哈佛经理诊断病例完整版

哈佛经理诊断病例 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

哈佛管理技能培训教程：第十三单元哈佛经理弊病诊治第三章哈佛经理诊断病例

第三章哈佛经理诊断病例

一、经营人员无能症诊断书

采取同族企业或非同族企业的经营方式是否已经确定?

YES NO

对未来三年所需要的“人”、“物”、“财是否已经拟定了计划?

YES NO

是否已经明确拟好本年度的经方针以及经营计划?

YES NO

是否定期诊断企业的经营有无不适?

YES NO

是否比较并且分析过自己公司与竞争对手的“人”、“物”、“财”等三种实力? YES NO

经营者的平均年龄是否在五十五岁以下?

YES NO

(7)经营者是否已经恪守本身的职责?

YES NO

(8)经营层工作的分担是否明确地划分?

YES NO

(9)经营层中的对立意见是否毫不隐瞒地提出来讨论?

YES NO

(10)是否培育了继任人选?

YES NO

二、管理制度失调症诊断书

整个企业上下是否都了解经营方针、经营计划?

YES NO

本年度的重点业务是否按各部门明确地加以分配?

YES NO

是否能从外部迅速而且正确地获得本公司所需要的信息?

YES NO

凡是应该送到经营者手上的报告是否已建立周全的制作体系?

YES NO

报告书的阅读者是否减少到最少限度的人数?

YES NO

传票或帐簿的流程是否设定了最短途径?

YES NO

传票或帐簿的流程中是否有内部稽查?

YES NO

公司内部管理规则是否完善?

YES NO

是否有效运用公司内部管理规则?

YES NO

目标管理是否获得具体成效?

YES NO

三、资金脉搏失调症诊断书

有否根据长期经营计划(大约三年)拟定资金运用计划?

YES NO

有否拟定长期收支计划(大约三年)，而且不断地修正?

YES NO

主要往来银行与其他银行是否区分清楚有否建立对公司的支援体制

YES NO

(4)主要往来银行是否充分了解我方公司的经营方针或经营计划?

YES NO (5)经者是否亲身和金融机关的干部交涉?

YES NO (6)是否由财务会计与管理会计双方共同进行经理业务?

YES NO (7)是否致力于增加自有资本?

YES NO (8)借款的利息是否影响收益，而形成巨大的压力?

YES NO

(9)是否了防止贪污的机构?

YES NO (10)节省经费(有效活用)的观念是否为全体从业人员彻底接受? YES NO

四、慢性组织胶合症诊断书

业务组织的编制是否和经营环境或经营方针结合?

YES NO

是否明确了解目前应该把业务重点放在哪一个部门(业务)

YES NO

从未因录用人员而增设组织(部或科)

YES NO

组织编制是否也站在顾客的立场考虑过?

YES NO

各组织单位的业务分工，是否做到没有间暇的人?

YES NO (6)是否对人员做最恰当的工作安排?

YES NO (7)人员的职务分担是否适当?

YES NO (8)上司为了克尽职守，应该学习的事务的基准是否明确?

YES NO (9)能否裁撤亏损部门?

YES NO (10)各组织单位间的联络是否灵活而且迅速?

YES NO

五、收益机能低落症诊断书

公司的产(商)品是否能经常汰旧换新?

YES NO

对顾客能否弃旧迎新?

YES NO

是否设法谋求有利的交易条件?

YES NO (4)库存管理是否适当?

YES NO (5)机器设备的投资效率是否凌驾同行的其他公司之上?

YES NO (6)每一个人的附加价值(劳动生产力)是否高于同行的其他公司?

YES NO (7)参与间接业务的人数对直接人数的比率(直问比率)是否低于同行的其他公司?

YES NO (8)是否每年有计划地全面降低成本?

YES NO (9)总资本利益率是否高于同行的其他公司?

YES NO (10)是否由于改善了内部的管理制度，而建立可以获得高收益的体制? YES NO

六、收益构造脆弱症诊断书

工资对附加价值的比例(劳动分配率)是否低于同行的其他公司?

YES NO

工资水准是否高于同行的其他公司?

YES NO

利益对附加价值的比例是否高于同行的其他公司?

YES NO

税前净利的成长率是否高于同行的其他公司?

YES NO

自有资本的成长是否高于总资本?

YES NO

是否削减高级职员奖金，以避免挤压内部准备金?

YES NO

是否采取合理的减税对策与处置?

YES NO

是否有效运用资金而获得收益(财务效率化)

YES NO

借款是否顺利偿还?

YES NO

(10)是否引进报酬分配制度?

YES NO

七、机能慢性麻痹症诊断书

是否可借现有的主力商品(强势商品)提高销售额?

YES NO

如果吸收、合并其他企业，或采取合作方式，能否扩大市场?

YES NO

公司是否属于新加入者不容易参与竞争的行业?

YES NO

行业是否能遵守约定，是否有削价竞争的问题?

YES NO

(5)公司的商品，是否以附加价较高者为主体其销售额能否继续扩大

YES NO

(6)是否可获得消费者体谅而轻易涨价?

YES NO

(7)是否具有高市场占有率要让具有竞争力的同行赶上是否还要一段时间

YES NO

(8)销售网是否完善会不会被其他公司赶上

YES NO

(9)是否拥有购买力强的顾客?

YES NO

(10)是否受到政府或有关机关的保护?

YES NO

八、业务改善窒息症诊断书

是否有能力顺利开发新商(产)品?

YES NO

有否有专责研究进军新市场的组织单位?

YES NO

新的尝试并不是只凭一时的灵感，而是事先有周详的计划?

YES NO

是否建立完整的体系而且有系统地归集新领域的信息?

YES NO

是否留意到自己公司产(商)品的寿命周期?

YES NO (6)改善业务时，是否获得公司的同意?

YES NO (7)参与改善业务的工作人员是否胜任?

YES NO (8)最高责任者是否积极谋求经营合理化?

YES NO (9)参与业务改善的工作人员，能否采取适当的判断与行动?

YES NO (10)是否具有结合顾客意见和业务改善的体制?

