成本管理整体业务场景及解决方案

UFIDA Business Best Practices 012-00成本管理整体流程及说明

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文档日期: 2011年4月

版本号: 1.0

编撰人:

发布/修正日: [插入日期] 公司: UFIDA

前言

xxxxxx

版权

文档目录

业务场景描述 (4)

适用范围 (4)

控制目标 (4)

业务流程图 (5)

流程说明 (5)

产品配置、关键预配置参数 (7)

单据设置....................................................................................................... 错误！未定义书签。

配套政策与建议 (8)

关键管理报表 (8)

012-00成本管理整体业务流程及说明

业务场景描述

[描述]

该流程描述了企业根据自身的生产经营特点与管理需求，选择合适的成本管理模式，以及从搭建成本管理体系、成本预测、成本核算、成本分析到成本控制改进的整体生产成本管理流程。

适用范围

[该业务适用于哪些部门或人员]

研发、生产、财务、仓储、人事及企业高管等。

控制目标

[通过加强该项业务管理，达到何种控制目标]

通过选择合适的成本管理模式，搭建科学的成本管理体系，有效支撑企业的成本控制、成本报告及运营决策，并最终驱动战略成功；

业务流程图

012-00成本管理业务场景

财务组织

仓储组织

生产组织

其他组织

公司LOGO

版本:1.0

流程编号：012-00

单位：<公司名称>最后更新时间：2011.03.10

编制人：巨本省

流程名称：成本管理业务场景15.1880-010成本核算方法

15.1880-030成本核算数据

来源

15.1880-040成本核算范围15.1880-050成本核算对象15.1880-060成本分配方法

及范围

20.1890-成本数据录入与采

集20.1900成本

核算

30.1910成本

计划

30.1920-010成本中心成本

预测30.1920-020产品成本预测

30.1930成本

分析

10.012-01单品成本模式

分析生产、出入库等业务特性及管理需求

确定成本管理模式15

搭建成本管理体系

高管提出决策所需的生产成本信息口径01

描述出入库业务特性及单据/报表

描述生产业务特性及单据/报表

10.012-02订单成本模式10.012-03工序成本模式

20成本核算30成本分析

成本计划与控制

30成本预测35

对例外问题追踪原因并提出改进措施

管理层据此进行经

营决策

人事据此进行绩效

考核控制报告

分析报表

E n d

E n d E n d

Start

流程说明

序号

部门及岗位

输入单据

流程说明

输出单据

处理状态 01 企业高管

企业高管提出管理决策对成本信息的需求。

手工处理

01 生产主管

描述各生产线、工段、工序的生产流程及特性，并提供派工单、工序流转卡、生产报表等统计单据信息。

手工处理

01 库存物流主管

描述材料、半成品、产成品等存货的收发料流程及业务特性，并提供各种出入库单据、报表等信息。

手工处理 05 财务主管

财务主管分析管理层对成本管理的需求及业务、生产等业务特性和管理基础进行分析。

手工处理

10 财务主管财务主管根据对生产业务特性及

手工处理

管理的需求、水平的分析，确定适

合的成本管理模式。比如单品、订

单或工序成本模式，是实际成本模

式还是标准成本模式。

15 财务主管在确定的成本管理模式基础上，搭

系统处理

建成本管理体系，包括定义成本中

心、成本要素、核算方法、分配方

案、成本相关数据来源等。

20 成本会计基于BOM、工艺路线及成本体系

系统处理

的定义，对产量、费用、工时等数

据进行自动取数或录入，之后系统

会按照各种业务单据的资源流转

路径实现高效自动化成本计算。并

据此生成结转制造费用、人工等各

种成本费用结转的财务凭证。

30 成本会计成本主管根据历史的成本核算结

系统处理

果，按多种模型对某个成本中心或

产品进行成本预测，以为编制预

算、报价等提供支持。

30 财务主管成本主管根据管理需求对产品的

系统处理

构成、趋势、差异等进行分析，为

改进运营效率和效果提供科学依

据。

30 财务主管根据各责任中心、产品的成本控制

系统处理

目标，进行计划与执行的控制报告

分析。

35 库存物流主管根据成本分析及控制报告，对仓储

手工处理

环节的异常问题进行追踪、查明深

层原因并提出改进措施。

35 生产主管根据成本分析及控制报告，对生产

手工处理

环节的异常问题进行追踪、查明深

层原因并提出改进措施。

35 人事主管根据经确认的成本分析及控制报

手工处理

告结果及考核制度，对各部门、责

任人进行绩效评价及考核。

35 企业高管企业管理层根据经确认的成本预

测、分析及控制报告，做出相关的

运营决策，从而持续改进经营的效

率及效果。

手工处理

产品配置、关键预配置参数

（1）产品配置

产品系列模块基本配置

管理会计成本管理√

供应链管理库存管理√存货管理√

生产管理物料清单生产订单车间管理

财务会计总账√

（2）关键预配置参数

模块选项参数配置成本管理成本核算方法定义

制造费用来源

折旧费用来源

存货费用来源

……

配套政策与建议

1、成本管理模式按管理的精细角度可以分为单品成本、订单成本、工序成本三种模式，

单品成本相对比较粗放，工序成本最为精细；

2、成本管理模式的选择不要陷入盲目追求精细化的误区，管理的颗粒度比现状适度精细

即可，否则企业可能会面临较大的执行风险，管理成本也会大大增加；

