企业公司战略管理分析框架
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战略管理分析框架
经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。
战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。
一、外部环境分析
企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。
（一）行业结构分析
在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。
（A ）现有竞争对手分析
1、信息收集
在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： 研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 收集竞争对手领导层的公开讲话 收集专业机构的统计数据
接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 进行一定范围的实地调查
接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 收集竞争对手的公开报表
访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架
在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式可以用下面的图示加以说明。
（1）综合目标研究：
我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：
竞争对手的财务目标
这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增长与利润分配之间的权衡
组织结构及关键性决策的责任和权力分配
这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略重点。
潜在进入者
竞争对手 供应商 顾客
替代品
董事会、管理层的人员组成和各自背景、经历
这些情况将提供关于公司发展方向、承担风险的态度甚至所偏爱的战略方法
等方面的信息。
竞争对手的历史经营情况
历史经营状况透漏了竞争对手可能的战略选择和偏好，因为在任何一个企业
中都存在着发展的惯性。企业的控制和激励系统
企业的控制和激励系统
竞争对手的经营宗旨、价值观
综合目标现行战略
竞争对手的战略选
企业假设潜在能力
（2）企业假设识别：
竞争对手的假设识别主要分为两类：
1、竞争者对自己的假设
2、竞争者对行业和行业内其他公司的假设
在识别竞争者假设时，可以着重回答下面的问题：
竞争对手对自身在产品各主要方面的相对地位的认识
竞争对手对某些产品、某些职能性方针政策的感情和历史偏好
竞争对手对产业趋势和产品需求的显着性看法
竞争对手对其竞争者们的目标和能力的看法
（3）现行战略分析
在分析竞争者的现行战略主要采用分析其在各个职能领域内主要的经营策略以及它如何寻求把这些职能联系起来的途径。在这里，我们主要采用竞争战略轮盘作为分析框架。在该竞争战略轮盘中，轮轴处是公司的总目标，辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。而辐条必须互相连接表明了企业的各个职能的联系。
（4）潜在能力分析
` 在分析竞争对手的潜在能力时，可以通过一份概括性框架对其在关键业务领域的强项和弱点进行初步分析，在辅以五个方面的综合问题，得到竞争对手潜在能力的总体结论。竞争对手潜在能力分析的框架如下面的方框所示。
在分析五个方面的综合问题时，有下列一些关键因素：
核心能力：
竞争对手在各职能领域中的最强之处
竞争对手在战略一致性检验方面的表现
竞争对手在各职能领域能力的变化情况
企业战略轮盘
成长能力
竞争对手有所成长的可能领域
竞争对手在人员、技能和工厂能力方面壮大的前景 利用杜邦分析考察竞争对手持续增长能力
快速反应能力
自由现金储备 留存借贷能力 生产设施扩展能力 新产品开发能力
竞争对手潜在能力分析框架
市场目标
市场营销
促销
分销
制造
劳动力
采购
研究和开发
财务和控制
产品 系列
企业对竞 争的定义
目标
关键业务领域：
产品 分销渠道 营销组合 生产运作 研究和开发 总成本 财务实力 组织结构 综合管理能力
核心能力
快速反应能力 成长能力
适应变化的能力
持久力
适应变化能力
竞争对手固定成本和可变成本的组成情况
竞争对手适应各职能领域条件变化和做出反应的能力
竞争对手的退出壁垒
竞争对手从外界获取援助的能力
持久力
现金储备
管理人员的协调统一
财务目标上的长远眼光
（5）竞争对手战略反应判断
方法一：比较竞争对手的目标和其现有地位，判断竞争对手发起战略变革的可能性根据竞争对手的目标、假设和能力，判断竞争对手进行变革的方向方法二：勾画行业战略集团分布矩阵，判别集团间的移动壁垒
确定边际集团，结合企业的潜在能力判断竞争对手的战略移动方向
建立行业战略集团分布图的程序：
确定行业竞争的关键战略变量，构造关键变量集合
选择两个关键战略变量作为分布图的数轴
根据信息确定竞争对手的位置
在战略变量集合中选择变量，从不同角度构造战略集团分布图
（B）潜在进入者分析
在考察行业的潜在进入者时，首先应当明确行业主要的进入壁垒。常见的进入壁垒主要有规模经济、产品歧异、资本投入、转换成本、获得分销渠道、现存企业与规模无关的成本优势等。
在明确行业的进入壁垒后，主要从以下四类企业中分辨出潜在的竞争者：
不在本产业但不费气力便可克服进入壁垒的公司
进入本产业可产生明显协同效应的公司
其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的公司
可能前向整合或后向整合的客户或供应商
（C）替代品分析
替代品设置了行业中公司可谋取利润的上限，限制了一个企业的潜在收益。一种新的替代品的出现，是对企业生存的最大威胁之一。我们在进行替代品分析时，遵循下面的步骤：要建立企业产品的用户导向型陈述，以产品功能为核心选定可能替代品集合
收集信息了解替代品的最新进展情况
(D)供应商分析
供应商可以通过提高价格或降低质量等形式使企业面临困境，因此供应商侃价实力的增强是企业可能面临的另一种威胁。供应商分析主要包括以下几个方面：
供应商行业的集中程度：如果供应方主要由几家公司控制，意味着供应商能够对价
格、质量、贸易条件等方面施加影响
供应商产品对企业的重要程度：如果供应商的产品是企业重要的原材料，供应商将
具有强大的侃价能力。
供应商产品的歧异化程度或转换成本大小：产品歧异化程度越高，企业转换成本越
大，越有利于供应商。
供应商产品面临的替代品威胁：替代品威胁越小，企业越被动。
企业相对供应商的重要性：如果企业只是供应商无足轻重的客户，供应商的侃价能
力将会加强。
供应商前向一体化的威胁：这种威胁限制了企业改善进货条件的能力。
(E)顾客分析
顾客的侃价实力增强同样是企业应当警醒的一种威胁。顾客分析的方法与供应商分析类似，主要受以下几个因素的影响：
顾客的集中程度：当顾客相对行业中的厂家而言比较集中或者某些客户的进货批量
很大，顾客的侃价实力增强。
产品是标准化的：标准化的产品降低了企业的转换成本，顾客能很容易地在行业中
进行挑选。
产品相对顾客的重要程度：产品对顾客越重要，顾客的侃价实力越弱。
产品在客户消费中的比重：产品在顾客消费总额中占的比例越大，顾客对产品的价
格越敏感。
顾客后向一体化的威胁：当顾客存在切实的后向一体化的实力和可能时，顾客的侃
