绩效管理的理解与反思
管理大师彼得·德鲁克曾经指出，任何管理活动都必须基于对绩效的管理与产出，不产生绩效的管理即为无效管理。从企业首席执行官到职业经理人无一不在研究绩效管理的方法，绩效管理机制引入国内企业管理也已好多年，但为何同样是绩效管理却产出如此迥异的结果呢？同样的人为何有的被绩效考“死”，而有的被考“活”？基于对这些问题的思考，下面浅谈对绩效管理的理解与反思。
?为什么要实施绩效考核管理？
企业处于不同阶段，其发展需求存在很大不同，绩效管理的要求及标准也随之不断变化。激励的依据是绩效评价，激励的手段是薪酬分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。因此，在分析绩效评价体系这个问题之前，必须明白为什么要进行绩效评估管理，以下从几个方面来阐述绩效管理的意义：?企业层面
对于企业而言，追求效益的最大化才是企业的生存之道。企业只有在生存上没有遇到问题，才能谈到企业如何发展、如何变大、变强。在发展的过程中企业需要有效地实施绩效管理，从而提高生产效率，做到客户满意，让员工发挥最大的潜能为企业创造最佳的效益。
?员工层面
不同的企业规模不同，小企业有几人或几十人，大企业则有上百人或上千人、万人。在这么多员工中，企业如何体现出公平，让员工认为他的工作是合理的而感到满意。此时实施有效的绩效管理就成为必须，否则就回到过去大锅饭的时代，干好干坏一个样，做多做少一个样。那么，企业如何谈发展，如何谈员工要有归宿感？企业需要通过有效的绩效管理来解决公平问题、激励与被激励的问题。
?通过绩效考核找到“好人”，发现“坏人”，激励尽可能多的人
如果做好做坏一个样，那么对于优秀的员工绝对不公平，也是一种严重打击与伤害。通过量化的考核管理，找到优秀员工，发挥他们的长处，让他们的潜能得到最大化，创造更高的效益。让优秀的员工在企业中树立良好的工作榜样，营造良性的企业文化氛围。
通过量化考核指标，找出员工的优劣之分，及早发现团队里出工不出力的现象，淘汰不符合企业发展需要的人，减少因偷工减料带来的负面影响，从而造成企业文化上的某种“丢失”。
在一个企业中，大部分员工都希望自己的工作成效能够得到上级的认可与表杨。在企业管理中，如果将员工分为优秀的人、“坏人”、大部分合格的人，按比例分可分为：
绩效管理为何难以贯穿全局？
目前，企业绩效考核管理工具有很多，如：MBO 、KPI 、BSC 、EV A、360度考核等等，因此很多企业在还未清楚自己企业到底采取什么样的考核工具是合理的前提下，就纷纷引入各种时髦的绩效工具。不管是否可行，先用了再说，大家都在用，所以我们也要用。为了考核而考核，却忘记了绩效管理的本质，所以即使有了那些管理工具企业也未必就能够顺利的开展所谓的绩效管理。其实，绩效并非如此简单理解，在众多企业里不缺少绩效考核管理的工具，但缘何难以落实与执行？
首先，绩效管理受到企业文化的制约与影响。中国的企业文化又受到国家文化的感染与影响。在中国的传统文化中，中庸之道对管理者的影响根深蒂固，它强调社会关系的和谐，要求人们在处理人际关系时把握一个合适的度，管理者“好好先生”的定位与被管理者“不患寡而患不均”的心态，使得中国企业管理中对员工绩效问题的讨论很难分出三六九等，怕得罪他们，所以索性就来一个360度考核，上、下、左、右都考核，有的人甚至于都不认识也参加考核，其实就等于没有考核。
其次，企业整体运营管理体系薄弱，绩效考核管理缺乏支撑点。要想实施绩效管理，企业必须建立健全配套的管理运营体系，如：岗位结构体系、目标管理体系、职责分工管理体系、企业历年财务分析、销售报表管理体系、各类层次汇报管理体系等等。绩效管理首先强调的是目标管理，而目标管理中又分为公司目标、部门目标、个人目标，其中公司目标是否明确、清晰直接决定了绩效管理的成与败。
如果公司自身缺乏一个明确的战略目标，绩效管理就无从实现。那些所谓的做大、做强，行业第一等都不是企业战略目标，而是一个口号。真正的目标管理是“什么是目标，这个目标如何达成、通过什么的途径、需要什么样的资源支持，最终能否实现”。有了目标必须要进行量化管理、采取科学的SMART原则衡量。
通过设计绩效指标，明确各个层次、岗位应该做什么、做到什么程度，如企业组织岗位结构体系设计是否清晰、职责是否明确、流程是否合理通畅，员工的晋升、薪酬与绩效管理结果是否密切挂钩，有了这些支持与健全，绩效才能有效的进行与执行。
最后，绩效管理的结果应用不够及时、有效。如：绩效不好，培训没有跟上；绩效一直很好，晋升没有跟上；绩效一直较差，淘汰机制没有跟上等。
那么，企业如何才能建立行之有效的绩效管理体系？可以从以下几个方面着手：
1.根据企业战略目标制定相配套的绩效管理体制（KPI、BSC等）；
2.绩效管理的制度与相关政策的建立；
3.绩效指标的分解；
4.绩效指标库的建立；
5.绩效考核的执行与反馈、监督；
6.绩效面谈；
7.绩效改进；
8.绩效结果的统计与分析(通过绩效考核，找出工作差距）；
9.绩效激励与奖惩机制的执行。
总而言之，要想实现绩效管理必须满足三个条件：
1.老总是总指挥；
2.考核体系要完善；
3.考核方法要简单。
通过有效的绩效管理体系最终来实现：
1.对组织绩效而言，实现组织利益最大化、组织结构最优化、企业文化健康化；
2.对管理机制而言，通过实施绩效管理从而实现将合适的人放在合适的岗位做合适的
事；
3.对员工个人而言，通过绩效管理提高自身的知识与技能，得到组织认可与激励，从
而实现个人价值在组织价值中的体现。
绩效管理的一点感悟