3、从管理体系角度，成本管理模式可分为实际成本、标准成本等模式。标准成本本质上

是一种控制体系，但并不是所有的企业都适合导入标准成本体系，通常适用于定额管

理基础较好、资源价格、生产工艺等相对较稳定的企业；

4、基于ERP的成本管理体系，对生产、供应链、财务等各种业务的流程、应用、单据操

作、现场数据统计采集等都提出了比较高的规范化要求，这些因素都会直接影响到成

本核算的准确性、真实性、及时性、全面性；

5、成本管理体系的导入和推进，还必须与企业的预算管理、绩效考核、内部控制等体系

以及企业的文化导向相配套，才能最大程度上促进企业战略的达成；

6、……

关键管理报表

单据及报表编号单据及报表名称内容说明格式

01 完工产品成本明细表完工产品的成本明细数据.系统

02 在产品成本明细表不同的在产品的明细成本数据系统

03 入库产品成本明细表入库产品的成本明细数据系统

04 批次成本明细表按批次进行核算的批次成本明细统

系统

计数据

05 成本中心成本核算表按成本中心进行成本统计，查询成

系统

本中心下成本明细费用数据，包括

期初、本期、期末数据

06 期初在产调整明细表查询期初在产调整表的明细数据系统

系统

07 辅助服务成本明细表通过成本计算功能计算的辅助服务

成本明细数据

08 完工产品成本汇总表完工产品的成本汇总数据系统

09 在产品成本汇总表完工产品的成本汇总数据系统

10 入库产品成本汇总表入库产品的成本汇总数据系统

11 批次成本汇总表按批次进行核算的批次成本汇总统

系统

计数据

系统12 产品成本汇总表投入、产出汇总成本统计，可按产

品成本项目查询各汇总数据，包括

期初、本期、期末数据。成本各项

目金额及总金额基本平衡关系

系统13 分阶完工成本汇总表提供各层产品完工汇总表，各成本

项目不包含上阶半成品或工序结转

成本，仅包含本层所耗用的材料、

人工、制造等费用，可以通过分组

汇总查询统计产品累计成本

系统14 辅助服务成本汇总表提供通过成本计算功能计算的辅助

服务成本汇总数据

15 完工产品成本合并表不同产品的明细成本数据合并功

系统

能，满足同一种产品，多成本中心

生产，最后查看该产品合并总成本

和平均成本的需要

系统16 批次产品成本追踪分析在采用分批法进行成本核算时，对

同一批产品的各项数据进行跨月统

计分析

17 成本中心内部利润分析利用计划成本对基本生产成本中心

系统

的成本中心进行内部利润分析

系统18 产品成本差异分析比较各产品各月份的实际单位成本

同计划单位成本的差异，或者各产

品不同月份之间的单位成本差异

系统19 成本项目构成分析采用图形的方式对各产品的成本项

目构成比例进行分析，但只对系统

已计算成本的期间或期间段进行分

析

20 材料消耗差异计算分析某种材料的本月实际消耗

系统

总数量与计划消耗总数量之间的差

异

21 成本控制报告定额成本与实际成本的对比分析系统

工作总体思路和目标是

工作总体思路和目标是：以建设应城“经济发展发展领先区、高新产业取集区、现代都市新城区、两型社会示范区”为战略目标，贯彻落实科学发展观，全面提升“产业集群、城乡一体、环境友好、资源节约、社会和谐”的发展要求；坚持秉承“建区”与“造城”并举、“开发”与“集约”并举、“亲商”与“亲民”并举的工作理念；以基础平台建设为先导，以招商引进和项目建设为重心、以创新管理和服务体制为支撑，以党的基础组织建设为保证，围绕外延扩展与内函提升同步推进、产业集聚与结构优化共同推进、经济建设与社会事业协调推进，着力实施招商项目建设、基础设施建设、新农村建设、统筹城乡建设，努力在应城建设经济强市的新跨越进程中实现率先发展、科学发展、和谐发展。2011年新引进投资额过亿元项目10个以上，过5000万元项目15个以上。地区生产总值增长40%。工业总产值增长40%。固定资产投资增长60%，财税收入完成10791万元，增长40%。一、树立“五种意识”，乘势而上谋发展做好2011年的各项工作，实现既定的工作目标，必须牢牢树立“五种意识”： 1、树立“项目立区”意识。实践证明，要实现区镇经济量的扩张和质的提高，必须以大招商拉动大开发，以大项目推动大发展。在今后的工作中，我们必须深入贯彻落实科学发展观，坚持“大发展定位、大招商突破、大项目推动、大环境保障”的思路，坚定不移地把招商引资作为经济发展的第一举措。把项目建设作为加快发展的第一抓手，一门心思引进项目，加速提力建设平台，千方百计服务企业。更

加注重招商引资质量，更加注重提升安商水平，更加注重产业集群发展，更加注重园区功能配套。按照“二产三产并举、内联外引并重、园区城区并进”的要求，坚持走新型工业化道路，加快平台建设，加速产业集聚，着力打造“机械制造、新型材料、食品医药、纺织服装、电子信息、现代物流”等六大产业集群。着力建设现代工业新城。全面提升城市功能配套承载能力，加快推进物流中心、专业市场、220千伏电站、二水厂、二污水厂、开发区行政服务中心、文峰公园、老县河改造、村民集并小区和商住小区建设，着力建设秀美城市新区。 2、树立“争先进位”意识。在当前市场经济竞相发展、区域竞争日趋激烈的形势下，开发区既面临着巨大的发展压力，同时也迎来了新的发展机遇。要加快发展，必须知难而上，迎难而上，跳起来摘桃。各项工作都要奋勇争先，争创一流。各部门、各单位范围内选择竞争对手，瞄准赶超目标，比速度、比贡献、比位次。要增强危机感、紧缩迫感和使命感，坚持摒弃安于现状、盲目乐观的自满思想，大力弘扬敢于超越、争做第一的精神。今后几年，开发区要拉高标杆，确立率先发展新目标，主要经济指标年均增幅仍然要超过全市平均水平10个百分点以上，规模工业产值和地区生产总值要保持40%左右的增幅，财政收入要保持40%左右的增幅。力争挤身全国全省先进开发区行列，2011年进入孝感二十强乡镇前五名。 3、树立“富民亲商”意识。富民是建设小康社会最核心的任务，也是实践“三个代表”重要思想的具体体现。我们要树立“以人为本”的发展观，探索富民途径、打造富民载体，加快发展社会事业，不断