价实力将会增强。
顾客拥有全面的信息：当顾客拥有有关需求、市场实际价格、成本等全面信息时，
顾客就更能确保接受最有利的价格。
（二）产业演变周期分析
产业演变周期是制定战略的重要因素，它是建立在产品寿命周期的基础上的。我们将产品寿命分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
首先确定产业演变周期的指示性变量，这主要包括市场增长率、产品品种、竞争者数量、顾客及顾客行为、市场营销方式、制造与分销、竞争状况、利润状况等方面。
然后收集行业发展的公开报告、相关报道等资料，与企业管理层一起对各指示变量做出判断，共同确定行业目前在生命周期中的位置
（三）宏观环境分析
（A）信息收集
在进行宏观环境分析时，信息的来源主要有以下几个渠道：
国家统计局、国家计委等机关的公报
报纸、杂志的公开报道
专业机构的研究报告
国家、党的重要会议的文件
互联网情况收集
（B）建立宏观环境因素组合
在分析宏观环境因素时，采用下面的分析框架，从经济、技术、社会、文化、人口和环境、政治、政府和法律四个主要方面进行研究。在研究过程中考察这四个方面的因素对行业
竞争和产业演变的影响。
这四个主要方面分别包含以下一些具体因素，构成了宏观环境因素组合。
（C）明确关键宏观因素的变化趋势
在宏观环境因素组合的基础上，和企业管理层一起确定影响企业和行业的关键宏观因素，并根据收集的资料或通过咨询专家预测这些因素的变化趋势。
（四）建立外部因素评价矩阵
与企业管理层一起
列出在外部分析过程中的关键因素
赋予每个因素以权重，权重标志着该因素对于企业在行业中取得成功的
影响的相对大小性。
按照企业现有情况对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评
分。
用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。
将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
根据总加权分数分析企业对外部环境的反应水平
关键外部因素权重评分加权分数
机会
威胁
总计
注释：评分表示公司战略是否对各因素做出了有效的反应：4=反应很好，3=反应超过平均水平，2=反应为平均水平，1=反应很差。
二、内部能力分析
（一）收集信息
企业的财务报表和其他总结、报告
收集公开报道和专业机构统计结果，分析企业在行业中的地位
进行市场调查，了解消费者对企业产品、企业形象的看法
与企业管理层座谈，了解管理层的经营思想和考虑
采取与企业基层人员座谈、实地访问等形式，获取第一手资料
（二）企业内部战略条件因素分析
企业内部能力主要是指企业组织结构、企业文化和企业资源条件等，它涉及了整个企业管理、市场营销、财务、生产运作等主要职能领域中的各种因素。
（A）企业组织结构的战略因素分析
企业组织结构是指企业内部的人员、职位、职责、关系、信息等五大要素的相互连接方式。通过对组织结构形式的分析，就可以辨别出影响企业战略管理的关键因素。主要工作流程如下：
描绘企业组织结构图
了解企业权利、责任分配情况
分析企业内部信息流动状况
（B）企业文化的战略因素分析
企业文化是企业内部的物质、制度和精神诸要素间的动态平衡和最佳结合。它包括企业的物质文化层、企业的制度文化层和企业的精神文化层三个方面。
企业文化的战略因素分析主要有：
总结企业文化现状
辨识企业文化的特色
了解企业文化的形成机制
（C）资源条件的战略因素分析
资源泛指企业进行生产经营活动所需要的人力、资金、原料、生产设备、组织管理、信息等方面的能力和条件。企业经营战略的制定必须建立在对于企业资源条件的全面系统认识基础之上。企业资源条件战略因素分析主要是在实地调研的基础上，和企业管理层一起回答企业内部分析检查问题表，确定企业资源条件的战略因素。企业内部分析检查问题表如下页所示。
（三）建立内部能力分析矩阵
与企业管理层一起
列出在内部分析过程中的关键因素
赋予每个因素以权重，权重标志着该因素对于企业在行业中成败的
影响的相对大小。
按照企业现有情况对各关键因素进行评分。
用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。
将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数
根据总加权分数分析企业经营管理水平
内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵
关键内部因素权重评分加权分数
优势
弱点
总计
注释：评分值涵义：4=重要优势，3=次要优势，2=次要弱点，1=重要弱点。（四）确定企业核心竞争优势
核心竞争优势是行业内其他企业无法模仿的能力，是企业生存和发展的关键所在。在企业内部战略因素分析和评价的基础上，与企业管理层共同确定企业的核心竞争优势。
企业内部分析检查问题表
三、企业任务陈述
彼得.德鲁克曾经有过一段十分经典的论述：“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制订明确和现实的企业目标。”企业任务陈述是企业“存在理由”的宣言，是确定经营重点、制订战略计划和分配工作的基础。
企业任务陈述制订可以遵循如下过程：
提供有关每个管理专门机构每个管理
背景文章给所者独立准备一份总结任务陈述者提出修改意见有管理者任务陈述草案正式通过
企业任务陈述的形成过程就是企业的管理者们对企业的发展形成共识的过程，在每个阶段应当注意以下三个方面的问题：
1．有效的任务陈述应当包含以下九个要素：
用户：我们的用户是谁
产品或服务：我们的主要产品或服务项目是谁
市场：公司在那些地域竞争
技术：公司的技术是否是最新的
对生存、增长和盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况
观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么
自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么
对公众形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责
对雇员的关心：公司是否视雇员为最宝贵的资产
2．任务陈述应当是用户导向
理想的任务陈述应认定本企业产品对用户的功效。例如，在“总裁的检讨”一书中，百龙将企业的任务狭隘地定义在了生产矿泉壶上，而不是提供饮用水，错过了企业开发新产品的时机。
3．任务陈述应当具有感情效果
一个有效的任务陈述应能够唤起人们对企业的好感和热情，并能促使读者做出行动。有效的任务陈述还能使人们感觉到企业经营成功，拥有明确的发展方向，值得为其付出时间、给与支持和进行投资。
四、树立企业长期目标
长期目标是指人们通过实施特定战略而想得到的结果。我们在对外部环境和内部因素有所了解的基础上，确定企业的长期目标。
企业的长期目标也应当满足下面的特征：
主体突出性
经营战略目标必须突出关系企业经营成败、企业发展的重大全局性及关键性问题。
可行性
企业的战略目标必须适中，既有一定的挑战性，也要结合企业的现实特点。
定量性
目标必须是数量化，具有可衡量性，一边对目标最终是否实现进行比较客观的评价
和考核。
可分解性
企业的经营战略目标是一个总体概念，但应能按层次或按时间阶段进行分解。
稳定性
企业应当赋予经营战略目标一定的正负弹性，及时根据情况变化作适当调整。
在确定企业的长期目标时，往往有下面一些常用指标：
资产增长率
销售增长率
投资回报率
市场份额
每股收益
社会责任
多元经营的程度和性质
纵向一体化的程度和性质
五、制订战略框架
（一）明确战略取向