绩效管理的一点感悟 管理大师德鲁克在管理的实践中指出，任何管理活动都必须基于对绩效的管理与产出，不产生绩效的管理即为无效管理。从企业CEO到职业经理人无一不在研究绩效管理的方法，绩效管理机制引入国内企业管理已好多年，在这些年里，为何同样是绩效管理却产出不一样的结果呢？同样的人为何有被绩效考死有被考很活？基于对这些问题的思考，浅谈对绩效管理的一点感悟。 一、为什么要实施绩效考核管理 随着企业的不同阶段的发展需求，绩效管理的要求及标准也跟着不断的在变化.激励的依据是绩效评价，激励的手段是薪酬分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益.因此，在分析绩效评价体系这个问题之前，必须搞明白为什么要绩效评估管理及绩效管理的意义： 1、企业为什么要推动绩效管理？ 企业是做什么的，相信企业不是做慈善的，是要挣钱的，追求效益的最大化才是企业的生存之道.没有一个企业说要挣的钱全部做奉献的.企业只有在生存上没有遇到问题，才能谈到企业如果发展、如何变大、变强.在发展的过程中有效地实施绩效管理，从而提高生产效率，减少质量安全事故，做到客户满意，让员工发挥最大的潜能为企业创造最佳的效益. 2、员工为什么要实施绩效管理？ 在一个企业中，小一点的企业几人或几十人，大一点的企业上百人或上千人、万人，在这么多的员工中，企业如何体现出公平，让员工满意，让员工认为他的工作是合理的.这个时候实施有效的绩效管理是必须的，也是绝对的.否则就回到过去的大锅饭的时代，干好干坏一个样，做多做少一个样，那么企业如何谈发展，如何谈员工要有归宿感.通过有效的绩效管理来解决公平问题、激励与被激励问题. 3、通过绩效考核企业要找到好人？ 如果做好做坏一个样，那么对于好的、优秀的员工是绝对不公平的，也是一种严重打击与伤害.通过量化的考核管理，找到好的员工，发挥他们的长处，让他们的潜能得到最大化，创造更高的效益.让优秀的员工在企业中树立良好的工作榜样，营造良性的企业文化氛围. 4、发现坏人？ 通过量化考核指标，来衡量员工的优劣之分，发现在团队里出工不出力的现象，淘汰不符合企业发展需要的人，减少因不好的人带来的负面影响，从而营造良好的企业文化及积极向上的工作氛围. 5、激励尽可能多的人？
对绩效管理的认识
对绩效管理的认识 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
对绩效管理的认识 绩效管理对于提示员工业绩水平提高企业核心竞争力起着至关重要的作用。我主要从以下几个方面进行认识：企业如何根据自身需要打造适合自己的KPI体系管理者如何推进员工业绩激发员工潜能绩效考核如何做到赏罚分明如何有效发挥绩效评估结果的效力 一、什么是绩效管理 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 二、如何打造适合自己的KPI体系 1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。 2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。 3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。 4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。 5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。 6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。 7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。
浅谈如何做好绩效管理工作正文
引言 绩效管理工作作为人力资源管理工作的一个重要组织部分，是整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。在这个知识决胜时代，“技术决定企业的成败”、“管理决定企业的盈亏”、“策略决定企业的存亡”。可操作性强、运行高效的绩效管理体系可帮助企业在激烈的竞争中调整焦距，摆脱困境，拟定行动时，更能融入知识改进技术与经验，然后全力以赴，将远景、行动、绩效紧密结合，以整合成一股强劲力量，实现企业远景目标。 企业该如何做好绩效管理工作？如何提高工作质量与效率？员工绩效又该如何评估呢？要想回答上述问题，主要通过对绩效管理的四个环节内容的要求、有效执行的方法、应注意的问题等方面进行阐述。 第一章绩效管理环节 绩效管理包括四个环节：绩效计划、绩效执行、绩效评估与绩效反馈。这四个环节更加关注战略意图在企业内如何具体运行的细节，从初始计划、执行、评估到最终反馈，形成一个周而复始的循环过程，它远非制订某项工作制度那样简单与轻易，而是由一系列环环相扣的理论、模型和方法组成的，需因时因地因实际情况进行权衡运作的体系。只有严格按照各环节要求逐项做实做细，才能保证绩效管理工作有效运行。 第一节计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。 绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。远景是指公司的终极目标；战略是指公司今年的生产经营目标及为达到目标应采取的几项中心工作。而绩效管理中的目标则是转化远景，建立共识，将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的与战略相关的几项关键工作任务与绩效指标，以一套整合的目标和指针来长期推动。 关键绩效指标确立要视部门、岗位具体情况而定。企业在关键绩效指标的提取工作中必须注意以下三个方面：首先要保证关键指标与年度规划保持一致。第二要保证员工对关键绩效指标的认同。第三是绩效考核的指标应尽可能少而精。 经理和员工一起讨论计划，以搞清楚在计划期内员工应该做什幺工作，做到什幺地步，为什幺要做这项工作，何时应做完；以及其它的具体内容，如员工权力大小和决策级别等。通常绩效计划都是做一年期的，但在年中也可以修订。绩效计划过程结束后，经理和员工应该能以同样的答案回答下列问题：如员工本年度的主要职责是什幺？我们如何判别员工是否取得了成功？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目而言）？员工工作的好坏对部门和公司有什幺影响？经理如何才能帮助员工完成他的工作？员工是否需 1