YES NO

九、综合得分640分以上才是健康的企业

诊断之后，接着进行评分。评分方法是答案为“YES”者获10分，“NO”或“”

是0分。每一个系统各有十个问题，八个系统总计八十个问题，所以，满分是800分。

综合得分如果在640分以上，那么企业的健康状态是“佳”；630分至560分之间为“尚可”；550以下是“不良”，必须立即对症下药彻底治疗。

哈佛经理人生第四角色——战士

哈佛经理人生第四角色--战士从"假如┅会如何"移向"现实" 当各位有一个理想的计划要实行，从这个时候起会发生什麽有两种情况，一种是会发生"什麽"，一种是什麽都不发生。会发生"什麽"是因爲战士对将实行的构想负起责任，做各种必要的铺路工作；至於什麽都不发生，则是由於途中的受挫，而战士现有的技术和精力均无以克服。令人遗憾的是大部分的情况多属後者的范畴。创造完美的构想要比实践它容易得多。想像或思考的领域充满无限的可能性和取用不尽的资源；行动则不然，不仅资源有限，更严重的是宝贵珍品--时间的缺乏或限制。因此能够顺利地由"假如┅┅将会┅┅"的想像领域，移转到"现实"领域的构想的确寥寥可数。德国哲学家歌德就曾经说过"把构想付诸实行，是世上最困难的事"，由此可见战士的不易与难辛。 1 人生的基本规则人生的基本规则有如下二点： (1)变化万端是无法避免的。 (2)任何人皆不自觉地抗拒这些变化。

事实上，现实世界有那种把一切新构想赶走的防御体制：在我们身边出现的墙壁、隔间及界线；细胞膜曾阻止蛋白质进入体内；秘书选择性地爲上司接通电话；在电梯中发出的身体语言(无意识的传达)，阻止了他人对你谈话的冲动等。因此，爲了实践构想，各位非战斗不可，而负责这项任务的战士，在角色上将分饰将领与士兵二角；也就是说，既要严格有效地拟定作战策略，同时也要遵守作战规则，具备在豪沟中顽抗的坚毅精神，即使遭到困难也不气馁，依旧保有高度的热情继续前进。 2 战士的角色战士究竟是怎样的一个角色在拉格尼可斯河畔打败波斯拿的亚历山大大王；突破欧鲁昂之包围的圣女贞德；美国妇女叁政权运动的领袖苏姗贝安索尼；爲使印度达成独立而奋斗不懈的曼哈多玛甘地；即使十次中有九次听到"不"也不假倦怠，一仍继续向不易达到的规定工作量迈进，不屈不挠的推销员；不论你的战场是要与人争夺新顾客到你的会计事务所，或是在叁加期末考试时在试场中做一名具有创造性思考的人，想要达到这些，就必须像勇敢的战士那样思考。如狮子般的雄心新的构想相对於既有的一切，本属异质--因爲不习惯--因此在冒着失败或遭拒的危险时需要勇气。譬如你怎会知道自信无误的判断不会把你拖入死巷或耗费巨资

哈佛经理产品组合企划

哈佛治理技能培训教程：第九单元哈佛经理业务治理第一章哈佛经理的产品治理第九单元哈佛经理业务治理我没有直觉的天赋，我需要勤奋和经验才能去解决种种问题。 ——(美)卡尔文·柯立芝为顾客提供世界上最好的服务。 ——(美)小托马斯·沃森所谓效率，讲来也特不简单，确实是抛弃笨拙的方法，用我们已知的最好方法去工

作。 ——(美)亨利·福特一世对业务不精通是一个经理最大的悲伤。哈佛经理要想成为自己的主人，必须精通于从产品、质量到项目开发，从营销、国际营销到财务等各方面的治理技能。——编者哈佛语录生产效率的意义是，使生产的诸要素取得平衡，使最小的努力产生最大的成果。德鲁克市场并不是偶然出现的。它是预料到某种需求的存在从而进行经营活动的结果。

罗杰·福尔克一个企业，假如它的产品和劳务不能销售出去，或不能为人所消费，那么即使它的治理工作是世界上最出色的，也是白费劲气。罗杰·福尔克第一章哈佛经理的一、产品组合企划产品是企业市场营销组合中的一个重要因素。产品治理直接阻碍和决定着其他市场营销组因素的治理，对企业市场营销的成败关系重大。在现代市场经济条件下，每一个企业都应致力于产品质量的提高和组合结构的优化，以更好地满足市场需要，提高企业产品竞争力，取得更好的经济效益。研究产品治理，必须明确产品的概念。所谓产品，是指能提供给市场，用于满足人们某种欲望和需要的任何事物，包括实物、服务、场所、组织、思想、主意等。可见，产品概念差不多远远超越了传统的有形实物的范围，思想、策划、主意作为产品的重要形式也能卖钞票。正确把握产品的整体概念，关于企业为市场设计、供应适销对路的产品，取得预期收益，至关重要。因此，必须不断

哈佛经理人生角色的转换

哈佛治理技能培训教程：第一单元哈佛经理职业素养第四章哈佛经理的角色转换第四章哈佛经理的角色转换一、哈佛治理者人生功课用表生命的蓝图你关于“生命的期望是什么”要了然在心。依照各个目标对你的重要性，将它们依序排列好好考虑，作出坚决的抉择，以此作为你的人生蓝图。

你假如小时家境不佳，学习意愿也得不到满足，参加工作后又时常受挫，你就会痛下决心要成功。那确实是——我必须学会成功。有人以为学习一技之长就能成功，事实上技术只是一小部分——因此，是必要的一部分。成功是百分之九十的自我训练和自我意象，以及百分之十的工作技巧。 1.设定好目标假如自我训练不够，再聪慧也没用；再好的机会，没有大方的仪态，也可不能属于你；如自我意象是垂头丧气，再好的训练也无法让你成功。假如你能两者并重，成功终有降临之日。那时你会左右逢源，一帆风顺，一切问题迎忍而解，经历使你改变一生的事物。假如你持有这种态度，这本书现在就开启了你成功的第一扇门。设定好目标，决定好方向；假如你已预备好要成功，就会达到目标。你会打算如何达到它；学习应有的技术，你会学到一切该具备的能力。

我们大多会为旅游作打算，却难得有人为漫漫人生花心思打算。我们总是临渴掘井、亡羊补牢，从不未雨绸缪，等到从现在开始，每个月修去职丢官，才穷于应变。每月写下你的生命打算。或视需要情形来温习这些打算，让成功的印象更鲜亮。至少每年修订一次，以适应你的水准提升和兴趣的转移。此刻就动手写吧!万事开头难，不妨从最容易达到的目标开始。写下你五年之后，会是什么身份地位，然后逐日修改并增添细节。 2.人生大计不能中断订和温习一次你的人生大计。千万不中断——特不是退休之后，仍然定期修订。假如你并非从事自己所爱的事业，就在打算中列出一段时刻，让自己做一些喜爱做的事。只有人生打算会使你生活得更有目标，更有使命感，而且更能把握每一刻无价的光荫。要达到目标专门容易，困难在于设定实际的目标，而且它能一直持续活跃于你的生活中。许多人第一步成功之后，

