战略计划与战略思维的辩证统一1
战略计划与战略思维的辩证统一及其实现机制探讨
熊胜绪
(中南财经政法大学工商管理学院，湖北，武汉，430060)
摘要：战略计划在战略管理中占有重要地位，但这一思想后来受到了许多管理学家的批评，有关战略计划与战略思维的关系，是理论界长期争辩的一个问题。本文对战略计划的批判性观点，以及战略计划与战略思维的关系的主要观点进行了概括。在此基础上，从理论上分析了战略计划与战略思维的辩证统一关系，并提出了实践中保持二者辩证统一的机制。
关键词：战略计划战略思维辩证关系实现机制
The Exploration of the dialectical relationship and its realizing mechnism between strategic planning and strategic thinking
There is debate on the relationship between strategic planning and strategic thinking in theoretical community. This article have summarized the main critic views on the strategic planning, and the views about the relationship between strategic planning and strategic thinking. And then, author have analyzed the dialectical relationship between strategic planning and strategic thinking, and proposed the realizing mechnism.
Keywords: strategic planning strategic thinking dialectical relationship realixing mechnism
“战略”这个词刚引入中国时，指的是指导企业未来行动的计划。鉴于理论界对战略管理的推崇，人们对战略计划报有很高的期望，在拟定战略计划时，对未来的设计总是追求完美无缺，似乎有了这样一个战略计划的指导，企业就一定能够走向成功。然而，现实远非人们的想象，环境的变化充分显示了人类在战略计划中的有限理性。
上个世纪90年代开始，人们对战略计划进行反思，在反思过程中提出了战略思维(Strategic Thinking)这个概念。然而，在对战略计划与战略思维长达十多年的辨析中，理论界对二者的关系却未能有一个清晰的定位，更没有探讨在实践中如何处理好二者的关系。本文系统地概括理论界对战略计划思想的批评，梳理战略计划与战略思维的有关理论观点，揭示二者的辩证统一，并探讨二者有机结合的实现机制。
一、对战略计划的批评
战略计划思想源于上个世纪60年代的美国哈佛大学，这种思想把战略的形成视为理性的、至上而下的、程序化的计划过程，包括确定企业的使命与目标，开展企业内外环境的分析，选择企业、经营单位和职能层面的战略，通过组织结构的变革与控制体系实施战略。
战略计划思想是基于这样一个假设：未来是能够被合理预期的，至少，企业以固定的方法制定的计划与资源配置方案不会因环境的变化而改变。但实践很快就证明，这个假定是非理性的。管理者要准确地预测未来非常困难，一些著名的管理者在预言未来时都犯过严重的错误。1943年，IBM主席托马斯.沃森错误地断言：“我认为世界市场可能只需5台计算机”；1949年，褔克斯主席德里F.詹克( Daryl F.Zanuck) 在对电视机的发展前景进行预期时说“没人愿意每天晚上看着一个方盒”；1896年西方同盟备忘录(Western Union internal memo)记载，“电话作为通讯工具有太多的缺点”；1899年，美国专利局断言：“所有可能的发明，现在都发明出来了”；1977年数据设备公司总裁和创始人肯.沃尔森(Ken Olsen)在讨论电脑进入家庭时曾断言，“没有理由每个人在家里需要一台电脑”。[1]
战略计划思想忽视了计划与结果的异同和应急战略的作用。实践中，许多计划并没有完全实现，同时，有些成功的战略又没有经过计划，而是偶然事件的巧合。美国惠普公司开发的HP300计算机本来是用于科
学计算的，这种产品最后却变成了适合商用市场的分布式数据处理小型计算机。美国明里苏达矿业公司开发的可揭贴纸更是出于偶然，该产品来自阿尔弗.弗赖伊（Art Ery）在教堂唱诗班练习合唱时突发的创意，与明里苏达矿业公司的斯彭斯.西尔弗（Spence Siliver）在研制特别强力胶过程中出现的一个失败产品的偶然巧合。[2]
对战略计划思想最早提出批评的管理学家是享利．明茨伯格（Henry Mintzbery）。早在1987年，明茨伯格就提出，战略是个多维的概念，至少应有5种战略观：一是计划的，或意愿的战略，即主观的，没有付诸实践的战略。二是深思熟虑的战略，即已经投入资源，正在付诸实践的战略。三是实现的战略，即经过计划或未经过计划的，但已经成为现实的战略。四是没有实现的战略，即经过计划，但却没能实现的战略。五是应急的战略，指经营实践中随机应用的战略。[3] 1994年，明茨伯格对战略计划思想提出了尖锐的批评，他说，战略计划存在三个根本性的认识误区，一是理性预期的误区，即认为计划人员能够准确地预期未来市场上发生的一切。二是分离的误区，即认为有效的战略是能够通过远离市场和实际经营工作的计划人员制定出来的。三是形式化的误区，即认为战略是按照形式化的程序制定出来的，事实上，这种形式化的程序只是对实施既定的战略才是有效的。
对战略计划的批评，还有哈默尔和普拉哈拉德（Hamel and Prahalad，1990）等人，他们认为，传统的战略计划模式太过于关注环境与组织能力的匹配，然而，过于关注匹配和眼前可能会妨碍管理者去思考如何为创造未来的成功产品而构建组织能力。他们建议，管理者不仅要根据市场占有率考虑问题，而且要根据机会占有率考虑问题。企业应当通过导入有根本性突破的新产品创造出新的竞争领域，而不应为从同一块蛋糕中分得更多而争斗。[4]
进入21世纪后，金昌和莫博涅（2005）对传统的战略计划思想做了类似于哈默尔和普拉哈拉德的批评，他们认为，传统的战略计划把竞争的焦点聚集在现有产业利润这块蛋糕的分割上，结果引致了尖锐的利益冲突，他们称这种战略为“红海”战略，他们建议企业通过价值的创新，低成本地向顾客提供差别化的产品，开创无人争抢的市场或产业界面。他们把这种价值创新战略称为“蓝海”战略。据金昌和莫博涅的研究，价值创新战略是能够给企业带来高利润的。他们研究了108家开展新的业务项目的企业业绩，发现价值创新项目虽然少，但对企业利润的贡献却是很大的。在他们研究的企业中，有86%的新项目属于老产品的延伸，这种项目提供的收入占62%，利润只占39%，而价值创新的项目，虽然只占14%，但其提供的收入占38%，利润高达61%。[5]
二、战略计划与战略思维的认识分歧
随着上个世纪90年代以来企业经营环境的动态化，战略管理学界不仅认同了明茨伯格对战略计划的批评，甚至超越了他，有人提出，在快速变化的环境中，战略计划是没有用的，应当彻底废止战略计划，而采用战略思维这个新思想指导战略管理。
尽管对战略计划的有用性存在争论，但研究使人信服的表明，有战略计划的企业普遍比那些没有战略计划的企业做得更好，这可从销售增长、盈利增长、库存增加、资产收益率、权益资本收益率、销售收益率、总资本收益率表现出来。而且，做长期计划的公司和那些只做短期预测和年度计划的公司不同，无论是相对的还是绝对的，它在产业内都能给投资者提供一个更高的回报。[6]
因此，战略计划和战略思维这两个概念在战略管理文献中被广泛使用，但是，不同的人却是在不同的意义上使用这两个词。明茨伯格认为，战略思维与战略计划是两种不同的思维模式。他认为战略思维和战略计划的特点及其包括的思维程序是不同的，战略计划是分析性的和收敛性的，而战略思维却是综合性的和发散性的。战略思维是战略计划的前提，战略思维是创造战略，而战略计划是实现战略。