怎样构建一套完整的绩效管理体系
怎样构建一套完整的绩效管理体系 考评为什么又失败了，是考评目标不够明确吗？是考评项目不够量化吗？是经理和员工沟通不够吗？ 也许这些都是你所要的答案，但这些答案足够吗？是我们真正需要的吗？为什么会导致这些问题的存在？恐怕这些又都是问题。 这一系列的问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业经理管理的助推器而不是鸡肋。对此，我们必须思考，而且必须做出相应的改变，否则，我们真的要栽到考评上了！ 我观察，但凡绩效考评做得不够成功的企业，都没有一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一，内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如敬业精神、工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。 没有一套完善的绩效管理体系才是问题的关键所在。 如果没有建立一套完善的绩效管理体系，你就不能准确获知员工的绩效目标，你就无法督促你的经理去帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式，局面一片大好，大家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。 在人力资源管理中，绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展而发展，这已经成为业界的共识。 但是，怎么去把握这个重心，使之真正发挥功效，这才是我们最需要考虑的问题。 构建一套完整的绩效管理体系，我们必须从以下几个方面着手： 一、理论学习阶段 毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。
谈谈绩效考核问题你认识到的正确吗
谈谈绩效考核问题，你认识到的正确吗？ 与一些做企业的老板交流，他们都会谈到如何搞好绩效考核这个问题；与一 些人力资源同行们交流，大家深感头疼的也是绩效考核问题。其实，绩效考核 作为管理的一个手段，并没有大家想象的那么难。 之所以“难”，是因为你在绩效考核的认识上存在问题 什么是绩效考核？顾名思义，绩效考核就是对“绩效”的考核。什么是绩效？ 绩效就是你企业的主要经济技术指标，也就是你的生产指标、经济指标、效益 指标的实现情况。绩效考核，就是对这些指标的考核。很多绩效考核失败的企业，就是因为对绩效考核的概念不清楚，认为绩效考核可以把什么东西都放进 去加以考核，这是错误的。 绩效考核的根本目的是什么？绩效考核的根本目的，就是给你薪酬合理分配的 依据，否则你的薪酬分配就不能体现“按劳分配、奖勤罚懒”的基本原则，不 能反映“不让雷锋吃亏、不让懒汉赚便宜”的价值理念。绩效考核本身并不能 提高企业的绩效，它只是企业的一个管理手段，它是通过考核来体现企业的意志，让员工感受到企业的公平和公正。所以，绩效考核就是为了把钱分好，千 万不要夸大了它的作用。 绩效考核不同于绩效管理，这是完全不同的两个概念。绩效考核只是企业管理 的一个手段，它不能代替其他的各项专业管理。绩效管理是企业各个部门、各 个单元都必须坚持的一项管理原则，就是说，任何一项专业管理，都必须以绩效提升为目标。所以，不要把绩效考核当做绩效管理，也不要把绩效管理降低 到绩效考核的层次。二者的区别，在于一个是管理手段，一个是管理原则。 之所以“难”，是因为你在考核方向的把握上存在误区 上面分析了好多企业对绩效考核认识上存在的问题，下面我们再来看看绩效考 核方向的把握方面存在的一些误区。 不具备推行绩效考核的基础，这个基础，就是你有没有建立企业内部相对规范 的制度体系。有不少的企业，还停留在“人治”阶段，离“法治”还差的很远，这种情况下，不管你的考核方案多么漂亮，都难以把绩效考核实施到位。制度是管理的基础，制度也是文化的灵魂。所以，木子斫的意见，先不要谈绩效考核，先把你的基本制度建立起来，把你的专业制度建立起来，然后再进行绩效考核的实施。 把绩效考核的对象确定为个人，是绩效考核走进死胡同的主要原因。当代企业，很多工作都不是靠个人去完成的，而是靠大家集体的力量共同完成的。譬如制 造业的流水线，譬如化工企业的生产线，这样的岗位的绩效考核，必须对组织
个人与团队管理论文：浅谈团队管理与绩效考核融合的必要性
个人与团队管理论文： 浅谈团队管理与绩效考核融合的必要性 摘要:如何将管理与绩效考核合理的融合在一起,是提高企业绩效和收益的重要手段之一,团队管理与绩效考核若能有机地结合,那么,当一批批高绩效的工作团队在企业中崭露头角之时,企业的竞争力和综合实力将会大幅上升。 关键词:团队管理;工作绩效;绩效考核;高绩效团队。 一、企业实施团队管理的优势 团队管理的运营模式之所以受到众多企业管理者的青睐,是因为,团队管理对员工个人的发展,对团队绩效的提高,以及对组织目标的实现,都有明显的益处。推行管理中的团队管理在企业中影响深远,以前的工作模式趋向于分工后的整合而合作较少,但基于个人的力量有限和不均衡等因素,导致工作的滞后和效率的降低,所以这种模式在当今强调效率的发展趋势下难以持久。团队管理强调合作与互补,个人在依附团队的力量之后,通过合理的组织实践,便能够发挥更上佳的水平,所以团队管理有助于提高企业绩效。 1.对员工影响方面 团队管理能提高员工的参与程度与责任心,有助于增强员工的积极性,团队的荣誉属于团队成员而不属于个人,因此是一损俱损一荣俱荣,所以团队管理让员工主动协作实现优势互补;另外,团队协作能营造良好的工作氛围、增强员工的归属感与满意感,好的环境能给人以美的享受,在当代众多企业实行压力工作的大环境下,一个和谐互助的团队能激发员工的工作潜力;最后,团队管理与个人能力的培训和拓展密不可分,团队管理主张互补,所以员工能更清楚地了解到自己不足与缺陷,区别与固步自封和闭门造车的个人主义,团队管理能加强员工的个人能力。 