定。究其根本原因，无非是四个字——培训效果!如何通过培训让员工快速成长，提高胜任力素质，体现培训的贡献值?解决这个难题，先要从做对培训需求分析开始。五类常用培训需求分析法培训需求调查有一些常用的通行做法：访谈管理人员运用这种调查方法产生的结果，准确性无法保证，因为其结果很大程度上取决于主管的主观判断，或是需求调查者对主管意见的理解和过滤程度。发放调查问卷通过发放问卷调查来汇总员工的培训需求，有助于公司和员工之间达成共识。但是，格雷戈里。赛尔斯博士早已在《培训方式的革命——电子化学习指南》(A Quick Guide To e-Learning)一书中指出：这样做是绝对行不通的。为什么呢?因为那样做就是让员工自己决定什么是重要的并应当学的，学多久，学到何种程度，是否达到了应该达到的水平等等。而所有这些关键问题的答案，正是员工们自己所不清楚的。差距分析法比照员工当前的工作能力状况，参照胜任力素质模型的要求，找出差距确定培训需求的做法为不少企业所采用。这种通过识别单个能力项，推导培训需求的方法有着明显不足，因为它在一定程度上割裂了知识技能与工作任务之间的关联，不能真实地反映员工在某一岗位上应该掌握何种知识，需要运用何种技能完成工作。换种说法就是：培训中的一般性特点并没有反映这个特定工作场所所需要的专业技能，也就不足以准确地确定绩效改进的机会和发现员工专业知识和技能的缺位。按资源配置培训内容还有很多企业依据现有课程资源，框定培训需求的范围，在可选“菜单”范围内，确定培训内容。培训需求取决于课程资源，完全是因果倒置，也不可能取得好的培训效果。 “追风式”需求确定法赶时髦的现象在培训工作中也不鲜见。通过追随培训的流行风潮确定培训需求，不考虑企业的实际情况，只是紧跟流行的脚步。这相当于先形成培训的解决方案，再去寻找要解决的问题。本末倒置的做法，只能使培训陷于生搬硬套的窠臼。上述这些培训需求分析的做法，无法测算“培训贡献值”的根本原因在于：没有基于系统框架的思考和科学方法论的引导，只凭不着边际的想法或心血来潮的热情，或是凭借过往经验，籍由个人观点、主观判断甚至是不同的利益需求。仅仅停留在这个层次上的“需求分析”，只能称之为“培训要求收集”，无助于改进绩效现状。 “定义问题”的五个步骤

企业现场尽职调查的操作全流程

尽职调查亦译“审慎调查”。指在收购过程中收购者对目标公司的资产和负债情况、经营和财务情况、法律关系以及目标企业所面临的机会与潜在的风险进行的一系列调查。是企业收购兼并程序中最重要的环节之一，也是收购运作过程中重要的风险防范工具。调查过程中通常利用管理、财务、税务方面的专业经验与专家资源，形成独立观点，用以评价并购优劣，作为管理层决策支持。调查不仅限于审查历史的财务状况，更着重于协助并购方合理地预期未来，也发生于风险投资和企业公开上市前期工作中。 1、现场尽职调查概述一、总体概述现场尽职调查的最重要方法和目的是通过交互式验证，核实企业信息和数据的真实性，判断企业经营者是否诚实可靠，发现可能的造假、掩盖、粉饰行为，寻找潜在的风险，还原企业基本真实的财务状况和数据。具体方式是：1）通过与不同企业内部核心人员和一般人员访谈观察和判断他们之间的回答是否有明显矛盾；2）通过与其上下游访谈判断与内部访谈内容是否有矛盾；3）通过实地考察观察和判断相关环境是否与其他调查内容基本相符；4）最后通过文件资料判断和验证其他调查内容是否属实。其中，与相关人员的访谈和实地考察是尽职调查的关键环节。要做到

1）询问有技巧、问题早发现；2）认真观察被访者回答问题的语速、语言回答方式、真诚与否、观察相关人员在整个尽调过程中有无相互暗示、串通、阻拦等行为，通过各种细节发现问题。3）先询问较容易的、可多渠道交互式验证的问题提问，判断被访者的诚信度，再逐步询问较难的、交互式验证渠道少的问题提问。4）必须随机与中下层人员进行访谈、交谈，询问几个他（她）应了解的问题，通过被访者的回答侧面分析、验证企业高层的诚信度和财务数据的真实性。二、尽调要求 1.尽调人员要求： ?尽调人员两人，分A\B角，A角为主调人员，B角为次调人员。?主调人员A应具有较强的沟通能力，次调人员B应具有较强的财务知识。2.尽调时间： ?必须安排在工作日，企业工作正常运转时间。 ?财务尽调持续有效时间应在4小时以上，包括面谈和实地核实。 3.要求企业到场人员： ?必到人员：企业实际控制人、企业财务负责人 ?其他人员：其他主要部门负责人，如仓储、生产、运输负责人等。4.现场记录要求 ?所有重要材料均需拍照（具体拍照文件均有标注），重点资料拍摄，必须根据每项进行文件夹分类。