但是，迈克尔．波特却认为，战略思维离不开分析工具，战略是使用分析工具取得的。在波特的理论中，战略思维回答两个重要问题，一是你的企业所处的行业竞争结构是什么状态，它会如何演化？二是你
的企业在行业中处于什么位置？为了帮助回答这两个问题，波特提出了一系列战略分析工具，包括分析行业竞争结构的“五力模型”，分析企业内部优势与劣势的“价值链模型”，分析国家竞争力的“钻石模型”。
[7] 在波特的理论中，战略思维并非综合性和发散性的思维过程，而是收敛的和分析性的，这和明茨伯格讲的战略计划过程是一致的。
认为战略思维离不开分析方法的还有其他一些管理学家，1991年扎布里斯克（Zabriskie）和霍尔曼特（Huellmantel）提出了一个完备的六步骤的战略思维程序；艾登（Eden）提出了以认知图为基础的战略思维程序。[8]
明茨伯格和波特等人对战略计划与战略思维的认识分歧，源于他们的战略观。在明茨伯格那里，战略是由一系列的决策和行动所形成的模式，它有时是深思熟虑的，有时是应急的，或者是二者的混合。这种战略大多是基于直觉和创造性。但在波特那里，战略是通过分析而对企业价值链的重构，这种重构的价值链是一种独特的、难以被其他企业模仿的定位。
明茨伯格的战略形成理论关注的是企业在不同时期的决策和行动，这是一种纵向关系，其战略焦点是企业在发展中的战略形成的动态过程。而波特的战略形成理论是建立在对企业外部的五种竞争力及企业内部价值链进行分析基础上的，它突出的是跨企业、跨部门的横向关系。其战略焦点集中在定位，即根据企业所处的环境及条件的分析，确定一个有利于企业持续成长的定位。战略焦点的不同导致了战略思维模式的异同，明茨伯格强调战略思维中的创造性和综合性，而波特则强调战略思维中的收敛性与分析性。
管理学家诺伊斯.海莱克莱斯(Loizos Heracleous) 将战略计划与战略思维和阿格里斯(Argyris,1977)提出的“单环学习”与“双环学习”理论做了类比，[9]他提出，战略计划是在既定的战略目标参数内开展的活动，它并不置疑那些战略参数本身，因此类似于阿格里斯的“单环学习”。具体来讲，战略计划是按照一个既定的战略目标和方向，帮助管理者分配资源以实现这个目标。他认为，战略思维应当关注的是未来的投资和创造新的竞争领域，而不应局限于应对目前增长的降低或市场的萎缩。战略思维要分析和置疑战略参数本身，因此类似于阿格里斯说的“双环学习”。开发新的战略会改变竞争规则，这要求放松或终止有关产业特点的一些习惯思维、假定和心理定势。这些变化是对未来的展示，并对现行战略的假定构成挑战。战略思维的结果是建立在企业的独特资源与活动系统基础上的企业独特定位。
三、战略计划与战略思维的辩证统一
综合理论界的诸多观点，可以发现，战略计划与战略思维的关系是辩证的统一，二者相互依赖，互相补充，不存在谁支配谁的问题。战略思维的创造性和突破性成果，离不开收敛的和分析性的工具将其变成可操作性的行动方案。战略计划很重要，但它不会创造出挑战行业边界和重新定义产业的独特战略，除非在制定战略计划的过程中，激发创造性的思维过程，对未来的发展确定多种选择性的方案。
战略计划与战略思维对于有效的战略管理都是必需的。一方面，战略思维是战略计划的前提。战略思维的目标是发现新的富有想象力的战略，通过这种战略改写竞争游戏规则，展望不同于现在的未来前景。战略计划的目的是使战略思维形成的战略变成可操作性的方案，并且支撑战略思维过程。另一方面，战略计划是有利于改进战略思维的。结构性的计划工具对战略思维的促进，首先表现在它有利于预测和认识战略的风险；其次表现在它能帮助人们发现原来没有意识到的战略选择。战略分析工具提高了人们认识现实的能力，因此，计划过程的价值不仅在于计划过程本身，而且在于它丰富了管理者在这一过程中的思维模式。
战略计划与战略思维的辩证关系要求战略管理者具有辩证的思维，既能发散地思考又能收敛聚焦，既具有创造性，又具有可实现性，既有综合也有分析。一个杰出的战略管理者应当既有能力描绘企业发展的蓝图，又善于将企业发展的蓝图变成操作性的方案。企业应当在战略计划与战略思维间形成良性的互动，通过战略思维发掘创造性的战略，通过计划去付诸实施，在实施中进一步激发创造性的战略思维，形成新
的未来的战略。
四、战略计划与战略思维辩证统一的实现机制
实践中做到战略计划与战略思维的辩证统一，关键是降低战略的刚性，提高战略的柔性。为此，战略管理的实践应从四个方面去构建二者辩证统一的实现机制。
1、保持战略计划的简单化。过于详细的战略计划容易束缚创造性的战略思维，要解放人们的战略思维，战略计划就必须简单化。美国威尔斯·法戈银行公司从一个经营成本在同行业中最高的小公司，发展成为美国西海岸大银行中成本最低、总资本市值仅次于摩根、花旗银行和纽约银行家信托公司的大公司，其战略一开始就是比较简单的。其目标是把过去每年以20%左右增加的经营费用控制到零增长，其措施是调整贷款组合结构，形成利润更加丰厚、平衡得更好的信贷组合结构。IBM公司是一个战略致胜的公司，80年代初，前公司总裁弗兰克·卡里（Frank Cary）和约翰·奥佩尔（John Opec）为公司拟定了四项目标：增长速度与同行业保持同步；在技术上保持领先地位；效率上不低于竞争对手；年末结算时有足够的利润用于未来业务的增长。这些目标都是粗线条的，而且对于怎样去实现这些目标，他也没有做出具体规定。当约翰·艾克斯（John Akers）接替约翰·奥佩尔担任公司总裁后，仍然坚持着这些目标。1987年艾克斯给公司的目标增加了“加强公司与顾客的联系”，但对如何去实现这些目标，也没有具体规定，目的是给人们留下创造性的思维空间。10]
2、保持战略实施过程中的灵活性。人类是有限理性的，在制定战略时，人们很难十分准确地预见到那些对企业、对事业部和职能部门影响至为深远的重大事件，无论在制定计划时投入多少人力、物力和财力，未来发生的事情总有些是计划不到的。企业的环境在变，新的机遇或威胁随时可能出现。竞争的加剧、用户需求的变化、新技术和替代品的出现、国际危机等，都可能将计划完美的战略击得粉碎，因此，战略计划的执行不能机械。过于机械的战略执行也会束缚人们的思维，使人们对新出现的机遇或威胁视而不见。
当代很多企业家在战略实施中，总是要求人们强调开放思维、跳出现在的战略计划，去分析和捕捉那些未列入计划但值得考虑的机遇。美国伯克郡哈撒韦尔公司（Berkshire Hathaway）的总裁沃伦·巴菲特在成功地购买首府通讯公司的300万张股票，以帮助后者筹集35亿美元去接管美国广播公司后，曾带有夸张性的口气说：“我们没有主体战略，……，我们只是希望和期待着出现某些合适的机会——而一旦它来了，我们马上就采取行动。”[11]这些表明，成功的公司执行战略都是比较灵活的。
3、保持辩证的企业观。辩证的企业观有两大特点：一是重视变化，在积极地、动态地应对各种变化中不断前行。IBM公司在保持公司整体完整性的情况下，成功地实现经营业务向服务业为主的转型。佳能公司把西方公司追求利润的精神和日本式经营的价值观成功的结合，表明这些公司是有能力与环境共舞，并且有能力处理周围环境的复杂性的，它们是辩证的公司。二是强调对立的统一，不回避矛盾，相反，应当积极寻找矛盾，作为未来可能会发生什么的预报。不能处理好计划与现实的矛盾是当今企业战略失败的一个重要原因，辩证的公司应当能积极地拥抱矛盾，热情地利用矛盾作为发现最佳战略路径和机遇的向导，在解决矛盾对立的过程中不断超越自己，推动企业向前发展。
4、保持组织的柔性化。组织的柔性化体现在两个方面：一是资源的柔性化；二是资源配置的柔性化。资源的柔性化指的是资源的有效使用范围的扩大，它取决于资源移作它用所需的时间和成本。例如，通用资产比专用资是就有更大的柔性，通用技术比专用技术有更大的柔性。战略实践表明，柔性化的资源，如柔性生产线，更能适应动态环境中企业战略变革的要求。因为受有限理性的限制，管理者难以弄清究竟何种资源与能力更有战略价值，而柔性资源是有助于解决这一问题的。同时，由于柔性资源可以快速地用于其它用途，所以资源的柔性化还可以缩短高层管理者对动态环境做出反应的时间。