哈佛经理的管理知识36

哈佛经理的管理知识36 第二章哈佛经理的治理知识一、治理的概念 □的定义治理活动自古即有，但什么是“治理”，从不同的角度动身，能够有不同的明白得。从字面上看，治理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意，即对一定范畴的人员及事务进行安排和处理。然而这种字面的说明是不可能严格地表达出治理本身所具有的完整含义的。关于治理的定义，至今仍未得到公认和统一。长期以来，许多中外学者从不同的研究角度动身，对治理作出了不同的说明，其中较有代表性的有：治理学家赫伯特·A·西蒙(Herbert A Simon)认为“治理确实是决策。” 当前，美国、日本以及欧洲各国的一些治理学著作或治理教科书中，也对治理有不同的定义，如：“治理确实是由一个或者更多的人来和谐他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的成效而进行的活动。”“治理确实是打算、组织、操纵等活动的过程。”“治理是筹划、组织和操纵一个组织或一组人的工作。”“给治理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是如此的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地猎取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。”“治理确实是通过其他人来完成工作。” 上述定义能够说是从不同的侧面，不同的角度揭示了治理的含义，或者是揭示治理某一方面的属性。本书认为对“治理”作如下定义能够全面概括治理那个概念的内涵和外延，即：治理是指一定组织中的治理者，通过实施打算、组织、人员配备、指导与领导、操纵等职能来和谐他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。 □治理的差不多特点为了更全面地明白得治理的概念，明白得治理学研究的特点、范畴和内容，我们还能够从以下几方面来进一步把握治理的一些差不多特点。治理是一种社会现象或文化现象。只要有人类社会存在，就会有治理存在。从科学的定义上讲，存在治理必须具备两个必要条件，缺一不可。

哈佛经理会议管理重点

哈佛治理技能培训教程：第十一单元哈佛经理手册第二章哈佛经理会议要点第二章哈佛经理会议要点会议发言要点即然会议是一种面对面的沟通，因此主席必须掌握面对面沟通的技巧——陈述技巧、发问技巧、倾听技巧与答复技巧。主席是会议成败所系的灵魂人物，因此他必须善作陈述。主席的陈述必须发挥三种效果：第一、唤起听众的注意，并为听众制造听取信息的欲望；第二、令听众确切地了解所传达的信息；第三、讲服听众，并促使听众赶忙采取某些行动。想猎取这三种效果确实不是一件容易的事，但并非不可能。假如主席在陈述之前能够做好充分的预备，在陈述过程中能够刻意地讲求陈述技巧、视听器材的使用技巧、以及物品的展示技巧，则这三种效果大概不难获得。陈述前的预备工作主席在陈述前必须做妥预备工作。至于预备时刻长短，则视主席陈述经验的多寡，以及主席对陈述的主题的了解程度而定。一般讲来，主席在陈述之前至少

(1)了解听众。主席应设法了解听众对陈述的主题到底有多大的兴趣、对陈述的主题拥有多少知识以及对陈述的主题抱什么态度。 (2)熟悉陈述的主题。主席对陈述的主题应具一定的深度与广度的认识。唯有如此，他才能答复听众的疑问，也唯有如此，听众才会感到他言之有理。 (3)设定希望实现的具体目标。主席应先确定，他到底希望听众从他的陈述中得到什么样的观念、关于所得到的观念产生什么样的看法以及把所得到的观念充作什么样的作用。 (4)将有助于实现上述具体目标的各种信息排列出来。这些信息包括一般性的消息、研究的成果、理论、案例、个人经验、不人的观念等。 (5)依照所能运用的陈述时刻，从差不多排列出来的各种信息中选择最重要者与最切题者。 (6)考虑使用适当的视听器材。切记：当人们听到某些情况的时候，也能同时看到这些情况，则他们对这些情况的理解程度将大为提高。 (7)预备一份陈述的纲要，以供陈述时使用。该份纲要可划分为引言、本体与结

哈佛经理领导哲学

哈佛经理的谋略第一章哈佛经理领导哲学一、哈佛经理领导哲学任何一种理论的出现都有其历史渊源和现实条件。历史渊源来自于历史的特点，即历史是连续的，前后相继的，同时，又是由一定的“现实”——逝去的现实构成的，它要同现实碰撞；现实条件确实是指现实的客观的认识、实践活动。认识、实践活动的不断深入，使得原有的理论园地不断有新苗出现，领导哲学的产生也不可不具有如此的特点。从历史角度看，古希腊哲学家柏拉图的政治主张——政治家必须是哲学家，哲学家要成为政治家，二者合二为一，确实是“哲学王”——能够算作它的最早萌芽；从现实角度看，治理、领导活动的客观要求——任何一位领导必须

具备一些素养、能力，行使一些职能，如打算、操纵、鼓动、沟通、评价等，而这些能力的获得和实施均离不开哲学思维——构成了它产生的现实条件。柏拉图的理想国柏拉图(公元前427—前347)是古希腊的一位哲学家，主张理念乃万事万物的本源，理念生有一切，具体事物是理念的摹本和影子，认识亦是对理念的回忆。然而，柏拉图并非囿于哲学的抽象王国，他有远大的政治抱负，力主建立一个理想国，以哲学家为王，实现他的哲学主张，或者讲，让国王以哲学思维方式、哲学方法来治理、统御国家。他讲：“除非是哲学家们当上了王，或者是现今号称君主的人像真正的哲学家一样研究哲学，集权力与智慧于一身，让现在的那些只搞政治不研究哲学或者只研究哲学不搞政治的庸才统统靠边站，否则国家是永无宁日的，人类是永无宁日的。不那样，我们拟定的这套制度就永久可不能实现，永

久不可能实现，永久见不到天日，只能停留在口头上。”为此，柏拉图创办了一个学园。在那个地点，他不仅传授其哲学思想，培养哲学家，更重要的是培养具有哲学家头脑的政治家和政治顾问，即哲学王。柏拉图还曾四次去西西里岛，实践他的理想。他想把叙拉古城那的新主训练成一个哲学王，尔后，索性怂恿和支持自己的一名学生去那儿当国王。但都遭到失败。 □《圣经》的故事和治理科学在开始论述之前，我们不妨先转述《圣经》中的一则故事。《圣经·出埃及记》中有一文字，它描述了摩西的岳父杰思罗如何观看摩西花了一整天时刻，倾听他的人民的诉苦和问题。之后，杰思罗告诉摩西，他一个人不能管事太多，同时建议采取具体步骤解除他的过重负担。他的第一个建议是必须以“法令和法律”形式教育人民；第二个建议是这些被选举出来的诸侯们，应按所辖人数封以“千民之侯、百民之侯、半百民之侯和十民之侯”这一 3 / 55