成本管理流程DOC

成本管理流程

宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责

1.4.输入及输出

2.业务示意流程图

3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分：目标成本系统包括目标成本与责任成本。成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实情况。详见《成本计划》

成本管理方案.doc

SF成本管理方案7 SF成本管理方案 1 快递行业成本管理的意义成本管理是企业管理的一个重要组成部分，成本管理水平间接反映了企业的整体管理水平。对于从事快递行业的企业来说，成本管理水平直接影响着企业的经济效益，降低管理成本对提高物流企业利润有着重要意义，主要表现在以下两个方面： ①成本的降低意味着快递企业可以以比竞争对手更低的价格承运货物，从而在价格上提高了企业的竞争力，更多的客户愿意选择运费低廉的快递公司，所以价格的降低也增加了业务量，为企业实现规模化效益奠定了基础，有利于企业的长久发展； ②由利润公式“总利润=总收入﹣总成本”可知，在总收入不变的情况下，总成本越低，则总利润越高。所以降低物流运作成本可以给企业带来更多的利润。需要注意的是，由于快递行业价格弹性比较大，需求量的变化对价格的变化很明显，易于实现薄利多销，所以在“总利润=总收入﹣总成本”模型中，成本降低→价格降低→需求量增加→薄利多销→总利润增加。 2 SF成本管理的现状 2.1 SF成本管理的分类方法及其优缺点根据案例，目前SF主要有三种成本分类方法： ①按作业环节划分，成本包括客服成本、材料成本、收件成

本、输单成本、中转成本、航空运输成本、水陆运输成本、派件成本、关务成本和理赔成本等部分。 ②在会计核算中，成本（费用）按其性质分为主营业务成本、操作费用、管理费用和销售费用等四大类。 ③按成本的性质可分为变动成本、固定成本和混合成本，其中混合成本与业务量密切相关，但并非完全线性相关，需要对该部分成本进行细分并主要针对其变动部分制定成本控制措施，使其固定成本部分显出规模效益。这三种分类方法各有利弊，具体表述如下：按作业环节划分管理成本有利于公司业绩考核，这样各部门成本管理情况便于统计，一目了然，从而有助于公司对各部门及时作出调整，但是由于各部门的业务有交叉的情况，因此难免会造成统计的重复，另外，各部门间的统计数据难免会存在误差，所以这种分类方法放大了统计误差。按会计核算的方法对管理成本分类，可以实现会计账目管理的规范化、程序化，便于进行财务分析，但是SF作为一个快递公司，账目有其特殊性，不能完全采用会计核算的方法，否则就失去了自身的灵活性，难以做出适合快递企业自身情况的会计报告，进而利用会计分析改进公司经营策略的方法就存在着一定的障碍。按成本性质分类的方法有利于控制成本，例如，正如案例中所说，对于变动成本，可以通过制定标准作业成本以及对不同区

施工项目成本控制措施

工程成本控制措施一、工程项目成本控制的概念工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。二、施工项目成本控制的原则（1）全面控制的原则 ①全面控制 a.建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系 b.项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。 ②全过程控制 a.成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段 b.每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道 c.经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。（2）动态控制的原则 ①项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。 ②在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。 ③施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。 ④成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。 ⑤建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。 ⑥制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。（3）创收与节约相结合的原则 ①施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成

本控制应坚持增收与节约相结合的原则。 ②作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”，保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”，控制资源消耗和费用支出。 ③每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。 ④经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收的对比分析。 ⑤严格控制成本开支范围，费用开支标准和关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。 ⑥提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。 ⑦采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发和的浪费。 ⑧施工的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工（修）损失、降低质量成本、减少并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失等费用发生。 ⑨坚持现场管理标准化，堵塞浪费的漏洞。（4）责权利相结合的原则 ①要使控制真正发挥作用，必须严格按照经济责任制要求，贯彻责权利相结合的原则。有责无权，不能完成所承担的责任，有责无利，缺乏履行责任的动力。 ②工程项目成本涉及面广，必须形成覆盖项目全员的成本责任网络，归口控制项目成本，并与奖金分配挂钩，有奖有罚。三、工程项目成本控制的方法（1）制度控制制度控制是企业层次对项目成本实施的总体宏观控制，使项目施工过程中成本管理“有章可循”。这些制度主要有《劳务工作管理规定》、《机械设备租赁管理办法》、《料具租赁管理办法》、《工程项目成本核算管理标准》等，详见公司内部文件。（2）定额控制为了控制项目成本，企业必须有完整的定额资料，这些定额除了国家统一的建筑、安装工程基础定额以及市场的劳务、材料价格信息之外，企业还应有完善的内部定额资料。内部定额资料根据国家的统一定额，结合现行质量标准，安全操作规程，施工条件及历史资料等进行编制，并以此作为编制施工预算，工长签发施工任务书，控制考核，工效及材料消耗的依据。

VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886]

VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886] VK地产项目成本管理工作流程指引（成本部适用）一、主要职责： 1. 工程结算管理； 2. 现场签证管理； 3. 设计变更管理； 4. 产值、资金计划审核，付款台帐建立； 5. 投标报价，合同价格审核； 6. 成本动态管理； 7. 现场临时任务。二、基本原则 1. 工程造价确定原则(顺序优先) ■ 甲方限价 ■ 合同价 ■ 中标价(或三家比价最低价) ■ 合同规定确定方式 ■ 市场询价 2. 造价工程师行为准则 ■ 成本责任优先 3. 现场签证、设计变更事前办理原则三、操作流程 1.工程结算管理 (1) 工作内容 ■ 园区管网工程结算； ■ 绿化造园工程结算； ■ 装饰工程结算； ■ 外委工程结算； ■ 零星工程结算； ■ 工程竣工结算； ■ 工程结算定案单填写； (2) 工作条件（前提） ■ 经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图； (3) 工作流程 (4) 需注意检查事项 ■ 结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图（如需要）；工程结算工作交接单需注意事项 ■ 工程结算工作交接单各项内容须填写完整； ■ 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容； ■ 存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理； ■ 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式； ■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；