资源配置柔性化指的是管理者重新调整资源的用途的弹性，它取决于把资源转移到新的战略用途所需的组织协调能力。资源配置柔性化对动态环境中企业成功地运用柔性资源，捕捉战略机遇，应对威胁，实
现战略转型都是重要的。IBM公司在后工业社会到来时，能及时将资源从制造业转向服务业，体现了杰出的资源配置柔性。而摩托罗拉公司在数字冲击波到来时，没能及时将资源从模拟技术转向数字技术，结果把移动通讯设备制造业的领导者让给了诺基亚。资源配置的柔性化不仅要求提高决策者的认知能力，而且要求优化企业的组织管理系统。例如，如果企业的计算机决策支持系统设计的目的是为企业收集和处理某类信息，那么，管理者在采纳新的战略，协调新的资源配置方面就会受到制约。相反，如果公司的决策支持系统是由能够重新构造信息流动，以适应许多组织形式的信息系统架构支撑的，管理者构想和采纳新的战略和调整资源配置的能力就不会受到决策支持系统的制约。
主要参考文献：
[1] Loizos Heracleous, 2003, Strategy and Organization Cambridge University Press, pg 17.
[2][10][11](美)伯特·沃特曼:《创新经营——优秀公司如何赢得并保持竞争优势》中国财政经济出版社，1989年1月，第115页、第223页、第276页。
[3]Mintzbery.H.,1978.Patterns in stratrgy formation, Management Science, 24,934-948
[4]Hamel, G. and Prahalad, C.K.,1989. Strategic intent, Harvard Business Rrview,May-June:63-76.
[5]（韩）W.钱金, (美)勒妮.莫博涅：《蓝海战略》商务印书馆，2005年5月，第8页。
[6]Bracker,Kevin ;Diane Scott Docking and Paul D.Koch,1999.Economic Determinants of Evolution in International Stock Market Integration. Journal of Empirical Finance, 6:1-27
[7]Poter.M.,1991, Toward a Dynamic theory of strategy ,Strategic Management Journal,12:95-117
[8] Eden,C.,1990. Strategic thinking with computers, Long Range Planning, 23:35-43
[9] Argyris,C.,1977.Double loop learning in organization, Harvard Business Rrview, September-October:15-125
如何培养企业管理者的战略思维能力
如何培养企业管理者的战略思维能力 摘要：战略思维，作为一种着眼于全局和长远来观察、思考和处理问题的科学思维方式，是企业管理者必须具备的基本素质。在对战略思维的概念和主要特征进行分析阐述的基础上，提出了新形势下培养和提高企业管理者战略思维能力的方法与途径。 随着我国改革开放的不断深化和经济全球化、信息化以及知识经济时代的来临，经济社会发展的步伐大大加快，企业管理者面临的经营环境日益复杂多变，这就要求管理者只有站在全局的高度进行战略性的思考和谋划，才能科学地把握时代的脉搏，预见其发展趋势，掌握工作的主动权，不断取得事业的辉煌。因此企业管理者必须建立和运用科学的战略思维方式，努力提高认识问题、分析问题和解决问题的战略思维能力，以有力地推动所经营事业的快速、持续、健康发展，更好地实现股东、客户、员工和其它利益相关者的福祉。 1.战略思维的内涵 一般说来，战略是指在整个政治、经济、军事等社会生活中，那些事关全局、具有根本意义或长远意义的重大问题的决策或方略[l］。就其广义而言，则是指研究全局性、长远性和根本性认识规律的思维方式，是人们分析和解决宏观性、前瞻性、政策性等重大战略问题的立场、观点和方法。古人云：“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”万世之谋，全局之谋，就是战略之谋。战略思维是指对关系全局性、长远性、根本性重大问题的分析、综合、判断、预见的理性思维过程，是对社会经济变化发展的运动规律的思考与把握，是管理者思维能力、思维水平、思维成果的高度体现。战略思维的成熟与否，不仅直接制约着管理者观察、分析、判断事物运动变化发展的立场、观点，而且直接制约着管理者的管理方法、管理艺术、管理绩效。因此，战略思维是企业各个层级管理者必须具备的思维方式。 战略思维的核心就是能够把握住事物运动变化发展的趋势，做到“运筹于帷握之中，决胜于千里之外”，这就需要管理者能够深谋远虑，具有战略眼光和洞察能力。事物的运动变化发展尽管是曲折多变的，但其内部总包含着一定的规律性，认识了事物发展的客观规律，把握了事物发展的趋势，才能做到运筹帷握，
战略管理的演进与发展趋势
战略管理的演进与发展趋势 【内容提要】战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作用，因此，战略理论的研究有着重要的意义。本文在回顾战略理论研究演进过程的基础上，探讨了战略理论研究的现状及存在的问题，指出战略研究与经济理论及其它相关学科的渗透与交融，以及研究方法上多种理论的有效整合是它的未来研究趋势。 管理科学有三个层次：管理基础、职能管理、战略管理〔1〕。显然，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作用。尤其是在当今市场环境变幻莫测，竞争日益激烈的情况下，如何制定正确的战略并有效地实施和控制，以便获得持续的竞争优势，是摆在每一个企业面前的一个严峻问题。有关战略研究的论著是十分丰富的，但给人莫衷一是的感觉，尤其是当前战略管理研究的现状及今后的发展方向，更是人们所关注的问题。人们需要的是对战略理论的演进过程与现状有一个比较系统而全面的了解，对其发展方向有一个比较清晰的认识。本文正是基于这个目的，系统地回顾了战略管理理论研究的演进过程，讨论了它的现状、存在的若干问题以及今后的发展趋势。 1 战略管理理论研究演进过程的简要回顾 现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作《经理的职能》一书中（1938年），巴纳德运用战略的思想对企业诸因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河。1962年，美国经营史学家钱德勒发表了《战略与结构：工业企业史的考证》。尽管他没有对企业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理研究开辟了道
路、奠定了基础。据此，我们可以认为自30年代末期至60年代初期是企业战略管理研究的萌芽期。从60年代中期到70年代初期，是战略理论研究的奠基期。在这一阶段中，战略研究主要集中在战略的概念与构成要素等理论问题上。1965年，安索夫发表《企业战略论》，对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。从70年代初期至80年代初期，是战略理论研究的探索期，这一时期研究的核心问题是战略管理。安索夫的《从战略计划走向战略管理》（1976年）和《战略管理论》（1979年）突出地反映了战略管理理论研究的发展；霍弗的《战略制定》（1978年）和W.R.金与克里兰的《战略规划与政策》（1978年）则代表着战略管理由理论研究向实际应用研究的新发展。从80年代是战略管理研究的争鸣与反思期。随着80年代世界经济格局的深刻变化，战略研究学者认识到必须更新70年代形成的战略管理模式，从过分重视企业中物的要素和过分理性化的研究方法转变为重视企业中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性，进而导致非主流学派的迅速崛起。从80年代中期到目前为止，是战略管理研究转折期，战略研究围绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、基于能力、基于知识等崭新观点，并对战略联盟进行了深入的研究。上述各阶段的发展过程如表1所示。 表1 战略研究理论的演进过程 发展阶段代表人物及著作主要特征或贡献 萌芽期(30 巴纳德:《经理的职能》(1938) 首次在企业管理中引 年代末到60 钱德勒:《战略与结构:工业企入战略思想,开创战略研 年代中期) 业史的考证》(1962) 究之先河