哈佛经理管理三论

哈佛经理治理三论一、系统论与企业治理系统论是本世纪40年代由美籍奥地利学者贝塔朗菲创立的一门新学科。它是关于研究一切综合系统或子系统的一般模式：原则和规律的理论体系。目前它的方法已被应用于各种科学理论研究与现实社会实践中。尤其在治理学中，系统论得到了广泛的应用，具有普遍方法论的意义。 □系统论和系统工程在治理学中的普遍意义系统是由相互作用和相互联系的若干组成部分结合而成的整体，它具有各组成部分孤立状态不具有的整体功能，它总是同一定的环境发生联系和关系。

系统工程的含义可分为广义和狭义两种。广义的系统工程是指为了合理地进行系统的开发、研制、设计、运用等各项工作而采取的思想、组织、程序、方法等的总称。这种含义在专门大程度上是经验性和哲理性的。狭义的系统工程是指为了最好地达到系统的目的，对作为对象的系统的结构、组成元素、信息传输、操纵机构等进行分析、设计的技术。这种含义要紧是指系统的模拟、分析、综合设计、最优化等内容，因而是技术性和理论性的。从方法论上讲，系统工程是从整体上对系统的规划、研究、设计、制造、试验和运用进行组织和治理的科学方法，也是研究和解决庞大而复杂的治理问题的一种有效手段。治理学的系统论思想，实质上是在同系统的方法解决治理问题进展过程中形成的，它是辩证唯物主义认识论和唯物辩证法理解治理客体运动达到一定时期的结果，是马克思主义哲学运用新的科学方法论认识治理运动的反映。

因此，系统论在治理学中具有普遍意义：首先，凡是治理形态，其内部各组成部分之间总是存在着一定的相互作用，整体和部分的功能总不能绝对的同一。那种组成部分之间作用较弱、结构水平低、系统特性不太明显的所谓治理非系统，只只是是治理系统的专门形式。其次，系统概念作为治理普遍具有的整体规律性的概括和总结，也同样具有哲学上的认识论意义和方法论价值。系统论归纳了治理的整体性及其和部分的相互关系。治理系统与环境相互作用，治理系统的构成及其发挥功能的一般规律性，恰恰构成了认识治理世界运动过程的一个“小时期”，构成了主体思维洞悉治理的系统本质的专门纽结和专门“尺度”。它能关心人们更深刻地认识治理的相互联系和相互作用，从而能够从本质上更深刻地认识治理。特不是随着社会经济的进展和科学技术的进步，人们不仅研究和认识极其复杂的治理形态和运动，如工业工程、科技研究、教育、经济、卫生、军事以及行政等各个方面， 3 / 35

哈佛经理案例全集第章

第八章战略性决策第一节传统的决策程序传统的决策程序可分为五个主要阶段： 1.认识阶段，发现问题或危机的存在。 2.辨认阶段，决策者自各项预兆中，判定问题或危机的原因，据以建立问题或危机模式。 3.解决阶段，拟订各项决策方案，并就影响决策方案的各因素如目标、决策环境、同阶层管理人员的价值观念等设立评断标准，然后将各方案与标准比较而选定最佳方案。 4.实施阶段。 5.绩效控制阶段。

第二节组织决策组织决策可分经济人决策模式与行政人员决策模式两种，现分述如下：一、经济人决策模式经济人决策模式的程序基于下列假设：组织目标已知且意见一致；决策人员已知晓问题或危机的存在；在解决问题或争取有利时机之际，决策人员了解所有可能方案，同时以恰当的评断标准判定各方案的结果；决策人员已辨明目标或危机的实质；恰当的评断标准是指能产生最佳答案的标准，也即当其用来评估各方案时，足以令厂商选定的最佳方案；决策人员对所有状况因素完全了解；决策人员以合理的科学的方法，评估各决策方案。当然，决策必然受到诸如决策者人格问题、决策环境等的限制。二、行政人员决策模式

行政人员决策模式包括一系列假设及作业方法：目标常模糊不清，具有冲突性而且不一致；忽略问题或危机的存在；由于疏于辨认，当观察目标或审度时机时，常误解问题或贻误时机；决策以模式为基础，故如果专注重大事项，则对主要的资料、变数与因果关系，必定鲜少遗漏；在“解决阶段”由于问题或危机已成为模式，收集的资料仅是提纲挈领，注重少数变动较大的因素，故决策者对状况的了解因而被限制；很少有决策者采用最佳诊断标准，大多数是采用满足评断标准，故决策方案仅能满足少数目标；决策者习惯以经验法则作为决策方案，甚至根本不用“满足评断标准”评断决策方案。

哈佛经理诊断病例

(10)是否培育了继任人选? YES NO 二、管理制度失调症诊断书整个企业上下是否都了解经营方针、经营计划? YES NO 本年度的重点业务是否按各部门明确地加以分配? YES NO 是否能从外部迅速而且正确地获得本公司所需要的信息? YES NO 凡是应该送到经营者手上的报告是否已建立周全的制作体系? YES NO 报告书的阅读者是否减少到最少限度的人数? YES NO 传票或帐簿的流程是否设定了最短途径? YES NO 传票或帐簿的流程中是否有内部稽查? YES NO 公司内部管理规则是否完善? YES NO 是否有效运用公司内部管理规则?

目标管理是否获得具体成效? YES NO 三、资金脉搏失调症诊断书有否根据长期经营计划(大约三年)拟定资金运用计划? YES NO 有否拟定长期收支计划(大约三年)，而且不断地修正? YES NO 主要往来银行与其他银行是否区分清楚?有否建立对公司的支援体制? YES NO (4)主要往来银行是否充分了解我方公司的经营方针或经营计划? YES NO (5)经者是否亲身和金融机关的干部交涉? YES NO (6)是否由财务会计与管理会计双方共同进行经理业务? YES NO (7)是否致力于增加自有资本? YES NO (8)借款的利息是否影响收益，而形成巨大的压力? YES NO (9)是否了防止贪污的机构? YES NO (10)节省经费(有效活用)的观念是否为全体从业人员彻底接受? YES NO 四、慢性组织胶合症诊断书业务组织的编制是否和经营环境或经营方针结合?