尽调工作流程

尽调工作流程Newly compiled on November 23, 2020

项目尽职调查工作流程为进一步规范联营孵化项目尽职调查的流程，结合集团相关制度及特有的投资理念，制定本工作流程。一、尽调发起条件 1、立项批准：项目通过审批（初审或内审）后，由总监发起，经主席签字同意后方可对该项目发起尽职调查工作； 2、尽调报备：项目尽调批准后，根据工作内容需要，应尽快确定尽调时间，并将尽调项目名称、尽调地点、预计尽调日期及随行人员等基本信息告知主管副总裁，并由副总裁助理进行备案。二、尽调前期准备 1、确定随行人员：根据项目尽调工作需要，由项目主管投资总监确定项目尽调随行人员；若尽调工作（如内审、终审）需主席参与，则尽调时间、人员及尽调行程等安排需经总裁办同意后方可确定； 2、拟定尽调事项：根据项目初审结果，明确本次项目尽职调查的目的，并将该目的作为目标列举尽调过程中需了解的各类情况； 3、通知项目方：经主管副总裁批准后，将确定的尽调行程事项表发与项目方，并确定项目方接站人员名称、职位、电话及接站时间、地点、车牌号等； 4、购买车票：根据尽调行程表及与项目方沟通后的结果，购买火车或飞机票。三、尽调内容 1、项目相关包括项目核心技术、产品优势、原材料采购渠道、竞争优势、市场占有率、项目估值等； 2、项目源公司相关

包括项目源公司的历史沿革、主营业务、股权架构、固定资产、相关设备、人员团队、相关资质、业务伙伴、关联交易、涉诉情况等； 3、财务数据相关包括该项目的可行性报告、固定资产、现金流、负债、应收应付账款、相关业务合同、融资偿债情况、流动比率、同类公司市场价值等； 4、行业背景相关项目所处行业政策背景、发展趋势、产品可替代性、竞品风险等。四、尽调后期总结 1、整理尽调资料：包括项目方宣传文字材料、照片、项目宣传视频、尽调过程中所有会议纪要、尽调内容事项结论等所有本次项目尽职调查资料，按类别整理归纳至文件夹，并上传至云盘； 2、费用报销：根据财务部门要求填写尽调期间涉及到的各类费用开销，并按规定填写费用报销单； 3、出具尽调报告。

业务流程图与数据流程图的比较知识讲解

业务流程图与数据流程图的比较

业务流程图与数据流程图的比较一、业务流程图与数据流程图的区别 1. 描述对象不同业务流程图的描述对象是某一具体的业务; 数据流程图的描述对象是数据流。业务是指企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一系列相关的活动。在系统调研时, 通过了解组织结构和业务功能, 我们对系统的主要业务有了一个大概的认识。但由此我们得到的对业务的认识是静态的, 是由组织部门映射到业务的。而实际的业务是流动的, 我们称之为业务流程。一项完整的业务流程要涉及到多个部门和多项数据。例如, 生产业务要涉及从采购到财务, 到生产车间, 到库存等多个部门; 会产生从原料采购单, 应收付账款, 入库单等多项数据表单。因此, 在考察一项业务时我们应将该业务一系列的活动即整个过程为考察对象, 而不仅仅是某项单一的活动, 这样才能实现对业务的全面认识。将一项业务处理过程中的每一个步骤用图形来表示, 并把所有处理过程按一定的顺序都串起来就形成了业务流程图。如图 1 所示, 就是某公司物资管理的业务流程图。

数据流程图是对业务流程的进一步抽象与概括。抽象性表现在它完全舍去了具体的物质, 只剩下数据的流动、加工处理和存储; 概括性表现在它可以把各种不同业务处理过程联系起来,形成一个整体。从安东尼金字塔模型的角度来看, 业务流程图描述对象包括企业中的信息流、资金流和物流, 数据流程图则主要是对信息流的描述。此外, 数据流程图还要配合数据字典的说明, 对系统的逻辑模型进行完整和详细的描述。 2. 功能作用不同

业务流程图是一本用图形方式来反映实际业务处理过程的“流水帐”。绘制出这本流水帐对于开发者理顺和优化业务过程是很有帮助的。业务流程图的符号简单明了, 易于阅读和理解业务流程。绘制流程图的目的是为了分析业务流程, 在对现有业务流程进行分析的基础上进行业务流程重组, 产生新的更为合理的业务流程。通过除去不必要的、多余的业务环节; 合并重复的环节;增补缺少的必须的环节; 确定计算机系统要处理的环节等重要步骤, 在绘制流程图的过程中可以发现问题, 分析不足, 改进业务处理过程。数据流程分析主要包括对信息的流动、传递、处理、存储等的分析。数据流程分析的目的就是要发现和解决数据流通中的问题, 这些问题有: 数据流程不畅, 前后数据不匹配, 数据处理过程不合理等。通过对这些问题的解决形成一个通畅的数据流程作为今后新系统的数据流程。数据流程图比起业务流程图更为抽象, 它舍弃了业务流程图中的一些物理实体, 更接近于信息系统的逻辑模型。对于较简单的业务, 我们可以省略其业务流程图直接绘制数据流程图。 3. 基本符号不同 (1)业务流程图的常用的基本符号有以下六种, 见图 2 所示。 (2)数据流程图的基本符号见图 3 所示