战略管理第4版徐飞案例分析要点
战略管理案例(Strategic Management : Cases) （第4版） 2019年11月
目录 案例1战略管理的新变化 案例基本资料 案例分析要点 案例2万丰科技：跨国并购的隐形整合 案例基本资料 案例分析要点 案例3数字化转型，数字化不是答案，转型才是案例基本资料 案例分析要点 案例4转型：企业的再生 案例基本资料 案例分析要点 案例5战略落地七要诀 案例基本资料 案例分析要点 案例6同仁堂健康的战略转型变革 案例基本资料 案例分析要点
案例1战略管理的新变化 案例基本资料 战略管理的新变化 内外部环境的巨变不可避免地反映在战略上，企业战略无论是在战略思维、战略内容，还是战略过程等方面都出现了深刻的变化。尤其是2018年以来，这些趋势更为明显。 趋势1：从产业驱动、资源驱动，到愿景驱动。近年来，取决于使命和愿景的战略成为关注点。阿里巴巴历史上许多重大战略选择，如云市场，起初就是基于“愿景”而不是深入的市场分析或者是基于当时的资源而作出的。 趋势2：从构建核心竞争力，到借力生态能力圈。在互联网时代，Uber、Airbnb、美团等一个又一个独角兽企业的业务呈指数级增长，其成长路径与传统企业依靠内生能力建设的范式有着根本不同。未来企业的竞争优势不仅来自长年累月的自身积累，也可以通过借力借势和交换来获得。 趋势3：从追求竞争优势，到追求竞争优势集合。基业长青的本质不是一个业务做一百年，而是在一百年内不断寻求和培育新的增长点。IBM、通用电气、惠普等无不如此。 趋势4：从追求卓越，到追求生态系统共荣共生。一个企业不仅要实现自身的“从优秀到卓越”，还要为自身所在的生态系统“赋能”，以及所在生态系统的某一成员所在的另一个生态系统“使能”作出更大贡献。 趋势5：从“市值和估值崇拜”，到“回归经营利润”。中国的互联网公司，特别是初创公司对以亚马逊为代表的美国互联网公司有一种很深的误解，误以为“亏损”是互联网公司的常态。殊不知亚马逊长期亏损是战略性的，是投资于未来而造成的暂时的、主动的亏损。与当下某些互联网公司前期疯狂补贴用户、培养用户消费习惯之后再疯狂掠夺用户的做法有着本质区别。
从战略管理到战略规划的十大检核
从战略管理到战略规划 的十大检核 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
从战略管理到战略规划的十大检核 咨询公司正在面临越来越“自信”的企业客户，这突出表现在对企业有着重大影响的战略规划控制权的争夺上，笔者发现从近两年来越来越多的客户事先已经制订好了3－5年的发展战略，找咨询公司仅仅是为了提供“第三方论证”或者“进行合理的修改”，咨询公司发现自己正越来越远地撤离企业的决策中心，原本光彩夺目的“战略规划咨询”正为技术性枯燥的“项目管理顾问”所取代，这种新情况导致了服务过程中越来越多的冲突和推诿的不和谐声音。 笔者不拟纠缠于“企业是否有战略规划能力”这一老生常谈的问题，笔者的观点是承认这种新趋势（老实说由咨询公司包办战略规划必将导致企业在策略思维上的低能，这种模式的不足已经有无数惨痛的失败案例）并为之保驾护航，鉴于企业目前自己独立所做出的规划仅仅不过是“战略思想书”，它常常充满一厢情愿的想法和有意无意忽视困难的决定，在创造性和高瞻远瞩上也表现得相当苍白，所以谈不上是严格意义的“战略规划书”。咨询公司可以凭借自己丰富的经验和独有的洞察力进行“二次规划”使之从“战略思想书”顺利升级到“战略规划书”，这种重点从“战略规划”到“规划升级”的转变可能是未来咨企合作新的潮流。
笔者在时间中发现从战略思路升级到战略规划，需要进行以下的十种关键性的检核： 1、“战略四步曲”检核 一个科学的战略规划必须能够反应“战略四步曲”，即我在哪里、我将往何方、我如何去、如何走好，企业所制订的“战略思路”在这方面常常是内容不足和过程残缺，由于实务的需要他们聚焦精力于“如何去”的问题，对其它方面都不甚清楚，这种偏重于行动的思考而不是偏重于过程的思考不仅使得战略毫无亮点，而且定向思维会导致其它可能存在的优秀战略得不到采纳。 2、顾客价值检核 战略必须能够体现“顾客价值”，不能创造顾客可感知比较优势价值的战略是“伪战略”，然而目前企业所制订的“战略思路”常常忽视或并不重视这一“战略的营销导向”，他们常常在BCG矩阵或ANSOF矩阵象下棋一样地挪动自己的位置，认为这就是“科学”的战略和美好的明天，他们只着眼于应该做什么而忘记了这一切是否能创造顾客可感知的比较优势价值，而没有价值显然不成其为战略。 3、资源重点检核 高明的战略只解决最关键急迫的问题，试图用有限的资源去解决无限的问题是大多数战略规划失败的原因之一，企业所制订的“战略思路”常常有这方面的毛病，除了对财务预算估量较准之外对其它的管理资源预算常常是“谬之千里”，做一切有可能做的事情而不是做最可能成功的
企业战略管理
企业战略管理第一套试卷 一、单项选择题 1、企业经营战略最终要确定企业的总目标，规定企业的总行动，追求企业的总效果。这一特征属于( )(答题答案：A) A、全局性 B、长远性 C、抗争性 D、纲领性 2、企业集中全部力量专门生产某种产品，以满足某个市场面的需要。这一战略属于( )(答题答案：C) A、低成本战略 B、差异化战略 C、集中战略 D、稳定型战略 3、企业所确定的战略目标和对策水平与企业的潜在能力比较吻合，采用的手段和措施符合客观实际。这种战略属于（）(答题答案：C) A、保守型战略 B、稳定型战略 C、可靠型战略 D、风险性战略 4、边缘竞争战略的核心在于利用（）来构建一系列的竞争优势(答题答案：B) A、稀缺资源 B、变革的动态本质 C、有吸引力的行业 D、人才 5、安索夫出版的（）一书标志着计划学派的形成(答题答案：C) A、《战略与结构》 B、《管理的实践》 C、《公司战略》 D、《战略管理》 6、战略管理理论的发源地是（）(答题答案：B) A、英国 B、美国 C、日本 D、中国 7、研究和开发战略是（）(答题答案：B) A、总体战略 B、职能战略 C、经营单位战略 D、竞争战略 8、对一个国家的经济结构、产业布局、经济发展水平以及未来的经济走势进行分析。这个内容属于（）(答题答案：B) A、政治环境分析 B、经济环境分析 C、社会文化分析 D、自然环境分析 9、为了弄清行业内各企业总的生产能力与社会需求之间的关系，对企业进行分析，这项内容属于（）(答题答案：C) A、行业技术状况分析 B、行业寿命周期分析 C、行业规模分析 D、行业内战略集团分 析 10、对一个国家或地区的政治制度、体制、政治形式、方针政策、法律、法规等方面分析，这个内容属于（）(答题答案：C)
(战略管理)如何制定战略规划