哈佛管理技能培训教程第三单元哈佛经理的能力第三章哈佛经理的战略决策的能力

哈佛管理技能培训教程第三单元哈佛经理的能力第三章哈佛经理的战略决策的能力哈佛治理技能培训教程：第三单元哈佛经理的能力第三章哈佛经理的战略决策的能力第三章哈佛经理的战略决策的能力企业经营战略的概念及其产生经营战略的概念战略一词来源于希腊字strategos，其含义是“将军”。当时，那个词的意义是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用那个词，是用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命。大多数组织为实现自己的目标和使命，能够有若干种选择，战略就与决定选用何种方案有关。战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评判，以及最终选定将要实行的方案。企业要在复杂多变的环境中求得生存和进展，必须对自己的行为进行统盘地谋划。20世纪60年代往常，在某些企业中尽管也存在着类似于这种谋划的活动，但所使用的概念不是经营战略，而是长期打算、公司打算、企业政策或企业家活动等。直到20世纪60年代，经营战略才以一种具有科学性的概念，开始在企业治理学中使用。关于经营战略的含义，安索夫认为要紧是关怀企业外部胜于企业内部，专门是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。美国的彼特·F·德鲁克认为经营战略回答两个咨询题：我们的企业是什么?它应该是什么。总之，经营战略关系着企业以后的进展方向、进展道路、进展行动等。还有人认为经营战略是用来指导企业行为的一系列规则。并认为这种规则有四类： (1)企业现在和今后经营成效的测量标准，即战略要达到的目标。 (2)进展企业同其外部环境关系的规则。包括企业将开发什么样的产品和技术，产品在何处销售、销售给谁，企业如何样获得胜过竞争者的优势等。 (3)在企业内部建立内部关系和运转过程的规则。 (4)企业用于指导其日常经营活动的规则。称为作业政策。依照人们对经营战略的认识，我们把经营战略定义为：经营战略是企业面对猛烈变化、

哈佛经理的管理知识

哈佛经理的治理知识一、治理的概念 □的定义治理活动自古即有，但什么是“治理”，从不同的角度动身，能够有不同的理解。从字面上看，治理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。然而这种字面的解释是不可能严格地表达出治理本身所具有的完整含义的。关于治理的定义，至今仍未得到公认和统一。长期以来，许多中外学者从不同的研究角度动身，对治理作出了不同的解释，其中较有代表性的有：治理学家赫伯特·A·西蒙(Herbert A Simon)认为“治理确实是决策。”

当前，美国、日本以及欧洲各国的一些治理学著作或治理教科书中，也对治理有不同的定义，如：“治理确实是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。”“治理确实是打算、组织、操纵等活动的过程。”“治理是筹划、组织和操纵一个组织或一组人的工作。”“给治理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是如此的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地猎取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。”“治理确实是通过其他人来完成工作。” 上述定义能够讲是从不同的侧面，不同的角度揭示了治理的含义，或者是揭示治理某一方面的属性。本书认为对“治理”作如下定义能够全面概括治理那个概念的内涵和外延，即：治理是指一定组织中的治理者，通过实施打算、组织、人员配备、指导与

领导、操纵等职能来协调他人的活动，使不人同自己一起实现既定目标的活动过程。 □治理的差不多特征为了更全面地理解治理的概念，理解治理学研究的特点、范围和内容，我们还能够从以下几方面来进一步把握治理的一些差不多特征。治理是一种社会现象或文化现象。只要有人类社会存在，就会有治理存在。从科学的定义上讲，存在治理必须具备两个必要条件，缺一不可。 (1)必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的……等活动。 (2)有一致认可的、自觉的目标。

哈佛经理的语言能力

哈佛经理的语言能力讲话的秘诀你和对方的谈话业已开始，在交谈进行中，希望你能分出一部分精力来，留心你的声音。首先你要留意自己，讲话是不是太快了些？假如有些讲得快而清晰，有些快而不清晰，简直使人听了等于没听，口吃的毛病往往是由此而来的。因讲话太快而致字音不清，固不足道，即使快而清晰，也不足效法的。你虽有讲话专门快的本领，但听者不一定有听得快的本领。讲话目的在于使人全部明了，不人听不清，就不明白，确实是白费。训练你自己，讲话时声音要清晰，快慢要合度。讲一句，人家就听明白一句，不必再问你——你要明白，陌生人或地位比你低下的人是不大敢一再请你重讲的。你讲话的声音不太响吗？在火车里，在飞机里，或者是在不人放爆竹的时候，提高声音讲话是不得已的，然而平常就不必要也不能太大声

了。试想在宁静的黄昏，树下谈心，或在温暖的炉边，围炉叙旧，高声谈话是如何粗鄙与煞风景啊!在客厅里，过高的声音会使主人嫌恶的，假如在公共场所，便会令你的同伴感到难堪。除非对方是聋子，否则，你讲话时要记着，他并不是聋子。你讲话尽管不太快也不太响，但你要明白在谈话中，每句话声调也该有高有低，有快有慢的，因此，你要学习如何样调节它。抑扬顿挫是获得听众的唯一秘诀。在乐曲里，不是有极快、快、略快、慢、略慢、最慢等快慢符号吗？不是也有极强、强、渐弱、弱、极弱等强弱符号吗？若希望你的话如同音乐一般的动听，不可不记得在应快时要快，应高时要高，应慢时要慢，应低沉时低沉，流水般毫无抑扬顿挫的讲话，是最易使听者疲乏的。讲话有节奏，快慢合适，这是使你的话充满情感的方法。请常常留心那些使人听而忘倦的人的讲话方法，请常常留心那些舞台上的名角念

哈佛经理常用管理方法

哈佛经理治理方法与技巧领导艺术的核心在于激励下属主动而积极地工作。——(美)西蒙部下学习的是上级的行动。上级对工作全力以赴的实际行动，是对下级最好的教育—(日)土光敏夫哈佛经理在治理中运用的方法和技巧，是一个企业活力与生机所在，也是企业在动态的环境中灵活应变化威胁为机会的能力所在。企业的改日之树能否常青给予了哈佛经理努力去查找和采纳最优的治理技巧、决策技巧、组织技巧、激励技巧的责任。——编者哈佛语录

