商业模式八要素分析

商业模式八要素分析

一、价值体现

一直谨守在旅游业“深耕细作”，搞互联不会大而全、多元化，不走雅虎、eBay、Google的路子，而是专业化，盯住一个模式做到极致，例如沃尔玛、星巴克、麦当劳。

电子商务不能归于目前已有的任何一种电子商务。B2B、B2C、C2C这些电子商务模式的概念提法，都不适用于。他更像是一种服务型电子商务。这种电子商务在B与C之间，搭建了一个B的中间平台；而在这个平台上流转的，不是商品与实物以及电子货物，而是信息与服务。这种电子商务也不纯粹是互联时代纯络化的东西，而是线上与线下结合的。

可以为它的客户提供全方位的商务及休闲旅行服务，包括：酒店预定、机票预订、商旅管理、休闲度假、旅游信息和打折商户。

二、盈利模式

简单的描述的盈利模式就是一边笼络庞大的会员卡客户群体、一边向酒店和航空公司获取更低的折扣、自己获取中间的佣金。扮演着航空公司和酒店的“渠道商”角色，业务核心以机票、酒店预订为主，靠发放会员卡吸纳目标商务客户，同时后台依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务。

在起步阶段，先从事酒店预订，等酒店预订业务成为行业领先了又进军机票预订，之后又相继开展度假和商旅管理业务。每一步，都是根据自身实力和客户需求而进行的。

的盈利能力主要是四块：

1、酒店预订代理费，所有加入上订住的酒店，都和有一个佣金协议，比如在订酒店并成功入驻并支付，酒店需要按照当初签订的佣金比例付给。一般来说，“每间夜”（即每个房间每个晚上）的平均佣金大概是70元吧，当然这只是平均值，比如经济型酒店没那么高，高星级酒店就会高一点。

2、机票预订代理费，和酒店一个道理，航空公司通过每出一张票，大概是50元左右的佣金，当客户只要在订票，要改签或者其它需求，直接打的电话就行了，不用给航空公司打电话。

3、自助游中的酒店、机票预订代理费以及保险代理费，其收入的途径也是采用了盈利折扣返还和差价两种方式。在很多地方没有牌照，所谓的“自助游”就是通过整合了酒店和机票业务，打的擦边球，盈利模式很好理解了，就是酒店和机票的佣金了。而有的传统意义上的度假产品盈利模式就是和传统旅行社一样的了。

4、在线广告。

三、市场机会

表面上看，是为酒店和航空公司“打工”的，提供的是一种代理服务，但深层次上，他的定位很明确，就是行业上下游信息的整合者。

经济学上有个简单的原理，就是信息不对称，会导致市场不能有效运转，整个市场效率低下。而信息流畅通的市场，会最大限度发挥市场的潜力与经济能量。通过对全国酒店、机票预定市场信息和旅游消费者的全面整合，把供应商和消费者连接起来。一只手掌控着全国近数十万会员客户，另一只手，则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。

对于新技术的开放与接受程度，对于信息化时代的反应能力，对于新的商业模式的学习能力，以及对于创新的愿望与动力，正是这些因素拉开了与国旅、中青旅的距离。

四、竞争环境

的商业模型的“简单”易学毫无疑问会引来试图分一杯羹的资本猎食者，e龙就是一个典型的追赶者和模仿者：同样的发卡人员，同样的呼叫中心，身后都有外资在线旅行服务巨头的身影，甚至都同在纳斯达克上市。而那些传统的旅游服务提供商们也不甘寂寞，中青旅、港中旅等传统旅行社纷纷推出自己的在线订票和

旅游服务。港中旅投资10亿元打造的旅行服务电子商务平台——芒果开通，中青旅与美国胜腾公司合作推出在线预订站遨游，他们的主要产品与、e龙并无二致，都覆盖了包括预定酒店客房服务、预定机票服务、旅游度假产品服务、公司差旅管理服务等在线旅游业务。

五、竞争优势

和许多知名的传统旅行社的区别是：在产品形式上，前者定位在商务旅行、自助度假旅行，主要面对散客；而传统的旅行社则以参团的方式为主；从服务手段来说，前者通过络、电话进行，而传统旅行社则通过店面。从发达国家经验来看，自助旅行发展尤为迅速，如美国，70%以上为自助旅行方式，港台方面这种旅行方式也占主导地位。而国内由于经济条件限制，自助旅行相对较少，但综观趋势，今后它将远远超过参团旅行的形式。

而在传统旅游业，利润率已经相当稀薄，综合毛利率大多不足10%，进入门槛低，地域分割严重，个个省市县都有自己的旅游社，广告推广费用高企，门店的管理维持运营成本高昂。

为自助旅行提供一个平台，包括丰富的产品和准确的产品信息，如在宾馆预订中，宾馆的位置、附近的设施、离主要景点的距离、周围的环境都可以在上迅速查到，由客户自行选择适合自己的产品，以满足其个性化的要求。