北大方正陈晓鸥：如何制定战略规划(上篇) 归纳起来，可用这么几句话来判断一个企业里或者组织里哪些人构成一个事业单位：第一句话是：要有一定的规模，很小的组织一般都不是一个事业单位；第二句话是：要相对独立，有独立的竞争对手、独立的规划、独立的业务、独立的领导，等等；第三句话是：要能够从规划中获利，我们之所以能够把它确定成一个事业单位，对它做独立的规划，是因为对这个企业或组织的发展有非常大的好处。 以某IT企业集团为例，该集团下属十几个专业公司，但是事业单位的数量比专业公司的数量要少得多。它的事业单位也许只有三个，一个是IT服务产业群，一个是软件外包产业群，还有一个是硬件制造业群。由此可见，该IT企业集团的事业单位实际只有三个。所以说在划分事业单位的时候，不能单纯根据行政单位的划分来划分。而是先要把现有行政划分的组织放到一起统一考虑，从这些组织业务的逻辑关系中，确定出合理的战略规划事业单位。 仅仅划分出事业单位来还是不够的，还要进一步确定事业单位在战略规划过程中的职责。一般企业战略分为四个层次：第一个层次，也是最高层次，称为企业综合战略，它必须由企业的最高领导者亲自负责，决不能由老总交给秘书，再由秘书交给下面一个部门来负责整个企业的战略规划，这种流程在逻辑上是不成立的；再一个层次
就是事业战略，就是按战略事业单位来制定战略，而且必须由事业单位负责人亲自来抓，也不能委托给别人；然后就是次战略，因为在事业单位下面一定还有分工不同的组织划分，所谓次战略就是实施事业战略的战略，是为完成事业战略目标的各个部门的战略；第四个层次就是战术，是实施次战略的短期工作计划或行动步骤，并由各个部门的管理人员负责。就战术而言，不同企业或组织对于何为“短期”的认识并不相同，有可能认为一年之内是一个短期，那么我们可以认为我们在一年内所作的这些规划都是战术。 制定战略规划的方式 制定战略规划的方式有五种： 第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； 第二种是自下而上，以事业单位为核心制定； 第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定； 第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的； 第五种是企业与咨询机构合作制定。
如何把握战略思维的全局和整体
金一南：如何把握战略思维的全局和整体 战略思维是从宏观总体和长远建设上来认识和把握全局的思想方法。宏观、总体、长远、全局，都是它的关键词。那么是不是说，战略思维必须是不折不扣地顾及到方方面面、必须眉毛胡子一把抓、必须是十个指头按跳蚤的思维呢？所有事都一人管、所有条子都一人批、所有仓库钥匙都挂在一人身上，这个人就抓住总体和全局了？- 意大利经济学及社会学家帕累托提出了完全不同看法。这位19世纪末20世纪初的学者并不是研究战略问题的，他从大量经济统计中发现一组颇有意思的现象：80%的产出，来自20%的投入；80%的存款，来自20%的客户；80%的堵塞，发生在20%的路口；80%的工作，由20%的人员承担；80%的医疗资源，消耗于20%的疾病；80%的销售额，来自20%的顾客……帕累托由此得出结论：80%的结果，归于20%的起因。这一结论被人概括为“重要的少数与不重要的多数定律”，又称为“80%对20%定律”，或干脆简称“帕累托定律”。- 该定律的意义，不在于每一组统计的百分比是否都精确到了无懈可击和完美到了天衣无缝，而在于当大多数人一直习惯强调多数的意义、多数的重要和多数的决定性之时，帕累托却揭示出多数往往只能造成少许影响，少数则往往造成主要、重大的影响这一长期被人们忽略的现象。这位终身以经济学和社会学为研究对象的学者，通过该定律告诉我们：与其面面俱到，不如分清主次，从众多琐碎事情中摆脱出来，用最大精力去关注最重要的事情。因为整体往往是被局部颠覆的，反过来，整体也往往被局部拯救。抓住了关键的局部，就抓住了整体。失去了关键的局部，也就失去了整体。“帕累托定律”揭示的局部与整体的关系，为后人进行高质量战略思维作出重要贡献。- 毛泽东是不知道帕累托为何人的，但在局部与整体的关系问题上，也有十分精彩的论述。在《中国革命战争的战略问题》一文中，毛泽东说：“任何一级的首长，应当把自己注意的- 重心，放在那些对于他所指挥的全局说来最重要最有决定意义的问题或动作上，而不应当放在其他的问题或动作上。”在《直罗战役同目前的形势与任务》一文中，他特别强调“抓住战略枢纽去部署战役，抓住战役枢纽去部署战斗。”这就更加精到地概括出了局部与整体的关系。这位大战略家在这里指出，抓整体、抓全局非但不是眉毛胡子一起抓，而是抓重心、抓枢纽。掌控了重心和枢纽，就掌控了全局和整体。真正高明的领导者，最大的本事并非今天人们分外推崇的“沟通”和“协调”，而是从纷繁复杂的万物万象中，发现重心是哪里，枢纽在何处。 顺便再分析一下人们常说的两句话。一句是“人非圣贤，孰能无过”；第二句是“文武之道，一张一弛”。前一句意即大家谁也不是神仙，难免不时犯错。后一句是说谁也不可能像弓一样整天绷那么紧，有放松才有紧张，没有放松也就没有紧张。这两句话都无可非议，但把帕累托“80%对20%定律”拿过来对照，问题就显露出来了。首先可以说，你在那“80%”的范围中松弛一下未尝不可，犯点错误可能也无碍大局。但是要特别注意，一旦进入关键性的“20%”范围，你的任何松弛都可能因过于懈怠而错失良机，犯下的任何错误都可能因小失大撼动全局。在“重心”和“枢纽”处的松弛和犯错，其意义与非“重心”和非“枢纽”处的松弛和犯错，从性质到意义都会完全不同。不是不允许犯错，不允许松弛，而是说平时你可以松弛一下，这个阶段你必须全神贯注地紧绷。平时你可以出一两个错误，这个阶段你必须全力以赴避免出错。因为此刻它不但可能使你收到“事半功倍”的成效，也可能让你陷入“一招不慎，满盘皆输”的困境。-
(新)企业战略规划需做好的工作
企业战略规划需做好的工作 由于企业发展战略规划涉及到了企业的全面发展，对于企业而言，在制定企业发展战略规划时，需要做好与其相关的不同方面的工作。 一、注意中、长期大计划下小计划的细分和落实 仅重视计划，尤其是年度计划是对的;但还要围绕年度计划作好阶段计划，要坚持用企业的发展战略规划找范文就来https://www.360docs.net/doc/9615915080.html,来指导和统帅各项计划。计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。 二、注意企业发展战略与计划的关系 企业发展战略规划是企业发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业发展战略规划指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略规划。 三、企业发展战略的核心是至关重要的 企业发展战略规划的重点，是企业的竞争能力。企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价，它取决于行业结构和企业相对的市场地位。企业的核心竞争力，才是企业发展战略规划的实质核心。在企业发展战略规划的制订和实施过程中，不管你是战略防御还是战略进攻，其中都会存在重中之重，这是任何事物的必然规律。抓住了事物的主要矛盾，就抓住了问题的实质，会使问题的解决事半功倍，许多问题应刃而解。 越来越开放的经济环境与全球化的浪潮，使得企业靠直觉实现对外部环境的把握越来越难，同时，随着规模扩大、管理层次增加、运营的复杂程度加大，公司经营更需要企业战略系统规划驱动，否则无法持续。勿庸置疑，在日趋激烈的竞争环境中，没有战略管理所带来的过失风险、错误代价是越来越大的，而研究表明，拥有明确的战略并有效实施的企业比那些缺乏战略的企业更具有竞争力，更能获得持续的成功。 优秀的战略管理与企业战略系统规划能力能够让公司清晰产业的发展方向与竞争对手的状况，做到知己知彼，并为未来的发展指明方向，统一思想与步调，提供经营管理指导，使企业经营有序进行，避免经营风险，减少决策失误、资源投入浪费等。成功的战略管理是公司得以持续发展的基本要素，而建立高效运转的企业战略系统规划是成功战略管理的基本前提。那么，一个优秀的企业战略系统规划到底包含哪些元素呢？笔者认为主要有以下几方面： 建立战略思维
战略思维