在对内、外环境进行深入分析的基础上，首先明确企业的战略取向。这里主要有以下四种分析方法。
战略地位与行动评价矩阵
波士顿咨询集团矩阵
内部—外部矩阵
大战略矩阵
（A）战略地位与行动评价矩阵
1、选择构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)和产业优势(IS)
的一组变量。
2、对构成财务优势和产业优势轴的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）
的评分值。而对构成环境稳定性和竞争优势轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最
差）的评分值。
3、将各数轴所有变量的评分相加，在分别除以各数轴变量总数，从而得出
FS、CA、ES、IS各轴的平均分数。
4、将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。
5、将横轴上的两个分数相加，将结果标在横轴上；将纵轴上的两个分量相
加，将结果标在纵轴上。标出横轴和纵轴两个数值的交点。
6、自矩阵原点至交叉点画一条向量。这一向量表明了企业可采取的战略类
型：进取、竞争、防御或保守。
当向量位于进取象限时，企业就可以利用自身的内部优势来利用外部机会、克服内部弱点和回避外部威胁。它可以采取加强型战略、一体化战略和多元化战略中的任何一种形式。向量位于保守象限时，企业应当固守竞争优势而不要过分冒险。它可以采取加强型战略中的任何一种或者集中化多元经营。当向量位于防御象限时，意味着企业应当采取防御性战略或集中化多元经营。当向量位于竞争象限时，企业应当采取一体化战略、加强型战略或者组建合资企业。
矩阵数轴可代表的因素备选集合
战略地位与行动评价矩阵
（B）波士顿咨询集团矩阵
1、根据收集的信息确定企业所处的位置。其中相对市场份额为企业与该行业中最大竞争对手的市场份额的比值。
2、根据企业所处的位置确定企业的战略取向。当企业属于明星类企业时，企业的战略主要有一体化战略（前向一体化、后向一体化、横向一体化）、加强性战略（市场开发、市场渗透、产品开发）和合资经营三种。当企业为金牛类企业时，可以采用市场开发和集中化多元经营策略。而瘦狗类企业主要是收缩战略，问号类企业的战略选择有两种：加强性战略
或出售。
波士顿咨询集团矩阵
(C)内部—外部矩阵
1、根据外部因素评价矩阵和内部能力评价矩阵的结果，确定企业在矩阵中的位置。
2、根据企业在矩阵中的位置，选择企业的战略。当企业位于第一、二、三区域时，应当
采取加强型战略和一体化战略。位于第四、五、六区的企业应当采取市场渗透和产品开发战略。第七、八、九区的企业可采用收获型或剥离型战略。
内部—外部矩阵
（D）大战略矩阵
大战略矩阵基于两个评价数值：竞争地位和市场增长，它适用于各类企业。这种方法将适用于企业的战略按吸引力的大小排序而分列在矩阵的各各象限中。位于第一象限的公司应当继续经营现在的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发），当其拥有过剩的资源时，一体化战略也是有效的抉择，而集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。位于第二象限的公司主要应当采取加强型战略，通过变革提高自身的竞争力。第三象限的公司应当采取收缩战略，实现资源向其他业务领域的转移。第四象限的公司可以采取多元化经营战略。
（二）建立备选战略集合
为了将战略具体化，我们利用威胁—机会—弱点—优势矩阵得到企业的具体备选战略。首先列出公司的关键外部机会、关键外部威胁、关键内部优势和关键内部弱点；然后将内部优势与外部机会相匹配，得到优势—机会战略，将内部弱点与外部机会相匹配，得到弱点—机会战略；将内部优势与外部威胁相匹配，得到威胁—优势战略；将内部弱点与外部威胁相匹配，得到弱点—威胁战略。再根据战略取向的结果，建立备选战略集合。
六、评价和选择战略
企业经营战略的评价与选择是指对已拟定的经营战略进行客观的衡量和推断，并对其可行性做出判定，求得最佳的战略方案。
（一）根据六条原则进行初步评价
企业战略方案评价和选择应当遵循以下六条原则：
价值原则：这一原则主要衡量战略方案能否给企业带来价值。
目标原则：这一原则要求战略方案与企业总体经营战略目标的贴近度
风险原则：这一原则要求在代价、效益和风险三者之间做出综合平衡。
适应性原则：从战略方案敏感性大小的角度，考虑战略能否适应环境变化和意外事
变的干扰。
可行性原则：主要从战略方案的时机是否成熟，是否具备战胜竞争对手的实力和核
心竞争优势等方面考虑。
公共关系原则：这一原则要求经营战略有利于建立企业的良好形象和声誉，有利于
满足社会公众的利益。
（二）利用定量战略计划矩阵进行选择
定量战略计划矩阵可以用来顺序或同时进行多种类型多个战略方案的比较分析。它通过矩阵构造过程中的步步逼近，使得决策制定者能认真考虑内外部环境条件关键战略要素的作用，将注意力集中到影响决策的重要关系上。由于各关键要素排列在一起，它同时避免了各要素权重赋值的过大主观偏差。
它根据外部环境评价矩阵和内部能力评价矩阵的信息，在矩阵左侧列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势和弱点，并对每个因素赋予在两个评价矩阵中相同的权重。考察企业可实施的战略，确定吸引力分数，计算吸引力总分。其中分数最高的战略最具吸引力。
备选战略
关键因素战略1 战略2
权重 AS TAS AS TAS
关键外部因素
经济
政治/法律/政府
社会/人口/文化/环境/
技术
竞争
关键内部因素
管理
市场营销
财务管理
生产运作
研究与开发
总分
其中AS为吸引力分数，TAS为吸引力分数与权重的乘积
七、政策的制定和年度目标的树立
政策是指导员工实施经营战略的细则，阐明经营战略的政策是经营战略目标实现的重要手段。
（一）政策的制定
我们根据企业的战略选择，制定企业在各个职能领域的政策。主要包括以下几个方面：（A）市场营销政策
市场营销政策主要是企业对产品、价格、营销渠道、促销这四个营销组合因素的基本态度。
产品组合政策
产品组合是企业提供给顾客的一组产品，它包括所有产品线和产品项目。产品组合
政策主要回答以下三个问题：
1、产品组合的广度：这主要是指不同商品系列的数目。
2、产品组合的深度：这主要是指在同一类商品系列中，生产不同商品项目的
数量。
3、产品组合的关联性：这是指各商品在最终用途、生产条件、销售途径中相
互
关联的程度。
在对产品组合的广度、深度和关联性进行分析的基础上，我们可以制定以下几种政
策：
维持现有产品组合，但在增加老用户的需求量、寻找新用户、开辟产品新用途等方面拓展思路。
改进产品，增加产品的附加值，不断提高产品的质量和性能，吸引更多的顾客。
拓展产品线，例如规格型号的多样化等，及时满足多种用户的各种需要。
简化产品线，从产品线中删除一些低利润或落后的产品，以便集中资源、技术和人力经营拳头产品。
定价政策
企业的定价政策是营销政策的核心内容，它受企业的成本和销售量、需求关系和价
弹性等多种因素的影响。企业的定价政策一般有以下几种：
1、谋求长期利润最大化政策
2、谋求满意的利润政策
3、一定的投资利润率
4、谋求销售额最大化
5、保持或增加市场占有率
6、维持与销售渠道良好关系
7、谋求稳定和保持价格
8、应付和避免竞争
9、产品质量领先
渠道政策
销售渠道是指商品从生产者手中传送到用户手中所经历的全过程，它关系到企业能否迅速及时地将产品转移到消费者手中，能否加快资金周转，降低销售费用，企业的渠道政策主要包括以下三个方面：
1、直接式销售与间接式销售