2.对绩效影响方面 团队工作是在相同的团队目标下进行的协作分工,在组织正常工作的前提之下,团队管理可以增强团队内部的协同能力,保持和提高企业生产效率。绩效在某种程度上可以视为企业的效益和成绩,可以简单地看成是所创造的价值,这里所谈到的绩效可以分为个人绩效与团队绩效,团队绩效又可称之为组织绩效。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。 3.组织影响方面 如今企业之间的竞争,已不再是产品或服务的竞争,也不仅仅是领导者个人才智和能力的比拼,而是团队的整体运作水平和综合实力的竞赛和抗衡。 团队管理其实是企业内部的一种工作模式,它能在某些方面带给企业高绩效,但却是一定,在企业管理中,还需要进行合理的团队管理决策。平庸的团队,总是在互相指责和频繁的人员流失中内耗资源;在团队业绩低下和个人利益至上的前提下争名夺利;在公司制度约束与私人行动便利间抵触规则;在主动承担责任和担当工作任务时避重就轻;在合作分工和制度执行时推诿扯皮;在非正式组织里传播消极的蜚短流长并制造矛盾。而优秀的团队管理,可以节省人力物力,降低工作成本,提高组织的灵活性,将多技能、多才能、多研究方向的员工整合在一起,拓展员工的技能范围。 二、绩效考核对团队管理的作用 1.绩效考核是人员任用的前提 绩效考核是企业全面了解个人的重要手段之一,也是知人善任的前提条件。绩效考核对
绩效全梳理之第二章绩效管理的理论基础.doc
第二章，绩效管理的理论基础 1，绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次 一般理论基础包括控制论，系统论，信息论 直接理论基础包括工作分析，目标管理，目标设置，激励理论，成本收益理论，目标一致性理论，组织公平感理论，权变理论，信息市场理论。
3，直接理论基础。 一，工作分析 工作分析又称职务分析岗位分析，就是指全面了解获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程， 企业一般在新组织建立，新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织变革或转型期等时候进行工作分析比较恰当。 工作分析的一般意义即对绩效管理的意义为： 就人力资源的一般意义而言，工作分析为各项人事决策提供坚实的基础，运用工作分析的结果可做到人尽其才，避免大材小用小材大用，避免人力资源的浪费，就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础，具体表现在： A，职位描述是绩效目标二技校指标的来源 B，职位的工作关系决定了绩效评估关系 C，工作岗位的特定决定了绩效管理的方式 二，目标管理理论 目标管理的主要思想 20世纪50年代，彼得。德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论，基本思想如下： A，企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现 B，目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则C，每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 D，管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以索要达到的目标为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制
案例分析对绩效管理的认识
【案例分析6】绩效管理理解 王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断生气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其它办事处的销售业绩全面看涨，唯独自己办事处的销售业绩做犬牙状，不但没有升，反而有所下降。 在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克，战无不胜”。也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官――办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售业绩一样，成了该公司不灭的神话。 王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留个自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，业绩令自己非常失望！ 烦心的事还没有完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。 王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还要不要做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。” 好在绩效管理也是轻车熟路，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。 排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取了6名下属进行了5－10分钟的考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中。 请小组讨论并分析，上述案例在绩效管理中存在什么问题
员工绩效管理的重要性