战略思维(Strategic Thinking) 什么是战略思维 战略思维是指思维主体（个人或集团）对关系事物全局的、长远的、根本性的重大问题的谋划（分析、综合、判断、预见和决策）的思维过程。战略思维涉及的对象大多是复杂的政治、经济、文化系统和人与自然的复合系统及复杂过程。 战略思维的要素[1] 战略思维作为一个系统整体包含三大组成部分： 其一，主体对战略问题的思考和谋划； 其二，战略思维的产品，包括形成战略目标、战略计划、战略方针等； 其三，战略计划的实施、反馈和战略修正。 三者的关系是，战略思维产生思维产品指导和服务于战略实践。战略思维主要是主体头脑中的与战略问题相关的信息加工活动，战略实施则是改造世界的主体的能动的物质活动，战略修正是主观逐渐符合客观的过程。 战略思维的程序[1] （1）战略预测。 战略预测是在对战略所涉及的事物或对象现实状况和未来发展趋势的科学把握基础上，对战略目标、战略任务及战略手段的可行性及实施效果的预测。战略预测是提出战略目标、战略任务、战略措施的基础和前提。战略预测如果是错误的，整个战略的谋划就是失败的。 （2）形成战略目标。 战略目标是实施某一战略要达到的最终结果，是战略的出发点和落脚点。它在战略体系中居于统帅地位。 （3）制定战略任务。 战略任务是战略目标的分解，战略任务是详细的具体的，战略目标要通过战略任务的完成才能实现。战略任务可以分解成若干具体的子任务和更细致的任务。 （4）提出战略方针。 战略方针是根据战略目标要求确定的指导战略全局的总纲领总原则。它规定完成战略任务、实现战略目标的基本途径和手段，明确战略重点和主要战略部署，是组织战略实施的指导思想。 （5）制定战略措施。 战略措施是为了实现战略目标完成战略任务采用的各种方式方法、手段。战略措施是战略系统中最关键、实践性最强最必须有可操作性的部分。 （6）战略实施的反馈及战略修正。 战略思维形成的战略目标、计划、任务是主观的东西，将他们付于实践就是战略实施。战略实施是检验战略思维的唯一途径，是主观见之于客观的过程。如果战略预测有误，或者事物发生重要的变化，就要根据实际情况（信息反馈）及时修改战略目标和计划等，有时甚至要放弃整个战略。 战略思维的主要特征[1] ?（1）战略思维的长远性、前瞻性。 o战略思维是立足现实面向未来的决策，它要面对事物长期的问题，有的战略考虑的是几年、甚至是几十年的问题：o A、战略思维的前瞻性是相对于客观对象的动态的发展过程而言的； o B、战略思维的前瞻性是以对客体未来发展趋势的科学把握为基础的； o C、把握事物的规律是战略思维的前提； o D、科学预测事物变化发展的前景是战略思维中最困难的部分，但也是最有价值的部分； o E、战略思维的前瞻性主要是从事物发展的方向性方面进行有效把握； o F、战略思维的前瞻性是使人的主观更加符合正在变化的客观。 ?（2）战略思维的全局性、整体性。 o A、战略思维的全局性、整体性，是从共时态系统空间维度和过程时间维度两方面考虑； o B、战略思维的整体性要求人们从大局、从宏观和全局考虑问题。即要求人们不要仅仅局限于一地一域的狭隘利益。 ?（3）战略思维的重点性、关键性。
企业战略管理的战略思维分析比较
企业战略治理的战略思维比较 战略是什么？我们能够用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回答企业的两个差不多问题：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。企业长期存在及进展的基础是制造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何制造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。如此，我们能够讲企业战略确实是如何实现企业自身所定义的价值制造。 一、企业战略治理理论的进展 一般认为，20世纪50年代往常是企业战略治理理论进展的萌芽时期。自20世纪五六十年代以后，企业战略治理理论获得了专门大的进展。其中，60年代有钞票得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合治理理论和迈克尔。波特
的竞争定位理论。 20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业治理的挑战越来越大；从内部环境看，职员素养普遍提高、自我进展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略治理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性治理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行进展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。 20世纪90年代以后，创新和制造以后成为企业战略治理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略治理理论进展的一个新热点，有较大阻碍和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值制造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业差不多越来越把知识看成是自己最有价值的战
战略思维与行为的逻辑
战略：思维与行为的逻辑 2014年03月10日10:12 来源：学习时报作者：徐根兴字号 打印纠错分享推荐浏览量 139 1 战略通常由战略思想、战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段、战略对策等组成。这些静态的环节必须有很好的技能使其变成思维与行为的逻辑。 对战略的认知 有人把想法、思路当成战略，这有如让战略深陷雾霾中，只有目标没有方向。战略的成功涉及前提和边界条件、成功要素、挑战、问题与风险、解决路径，等等。有学者认为战略是经过严密论证的非分之想，只有逻辑严密的、有理有据的非分之想才是战略。战略应该是组织实现目标的逻辑，其推进过程，就是组织寻求内部认同和外部开拓的过程。现实中，一些组织在制定战略方面存在的问题具体表现在：缺乏预见性、前瞻性，热衷投机，决策随意性大，藐视规律，缺乏足够的要素准备，乱喊打造一流组织、一流品牌，等等。 一个好的战略要看到未来、能凝聚人心、应杜绝不断地试错。制定战略的难点是选择，如果不会选择、不坚持选择、不断地选择，那么会使组织处于摇摆甚至动荡之中。因此，战略要符合如下几个要点：第一，价值。明确组织存在的价值，其存在才有意义。第二，需求。发现、识别新的需求。第三，定位。让组织明确“有所为，有所不为”，使有限的资源能集聚，研究建立和保持优势需要的时间，重视竞争对手的连锁反应对自身的影响。第四，共识。让所有成员发自内心地认同组织的战略，形成共同愿景和使命。一般来说，在战略形成阶段，依据战术决定战略；在推进阶段，依据战略决定战术。组织的发展方向决定组织未来，管理模式决定成败。因此，战略实施中应该思考如何把方向变成方法，把方法变成模式，只有这样，才能找到成功的路径。 战略的挑战 战略的挑战主要来自如下方面：第一，资源。任何战略没有资源保障，只是梦想。因此，整合资源非常重要，能够整合内部资源是一个优秀的组织领袖，整合业界资源是优秀的行业领袖。第二，时间。能够穿越时间的战略，才能达到终点。很多战略在时间面前拐了弯，经不住时间的考验。环境变化快，组织会常面临战略执行的两难境地：执行下去有可能使组织受损，如不执行，那么前面的各种投入就浪费。所以，好的战略都应该设立战略调整机制。第三，放弃。当新战略所采取的方法与组织过去成功的经验不一致时，愿意放弃既有的利益，往往是领导者勇敢精神的体现。第四，认知与共识。对战略的概念、要素、结构、关系不能形成共识的组织，很难有真正的战略设计与执行。必须要把战略诸要素之间的因果关系、顺序关系、关联关系等理顺。战略要克服组织内部的矛盾，才能形成强有力的战略行动，能形成共识，才能让利益相关方认可组织的战略。在下属中形成共识，就会赢得下属的全身心的投入；对外界形成共识，就会得到外界的信任；能与上级形成共识，就会赢得上级的支持。 战略、机遇、策略、执行的相互关系 战略和机遇。安永会计事务所调查，67%的创业者选择在今天的环境下抓住机遇，而只有19%的成熟商人说要抓住机会。可见，发展的阶段不同，对机遇重要性的认识是不同的。作为一个超越了创业或起步阶段的组织，如果外部有太多的机遇，形成对机遇的过度依赖，从而把追逐机遇变成了投机。投机会放大投机，最后把投机变成习惯、变成目标、变成战略。一个组织如果没有战略，把机遇作为发展的突破口，发展必然偏离方向。停留在机会主义的成功阶段往往是在外部环境好的时候各方都好，当外部环境恶化的时候都不行。实际上机遇思维是被动思维，战略思维是主动思维，机遇属于外力，战略属于内力。战略框架下的机遇，要以战略为坐标，不能冲击战略，而战略的实施需要机遇作为突破口，有利推进。对机会的把