不管在什么情况下，最重要的依旧要有倾听部下心声的差不多态度。只要有这种态度，部下也会察觉到，一有机，他们就会向你表示意见的。松下幸之助上司应该倾听下属想要讲的话，同时努力去了解他们对问题的看法。不了解阻碍下属行为的种种因素，上司就不可能有效地操纵和改变下属的行为。亨利·艾伯斯第一章哈佛经理常用治理方法一、分类体系治理科学应用的科学方法，事实上确实是应用各种模型来求解。由于模型和求解方法的性质等方面的不同，存在着多种不同的类

型，而且不同的学者，有着不同的划分方法。 □评价模型治理人员区不于自然科学家的是他需要有评价模型。有用的评价模型必须能反映出治理人员关于“该如何办”的概念。这种概念需要治理人员的主观推断。因此，评价模型只能依照它反映这些主观推断的程度来判定它是对或错。从那个意义来讲，评价模型也是主观的，但它却并不是任意的。因为它必须反映治理人员的主观推断。在单一准则的确定性情况下，选择评价模型是比较容易的。但在有风险和多准则的情况下，就较为困难。属于评价模型这一类的有：决策树、效用理论、主观概率、多准则的可加性评价模型等。 □预测模型

哈佛经理案例全集第4章

第四章企业战略选择

第一节战略制定框架一、信息输入阶段 1.外部因素评价将关键的外部因素信息输入战略分析评价体系。这些因素主要分为：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治和法律因素；技术因素；竞争因素等五类。对关键外部因素进行分析评价，是通过对企业的外部环境给企业带来的机会和威胁进行打分的方法来进行的。如表4-1。表4-1外部因素评价矩阵

一个企业所能得到的总和加权分，最高为4.0，最低为1.0。平均总加权分数为2.5。需要注意的是，透彻理解矩阵中所采用的因素，比实际的权重和评分更为重要。 2.内部因素评价将关键的内部因素信息输入战略分析评价体系。内部分析需要收集和吸收有关企业的管理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统等运行方面的信息。应首先着重研究关键性因素，以共同确定公司最重要的优势和弱点。对内部因素的评价，也可以通过内部因素评价矩阵来进行。如表4-2。表4-2内部因素评价矩阵

无论此矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。同外部因素评价矩阵一样，此矩阵应包含10～20个关键因素。 3.竞争态势分析矩阵竞争态势分析矩阵用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业战略地位、这些主要竞争者的特定优势与弱点。如表4-3。表4-3竞争态势矩阵二、匹配阶段战略有时被定义为将企业的内部资源和技能等要素与由外部因素造成的

机会与风险进行匹配。因此，在战略制定系统中，依靠在信息输入阶段得到的信息，将外部机会和威胁与内部优势和弱点进行匹配，将是有效建立备选战略方案的关键。 1.威胁—机会—弱点—优势矩阵威胁—机会—弱点—优势矩阵如图4-1。这是帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。图4-1TOWS矩阵示意图优势—机会(SO)战略是一种发挥企业内部优势而利用外部机会的战略。所

哈佛经理的个人魅力论述

哈佛治理技能培训教程：第一单元哈佛经理职业素养第一章哈佛经理的个人魅力第一章哈佛经理的个人魅力一、风流人物的阻碍力 □哈佛经理阻碍力的社会心理依据阻碍力一般指一个人在人际交往中，阻碍和改变他人的心理与行为的能力。哈佛经理的阻碍力，确实是哈佛经理在领导活动中，有效地阻碍和改变被领导者的心理与行为，使之纳入群体活动目标轨道的能力。也确实是哈佛经理的状况和行为在被领导者身上产生的心理效应。任何领导活动差不多上在哈佛经理与被领导者的相互作用中进行的。在哈佛经理与被领导者的关系中，哈佛经理起主导作用。哈佛经理假如不能阻碍或改变被领导者的心

理和行为，就专门难实现领导功能，群体目标也专门难达到。哈佛经理之因此能发挥其阻碍力，除了社会分工的需要，哈佛经理的自身素之外，专门重要的是在社会个体中存在着对领导的心理需要，这些心理的总和，构成了实现领导阻碍力的社会心理基础。 1.对特定群体的归属心理归属是人的一种高级需要，人在社会生活中，总是渴望自己归属于一定的群体，成为某一群体中的一员并得到群体成员的关怀与爱护。事实上，不管什么人，都必定归属于一定的社会群体。这是因为在群体中，个人的才能能够得到进展和表现，同时，群体的其他成员才能以不同方式来满足个体的物质和精神需要。从社会物质生产和社会生活来讲，这是社会的分工和协作。 2.对杰出人物的崇拜心理心理学与社会学研究表明，人类关于建立了功勋的哈佛经理会有一种自发的崇拜心理。原始社会氏族或部落的领导，一般差不多上渔猎的能手或战争中的英雄而被人们拥戴的。同时人们往往以自己的群体有如此的杰出人物当哈佛经理而自豪。 3.对行为表率的模仿心理

哈佛经理谈判能力与技巧

哈佛经理谈判能力与技巧第单元哈佛经理谈判能力与技巧知己知彼，百战不殆。孙子在动态环境中，不确定性是常规而不是例外，这就要非常重视适应能力。 (美)亨利·艾伯斯如何尽可能地争取自身的最大利益而又能令对方甘于接受呢?谈判即是战斗又是合作。哈佛经理在谈判中如何分析情势，利用信息，正确处理企业现在和长远的利益，是需要方法和技巧的。编者哈佛语录信赖社会大众的判断，并让社会了解你的诚实，事业才能成功。松下幸之助生意要一笔一笔地做，面对面地做，推心置腹地做。乔·杰拉尔德做生意必须公正，不可掺杂自己的好恶，而且不可被一时的情势左右而犹豫不决。松下幸之助第一章哈佛经理谈判通则一.谈判原则□管理者的责任所谓经营是指有效地运用人力.物力.财力和信息等资源，竭力实现组织目标的行为，而负责实施这一行为的人便是管理者。管理者最重要的任务是完成组织的理想目标，取得辉煌的业绩，并对上级负责，因此，他必须设法领导组织。然而，要领导庞大的组织并非易事，首先管理者必须深入掌握组织内部的人际关系；他必须具备能够带动他人，并获得他人诚心合作的本事。带动他人或得到他人的合作，实际上是一件相当困难的事，假使愚昧地低估了它的难易程度，管理者的经