“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”宝洁前任董事长杜普利这句名言已经成为一家伟大公司关于人才重要性的最好的诠释。 但是，忽视员工个人价值和绩效管理的公司依然比比皆是，而且，一些公司的高管发现，传统的人力资本管理手段似乎已经应用到极限，到底如何才能通过提高员工绩效来为公司创造最大的商业价值？ 作为人才资本管理(HCM)方面业界公认的领导者和思想领袖，仁科公司在人才资本管理领域有着15年的市场领先优势，其推出的PeopleSoft Enterprise员工绩效解决方案是一个不间断的企业员工绩效改善和发展方案。 “越是那些具有战略性眼光的公司，越是它的高管部门有这样的远见要进行绩效和战略性人力资源管理的公司，就越会倾向于使用于我们这样的解决方案：既有产品，又有实施，又提供管理咨询。”10月21日，仁科日本及亚太区HCM产品市场总监横井由美子(Christine Yokoi)在接受《中国新时代》专访时说。 员工：转型公司的变革之踵 《中国新时代》：越来越多的公司开始意识到，在一个变革迅速的时代里，适时转型和保持领先是一件多么不容易做到的事情。您认为，什么才是我们身处的这个时代里公司变革的核心？ 横井由美子：20多年前，一家公司资产的主要来源是有形资产，但20多年以后这个比重已经颠倒过来了，大头来自于无形资产。这种价值体现的变化是缘于整个市场经济的转移，由以制造业为重头而转向知识型的经济。越来越多的价值体现在公司或者一个组织的无形资产上，不仅仅包括自有的知识产权，还包括公司的品牌、顾客的忠实度等。一份调查显示，排在亚洲CEO们最关注内容的第一位是速度、灵活性和适应改变的能力，排在第二位是创新和创业，而这些都是和员工密切相关的。
浅谈对于“绩效管理”的几点认识与想法
浅谈对于“绩效管理”的几点认识与想法 摘要本文通过分析什么是绩效管理,绩效管理的意义和作用,对企业绩效管理中存在的一些问题进行分析,并提出了企业绩效管理工作的若干意见。 关键词绩效管理 随着知识经济时代的到来和市场竞争的加剧,人们越来越深刻地认识到,人力资源是企业的第一资源。企业的发展与员工的成长是分不开的,有效的绩效管理是提高企业员工素质关键的一环,它是科学管理的手段和工具,能帮助找出员工绩效的不足,进而帮助员工制定相应的改进绩效计划,使员工朝更高的绩效目标迈进,从而实现组织的远景规划和战略目标。而要在全公司内有效推行绩效管理,前提是公司全体员工必须对绩效管理有一个正确的理解和认识。下面是我的几点认识和看法: 1对绩效管理及其意义的认识 什么是绩效管理?绩效管理是公司管理者与员工在制定目标与如何实现目标上达成共识的过程,是促进员工进行改善,帮助员工成功达成目标取得优异业绩的管理方法。这个过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成,并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定:期望员工完成的工作目标;员工的工作对公司实现目标的影响;以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思;员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效;工作绩效如何衡量,即绩效标准是什么;指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 对于公司而言,绩效管理是为了达成经营目标所采取的系统,有效管理手段;对于员工而言,绩效管理是衡量和检验自我能力、实现与上级进行沟通、改善与提高自我业绩、实现自我成长与发展的重要途径。成功的绩效管理可以让一个管理者正确指引员工努力的方向,提升员工绩效;会有计划的培训员工,培养员工能力;能激发员工的工作潜能,最终提升班组绩效;可以客观评价与激励员工,促进员工发展。同样,成功的绩效管理也可以让员工知道其被期待的角色与职责,从而变得自信和主动;可以让员工了解自己的工作对团队的重要性,承诺后有责任感;可以让员工熟悉完成工作需要的知识与能力,促进员工的成长与发展;并且知道公司奖励与晋升的衡量标准,从而获得工作满足感。 所以,绩效管理系统是一个完整的系统,包括目标与计划、辅导与教练、评价与检查、回报与反馈四个重要的构件。因此,绩效管理涵盖了管理的所有职能:计划、组织、领导、协调、控制,仅盯住系统的一个构件,是不能很好地发挥作用的。 2所谓前车之鉴,后车之师,要做好绩效管理,就要看到当前大多数企业开展的绩效管理实践中存在的问题 2.1绩效管理缺乏系统性。
浅谈绩效考核工作的重要性
浅谈绩效考核工作的重要性 绩效考核工作是公司人才管理的一项重要内容。作为企业现代管理的标杆，绩效考核工作开展顺利与否、实际效果的好坏，是企业现代管理水平高低的重要体现。为了提高广大员工对绩效考核工作的积极性，就公司的实际情况，谈一谈绩效考核工作的重要性。 1、绩效考核是一年工作中取得的成绩和价值的体现，通过考核工作的开展，使每个人总结、盘点一年工作的得失。只有不断的总结、思考，工作才能提高。针对一年工作中的不足和存在问题，制定下一年度的工作计划和改进措施。 2、绩效考核是公司分层次管理的重要体现。绩效考核是上、下级之间的直接沟通，是领导对下级宝贵的工作指导，员工应该珍惜来之不易的指导机会，认真体会领导对自己一年工作的指导评价。 3、绩效考核让所有员工感觉肩上都有担子，适时有事做，事事有目标。绩效考核是一个系统工程，涉及到公司战略目标、年度经营生产目标，以及将这些目标分解到公司各单位、各部门、再分解到员工个人的工作指标。绩效考核是检查这些指标完成情况，反映每位员工的工作成效。 4、绩效考核，是公司员工培训、晋升、岗位调整、工资及奖金调整、淘汰不适应者的重要依据。通过考核，可以使员工明确发展目标，调整职业规划。 5、绩效考核也适用于公司劳务管理。单纯的考勤考核已经不能