关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项 ■ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算； ■ 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认；结算工作注意事项 ■ 结算前必须认真阅读合同不少于一遍； ■ 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度； ■ 结算前原则上造价工程师应先核算工程量； ■ 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上；填写结算定案单需注意事项 ■ 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式； ■ 结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致； ■ 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全； ■ 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定； (5) 权限 10万元以下报项目总经理签字后送财务副总； 10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总； (6) 参考文件《预结算管理办法》《结算样表》 2.现场签证管理 (1) 工作内容 1. 对以下内容确定造价； ■ 施工过程中出现的各种技术措施处理； ■ 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项； ■ 发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程； ■ 施工过程中出现的奖励和索赔问题； 2. 同施工单位共同确认签证单； 3. 确定签证原因及责任归属； (2) 工作条件（前提） ■ 工程组或设计部提供现场签证单； (3) 工作流程不合格合格 (4) 现场签证单需注意检查事项 ■ 各项内容填写完整； ■ 变更原因、内容明确：作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则； ■ 提出部门及签证原因必须明确； ■ 甲方主办人必须签字； ■ 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕，成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。

如何做好项目的成本管理工作

如何做好项目的成本管理控制实现企业利润最大化是企业追求的目标，但在追求利润过程中如何控制好成本支出是实现利润最大化的关键环节，只有施工成本控制好了，才有可能实现利润目标，否则将成为空谈。那么如何在施工过程中更好的控制好施工成本呢，本人通过实践总结如下： 1、划分成本归集单元，为成本归集打好基础简单的说就是将实际施工过程中发生的成本归集到哪里，如地铁项目主要分为车站和区间，那么区间的成本费用在成本归集时就要到放到区间成本中，车站成本费用就要归集到车站中。这个在划分时参照工程各自的质量检验评定标准中的分部分项划分来进行。这样，为成本的归集找出一条线路，就象一棵树一样，从树根到树干，从树干到树枝，从树枝到树叶，形成一个系统。 2、各成本单元施工材料设计需要数量的计算根据施工单元的具体施工内容，按施工定额计算出各项序所需要的工费、材料费、机械费等直接费、其它直接费。将每一个单元的材料设计使用数量交由材料部门做为材料采购数量的控制依据，并在施工过程中按工程施工进度控制发料数量；人工费、机械费计算数量作为工费承包、机械租赁费用总量控制的控制参考依据。人工费按单元工作量总体承包；机械费按单元工作量计算机械费台班总量。

3、施工过程控制施工过程中要严格按计算的工料机总量按实际施工进度计划进行阶段控制，定期分析，定期校核，一旦发现出入较大时立即查找原因并进行纠正。做好过程记录，做好使用台帐。并与各自的施工单元相对应。 4、及时进行总结每个月进行一次成本分析会，将施工过程中实际记录与预先计算情况进行对比，核对工、料、机的节超情况，节约了什么原因，什么地方，节约了多少；超耗了什么原因，超耗在什么部位，为什么超耗，是否采取了什么应对措施效果如何每月分析，每月总结，做的好的地方继续坚持，做的不到位的地方坚决采取施工纠正，并检查落实结果。每个施工单元都按此过程进行，将不同的单元列入表格进行对比分析，所有单元施工完成了，总体结果也就出来了。 5、临建费及其它费用的控制每个主体工程施工都离不开临时工程，临时工程的计划安排是否得当也会影响整体成本结果，特别是大型工程，如果在施工组织设计时对临时工程考虑不充分，一方面对主体工程施工进度造成不良影响，如铁路工程的施工便道，等级和规模考虑不当会直接影响施工进度，特别在不良地质地区会更加明显。另一方面，临时工程的改变会对成本造成很大影响，如刚才提到的施工便道，如果第一次不能满足施工要求，要进行加宽和等级提高，成本将有很大的增加。另外，工程施工过程涉及对地方的道路、灌溉水渠、管道在也各相关业主谈判中要坚持原则，而不能让对方狮子大张口，既要相关业主配合改移、改

项目成本控制措施

XXX项目成本控制措施为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合公司成本管理的要求和经验，就针对XXX项目制定本措施，进行项目成本控制和管理，以达到预期成本目标。实现公司建设项目成本合理最低化，经济效益最大化的管理目标。具体控制措施如下：一、工程概况 1、工程名称： 2、工程地址： 3、建设单位： 4、工程内容：土方、桩基础、土建、水电安装等 5、工程规模：二、组织措施完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。 1、建立完善的组织机构。建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。项目成本控制中心架构图 2、建立以项目经理为中心的成本控制体系。在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管