战略规划是门艺术,战略管理才是科学
本文根据张继立老师2018年2月杭州企业家私董会论坛发言录音整理，经张老师同意进行部分企业案例删减，版权和解释权仍归张老师所有，转载请注明出处。张继立老师原为华为公司集团移动解决方案总裁，现为复泰实战商学院特聘讲师、多家著名上市公司和创业公司的长期顾问和高管教练。 各位企业家，各位老朋友，大家下午好！ 今天我们聊聊战略管理这个话题。我这几年经常和很多企业家交流，也担任了不少著名上市公司/创业公司的长期顾问和高管教练的工作，很多人经常给我反馈问题，绝大多数都是关于战略执行落地的问题，这其中主要就是对于战略管理的一些误区没有理解清楚。 今天因为时间有限，我也没整很多材料，就几句话把这些问题统一答复一下，作为我的主题发言，我认为这些是战略管理的心法，讲明白了就OK了。 01 一战略规划是门艺术，战略管理才是科学 因为我是一名教练，我经常会假设场景，用提问和讲故事的方法来隐喻地启发大家。 Q：任正非和马云都是大家公认的战略大牛，如果让任总、马老师和在座各位企业家一起都制定我们公司的战略，做出来的战略会不会是一样的？ A：答案是肯定不一样。因为每个人的偏好、经验、优势和意图都不同，做出来的就一定不同，这就是典型的艺术家行为，都是独一无二的，没有相同。艺术家是很难通过这种1对多的培训方式培养出来，那就要有一些天赋和机遇，然后有1对1的教练启发出来的。有些企业找了多个咨询公司帮自己定战略，做出来的都不相同。于是就困惑了，就问我说那个对？我告诉他说都对，站在不同的角度去看，都有他的道理。 Q：那么到底谁做出来的战略是好战略？ A：答案就是：谁真正把它落地了，谁的就是好战略，凡是不能执行落地的战略都是口号。2015年秋天在北京一个咖啡厅，我和一家全球著名的战略咨询公司的中国区合伙人聊天，我就问他：一年你做了那么多项目，到底有多少落地的？最终的答案是几乎没有成功落地的。就像我2016年担任一家企业顾问的第一天，他们的总裁就从保密柜里拿出一份装订精美的报告给我看，说这是2015年花了1000多万请了罗兰贝格帮他们做的战略咨询报告，有一些观点不理解，想请我先解读一下。各位同学，你们看这是多大的浪费。这些咨询公司的顾问也不能说不辛苦，但他们用自己的偏好，自己的特长，自己的视角做出了一份自己觉得很满意的报告，最终我们的执行团队认为这不是他的偏好，他的特长和他的意愿，最终被束之高阁。所以我说战略规划是门艺术，存在偶然性和不可复制，但战略管理才是科学，科学是要见到必然的结果的，要通过科学的管理过程把我们的战略转化成市场结果。 华为其实并没有刻意的追求战略规划的精妙，他花了大量的精力在进行战略可执行的科学管理，我们把这个称之为DSTE（Develop Strategy To Execution），有了这套框架就能确保我们从战略规划à战略解码à战略执行à战略评估形成一套闭环的动态螺旋成长的机制。有人细心就发现，我给你们很多人讲过的各种方法都是动态闭环的机制，不论DSTE、BLM、瓶颈突破六步法、战略复盘、PDCA等，只有这样才能形成系统的螺旋成长。 图1：华为的战略管理流程框架DSTE简版 02 战略规划的目的是为了达成可执行的共识，解决大家“愿不愿意干”的问题 很多企业花了很多银子请咨询公司做战略规划，我想告诉你那是多么亏的事情。 Q：谁能告诉我你们做战略规划的目的是干什么？ A：每个人因为自己的角色不同带来视角的不同，我们俗称“屁股决定脑袋”，老祖宗在造词的时候也很考究，叫“观点不同”，观点顾名思义，站在不同点上去观，老外也这么讲，Viewpoint 就是站在不同的point上去view。销售站在自己的立场，总在指责产品和交付的问题；研发坐在自己的屁股，也在指责销售不专业；供应链也在指责周边团队的不配合；于是大家就这么内耗起来了。 你们很多人都听过我讲“熵”的概念，很多企业之所以出现大量的内部勾心斗角，部门墙，
战略思维方式
战略思维方式Newly compiled on November 23, 2020
战略思维方式什么是战略思维方式 战略思维方式是以概念为基础的和思维运行的总和。这一定义中包括三个问题：一是思维基础，二是思维定势，三是思维运行。这三个问题的有机结合，展示了方式的认识论本质。 （一）战略思维方式的思维基础 辩证唯物论认为，人们对事物本质属性的认识，不是凭感性直观所达到的，必须在感性认识的基础上通过的作用，运用比较、分析、综合、抽象、概括等方法，从积累到一定数量的感性材料中逐步揭示出事物的特有属性或本质属性，从而形成概念。 概念的形成是感性认识上升到理性认识的飞跃，是的结晶。概念同时是理性思维的细胞，是组成判断、推理的基本元素。感知模式所加工的是由实物刺激感官而输入的，思维模式所加工的是由脱离了具体物质形态的概念、语言刺激感官而输入的信息，带有抽象性、间接性和一般性。由此决定，概念系统是一切的直接基础，它与、理论、经验、知识和情感、意志、兴趣等深层次、潜在性因素共同构成思维基础。 从思维方式的共性来说，思维概念系统是共同的概念基础。从每一种思维方式的个性来说，各自都有特定的概念基础。战略思维方式最直接的、特定的概念基础是战略概念系统。战略概念在战略思维方式中起着独特性、本质性和决定性作用，是战略思维方式得以存在的根本性思维基
础。具体表现为：战略概念是战略思维方式区别于其他具体思维方式的独特性标志；战略概念是战略思维方式能够成为一种特殊思维方式的本质；战略概念是战略思维方式得以运行和展开的决定性因素。 （二）战略思维方式的思维定势 所谓思维定势，就是在人们思维活动展开前先在的意识状态，表明了思维活动展开前的心理活动趋势。就是说，思维活动展开前，头脑已有了相应意识并进入准备状态，人体按已有“定理”和“公式”确定了思维活动的方向、范围等，并设计出了思维活动运行展开的具体“图样”（或曰“蓝图”），成为思维活动赖以进行的依托和根据。说：“要思维就得有思维规定。可见，离开了思维定势，人们的任何现实思维活动都是无法想象的。 战略思维方式是以战略概念为基础的特殊思维方式。它的思维定势是指头脑加工抽象的前已经存在的战略意识状态，即战略思维尚未展开前已选定的战略思维方向、战略思维范围等，已经设计预置的战略思维加工“图样”即思维活动运行，形成了一种战略思维运行前的准备态势。战略是对全局性、高层次的重大问题的筹划与指导。中国有句古语：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”这句话是对战略思维定势的精辟概括。 具体地说，战略思维方式的思维定势突出表现在全局关系性、过程前瞻性和结构预置性方向。首先，战略思维方式是一种全局性方式，它要求把战略作为一个整体，去思考它的整体布局，整体运作，从而实现其整体功能效果。所以，战略思维方式的思维定势是站在整体之上的综观全局，
战略管理的演进与发展趋势
战略管理的演进与发展 趋势
战略管理的演进与发展 趋势 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