互联行业的人说，这并不是一家纯粹的互联公司；而旅游行业的人说，这不是一家真正的旅游公司。

一个成熟发达的产业领域，无不是以统一市场和现代化大企业的形成为特征的。出现之前，中国旅游服务业看不到这一点；而的出现，把中国旅游服务业的市场化程度提升了一大步。

的这一步，在于它很好地利用了现代互联，充分发挥了现代信息业的运作理念。以机票分销为例，在之前，没有一家全国性的公司能够统一处理全国各地的机票，传统机票市场的运作，基本上都是大批发商转给零售商，零售商再以柜台的形式面对各地区的客户。可以说，这样的运作时间长，效率低，且以地域为中心“各自为战”，全国几十个票台，每个城市都有很多分点，就没法形成一个统一的反应与服务体系。

六、营销战略

一般来说，站的盈利模式大致分为两种情况，一种是走流量，以点击率为基础，赚取广告费用，例如目前门户站，搜狐、新浪都有自己的旅游板块；另一种是走会员，用会员卡的形式做销售代理，属于后者。其实就是会员模式，它不计成本的发行会员卡就是为了获得足够的使用会员，然后赚取旅游中介的费用。这种模式对于它有四种显而易见的益处：

一、它面对的主要都是中高端的商务会员，这些会员不仅有较强的消费能力，而且具有使用该业务的需求，使用频率非常高。对于来说，单个会员的使用频率对它的利润贡献更重要。而扩大会员量只是为了能够从商户那里得到更低的折扣。所以发卡的成本完全可以降下来，因为一个会员使用十次就相当于十个会员只使用一次，因此发行十张卡的话，只要有一个人加入了会员就可以保证盈利。所以广泛的发卡只是为了首先从人群中区分出它所需要的目标客户，发卡的成本相当于是广告成本。

二、会员卡的积分制保证了它的会员卡的重复使用率，所以虽然积分具有一定的成本，但是重复使用会增加更高的利润，也同时降低了单卡的发行成本。

三、在发展了数量巨大的会员之后，对于相同模式的市场后进者就是一个强硬的壁垒。除非竞争对手可以提供更低的折扣优惠，更便捷可信的服务，否则无法轻易转移它的会员。这也使它的市场先入优势最终转化为它的核心竞争力。

四、当的会员发展到一定规模的时候，它的会员卡将不再是毫无价值，相反它因为能够为会员带来额外的实际的好处而对非会员形成了门槛。也就是它把中介平台做的足够大了以后，它就占据了较为强势的地位，这也是后来不再免费发卡的原因。

其本质是个中介机构，只不过借助了互联做为工具，作为中介最大的风险在于中介双方直接交易而绕开了中介机构。

七、组织发展

先进的制度与先进的管理对于管理，东西方历来有不同的看法。中国本土企业注重领袖智慧，强调人的精神，团结与奋斗，风行企业界的狼道系列经管书在很大程度上反应了这一点。而西方的企业管理则是靠制度来说话的。

理念还是制度，的选择是后者。

早在2000年，就开始把CRM、平衡记分卡、6西格玛管理模式等管理方法引入，像NBA一样让统计数据说话。

“平衡计分卡就是一个体系，用数据化的指标全面衡量每个人、每个团队的业绩。”

而6西格玛管理则使人拥有这样的意识：把客人打给呼叫中心电话的等待时间控制在国际通行的20秒以内；接听比例从80％提高到90％以上；服务客户的电话时长缩减到今天的150秒左右。

这些精细化的管理制度使企业变得精确而高效，使企业完全具备了现代公司的快速、精准、反应灵敏、高速进化等典型特征。在上海公司总部，有一个规模庞大的电话呼叫中心。现在这个呼叫中心已经拥有600多人，几乎占了员工总数的一半。这个呼叫中心所提供的，是快捷的查询，迅速的预订，使客户得到的优惠的价格和满意的服务。正是这个呼叫中心，完成了70％的线下收入。

八、管理队伍

在美国接受教育并且工作多年的沈南鹏、梁建章，与接触过国外文化的民营企业家季琦、国营企业管理者范敏，构成了中国企业史上的一个奇妙组合。

在这个组合里，没有“皇帝”，也没有“大哥”；他们虽有同学之谊、朋友之情，但性格、爱好迥然不同，经历各异；他们创立的和如家虽然经历了多次高层人事变更，却从来没有发生过震荡，都在纳斯达克成功上市，并且一直保持着优异的业绩；他们为中国企业树立了一个高效团队的榜样，最终获得了共赢的结局。

1、的团队像极了西游团队，梁建章是唐僧，季琦是悟空，沈南鹏是八戒，范敏是沙僧。梁建章长于战略，季琦勇于冒险，沈南鹏对财务利益非常精通，而范敏则适合精细化管理。

2、的成功主要依靠两点，一是并购，二是整合。利用自己的资本优势，在较短的时间内整合了业内发展较为成熟的现代运通，吸收了商之行的管理团队。这是能够顺利崛起的关键一步。

3、的团队最难得是大家都有自知之明，每个人都知道自己擅长什么，不擅长什么，大家各司其职、各得其所。唯有清楚，才能化解矛盾。

4、如家给人的提示是：连锁最重要的是标准。唯有标准才能批量化，唯有标准才能更快的扩张和复制。这让我想起了直销业中的一些原理。

5、做企业要专注。只做旅游的人必须做的事，而且只做大多数人必须做的事。专注就像一把磨得锋利的锥子，可以刺的很深。

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