作为劳务工人实绩情况的体现，适当引入和完善对劳务工人的绩效考核，加强对劳务工人的考核鉴定，有助于提高劳务用工的合理性。 6、绩效考核也是构建和谐企业文化的重要体现。公平、公正的绩效考核，将奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、上下齐心、提高凝聚力，这些都是和谐企业文化的关键内容，而绩效考核的长期推进和不断的完善，将有利于构建和谐企业文化。 因此，绩效考核作为绩效管理重要环节，对提高公司人才管理层次、提高员工工作水平具有重要的作用。 人力资源处：王国颂 2010年12月20日
方振邦战略性绩效管理知识点汇总
第一章 绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。 多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。 影响绩效的四个主要因素 1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平 2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的 3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境 4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。 绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释） 含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 1，绩效管理是管理者的事情 2，绩效管理是一种手段及过程 3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。 战略性人力资源管理的发展阶段及简述 第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架 第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。 第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。人力资源被看做一种战略性资源，人力资源管理也逐渐上升到组织发展的战略性地位，同时，人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变，人力资源管理者的角色向战略规划者转变 组织有效运作的三个核心要素：使命和战略，组织结构，人力资源管理 战略性人力资源管理的主要理论基础——选择 1，资源基础理论：彭罗斯，沃纳巴菲特对其完整阐述，巴尼进一步发展的，提出VRIO的分析框架，并对异质性资源从价值、稀缺性、模仿性和组织四个方面进行研究。该理论认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。该理论强调组织为了获取持续性竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。
对绩效考核的理解与认识
对绩效考核的理解与认 识 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
对绩效考核的理解与认识 21世纪是个日新月异的时代，随着现在社会的快速发展，不断更新，我们公司也在不断的发展壮大。我进入公司工作的这几年里，亲身体会并见证了我们公司逐渐发展，管理逐步正规化的过程。优胜劣汰，弱肉强食，是社会发展的永恒的潜规则。为了能适应社会的快速发展，也为了企业也能快速稳定的发展，我们公司今年制定并试行了绩效考核制度。 刚开始听说绩效考核制度，对我来说，是一个比较陌生的事物。从心里来讲，不太愿意去接受他，甚至有点抵触的情绪。认为是对我们的一种考验，一种制约。 但通过参加公司组织的学习和领导的指导，以及日常工作中的接触和了解，慢慢的我对绩效考核的看法开始有了改变，认为自己当时的想法是完全错误的。我们只是不了解这项制度，对他只是片面的理解。绩效考核制度从表面上看，就是对员工过去一段时间的工作表现进行评分，打分，然后制定相应的工资和待遇。其实，绩效考核还有更实质的目标。那就是绩效考核是一把双刃剑，既可以帮助企业改善绩效，也可以帮助员工得到全方面的提升，包括个人素质和工作能力等，这对我们来说将会是终身宝贵的财富。 绩效考核包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。其中的绩效沟通与辅导有至关重要的作用。在日常工作中，每个月领导都会和我们进行绩效面谈，也就是绩效沟通辅导这一项。在当月的工作中，对我们出现的错误，不足之处，都会一一点出，通过相互沟通找到更好的工作方法，以及以后遇到类似的情况更妥善的处理方法。我们对领导的处理方法及对我们的评分，打分，有什么意见，也可以当面和领导进行沟通，这样可以及时的消除一些心中的疑虑，也拉近了领导和下属之间的距离。就像在上个月的绩效面谈中，通过领导的指导，使我知道了在近段的工作中，出现过什么错误，在哪些方面存在有不足。我在负责城区的巡查过程中，由于自己的粗心大意，错把地税的压力测成了，领导看到压力不正常后，就到现场查看，原来是压力计的刻度板松动，掉下来和下面的刻度板重叠在一起了才导致我们测出的压力成了。通过领导的指正，明白了自己存在的不足之处，在工作中还是没能够足够的用心。当发现压力不正常时，也没有及时的上报领导。这次幸亏是管道压力及运行一切正常，如果真的出现了压力异常，而没有及时上报，导致切断阀关闭，
绩效管理名词解释