战略管理的演进与发展趋势 【内容提要】战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作用，因此，战略理论的研究有着重要的意义。本文在回顾战略理论研究演进过程的基础上，探讨了战略理论研究的现状及存在的问题，指出战略研究与经济理论及其它相关学科的渗透与交融，以及研究方法上多种理论的有效整合是它的未来研究趋势。 管理科学有三个层次：管理基础、职能管理、战略管理〔1〕。显然，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作用。尤其是在当今市场环境变幻莫测，竞争日益激烈的情况下，如何制定正确的战略并有效地实施和控制，以便获得持续的竞争优势，是摆在每一个企业面前的一个严峻问题。有关战略研究的论着是十分丰富的，但给人莫衷一是的感觉，尤其是当前战略管理研究的现状及今后的发展方向，更是人们所关注的问题。人们需要的是对战略理论的演进过程与现状有一个比较系统而全面的了解，对其发展方向有一个比较清晰的认识。本文正是基于这个目的，系统地回顾了战略管理理论研究的演进过程，讨论了它的现状、存在的若干问题以及今后的发展趋势。 1战略管理理论研究演进过程的简要回顾 现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作《经理的职能》一书中（1938年），巴纳德运用战略的思想对企业诸因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河。1962年，美国经营史学家钱德勒发表了《战略与结构：工业企业史的考证》。尽管他没有对企业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理研
如何提高战略思维能力(杨春贵)
如何提高战略思维能力 杨春贵 摘要：只有具备较高的战略思维能力，才能正确处理战略目标、战略布局、战略重点、战略步骤、战略保障、战略转变等一系列事关全局的战略问题，才能有正确的战略规划和战略行动，才能驾驭全局取得事业的成功和可持续发展 战略思维是领导干部必备的一种素质和能力所谓战略思维，就是关于实践活动的全局性思维，其根本特征是正确处理实践活动中各方面、各阶段之间的关系，以达到全局的最佳效果。毛泽东说：“指挥全局的人，最要紧的，是把自己的注意力摆在照顾战争的全局上面，……如果丢了这个去忙一些次要的问题，那就难免要吃亏了。”这里讲的是战争，实际上适合于任何领导工作。实践活动本身的复杂性和过程性，决定一切实践主体都应具有总揽全局的战略思维能力;对于领导干部来说，这一点尤为重要。因为他们的实践活动同其他人比较起来，总是涉及的领域更广，方面更多，内外关系更为复杂，影响也更为深远，因而更加需要有全局眼光，更加需要从整体和长远的战略高度去思考和处理问题。只有具备较高的战略思维能力，才能正确处理战略目标、战略布局、战略重点、战略步骤、战略保障、战
略转变等一系列事关全局的战略问题，才能有正确的战略规划和战略行动，才能驾驭全局取得事业的成功和可持续发展。 有的同志可能会说，总揽全局的战略思维是中央领导同志的事，是大领导的事，他们应当成为战略家;而我们在地方、基层或部门工作，处于局部地位，做的是具体的事，何以有必要提高总揽全局的战略思维能力呢?我们的回答是必要的。因为：第一，全局和局部的区别是相对的，不是绝对的。毛泽东说：“世界可以是战争的一全局，一国可以是战争的一全局，一个独立的游击区、一个大的独立的作战方面，也可以是战争的一全局。凡属带有要照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。”即是说，相对于全局而言，你是局部的，相对于你所管辖的部分而言，你又是全局的，也有一个总揽全局的问题。因此，每一个领导干部都应当具有战略思维能力。第二，即使从你所处的局部地位来说，你也需要了解全局，具有全局意识。毛泽东说：“懂得了全局性的东西，就更会使用局部的东西，因为局部性的东西是隶属于全局的东西的。”只有增强全局意识，了解战略大局，才能自觉服从和服务大局。自觉在大局下行动，为全局的发展作出应有的贡献，而不是妨碍大局、甚至危害大局。邓小平在谈到地方财政工作时说，地方财政工作要有全局观念，“毛泽东曾经指出，我们党历来是重视战略的，部队的战士、伙
战略的本质_战略思维和逻辑_陈春花
战略的本质战略思维及其逻辑 陈春花原创 | 2013-02-15 人们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、政策的调整、国际市场的风吹草动等，一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？很多人告诉我说，因为中国企业还是小孩子在学走路，所以特别容易摔跤；也有人告诉我是因为中国的企业还不够大，所以抵抗能力弱，一点气候变化都比较容易感冒；还有人告诉我说中国有些企业是内战内行外战外行……大家给出诸多解释都不能够说服我：小孩子会摔跤，但是他能够爬起来继续长大而为什么那些企业不行；感冒可以医治为什么那些企业总是得重感冒而且无法治；到了它们进入国际市场的时候为什么被频频打击。可见这些说法都无法解释中国部分企业比较脆弱这个现象。 企业需要面对的问题实在是太多了，如果企业能够持续存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等，都是企业经营的结果，是企业运营的外化表现，所以当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题。因此还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考，这个层面就是战略的思
考了。也就是说，中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考，仅仅是做了管理的思考。绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略的努力，这些企业所追求的是解决问题，遇到原材料涨价如何办？劳动力成本增长怎么办？面对竞争变化该如 何办……的确这些都是企业运营中需要面对的问题，不过我还是需要强调：对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择。战略决定命运。 战略思维就是选择不做什么 蒙牛公司由急速发展到今天的品牌困境引发了多个层面的 思考，同时也让人们明白需要开始反省企业到底应该用什么样的思维方式来进行管理。企业的战略思维不能够被管理理念替代。 战略思维与管理理念有着根本的区别。战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择而必须面对的事情，它事关各种业务的处理方式。战略思维是：问题1，你想做什么；问题2，所想做的事情凭什么条件可以做；问题3，你有什么；问题4，你缺什么。关键的问题是：
企业战略管理的战略思维分析
企业战略管理的战略思维分析 本文简要介绍了战略管理理论的发展，重点比较分析了三种战略思维：以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维，并探讨了知识经济条件下企业制定战略时所面临的挑战。 战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回答企业的两个基本问题：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。 一、企业战略管理理论的发展 一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。 20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。 20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克