营可就要四处碰壁了，因为这样，不仅组织内部会产生对立，在带动别人时，也会发生水火不相容的情形。首先是管理者与部下的对立。由于管理者的主要任务是实现组织的目标，而部下的主要目的却是个人需求的完成，这往往在执行时会产生必然的对立。所以，如何激发部下的工作意愿，促使工作业绩显著上升，便成为管理者首要的工作。此外，在本部与其它部门之间，往往也会因资源有限而造成利害的冲突与观点上对立，例如，当你想实行某项企划案时，其它部门的管理者却自以为是地插上一手；或是由于你理直气壮地否决其它部门所提出的构想而导致两个部门的不和。对立的火种，可谓永远不会熄灭。因此，一面致力于充分的沟通，一面与其它部门进行协调，也是管理者的重要工作之一。另外，有些对立则产生于管理者与本部门或其它部门的上司之间，或与其它同行的利害冲突上，总之，对立的种类与形式繁多，可谓不胜枚举。管理者的每一日说穿了就像是刺猬般的生活。想要互相拥抱取暖时，身上的刺难免会伤及对方，若是远远地分开了，又无法达到取暖的目的，所以，无论如何都必须设法解开这层矛盾。人类是奇妙而复杂的，个人有个人的样子，一百个人有一百种不同的脾气。甚至单一的个人也会随时空的转移而改变自己的想法，你对自我的认识和他人对你的了解，往往产生极大的差距。因而，不论何时，或身处何处，对立均是不可避免的自然现象。身为管理者切不可对此种对立状况采取逃避态度，因为一旦任由此种情况持续下去，不但无法发挥群策群

哈佛经理职责检测 (1)

哈佛管理技能培训教程：第七单元哈佛经理工作检测第一章哈佛经理职责检测第一章哈佛经理职责检测一、执行工作分析 □行为准则 1. 自觉成为一位众所期待的并且符合自己目标中的管理者所谓自认为是管理者，并非摆出管理者的架子。应该自觉是位管理者，而且决心成为一位众所期待的管理者。这是身为管理者的欲望与行为的原动力。你会想到，怎样的人才适合作管理者，因此你要树立一位自己目标中的管理者，并致力使自己成为这样的人。 2. 经常检讨应执行的任务与其内容一开始，任务与内容都是被决定、固定化的。你不应该局限于某范围之中，而要常常考虑并且重估公司的方针、环境的变化，循序渐进地拓展任务的范围，并且谋求素质的提高。因此要确认，并使任务明确化。明确化不仅可以使管理者的立场更明朗，而且可以作为任务执行的宣言以及自我启发的目标。 3. 执行任务时要有使命感与信念，消除等待时机的心态管理者必须要拥有势必完成任务的使命感与一股坚定的信念，使命感、信念是自认为管理者最强的先决观念。执行任务时应本着坚定的态度。所谓等待时机的态度是，发生问题才去解决，而且尽可能地避开它，也就是别人指示，你才去行动的态度，有了它就无法完成任务。相对于追求目标的态度，是指执行任务时，能主动追求必要的挑战性目标，并朝着目标行动，遇到问题即加以解决的态度。在执行任务时，应该坚持着这种态度直到工作完成为止。 4.不要因繁忙的理由使任务徒有虚表，执行任务才算是任务即使确定了一项出色的任务内容，如果未能执行的话，也只是纸上谈兵。而以忙碌作为口，容易导致任务执行的失败，所以“忙碌”应该列为禁语。执行任务可以借助执行中找寻问题点所在，扩大、充实任务的内容，而管理者可从中自我成长。 5.执行时不应有形式上的观念或惰性的心态，应该实实在在地做任务的执行总是反复相同的做法。因此实际的情况很容易流于表面化，或形式上做一做而已。“执行”，最重要的是设定目标，不是短时间的，而是计划性持续地执行以显露成绩，并将它作为明日成果的依据。但是不能只维持现状，而是应该经常性的改善与改革。

哈佛经理诊断病例完整版

哈佛经理诊断病例 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

哈佛管理技能培训教程：第十三单元哈佛经理弊病诊治第三章哈佛经理诊断病例第三章哈佛经理诊断病例一、经营人员无能症诊断书采取同族企业或非同族企业的经营方式是否已经确定? YES NO 对未来三年所需要的“人”、“物”、“财是否已经拟定了计划? YES NO 是否已经明确拟好本年度的经方针以及经营计划? YES NO 是否定期诊断企业的经营有无不适? YES NO 是否比较并且分析过自己公司与竞争对手的“人”、“物”、“财”等三种实力? YES NO 经营者的平均年龄是否在五十五岁以下? YES NO (7)经营者是否已经恪守本身的职责? YES NO (8)经营层工作的分担是否明确地划分? YES NO (9)经营层中的对立意见是否毫不隐瞒地提出来讨论? YES NO (10)是否培育了继任人选? YES NO 二、管理制度失调症诊断书整个企业上下是否都了解经营方针、经营计划? YES NO 本年度的重点业务是否按各部门明确地加以分配? YES NO 是否能从外部迅速而且正确地获得本公司所需要的信息? YES NO 凡是应该送到经营者手上的报告是否已建立周全的制作体系? YES NO 报告书的阅读者是否减少到最少限度的人数? YES NO 传票或帐簿的流程是否设定了最短途径? YES NO 传票或帐簿的流程中是否有内部稽查? YES NO

公司内部管理规则是否完善? YES NO 是否有效运用公司内部管理规则? YES NO 目标管理是否获得具体成效? YES NO 三、资金脉搏失调症诊断书有否根据长期经营计划(大约三年)拟定资金运用计划? YES NO 有否拟定长期收支计划(大约三年)，而且不断地修正? YES NO 主要往来银行与其他银行是否区分清楚有否建立对公司的支援体制 YES NO (4)主要往来银行是否充分了解我方公司的经营方针或经营计划? YES NO (5)经者是否亲身和金融机关的干部交涉? YES NO (6)是否由财务会计与管理会计双方共同进行经理业务? YES NO (7)是否致力于增加自有资本? YES NO (8)借款的利息是否影响收益，而形成巨大的压力? YES NO (9)是否了防止贪污的机构? YES NO (10)节省经费(有效活用)的观念是否为全体从业人员彻底接受? YES NO 四、慢性组织胶合症诊断书业务组织的编制是否和经营环境或经营方针结合? YES NO 是否明确了解目前应该把业务重点放在哪一个部门(业务) YES NO 从未因录用人员而增设组织(部或科) YES NO 组织编制是否也站在顾客的立场考虑过? YES NO 各组织单位的业务分工，是否做到没有间暇的人? YES NO (6)是否对人员做最恰当的工作安排? YES NO (7)人员的职务分担是否适当? YES NO (8)上司为了克尽职守，应该学习的事务的基准是否明确? YES NO (9)能否裁撤亏损部门? YES NO (10)各组织单位间的联络是否灵活而且迅速? YES NO 五、收益机能低落症诊断书公司的产(商)品是否能经常汰旧换新? YES NO 对顾客能否弃旧迎新? YES NO 是否设法谋求有利的交易条件?