一、名词解释（5*5） 1．绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 2．绩效管理：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 3．使命的内涵：使命是指组织存在的根本价值和追求的终极目标，回答了“组织为人类做出什么样的贡献和创造什么样的价值”这一首要问题。使命是组织存在的根本理由，概括了组织为人类所做出的贡献和创造的价值。 4．信度：指测量的一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性。5．效度P36：主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性。效度要回答的是评价内容是不是实际工作表现的有效测量因子。 6．标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 7．硬指标:指的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。 8．软指标：指的是主要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标。 9．首因效应：亦称第一印象误差，是指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响。 10．近因效应:是指评价者只凭员工的近期（绩效评价期间的最后阶段）行为表现，即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，进行评价，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。
绩效管理有哪些主要理论
绩效管理理论概述 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 在绩效管理理论这个概念中，有几个值得特别注意的地方： 1、系统性： 绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。 2、目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3、强调沟通
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。 4、重视过程 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。 绩效管理的“筐子”理论 绩效管理就像一个筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面对绩效管理的这个筐子，我们的管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，去把与绩效有关的东西装
对绩效管理的理解
对绩效管理的理解 绩效管理是什么？绩效管理是由目标管理、过程管理和绩效考核组成的一个循环过程。 其中，目标管理是对企业长期或短期目标进行管理，它包括目标的制定、分解、下派目标等工作。和协PMS是对公司长期或短期目标的绩效管理系统。 过程管理是对目标计划、执行、反馈的管控。员工通过PMS反馈每日的工作计划，直接领导同样通过PMS对员工的工作即时的进行指导。尤其是在中国社会体制下，只有企业更加注重过程，才能达到一个满意的目标（结果）。否则，忽略过程而一味地追求结果，那公司领导可能会很伤神。 绩效考核是对公司员工及领导的工作行为和工作业绩进行考核。它不仅仅是人力资源的事，而是公司所有部门经理的事。如果部门经理不重视绩效考核的话，绩效管理的效果就无法体现。所以公司应该让部门经理了解绩效考核的重点是提高工作的执行力、扩大公司效益，而不是给员工找茬、让经理为难。 为什么会有绩效管理呢？绩效管理的最终目的是使企业效益最大化。企业效益最大化——>就需要激励尽可能多的员工——>制度合理，所有员工（管理者和员工）相处融洽——>量化考核+面谈。量化考核的指标就是绩效管理中的绩效考核指标。制定量化考核的指标是人力资源和各个部门的工作。所以说绩效管理对企业、对员工都能起到很好的激励效果。 其他的细节认识： 美国企业管理看重绩效考核（结果），目标管理+绩效考核=岗位责任制；日本企业看重过程管理（执行力），目标管理+过程管理+绩效考核=绩效考核 年度目标是企业这一年能做的、想做的、该做的事情。在制定目标第二过程中，如果目标不能量化，可以细化；无法细化，可以流程化。 长期目标（战略管理），中期目标（3年，战略管理），短期目标（1年，绩效管理）。 部门经理和总经理是最清楚职责和目标的，人力资源部门只是提供一个工具。 岗位责任制：岗位职责是员工做什么，岗位目标是员工应做到什么程度，或是达到什么效果。将每件事情落实到个人，避免有人没事做，有事没人做的局面。一个岗位的主要职责不要超过8项。 PMS模块的配对： 行政事业单位过程无法考核，目标管理+绩效考核； 销售企业只有抓住过程，才能达到好的结果，目标管理+过程管理+绩效考核； BSC（平衡积分卡）步骤： 每个企业都可以根据自身的情况来设计各自的BSC，但大体上可以遵循以下几个步骤：、第一步：定义企业战略。BSC应能够反映企业的战略，因此有一个清楚明确的能真正反映企业远景的战略是至关重要的。由于BSC的四个方面与企业战略密切相关，因此这一步骤是设计一个好的BSC的基础。
绩效管理现实意义