直接式销售是指企业采用产销合一的经营方式，即产品从企业导消费者手中不经过任何中间商转手的销售渠道。间接式销售则要经过若干中间商倒手。当企业市场集中、销售范围小，产品技术性高，售后差异性大，或者自身实力雄厚，都可以采取直接式销售政策。
2、销售渠道长短政策
产品从企业转移到顾客手中，经过的环节越多，销售渠道越长。当产品高度时尚、售后服务要求高而且技术性强，或者零售市场相对集中，需求数量较大，以及企业的销售能力强，企业应当采取短销售渠道政策。
3、渠道宽窄政策
销售渠道的宽窄，就是企业确定多少中间商来经营某种商品。当商品数量大而市场面又广时，企业可以采取广泛销售政策。此外，企业还可以采取有选择的销售政策和独家经营的销售政策。
促销政策
促销方式是指企业运用人员或非人员的方法，向用户提供产品或服务的信息，引导、启发、刺激用户产生购买兴趣，做出购买决策。它包括人员推销、营业推广、广告推销和公共关系四种。
促销组合政策主要是拉动政策和推动政策的选取。拉动政策就是企业先通过广告等直接面向消费者的强大促销攻势，拉引中间商经销产品。而推动政策主要是厂商已人员推销为主，首先争取经销商的合作，利用中间商的力量将产品推向市场。（B）生产技术政策
采购政策
制定采购政策对于企业保证生产、降低成本、加快流动资金周转具有十分重要的意义。采购的关键是选择供应者，因此采购政策的核心就是供应者的选择政策。
制定采购政策时主要应当考虑以下几个方面的内容：
1、供应者产品的质量、数量、服务和供应时间
2、供应者产品价格和折扣情况
3、供应者的地理位置
4、发货条件
5、合适的采购时间
技术政策
技术政策主要是指导技术部门解决如何采用新技术的问题。它包括
1、企业在技术发展中充当的角色：领先型，追随型和模仿型。
2、企业取得新技术的途径：自行研制与引进他人成果
战略管理分析框架
战略管理分析框架 经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。 战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。
一、外部环境分析 企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。 （一）行业结构分析 在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。 （A）现有竞争对手分析 1、信息收集 在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： ?研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 ?收集竞争对手领导层的公开讲话 ?收集专业机构的统计数据 ?接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 ?进行一定范围的实地调查 ?接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 ?收集竞争对手的公开报表 ?访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架 在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式可以用下面的图示加以说明。 （1）综合目标研究： 我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：?竞争对手的财务目标 这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增 长与利润分配之间的权衡 ?组织结构及关键性决策的责任和权力分配 这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略 重点。
组织架构和企业战略的关系
公司组织架构与企业战略的关系企业战略和组织结构关系的提出是在19世纪60年代，由著名的管理学家钱德勒设计，其主要关系在于环境决定战略，组织结构适配战略的思想。 开创了企业战略与组织结构关系的新思维。 一般来说，企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织产生作用。 组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障，为了企业战略对组织结构进行必要的调整，是现阶段越来越多的企业采取的手段之 一。 经过长期的管理实践，现代企业已经总结或设计出了若干与企业发展相匹配的组织结构，主要有职能式，事业部式，矩阵式和动态调整式的组织设计模型，中小型企业一般多采用职能式的组织架构，董事长垂直领导各职能部门，这样的设计可以明快的适应市场的步调。 市场环境决定组织发展，企业战略是企业对未来把发展的整体动态谋划，也是企业为获取竞争优势所必须才通用的行动构成，以促成组织的变革。 企业当前的战略涉及企业和环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定，因此战略管理的指导性和前瞻性尤为重要。 这一切的设计都源于企业组织架构的变革和快速的适应，因此开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力已成为企业的战略需求。 企业的组织架构是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。 企业组织结构包括企业治理架构、企业组织架构、企业流程架构。 企业的战略发展对企业治理结构的要求非常高，一个快捷高效的流程架构对战略的实施和成效起着决定性的影响。
在战略实施上，要求企业有清晰的治理结构。 产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的反映，企业可以通过选择和执行一种基本的影响产业中的组织效应。 以改善和加强企业的相对竞争对位，获取市场竞争优势。 通过组织架构反映价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。 随着网络化数字时代的开始，无形资产推动了财富的创造，这个时候的企业竞争主要由人力资本和智慧资本来制胜，这也就是战略人力资源。 因此组织架构设计必须高效的创造和交换宝贵的无形资产，让其增值来获取利润，通过重塑组织以调动人力资源的再一次开发。 关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程，关注企业外部，强调战略是一个产业结构的分析。 因此关注企业内部，强调核心能力的构建——组织执行能力的提升，创造优势互补的企业有机群体。 企业战略影响组织架构的两个方面，一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门权限的设计。 二是战略重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程序的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间的相应调整。 组织结构对战略的限制作用在实际的企业经营活动中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略，反过来，组织结构还一定程度上对战略的实施和制定起到一定的限制作用。 企业战略和组织结构有效结合，对各种组织的优缺点进行波特五力模型分析，决定企业在不同的阶段采用什么样的战略。 另外也要对叶期的价值链进行分析。 验证组织架构是否适应企业战略的发展。
《企业战略管理》形成性考核05_002任务参考答案.