理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。 3、合同预算部职能 (1)努力学习成本分析，预算知识，熟悉各种核算、签证及施工组织设计方案措施、规章制度、标准、规定。 (2)坚决制止违章违纪的财经开支，抵制经济犯罪行为，大胆管理，按章办事，不徇私情，遇情况要立即报告，隐瞒不报或滥用资金，发生亏损由本人负失职责任。 (3)参加每周一次文明施工综合值班检查和不定期安全检查。做好检查日志记录，保证检查记录有检查部位、检查人、整改措施、整改人和整改时间，做好资料消耗反馈。 (4)施工图预算无差错，达到工程无漏项，预算项目无漏项；施工图以外项目签证的预算无漏项，各项取费及价差签回符合规定，无遗漏。及时完成工程竣工结算和年度结算。编制工程竣工结算资料，并做各单位分包工程的结算工作。 (5)及时编制施工图预算、竣工结算、年度结算等工作。结合工作实际制定工作计划及进度要求。了解掌握工作进展情况，处理缺勤岗位业务。帮助指导配合现场施工人员办理好预算外工程项目的签证工作。 (6)根据年度施工生产计划，结合上级下达指标编制固定资金使用计划。根据年度施工生产计划和公司下达的流动资金定额指标，编制流动资金使用计划。编制专用基金使用计划。根据年度施工生产计划，结合公司下达年度计划指标，编制成本、利润计划，编制分包和各考核指标计划及管理费用控制计划。根据月度施工生产计划，编制货币资金收支计划。 (7)组织项目范围内的会计核算工作，认真执行会计制度，科学设置会计科目，按规定程序进行核算。组织季度、年度财务决算编报工作。定期检查指导部门内及所属单位财务核算工作。参与经营管理工作，保证利润、成本、资金费用等各项经济指标的完成。组织召开经济活动分析会。 (8)根据审核无误的记账凭证，定期汇总、编制记账凭证汇总表，登记总分类账。填制有关养老金结算存储会计凭证，登记账簿。编制月度工资发放明细表，审核并填制工资方面业务记账凭证，工资表装订整理及时。审核材料采购、材料销售业务记账凭证(填凭制证)。复核全部记账凭证，其中涉及银行和现金业务记

xx公司成本费用管理内部控制业务流程图

XX公司成本费用管理内部控制业务流程一、业务目标 1 战略目标 1.1 对成本费用实施全过程、全方位、全员化控制，保证产品生产优质低耗，最大限度的提高企业竞争力，为社会创造价值。 2 经营目标 2.1 合理组织生产，优化生产流程，充分利用各种资源，降低生产成本。 3 财务目标 3.1 合理归集、分配、摊提生产成本费用，保证成本费用真实、准确、完整。 4 合规目标 4.1 符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。二、业务风险 1 战略风险 1.1 成本费用预测、规划不合理，成本费用控制不得力，造成产品生产高耗低效，企业效益低下，社会资源浪费,影响企业竞争力,危害企业生存、发展。 2 经营风险 2.1 成本预算不合理、审核不严，影响成本控制效果。 2.2 生产损失、消耗加大，增加成本支出。 1.3 由于人为舞弊，统计资料不真实，导致成本核算信息错误。 1.4 盲目降低生产成本，导致产品质量下降或产品结构恶化。 3 财务风险 2.1 不能合理归集、分配、摊提成本费用，未按要求结转成本，致使财务报表不能真实反映生产成本。 4 合规风险 3.1 违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。三、业务流程步骤与控制点 1 成本费用预测 1.1 成本费用预测是进行成本费用决策和编制成本费用计划的基础，是企业成本费用管理的第一环节。

1.2 根据公司总体发展目标，每年十一月底前，由公司各职能部门根据公司实际情况拟定并提交下个计划期成本费用预测方案。 1.2.1 计划财务部提交资金筹措方案及公司管理费用额度。负责汇总各部门提交方案并进行分析比较。 1.2.2 综合管理部提交劳动力配置及工资方案、社会保障支出方案、职工培训方案。 1.2.3 生产部门提交设备配置、装置更新及修理改造方案。提交公司年度生产计划方案。 1.2.4 技术质量部提交可能推广应用的新技术、新办法、新材料、新工艺方案。 1.2.5 市场部物资采购中心，制定物资采购计划，提供供求情况及市场价格变化趋势资料。 1.2.6 公司职能部门在提交有关目标方案的同时，要提出为达到目标应采取降低成本的措施和建议。 1.3 公司财务部门会同有关职能部门，汇总、整理、分析各职能部门的方案，运用成本正算与成本倒推相结合的方法，经修正优化后，确定正式的成本方案。 1.4 成本预测内容包括：制定发展总目标方案阶段的成本预测、计划实施过程中的成本预测。 1.4.1 制定发展总目标方案阶段的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，为公司的成本决策提供科学依据，为编制正确的成本计划打好基础。 1.4.2 计划实施过程中的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，旨在计划实施过程中，通过其中成本预测，实施过程控制，针对存在的问题拟定相应的技术经济措施，挖掘降低成本的潜力，指明降低成本的方向和途径，确保成本计划的完成或者超额完成。 1.5 公司成本费用预测范围包括：总成本及单位成本（包括玻璃窗膜、IT膜、FCCL 等）；期间费用（营业费用、管理费用、财务费用）的总费用及单项费用。 1.6 在进行上述成本预测的同时，需相应指出降低成本的途径及措施。 1.7 公司成本管理领导小组对成本费用预测进行监督。 2 成本费用计划的编制 2.1 成本费用计划是公司年度财务预算的重要组成部分，是编制年度财务预算的

如何做好成本管理工作

如何做好成本管理工作作者：阿超点击：1307 一、不应该消极地面对成本管理工作在成本管理中常有二个认识误区：（一）盈利就是不赔钱；从会计等式利润=收入-支出（费用）可以清晰地看出只要（收入-支出）的结果大于零那么就意味着盈利，反之就是亏损。因此人们把关注的重点放在了公式左边这个结果值是大于小于还是等于零上。而忽略了公式右边那“两位”。因此走进了“盈利就是不赔钱”的误区。不赔钱就是盈利没有错，但如果原本属于自己的收入没收进，原本不该支出的你支出了，这部分就导致了盈利数额减小，缩水了，因此我认为应该树立少收、多支、少盈利也是亏损的观念。（二）存在的就是合理的。本身我支持“存在的就是合理的”的观点。但问题是如何面对已经存在的事物，存在的确有其存在的理由，是主观、客观多种因素共同作用的结果。但世间万物都是在不断变化的。存在的可以消亡，不存在的可以产生。人最主要的任务是去改造世界。如果凡事放弃了主观努力那么一切都是被动的接受，这个世界还会如此多彩吗？说完以上二个认识误区，话题也就回到了主题——不应该消极地面对成本管理工作。其实少计算结算