哈佛经理案例全集第6章

第二篇管理决策经典案例 ●管理决策总论 ●决策选择与决策程序 ●战略性决策

第六章管理决策总论

第一节决策与决策分类一、决策的要领及其特性决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。包含着以下这些特性：决策是行动的基础；决策有明确的目的；决策有两个以上可行的方案；决策要因果分析和综合评价；决策要经过方案的优选过程。决策是管理的首要职能，决策的正确性和科学性对管理活动的成败起着决定性的作用，直接关系到企业或一个组织的生存和发展。二、决策分类 1.战略决策、管理决策和业务决策根据决策的重要程度，决策可分为战略决策、管理决策和业务决策。战略决策即事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性和大政方针方面的决策，即主要由组织内最高管理层负责进行；管理决策是执行战略决策过程中的具体战术的决策，一般由企业或组织的中间管理层负责进行；业务决策，即日常业务活动中为提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策，一般由初级管理层负责进行。战略决策、管理决策和业务决策的联系如表6-1：

2.程序性决策和非程序性决策按决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策。程序性决策，即在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重复出现的决策；非程序性决策，即是具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生，无先例可循具有大量不确定因素的决策活动。 3.确定型决策、风险型决策和不确定型决策按决策的可靠程度，决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策，这类决策问题一般可以运用数学模型求得最优解；风险型决策，即决策所面临的自然状态是一种随机事件，各种可行方案所需的条件存在不可控因素，决策的结果只能按客观的观察率来确定，决策存在着风险；不确定型决策，即客观上存在两种以上的自然状态，其出现的概率是未知的，各种可行方案出现的后果是不确定的，完全凭决策者的经验、感觉和估计来作出决策。 4.定量决策和定性决策按决策目标与所用方法，决策可分为定量决策和定性决策。定量决策，即决策目标有准确的数量，可以采用数学方法作出的决策；定性决策即难于用准确数量来表示目标，主要依靠决策者的分析判断进行的决策。 5.中长期决策和短期决策按决策所涉及的时间长短分为中长期决策和短期决策。 6.初始决策和追踪决策

2019哈佛经理案例全集第8章

. 第八章战略性决策第一节传统的决策程序传统的决策程序可分为五个主要阶段： 1.认识阶段，发现问题或危机的存在。 2.辨认阶段，决策者自各项预兆中，判定问题或危机的原因，据以建立问题或危机模式。 3.解决阶段，拟订各项决策方案，并就影响决策方案的各因素如目标、决策环境、同阶层管理人员的价值观念等设立评断标准，然后将各方案与标准比较而选定最佳方案。 4.实施阶段。 5.绩效控制阶段。 .

精心整理第二节组织决策组织决策可分经济人决策模式与行政人员决策模式两种，现分述如下：甚至根本不用“满足评断标准”评断决策方案。

. 第三节更精确的组织决策模式PaulC.Nutt曾提出六种主要的组织决策模式。假定这些模式的惟一可能最合于组织阶层、组织单位的依存方式、主要任务的特征及工作人员与组织环境之间的绩效评估等各种不同状况的最佳模式。一、官僚模式官僚模式是基于古典管理学家的“均势”理论，其假定决策人员必须具备“权”与“能”。二、规范式决策理论规范式决策理论运用贝氏定理、拉普拉斯定理与极小极大原理等作业研究技术解决问题。三、行为决策理论行为决策理论以自我满足的决策为其特征，反对采用最佳决策。四、集体决策集体决策决策过程包含群体动力，已有许多人从事此种决策形态的研究，仅适用于高阶层管理层次以下的小集团。五、折中模式折中模式的主要特征在于综合决策过程中决策者的意见。六、开放系统模式开放系统模式的特征是把细分战略性决策作为一序列的步骤，即通称为“逐步渐进决策”。若因依赖性的存在而需相互协议，则运用第五种模式较为合适。 M intzberg等人的决策程序正与上述相符，并组合了一个繁而不紊的战略性决策程序，与“传统决策程序”的基本决策程序并无差别， .

哈佛经理会议通则

哈佛经理手册我们的大厦宽敞而开放，它向一切人开放，不管他们是持相同意见依旧持反对意见。 ——林顿·B·约翰逊忙碌和紧张，能带来高昂的工作情绪；只有全神贯注时，工作才能产生高效率。 ——松下幸之助在哈佛经理交流信息、制定战略、下达命令的过程中，会议是一个有效的但不是必需的手段。一个成功的哈佛经理的每个会议既是最必要的也应是最有效的。

——编者哈佛语录在一个治理系统中，效率的降低有时是由于单个领导执行者或团体领导执行者的情绪动摇的结果。吉诺夫有两种效率：一种只是表面上的效率，而且只是通过纪律约束才在组织中产生的。它只是另一种真正的效率的模拟。迪克·卡尔森生产率和制造性一样是取得进步的要紧工具。伊桥俊彦

第一章哈佛经理会议通则一、会议准则会议的特征会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。其特定功能，即指下列五项功能中的某一项或某几项： ①提供信息；②汇合信息；③解决问题；④宣传政策；⑤培育训练。

会议只是一种治理工具，一般人对它有着热衷与厌恶两种极端的态度!热衷会议的人认为会议不可缺少，他们能够举出许多冠冕堂皇的理由，来维护自己的观点；厌恶会议的人则将会议看作白费时刻与白费精力的一种活动。他们也能够举出许多耸人听闻的理由，来支持自己的见解。在这两类人士之中，厌恶会议者大概比热衷会议者更多，极具讽刺意味的是：诅咒会议的人往往是些最不明白得开会，甚至是最喜爱滥开会议的人! 客观地讲，会议本身并不具备被热衷或被厌恶的理由。因此，我们有必要恢复会议的真面目。热衷会议的人总是强调会议的必要性，甚至认为它是不可缺少的。这未免言重了，因为就算不召开会议，一个机构照样能够存在下去，更况且我们总能找到一些能够取代会议的途径。