1. 总结一学期的学习收获,在所属教学点的网上发贴交流学习体会,在此基础上将教材第五章的内容进行总结。 要求:本章的主要知识点、体会较深的案例、大事、自己收集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。 特别提示:本次任务的评分网上发贴情况占 20%,指定内容的总结占 80%。 随着 21 世纪的到来 , 全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战 , 传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是 , 近年来一些管理学者提出了新的战略理论 , 即“ 动态能力论” 和“ 竞争动力学方法” 。 (一动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识 :过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的 , 而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格 / 行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面 : 第一, “ 动态” 的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力 , 当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时 , 就需要企业有特定的、对创新的反应。第二, “ 能力” 这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。 (二竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上 , 通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素———企业之间的相互作用 , 参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析 , 来回答在动态的竞争环境条件下 , 企业应怎样制定和实施战略管理决策 , 才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。近年来 , 竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注 , 而且有关这方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先 , 它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用 , 这种竞争作用产生的原因 ,
我国中小企业经营战略分析
北方民族大学 学年论文 论文题目:我国中小企业经营战略分析 院(部)名称:商学院 学生姓名: XXX 专业: 工商管理 学号: XXXXXXXX 指导教师姓名: XXXXXX 北方民族大学教务处制
摘要 中小企业的迅猛发展已成为我国经济发展的强劲动力之一，是社会主义经济发展中一支具有极其特殊地位的经济力量。随着全球经济的发展，市场竞争的进一步加剧，使中小企业的发展面临着前所未有的困难。因此，正确认识中小企业发展中存在的问题，并针对这些问题提出解决的方案，了解中小企业的经营特点，对中小企业的发展，乃至整个国民经济的健康发展都有十分重要的意义。 本文将从中小企业所面临的内外环境分析其发展中所存在的问题,并结合我国国情对我国中小企业的发展方向及经营战略选择给出一些建议。 关键词：中小企业；发展现状；经营管理
ABSTRACT Beifang University of Nationalities The rapid development of small and medium-sized enterprises has become China's economic development is one of the strong power; socialist economic development has a very special status of economic power. Along with the global economy development, the further developing of the market competition, the development of small and medium-sized enterprises facing unprecedented difficulties. But for the medium and small enterprises in China speaking, this is a perfect opportunity, which is beneficial to the development of learning the advanced technology of developed countries and improves our management level, and constantly improves the quality of enterprise, increase competition ability. Small and medium-sized enterprises to promote economic and social development, prosperity and social market economy, the effect is very important to the national economy play a vital role. So how to correct understanding of the development of small and medium-sized enterprises, and the problems in the light of these problems, proposes the solution plan, understand the operational characteristics of small and medium-sized enterprises, the development of small and medium enterprises, and even the entire healthy development of the national economy there is of great significance. This article from the internal and external environment of small businesses face analyze its development there is some problems which, and combined with actual situation in China discussed. And combined with typical cases, and analyze the development of the enterprise and business features. Small and medium-sized enterprises is the important part of the national economy, it has its own unique. Finally put forward to solve problems, summarizes operation strategy, so as to promote the development of small and medium-sized enterprises in China. Keywords:small and medium-sized enterprises; development present situation; management
企业战略管理-任务
二、作品题（共1道试题，共90 分。） 1. 某小区共有人口30000人，其中三口之家占40%，两口之家占20%，与老人一起生活的家庭有30%。商品房住户占30%，回迁户和经济适用房住户占70%。该小区共有代步车辆5000辆，其中高档车500辆，中档车1500辆。 在该小区门口有一家咖啡馆，采取以下定位方案： （1）目标顾客。以商品房住房中的50%为目标，为其提供小憩、会客等服务 （2）咖啡馆的规模。以20张桌子、60个座位为限，平均目标上座率为30%。 （3）咖啡馆的主要服务项目有现磨咖啡、各种冰咖啡、特色饮品、若干种快餐、西餐点心。 （4）服务情况。专人领座，人手一份菜单、随身衣物和物品保管服务、免费无线上网，每张餐桌配备供客人随时使用的纸笔。店堂空调温度适宜，播放柔和、舒缓、高雅轻声的音乐。服务人员衣着整齐、彬彬有礼。 试分析该咖啡馆采取的竞争战略类型？采取该种战略应具备哪些条件？ 该店的价格水平会定在什么水平，为什么？ 字数控制在1000字以内。 经营咖啡馆作为一种富有情调的行业，备受时尚人士的欢迎，在赚钱之余还能兼顾生活品位的追求，的确是两全其美的选择。所以，许多初涉商海的文化人喜欢经营咖啡馆，使咖啡馆具备了丰厚的人文气息，从而让咖啡馆更加吸引人。事实上，目前国内大、中、小城市都兴起了经营咖啡馆的热潮。 如果你也想开店，不妨试试开咖啡馆。那么，怎样才能得心应手去经营一家不失品位的咖啡馆呢？又怎样才能算得上一流的咖啡馆快乐族的成员呢？显然，懂得了经营咖啡馆的要点，变可以摆脱这样的茫然无据状态。当你的生活变得更富有情趣，你也同时发现自己的生意、社交和管理水平从此变的轻松自如。 咖啡馆是零售行业的一种，零售业是商品转到消费者手上的最后一个环节，由于各种经营条件和内容的不同，产生各种专门店铺，销售内容包含了衣、食、住、行、育、乐等生活相关的商品。咖啡馆属于食的范畴，但主要目标却是乐的范畴。由于与消费这做直接的接触，所以有关咖啡的消费意识与消费结构的变迁，都可以反映在咖啡馆的经营之上，因此，咖啡馆的经营，对于消费者生活形态的了解以及确定顾客对象是开店的前提。 良好的口岸 适当的地点是选定咖啡经营的关键，曾经友人这么说：如果一家咖啡店能选择良好且适当的点，则经营的成功率在70%以上。我们如果在鱼影很淡的位置垂钓，那就不要奢望能有好的收获。同样的，若在顾客足迹稀疏的地方，即使修筑了多么气派的店铺，陈列了多么有吸引力的咖啡，销售额也很难达到理想。咖啡馆销售原则，就是要在能够充分吸引顾客的场所修建店铺（即通常所谓的“口岸”）。尤其是小规模的咖啡馆，因为它不像大型的咖啡馆决有其他综合性的技能，所以更应当注意地点的选择，这将是咖啡馆成功的出发点。 优秀的咖啡