收入，不严格控制成本支出，不积极弥补经济漏洞等现象都是消极进行成本管理的具体表现。进而转入下面的话题。二、成本管理的核心工作是成本控制而非成本预测及核算大家公认成本管理的内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。这些内容涵盖了成本管理的全过程。每个环节都很重要都应做到做好。但凡事都有重点，我认为成本管理的核心工作应该是成本控制环节。试想一下，即便你成本预测如何准确、计划下达的如何周密，如果控制不利，那么你核算的结果再精确，以只能作为分析的素材，最终得出不合格的考核结果。成本预测固然重要，它直接为计划提供基本数据，是成本控制的基础工作，但不管成本测算得如何准，它都不代表实际成本。我们的重点是去控制成本。最终目的是把实际成本控制在预定的计划范围内。那么我们在成本控制过程中，我们要做的就是在施工的全过程对影响成本的各种因素加强管理，采取有效的措施减少消耗和支出，及时纠正浪费和不合理支出。回到上次提到的人工费亏损话题，“有没有能够合理的利用人工，合理的安排进度，工种间能不能合理的搭配，以及项目有没有返工、窝工”是不是就是减少消耗，纠正浪费的问题呢？而“黑钱”、“回扣”是不是就是减少支出、纠正不合理支出的问题呢？黎海明“以包代管的模式我不认为是是管理利益的流失，我认为‘退一步海阔天空’，这符合当前建筑市场需求。” 的观点，恰恰说明存在“盈利就是不赔钱”的认识。事实将证明以包代管的管理模式是错误的，它严重阻碍了建筑企业自身管理水平的提高，早晚有走到尽头的一天。总包单位以这种又省心又赚钱的承包方式换来的是自身管理水平的停顿甚至倒退。如果仅把目光停留在现有国内建

工作思路

工作思路按照建设富裕、秀美、文明、安全新浏阳的总体要求，为推动和谐淮川的全面发展，根据市委、市政府的工作部署，结合淮川街道实际，特制定20xx年工作思路。一、指导思想深入贯彻落实党的十六届五中全会精神，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以落实科学发展观为统领，以党建工作为龙头，以“打造商务旗舰，进军千强乡镇”为战略目标，以构建和谐淮川为工作主题，以“经济发展、社会进步”为两条工作主线，促进和谐淮川的全面发展。二、工作目标坚持全面加强和改善党的领导，创一流的领导班子；坚持调整优化经济结构，转变经济增长方式，促进经济跨越发展；坚持服务社区,服务居民，促进社区建设健康有序发展。积极构建平安淮川、人本淮川、数字淮川、亮丽淮川、和谐淮川，达到保长沙市十强乡镇，争创全国千强乡镇的工作目标。三、工作任务和措施（一）围绕“一个主题”。围绕构建和谐淮川这一主题，基本形成经济发展有序、服务功能完善、居住环境舒适、治安秩序良好、文化教育繁荣、管理手段先进、人际关系融洽、自治参与广泛的和谐社会发展态势。（二）贯穿“两条主线”。 1、贯穿经济建设这条主线，实现经济提效。 2、贯穿社区建设这条主线，实现发展提质。

以社区党建为龙头，探索社区党员教育管理工作的新机制新方法，着力加强非公有制经济党建工作；标本兼治，强化教育，不断加强党风廉政建设；强化和完善社区、小区、楼栋三级组织体系；以社区文化建设为抓手，提升社区文化品位；以社区服务为核心，拓展社区服务领域；以社区自治为方向，顺利完成社区换届选举；以社区共建为载体,做到共驻共建,资源共享,逐步形成自治型、服务型、平安型、学习型、生态型社区。（三）抓好“三大工程”。 1、抓好重点项目工程，实现建设提速。一是抓好浏河中学二期工程建设。加大投入力度，加快建设速度，力争完成二期工程的综合楼、运动场、校门、围墙等建设项目。二是全力配合市政府对车站路、黄泥湾路等道路进行改造。三是对城东、城西、北园、联城社区背街小巷、居民区房前屋后按照硬化、绿化、亮化要求全面进行改造。四是对北园社区严家冲小区排水、排污工程进行改造，切实改善居民区生活质量，营造和谐的人居环境。 2、抓好社会保障服务工程，实现保障扩容。一是街道、社区、企业单位免费对剩余劳动力、失地居民和下岗失业人员尤其是4050人员提供劳动技能培训和再就业意识培训，社区建立家政服务中心，拓宽服务领域，想方设法增加就业岗位，力争20xx年失业人员大部分实现再就业，所有社区达到最充分就业社区。二是扩大养老保险覆盖范围，实现城镇居民养老保险扩面。三是推行新型合作医疗。建立个人交费、社区扶持和政府资助相结合，以大病统筹为主的居民医疗互助共济制度，使参加合作医疗覆盖率达90％以上。四是完善低保保障机制，形成低保动态科学规范管理。五是将“爱心超市”触角延伸至小区、楼栋，建立居民小区“爱心屋”、楼栋“爱心角”，文章来源于新灵山,营造和谐的生活保障环境。

建筑工程施工成本控制的具体措施

建筑工程施工成本控制的具体措施近年来，随着市场竞争环境的日益激烈，经济的不断发展，建筑行业也日趋蓬勃，建筑商要想在激烈的市场竞争中取得一席之地，必须在扩大经营规模的基础上，狠抓成本管理工作。具体的工程实施过程中，建筑工程施工项目管理及成本控制严重关系着建筑企业发展的质量水平，对企业的存亡起着至关重要的影响作用。具体的工程实施过程中，建筑工程施工项目管理及成本控制严重关系着建筑企业发展的质量水平，对企业的存亡起着至关重要的影响作用。传统的项目成本管理模式已经无法适应现阶段的发展形势，因此必须建立新的管理模式来有效地控制成本。为此，本文针对建筑工程施工项目管理及成本控制，谈几点看法。一、工程施工项目成本控制的原则全面成本控制原则全面成本包括全企业、全员和全过程的成本控制。成本控制的综合性，成本控制不是独立的去控制，它只有与安全目标、质量目标、进度目标、相结合才能体现出它的价值。因为它既涉及到项目组织的各个部门、单位和班组的工作业绩，也关系到每个职工的切身利益，因此，项目成本控制是一个需要企业全员集思广益，共同关注的环节，应该做到项目成本控制“人人有责”。此外，项目成本控制应该体现在项目施工的每个环节。动态控制原则动态控制也叫做中间控制，由于施工项目具有一次性的特点，只