政府预算绩效管理的现实意义 政府预算绩效管理强调以产出和结果为导向的预算管理改革,学习和借鉴国外政府预算绩效管理改革经验,结合自身特点,探索我国政府预算绩效管理改革路径,对我国预算管理制度的完善与改进具有深远的现实意义。 随着我国社会主义现代化建设进程的加快，政府预算绩效改革势在必行，为了提升财政资金的使用效益，政府的预算绩效管理要以预算资金的产出和结果为导向，在积极汲取国内外预算绩效改革中经验与教训的基础上，结合我国的国情，探讨出适合我国的预算绩效管理体制。 探索推进政府财政预算绩效管理是改进政府管理又一次革命。这不仅有利于提高政府工作的透明度，而且能提高政府的决策水平，还能加强外界对政府部门的约束，从而提高政府部门的运行效率。只有提高政府财政预算绩效，政府才能真正的实现为人民服务的宗旨。 因此，要把推进政府的财政预算绩效管理，作为促进政府机构改革的关键环节，制定相关法规，依法有序地推进财政预算绩效管理改革，并充分发挥社会公众的舆论监督作用，同时建立起相关的责任追究制度。 预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果。预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理模式。它强化政府预算为民服务的理念，强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求政府部门不断改进服务水平和质量，花尽量少的资金、办尽量多的实事，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务，使政府行为更加务实、高效。 推进预算绩效管理，有利于提升预算管理水平、增强单位支出责任、提高公共服务质量、优化公共资源配置、节约公共支出成本。这是深入贯彻落实科学发展观的必然要求，是深化行政体制改革的重要举措，也是财政科学化、精细化管理的重要内容，对于加快经济发展方式的转变和和谐社会的构建，促进高效、责任、透明政府的建设具有重大的政治、经济和社会意义。1．以绩效为核心，以“顾客”为对象这一特点包括：（1）在绩效管理中，无论绩效目标的设定，还是对部门、项目的资金效果的评价都必须回答“在多大程度上增进了公共利益？获得的利益与拨款相比是否值得？”两个问题。（2）通过评价砍掉那些华而不实、无效率的部门和服务项目，避免政府及其部门“过度作为”或“好心办坏事”产生的浪费，将资金集中于基本服务项目。（3）设定绩效目标应当体现顾客要求，对公共支出评价必须有顾客参与等。绩效管理引进“顾客”概念的意义：（1）明确了政府服务对象，使为民服务具体化为“为特定的受益人服务”。比如，评价政府的教育绩效应当包括学生和家长的满意程度；（2）它是确立绩效目标的依据。在绩效管理中，效果是从受益人的观点确立的；（3）它是财政资金由供给保障向“有效提供”的理论依据。 2.采用公共委托代理理论，体现购买论思想 在预算绩效管理中，政府拨款的目的是提供公共服务，而不是养机构、养人，实际上没有纯粹的养人经费，养人也是为了干事。在政府与部门的关系上，绩效管理采用公共委托代理理论，将部门、单位视为公共事务受托人，将预算（包括基本支出和项目支出）视为代理成本，将绩效评价视为财政作为政府的委托代理人的监督权利。 3.引进成本概念，对公共服务的效果进行量化管理
国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状
国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状
国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状 点击率：「1254」 作者：发布时间：[ 2008-12-13 15:34:14 ] 一、国内外企业绩效管理现状 （一）国外绩效管理的理论与实践 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，
作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。 国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面
绩效管理的作用意义
绩效管理的意义 缺乏对绩效管理的意义和价值的全面正确认识，很容易将它看成头痛医头，脚痛 医脚、就事论事的工具，这样的後果是员工对它的截头去尾的片面理解。 一、它是战略执行工具，是目标管理的一个方法。 我们知道，企业的使命和远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易 变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框，失去激励员工的价值。通过绩 效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控 指标，随时了解公司的战略执行情况。 二、激发员工的工作热情。 公司的目标体系，不是用来控制员工，而是用来激励员工。它是凝聚员工激情的力量！ 公司的远景象灯塔一样指导员工的发展方向。让员工因目标而行动，因目标而自信！通过目标 体系，使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作 的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感！这种感觉转化为实际行动後，他们往往会更 自觉主动的做好自己的本职工作。 绩效管理的前提 顺应这种意义，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩效管理的前提。 公司的远景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计画能否转化为员工日常的工作目标，关键在 於它们能否调动员工的积极性！而主管的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。这 就需要管理者重新思考企业和员工之间的定位。上下级之间的本着人格上平等、尊重、依赖， 工作上相互理解、支援，上级为下级提供服务、资源、资讯等，下级对上级和自己的目标提供 承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲者胜”的理想境界。 实施绩效管理的方法 秉承这种管理理念，我们在推行绩效管理时候的方法就很明确。那就是叁与、共识、沟通、反馈、宣传、协调、信任、激励。公司落实战略目标的过程就是员 工叁与共同制定的过程！员工叁与共同制定才会产生责任感，才会产生内在的承诺，而不是依 靠行政命令的服从！在执行过程中需要随时保持沟通和反馈，了解