集团战略分析研究框架
某集团战略分析研究框架 1某集团现有战略审计（优劣分析） 2利益相关者分析 2.1国务院对铁路相关企业改革发展的期望与要求 2.2铁道部对机车车辆企业改革发展的期望与要求 2.3某集团领导层对本集团改革发展的的期望与要求 2.4某集团各企业领导层、职工对某集团改革发展的期望与要求 2.5地方政府对某集团各企业改革发展的期望与要求 3外部环境分析：PESTCN 3.1P－政治环境分析 3.2 3.2.1国家关于企业集团改革发展的政策法规（十五届四中全会文件、近 年中央经济工作会议文件、国务院关于铁路企业改革的政策） 3.2.2铁道部关于铁路运输业、制造业改革、发展的政策（十五规划、领 导讲话、原属企业脱钩改革方案、成立货车租赁公司的可能性、网 运分离、各路局改革方向） 3.2.3我国发展城轨交通政策（地方） 3.2.4企业上市相关政策法规（大连、长客、齐车等龙头企业上市及其对 集团的影响） 3.2.5WTO的影响――外资进入中国市场的可能性、可能途径与措施， 对中国相关企业的影响（政策变化、合资合作、租赁融资等是关注 重点） 3.3E－经济环境分析 3.3.1国民经济形势变化对铁路运输业、制造业的影响 3.3.2我国资本市场的发展对机车车辆企业融资、上市的影响 3.3.3融资租赁业务与机车车辆企业发展的关系 3.3.4我国城市发展对城轨交通需求的影响
3.3.5我国产业布局、经济发展的地区差异对运输业、机车车辆业的影响 3.4S－社会文化环境分析 3.4.1北方地域文化对集团改革的影响 3.4.2国有企业改革面临的普遍困难与可借鉴的解决方案 3.5T－技术环境发展变化 3.5.1世界机车车辆技术发展历史与趋势 3.5.2我国机车车辆技术发展历史与趋势 3.5.3南北集团技术优劣分析 3.6N－自然环境 3.6.1地理位置、气候等对机车车辆行业的影响（技术、生产成本、业务 布局等－如修厂企业的地理位置） 3.7行业分析 3.7.1行业产品结构 3.7.2市场规模、市场增长率 3.7.3行业集中度 3.7.4盈利状况 3.7.5行业生命周期等 3.8C－竞争环境分析――波特五种力量分析 3.8.1行业用户研究（分货车、客车与城轨、机车等）――市场容量与需 求特点 3.8.2行业竞争者分析（南北集团比较研究、南车战略研究、国外主要厂 商分析研究） 3.8.3行业供应商与供应特点分析 3.8.4公路、航空、水运等运输方式发展对铁路运输业与机车车辆行业的 影响 3.8.5行业进入与退出壁垒 3.8.6行业竞争成功的关键因素（综合分析得出） 4某集团资源与能力分析 4.1企业内部企业分类分析（依据业务、经营状况、价值链等，关注产品结 构、企业规模、财务状况、研发能力、市场竞争实力及人力资源状况等）
中小企业战略管理现状及分析
中小企业战略管理现状及分析 随着学习科学进展观活动的持续深入，按照"活动"领导组的安排，市中小企业局分组深入县区和部分中小企业进行了调研。通过调研，同步全市中小企业在进展战略治理模式上存在如此或哪样的缺陷。而今由西方国家引起的金融危机正席卷全球，各国贸易封锁日趋加重，我过东南沿边沿海地区贸易出口型企业近半数纷纷关闭过听产，内陆中西部地区专门象朔州依靠煤炭工业“一枝独秀”的能源型都市，同样受到了严肃的冲击和考查。面对危机，我市中小企业必须持续加大战略谋划和战略治理，才能更好地镇定应对，迎接挑战，从而持续地提升战略治理的能力。 一、中小企业战略缺陷和根源 1、中小企业的战略缺陷的特点 一是认识不高，意识淡薄型。许多企业认为，战略是国家经济的一部分，是政府的情况，企业专门是中小企业只有是国家经济的一个小分子，只要一发经营，按照政府的要求做就足够了；还有企业认为战略是大型企业和国有垄断企业的专利，中小企业连生存都成咨询题，还讲什么战略。 二是经济不够，能力不足型。许多企业差不多认识到战略治理的重要性，还制定了企业的进展战略、经营战略或者叫长远规划、近期目标，但是由于缺乏能力和体会，使战略反反流于形式，并没有经企业竞争力带来预期的成效。
三是一哄而上，重复建设型。调查发觉，最典型的确实是奶站建设。一个，全村养奶牛不足200头，产奶牛不达120头，产奶量前后不达5000斤，全村就有4个奶站，什么古城站、蒙牛站、伊利站、雅士利站。形成了站多奶少，狼多肉少，恶性竞争的哄战局面。 四是机专营、依靠政策型。 五是投资不够，先天性营养不足型。 六是科技含量低，租放经营型。 七是矿产资源型。 2、中小企业战略缺陷产生的根源 我国中小企业在改革开放和建立社会市场经济体系并与国际接轨过程应运而到社会的认同和重视。由于县最初由社队企业、乡镇企业、民营企业、国有中小企业改变而形成，构成中小企业主体规模小，涉及的创业广泛、地理布局分散、科技含量低、短平快项目多，因此企业的核心竞争力弱、投资风险高、成低、进展空间窄等，一但遇到挑战或政府性调整总有部分或相当部分企业要倒下，确实是更根源来讲要紧是中小企业缺乏战略支撑。“人无远虑、必有近忧”，企业的进展依旧如此。 二、中小企业如何战略治理 任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在猛烈的市场竞争中以生存，同时持续进展壮大。我市中小企业若想取的长足进展，必须持续提升战略治理能力和水平。 （一）中小企业战略的制定与选择
战略管理框架[001]
战略管理框架 几千年前，诺亚得到上帝的启示，洪水将要冲毁森林，便造了一艘大船。一个风雨交加的夜晚，洪水将要来临的时候，把森林中的动物装入大船，驶往远方的大陆。风雨过后的早晨，天刚刚放亮。啄木鸟第一个从睡梦中醒了，哈，这么大一块木头，已经一天没有进食了，展开翅膀，开始在大船的木板中找起虫子来。渐渐地，一个个小洞出现在船身。天色放亮，诺亚突然听见船上有8220;咚咚咚8221;的声音，怎么回事儿？诺亚一骨碌爬起来，发现其他的动物早就起来了，津津有味地看着啄木鸟啄着已经千疮百孔的船板。诺亚抓起一个网兜，冲到船头，但是年龄大了，身体也不灵活了，啄木鸟跳来跳去，始终够不到一根毫毛。其他的动物却在袖手旁观，老虎、狮子呆呆地看着诺亚，没有任何行动。鸵鸟和大象东张西望看着大海，小鸟觉得这艘船已经要沉了，开始摆着翅膀，打算逃离。猴子身体灵活，可以很容易帮助诺亚抓住啄木鸟，但却看着这个情景，乐得东倒西歪。如果将企业比做这艘船，诺亚是这个公司的老板，这样继续运营下去会有什么结果呢？ 结果一定是凶多吉少。老板冲在一线，员工却无所事事。遇到问题和困难时，员工不仅不能和公司团结一致，反而出现了破坏者，大多数员工选择默然旁观，甚至有人幸灾乐祸，
将公司遇到的问题当作闹剧，也有一些员工认为自己翅膀硬了，这艘船不行了，干脆飞离这艘船，各奔前程了。真正成功的公司的员工一定不会这样。2003年起，我开始为联想公司提供销售管理咨询和培训服务，我开始明白联想能够成功的秘密。一年以来，我接触了上至联想公司的最高领导，下至近千名的普通员工，乃至公司的保安，几乎每个员工都展现了联想公司的价值观。这样的事例有很多：我与联想的一位总经理和他的下属开会至晚上九点多，暴雨突临。这位总经理坚持开车将自己的每位下属都送到家门，自己才驱车回家，时间已经近十一点了；联想规定嘉宾必须有自己员工的陪同，才可以在公司内部走动，我在联想开会时，数次独自去洗手间或者倒咖啡，次次都被联想的保安抓获，无一例外，直到我放弃这个指望，每次都请求联想的员工带我去；我约好与联想开会，来到会议室，发现会议没有结束，就坐在会议室里等待，一位很年轻的秘书走过来告诉我，这个会议是内部会议，你不是联想员工，是否请你晚些进来。不成功的公司都各有原因，但成功的公司都有一个共同的特点：志同道合的团队。怎么做到这一点呢？以那只幸灾乐祸的猴子为例，怎么能够帮助他建立起自己的工作态度呢？他身体灵活，行动敏捷，应该是赶走破坏者啄木鸟的理想人选，有什么方法让他去完成眼前又重要又紧急的工作：抓住啄木鸟？压力
《企业战略管理》第二次任务参考答案
单选题汇总 1. 迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了 大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（） A. 政治法律因素 B. 经济因素 C. 社会文化因素 D. 技术因素 2. 你认为手机行业最主要的特征是（） A. 产品高度标准化 B. 规模经济不太明显 C. 产品技术更新比较缓慢 D. 行业的进入/退出壁垒都高 3. 对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（）。 A. 价格 B. 规模经济 C. 转换成本 D. 库存成本 4. 对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的有（）。 A. 某旅游点发生地震 B. 旅游景点居民收入水平逐年提高 C. 国家允许国人出境旅游 D. 国内居民用于旅游的消费支出增长明显 5. 原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因 素是（）。 A. 交易量