有在施工中对项目进行控制，才能实现成本的有效控制，这就要求在开工前要制定成本计划，修订各种消耗定额和费用开支标准；施工阶段应落实各项成本降低措施；所以，基础、结构、装饰等主要施工阶段是成本控制的重心。目标管理原则目标管理是贯彻执行计划地方法，它要求把计划的方针、任务、目的和措施逐一分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行的部门、单位和个人。实施目标管理不仅可以把责任落实到各人，还能够通过随着检查目标的执行情况，及时的发现施工中存在的问题，并采取必要的应对措施，使成本控制保证在一个良性的循环之中。成本节约原则节约是成本控制的一项最主要的基本原则，节约就是减少人力、物力、财力的消耗和损失，成本节约通过主观努力实现的。责、权、利相结合的原则在项目施工过程中，各相关人员对成本控制既有权力也有义务和责任，只有坚持责、权、利相结合的成本控制原则，充分发挥激励机制在成本控制中的作用，定期考评，实现考评与个人利益挂钩。责、权、利相结合充分调动各层员工的积极性，保证成本控制措施落到实处。二、建筑施工项目成本控制措施做好费用控制管理工作人工费的控制

成本管理体系成本核算控制工作程序

成本管理体系成本核算控制工作程序成本管理体系成本核算控制程序 1、目的成本核算是对实际成本水平的一种检查和测量。成本核算的目的就是为确保本公司能及时识别和消除成本水平的不符合，提供符合成本控制要求和成本水平要求的证据，以证实实现成本目标、降低和保持成本水平的符合性和成本管理体系的符合性。通过核算还可以为领导提供准确的成本信息，帮助领导正确的进行成本决策和持续改进成本管理体系的有效性。 2、范围本程序适用于本公司对成本核算的管理与控制。 3、职责 3.1首席财务官负责领导本公司的成本核算工作，负责成本核算的管理与控制，并批准成本报告和报表。 3.2财务部是本公司成本核算的归口管理部门，负责本公司成本核算的管理与控制，并具体组织实施成本核算和编制成本报表。有权对各有关部门的核算工作进行考核。 3.3各部门和单位负责组织本部门和单位对成本控制的业绩进行会计核算、统计核算和业务核算，并对核算正确性和准确性负责。各单位负责计算本单位的产品成本，并对产品成本计算的正确性和准确性负责。 4、工作程序 4.1确定核算的范围、内容和方式 4.1.1本公司已确定的成本核算范围包括对以下方面的成本控制业绩进行核算（检查和测量）： a）目标成本实现的程度（包括：总成本、单位产品成本和降低成本）； b）提高成本因素所浪费或损失； c）成本控制方案实施的结果； d）定额的准确程度； e）预算实施的结果； f）成本计划执行情况和结果。 4.1.2依据确定的核算范围，本公司确定了以下三种核算方式： a）会计核算（适用于产品成本核算，包括：总成本、单位产品成本和降低产品成本的核算以及预算实施结果的核算）； b）业务核算（适用于提高成本因素所浪费或损失、成本控制方案实施的结果和定额准确程度的核算）； c）统计核算（适用于成本计划执行情况和结果的核算）。 4.1.3核算的内容是将上述成本控制的业绩指标数据按其性质、类别、产品、项目、过程、会计科目和所在的责任区域、部门/单位以及风险程度等进行分类、整理、归集、汇总、分配和计算。核算的主要内容是实际总成本和单位成本的计算。 4.2确定核算的方法、依据和核算期 4.2.1各单位应根据核算的范围和内容识别和选择正确的方法对产品成本和成本控制的业绩进行核算。本公司根据机械产品特点，规定产品成本核算的方法仍采用职能基础的实际成本法。由于本公司机械产品特点属于小批量多品种生产，所以，公司规定按品种法计算产品成本。 4.2.2本公司已确定的产品成本核算的报告期通常为一各月。 4.2.3对提高成本因素所产生的浪费或损失的核算，应在每次开展的识别和确定提高成

公司行政管理工作整体思路汇报4.doc

公司行政管理工作整体思路汇报4 yxz （集团）有限公司办公室职能情况说明及管理建议（部门工作白皮书初稿）主要内容：一、部门简介二、部门重点职能三、部门文化精神（一）工作理念（二）工作要求（三）注意事项四、部门组织架构（一）部门组织结构（二）部门岗位设置五、级别设置及管理方式六、部门制度（待完善） —2011-9-13—

一、部门简介 yxz （集团）有限公司办公室是集团行政管理与提升职能管理的核心机构，于1993年6月成立，期间，多次由其他职能部门兼管，2010年办公室与人力资源部合署办公，统一由人力资源部领导负责管理，2011年8月，从人力资源部门正式剥离，由专人负责管理，独立开展各项行政管理工作。办公室的职能独立运转体现了集团对于办公室高定位的管理要求，不仅要求在职能上要满足日常行政管理要求，涵盖企业文化建设——办公室核心文化——主动及时简约到位及信息化建设，同时要体现行政（运营）的核心管理价值，从有限分工型行政功能向全能普化型过度，真正做到办公室的行政管理涵盖部分运营、战略、文化建设的“大办公室”的管理格局，真正地为集团管理核心层提供高效的行政服务及支持。二、部门重点职能依据集团赋予的责任和权利，现将部门职责进行阐述：（一）办公室职能层次划分（共13项） 1、政务型职能（4项）：督办（计划）管理、文书（公文）管理、企业文化建设、行政体系建设（标准化建设）； 2、事务型职能（5项）：会务管理、档案管理、印鉴管理、资质管理、通信管理；