B. 产业集中度 C. 转换成本 D. 卖方产品标准化程度 作品题汇总 以下是我给的范例，决不允许把我给的参考答案复制到你的作答上，只能作为参考，请根据实际情况，作相应地修改！！ 1. 选择当地一家成人教育教训机构，分析其外部环境。写一个1000字以内的 分析报告。 要求：简单介绍企业该机构的名称、地址、经营项目（业务范围）、资金力量等，指出其主要的宏观环境因素，所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。 参考答案1： “时代青年俱乐部”是一所新型的培训机构，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该培训机构的创办人黄睿是个成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼人个品质，同时学习集体协作精神的完美运动。 在黄睿看来，这个培训机构是个非赢利性的企业，但是无论如何得自己维持自己的运转。因为如果没有充裕的资金，培训机构就不可能发展。培训机构开办以来，学生的数目逐年增多。 培训机构的课程主要分两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。普通课程是培训机构的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。虽然这部分的收入占了整个培训机构全部营业收入的70%，但是这种项目并不赢利。特殊课程是应一些大公司的要求，专门开办的短期团队合作培训。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与“时代青年俱乐部”的合作。同时，这类课程为培训机构带来丰厚的利润。但是，在实施特殊课程的时候，黄睿和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，可能会破坏“时代青年俱乐部”的形象。另外，特殊课程的学员多是中高级经理，他们的时间非常紧，因此，如果一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与普通课程的冲突。 在培训机构成立初期，黄睿并没有特别关注管理问题，他觉得很简单：每年暑假开始，培训机构就招生开课，到暑假结束就关门。但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多，培训机构变得日益庞大复杂，管理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是培训机构暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发现无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期工作的指导老师，但是要常年聘请
中小企业战略管理问题研究毕业论文
南昌大学NANCHANG UNIVERSITY 自学考试本科论文 题目：中小企业发展战略问题研究 学院：南昌大学经济与管理学院 专业：工商企业管理 准考证号：xxxxxxxxxxxxxx 学生姓名：xxxxxxxxxxxxxxxxxx 指导教师：xxxxxxxxxxxxx 起讫时间：2013年8月至2013年10月
摘要 中小企业不仅促进我国经济的发展和经济活力的增强，而且为我国解决就业问题做出了重要的贡献。随着市场经济的发展，美、日等发达国家和中国这样的发展中国家，消费者的需求结构都发生了重大变化，人们的购买力水平的提高，需求由低层次逐步向中高层次转化，趋同性需求向个性化、多样化需求转变，这对厂家和商家提出了更高的要求，促使他们向品种多样化或者产品多样化发展。而中国经济在全球一体化的变化中，中小企业逐步成为中国新的经济增长点和解决就业的主要力量。在中小企业发展的过程中，战略管理是起着总体规划的作用。战略的正确选择，是决定着中小企业是否在这场竞争中兴衰成败，而战略管理更是指明了企业在竞争中的发展方向和竞争方式。在这种形势下，中小企业如何在战略上把握契机，顺应形势，走出自己的特色之路呢本文正是基于这种考虑，着重研究了中小企业发展中存在的问题及对策。 关键词：中小企业战略管理发展方向竞争方式 Study on the development strategy of small and medium enterprises Abstract Strengthen the small and medium-sized enterprise not only promote the development and economic vitality of the economy of our country, and has made the important contribution for our country to solve the employment problem. With the development of market economy, developed countries such as America, Japan and developing countries like China, the demand structure of the consumers have changed, people's purchasing power level, the demand from low level to high level of homoplasy in transformation, needs to personalized, diversified demand change, which puts forward higher requirements the manufacturers and businessmen, prompting them to diversify or product diversification. While the Chinese economy in the change of global integration, SMEs gradually become China's new economic growth point and the main strength of solving employment. In the process of the development of SMEs, strategic management is playing the role of overall planning. The correct choice of strategy, is deciding whether SMEs in this competition success or failure, strategic management is that the competitiveness of enterprises in the direction of development and competition.
企业战略管理1—3及答案
战略管理模拟题1 一、选择题 1．科学管理创始人【泰勒】强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 2．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析】两种。 3．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用【成本领先战略】战略较好。 4．【战略目标】是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。 二、名词解释 1、企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情． 2、核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式 3、成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略． 4、聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务 三、简答 1、分析战略管理的任务和特征 答：任务：确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩敛评价、执行监测和战略调整；实现战略目标．
特征：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术．包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断．公司在环境检测活动的基础上制定战略． 2、价值链的基本构成是什么？ 答：企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。 价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。 企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。 企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。 3、核心竞争力的特征是什么？ 答：企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，企业核心竞争力体现出以下几方面特征。 (1)战略价值。 (2)具备稀缺和不可替代性。( 3)依靠模仿和学习难以获取。( 4) 由各种元素的综合或整合而来。( 5)影响企业经营元素的有限和可控性。( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。(8)不可交易性和阶段性特征。
企业公司战略管理分析框架
企业公司战略管理分析框架【本文为Word版，可修改编辑！】
战略管理分析框架 经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。 战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。