3、服务型职能（4项）：后勤管理、接待管理、外联管理、车辆管理。（二）办公室重点职能说明（KPI） 1、政务型职能（管理核心）（1）督办管理：负责督办并推进集团重点工作，组织制定并分解目标计划，阶段评估反馈下级单位进展情况并指出修正方案，确保工作目标完成，同时合理评估各单位的绩效；（2）计划管理：对行政过程中的重要数据进行整理分析，为集团决策层提供重要参考支撑，确保管理留有痕迹；（3）文书管理：完善集团行政工具的规范并实施，如公文管理、会务管理、协同办公管理（OA），确保各类公文的及时高效处理; （4）行政体系建设：集团行政体系的建设，建立、完善、推行行政规章制度及流程，确保行政管理有章可循; （5）企业文化建设：集团视觉识别系统的完善、企业门户网站的建设和维护、及其他企业文化相关工作。 2、事务型职能（管理保障）（1）会务管理：根据集团统一安排，完善会议管理制度（含流程），复核会务服务支持方案、全程监控，为各类会议成功召开提供支持，并确保费用控制在预算范围内。（2）档案管理：根据集团战略发展要求及部门日常工作需

U8成本管理解决方案

U8+成本管理解决案一、U8+成本管理案综述 U8+成本管理解决案帮助企业加强成本的精细化管理，提高成本核算的效率与准确性，提高成本核算的细度，加强成本定额、成本分析、成本预测、成本考核，使企业得以在接单时有准确的成本数据作为报价依据，车间工资计算能展示有说服力的工时工票的明细信息，准确找出进一步降低成本的环节……U8+成本管理解决案不仅在生产环节管理成本，也在业务环节管理成本，成本信息成为企业降低成本、提高利润以及经营决策的有效工具。二、U8+成本管理案构成 ERP1+成本管理，实现单品成本管理 ERP2+成本管理，实现订单成本管理 ERP3+成本管理，实现工序成本管理三、目标客户 1、面向制造企业，在制造业应用围上没有具体的行业限制，普遍适用于广泛的离散制造业、流程制造业、混合型制造业。 2、关注全面成本管理四、企业关键需求 4.1无法依照现有成本信息做经营决策诊断：成本核算数据无法满足管理者的决策需求，管理者想通过成本资料知道： 1.产品型号多，到底哪个型号赚，哪个型号陪？ 2.接受某客户订单时预计赚，最后真的赚吗？ 3.原材料价格波动大，到底影响到了哪个型号的产品，影响多少？ 4.产品的最终成本能不能还原成最原始的原材料，以便接单时进行模拟报价？

4.2成本核算效率难以提高诊断：财务每月月末迟迟不能提交成本表，成本会计每月还要加班加点，烦恼不已： 1.成本核算的数据来源多，计算复杂，稍微不甚就会出错 2.各部门手工汇总，提供给成本所需数据的速度慢，影响成本核算 3.月末各业务部门数据集中汇集到财务，只要一个部门数据不到位，成本就不能计算 4.各部门提供的数据质量参差不齐，要经过多个反复才能符合成本核算的要求 5.成本计算本身工作量大，手工计算效率低，财务人员即使加班加点，也需要一时间4.3没有科学的管理手段辅助进行成本预测、成本分析和制定成本定额诊断：成本是考核企业劳动耗费的综合指标，没有成本定额，就没有考核控制标准，就不知道成本具体高在什么地，所以成本定额非常重要，但是制定科学合理的成本定额却非常困难： 1.缺少成本精细核算所需资料的长期积累 2.制定定额时，需要业务部门的大力基础工作，业务部门没有精力 3.成本预测模拟工作量大，需要多次反复推敲、测算，才能选择最优案，手工核算无能为力 4.不能多角度进行成本分析，不容易找到成本高的项目进行改进。 4.4如提高成本核算的准确性诊断：因为成本数据不能真实反映生产成本实际，无法做到精确的成本计算。成本会计面临的问题是： 1.手工模式下，各费用要素设置不可能很精细，所以计量也就无法准确，也做不到对各费用要素按受益原则设置不同的分配率 2.在产品盘点、废料损失、联付产品等有不同的业务处理，只能简化处理 3.为简便核算，将费用在较高阶段就进行了分摊，也无法按照实际发生的过程进行逐步合理分摊

工程项目成本控制措施

10、工程项目成本控制措施 10.1、工程项目成本控制的概念工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。 10.2、施工项目成本控制的原则 10.2.1、全面控制的原则（1）全面控制建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。（2）全过程控制成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。 10.2.2、动态控制的原则（1）项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。（2）在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。（3）施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。（4）成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。

（5）建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。（6）制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。1023、创收与节约相结合的原则（1）施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成本控制应坚持增收与节约相结合的原则。（2）作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”控制资源消耗和费用支出。（3）每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。（4）经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收的对比分析。（5）严格控制成本开支范围，费用开支标准和关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。（6）提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。（7）采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发和的浪费。（8）施工的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工（修）损失、降低质量成本、减少并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失等费用发生。（9）坚持现场管理标准化，堵塞浪费的漏洞。 1024责权利相结合的原则 (1)要使控制真正发挥作用，必须严格按照经济责任制要求，贯彻责权利相结合的原则。有责无权，不能完成所承担的责任，有责无利，缺乏履行责任的动力。 (2)工程项目成本涉及面广，必须形成覆盖项目全员的成本责任网络，归口控制项目成本，并与奖金分配挂钩，有奖有罚。 10.3、工程项目成本控制的方法