一、外部环境分析 企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。 （一）行业结构分析 在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。 （A）现有竞争对手分析 1、信息收集 在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： ?研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 ?收集竞争对手领导层的公开讲话 ?收集专业机构的统计数据 ?接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 ?进行一定范围的实地调查 ?接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 ?收集竞争对手的公开报表 ?访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架 在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式可以用下面的图示加以说明。 （1）综合目标研究： 我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：?竞争对手的财务目标 这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增 长与利润分配之间的权衡 ?组织结构及关键性决策的责任和权力分配 这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略 重点。
我国中小企业战略管理存在问题及对策
我国中小企业战略管理存在问题分析 一、中小企业战略管理问题概述 （一）中小企业战略管理的内涵 中小企业就是指从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，营业收入2000万元及以上为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。1这类企业目前在我们国家大量存在，并成雨后春笋的态势不断发展壮大，在我国经济发展中逐步居于主要地位，影响国民经济的发展。 战略管理是管理科学中一个较新的分支。战略管理就是制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术与科学。战略管理包含方方面面的内容，主要有市场营销、财务与会计、企业内部管理、生产与运作等多个方面。战略管理通常包括三个方面：战略制定、战略实施、战略评价，因此构成一个整体的部分缺一不可。 （二）中小企业的战略管理相关研究概述 随着国家对中小企业的不断重视，中小企业的战略管理也越来越系统化完善化，学者的相关研究也在不断完善。学者们作了大量有关中小企业战略管理方面的研究，并取得了丰厚的研究成果。这些研究从不同的视角对中小企业战略管理问题进行了分析，如：20世纪60年代美国着名管理学家钱德勒《战略与结构-工业企业史的考证》拉开了对中小企业战略管理研究的序幕。在此基础上学者们不断深入，得出了许多新的观点，这些核心思想是中小企业战略管理的基础。20世纪80年代初，中小企业的战略管理又被提到了一个新的高度，由原先的经典战略变为了竞争战略，是战略管理史上的一个大跨越。同时这个时期的中小企业发展特别迅速，在竞争战略的引导下，优先考虑内外部环境，使中小企业发展得到了新的契机。近些年来，随着科学技术的不断发展，战略管理体系也在不断完善。这一阶段的研究要求中小企业从自身资源和能力出发，发挥自己的优势，进行资源整合，得到最优匹配。同时也从中小企业战略制定的影响因素展开了分析，认为影响企业战略制定的因素有很多，首当其冲的就是内外部环境的因素。对中小企业战略环境的分析的重要性有所提高，注重行业整体分析。 二、我国中小企业战略管理现状 （一）我国中小企业战略管理现状 我国中小企业在发展过程中，呈现良好的态势，增长速度迅猛，但是随着经济的不断发展，每年因经济危机亏损面临倒闭的中小企业也不再是少数，因此中小企业的发展现状仍面临严峻的挑战。究其原因，是因为这些企业缺乏战略管理专业技能，因而造成了中小企业战略严重缺乏。下面简单介绍一下中小企业现在所面临的现状。 中小企业战略管理灵活多变，根据市场的变化不断地调整企业的发展战略。当企业发现未被开发广阔的市场空间时，可以快速转变生产方向，进行企业的战略调整。中小企业在战略制定时具有很高的效率，同时具有快速的执行力。高效的决策管理可以使企业领导者可以直接快速的掌握核心信息，有利于企业决策管理。 专业知识的匮乏，战略定位不准确，是目前我国中小企业面临的现状。企业的战略的制定就是企业根据自有资源，并且通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值的目的的商业行为。但有些中小企业没有对自身及外部环境进行准确 1江宁，《我国中小企业的定义和现状》，《经济论坛》，2007年第19期
阿里巴巴 案例分析 战略管理
阿里巴巴案例讨论
阿里巴巴案例讨论 一、投资者对阿里巴巴的股价下跌问题会不会持乐观态度？ 我们小组认为，投资者会持乐观态度，原因如下： 1.阿里巴巴拥有优秀的管理团队 每一个成功企业都离不开一个优秀的管理团队。阿里巴巴从来都不缺人才，这一点我们从很多事情上都可以看出。今年二月份的欺诈门也很好的反应了阿里巴巴管理高层的应变能力，对待突发事情快速做出了反应，将阿里巴巴的损失降到了最低。投资者进行投资时，肯定会对企业的管理层的人员上进行考究，阿里巴巴在管理人员上肯定是过关的。 2.阿里巴巴良好的企业文化 阿里巴巴作为中国最早电子商务门户，其良好的企业文化已经深入人心。企业文化是一个企业的软实力，是最不容易被复制超越的。所以阿里巴巴在企业文化上也具有很大的优势。 3.阿里巴巴的业绩、前景良好 阿里巴巴虽然股价下跌了，但是从文中我们可以看出，阿里巴巴的收入和利润并没有受到股价的影响，收入和利润都是呈增长态势的。即使在全球经济低迷的时候，阿里巴巴的业绩也是良好的，这无疑会增加投资者对阿里巴巴的信任度。另外阿里巴巴还有很大的发展空间，未来的利润也是相当的客观的。 二、阿里巴巴应该怎样最好的利用募集来的资金在B2B电子商务市场上攀登新的高度？ 1.如果能筹集足够的资金，阿里巴巴完全可以利用其十几年发展建立起来的强大的内部优势，充分把握外部机遇来促进自身发展，即：整合信息资源、提高信息质量，全力推动社会化物流平台建设，加强与国际的战略合作，实现更广、更深层次的国际化。 2.随着资本的更多投入，互联网领域将会诞生新的商务模式，B2B市场也将进一步细分悄然形成规模。对于阿里巴巴而言，要想实现更长远的发展则应该考虑深入到B2B市场某个细分市场，深挖这个细分的潜力，把它做深做透，以实现更好的发展。
企业战略管理自测题任务答案
企业战略管理自测题第一章----第八章答案第一章 正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（公司战略）。 2.“过去的情况，必将延续到将来”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是（长期计划阶段）。 3.“过去长期计划运用的延续性预测已经不够”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是（战略计划阶段）。 4.企业战略管理的第一步是确定企业的（产品与市场领域）。 5.某轻型汽车公司接到一家大学的合作意向，准备开发一种载重汽车，有一些问题需要研究，这些问题中属于战略层面的是（是否有必要进入载重汽车市场）。 6.胜利公司是一家专门经营化妆品业务的公司，没有下属的子公司和分公司，该公司的战略管理层次主要有（公司战略－竞争战略）。 第二章 1.一般来说进入壁垒低退出壁垒高产业是（低利润高风险）。 2.北京市自1998年起，对机动车辆尾气排放标准进行了严格限制，其中轿车必须安装电喷带三元催化器。 它属于企业宏观环境中的（政治法律因素）因素。 3.在产业内现有企业的竞争中，此起彼伏的“价格大战”是由于（固定成本高）原因引起的。 4.在保健品和化妆品产业中，最重要的进入障碍是（产品差异）。 5.如果一个产业的进入壁垒比较高，潜在进入者对产业内现有企业的威胁就（越小）。
6.宏观环境分析常用的模型是（PEST模型）。 7.战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的（公司群体）。 8.日常生活中常见的“清仓处理大甩卖”之类的企业行为是（库存成本高）的表现。 9.是指在产业中同样的战略领域，遵循相同或类似战略的公司如何称为（战略集团）。 10.现有企业间的竞争是指（产业内）各个企业之间的竞争关系和程度。 11.目前大中城市餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中（经济因素）因素影响的表现。 12.竞争对手各种行为取向的最根本动因是（自我假设）。 13.要从产业中找出不同企业战略管理的共性，更准确地把握产业的竞争方向和实质，常用的分析方法是（战略集团分析法）。 14.进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响。（高利润高风险） 15.（交叉回避）是指当某公司在某领域采取有关行动时，竞争者并不直接作出反应，而是在另一个能影响该公司的领域内间接反击方式。 16.（市场信号）是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及对市场领域变化有活动信息。 第三章 1.价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系：（经营资源—价值活动—竞争优势）。 2.企业内部环境分析主要包括两个方面：一是企业的资源条件；二是企业的能力状况，特别是企业（核心能力状况）。