华润集团资本运营分析报告
华润集团资本运营分析报告
集团简介：
华润（集团）有限公司（以下简称华润集团）的前身是香港联合行（Liow & Co.）,成立于xx年。随着内地改革开放，华润集团积极应变，实现了以代理为主向自营贸易的转变、以贸易为主向多元化的转变、商品经营向资产经营的转变，积极拓展了商品贸易、零售、房地产、仓储运输、基础设施、能源、通讯、酒店、金融、保险、农产品深加工等新的投资领域。目前华润集团具有600亿总资产和400亿净资产。
集团股权结构：
中国华润总公司
华润创业华润置地
五丰行
华润轻纺华润万佳
华润石化
华润零售华润啤酒
中港混凝土华创物业
集团业务：带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务以零售地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销以住宅开发带动的的生产、分销和服务消费类科技产品石油化工产品的贸易、生产和分销策略性投资在电力、通讯和保险等行业的
发展历程：xx第一阶段：代理贸易为主（年到年代中期）80为国家赚在努力满足市场生活所必需品供应的同时，期间华润垄断了香港与内地间的贸易，
取了大量的外汇和利润。
xx年，华润（集团）有限公司（前身为香港联合行）成立
xx年12月，香港联合行更名为华润公司
第二阶段：代理贸易向自主经营贸易转变（大约有10年的时间）
xx年12月31日，中国华润有限公司在北京成立
xx年，华润自营贸易额首次超过代理贸易额，标志着华润成功实现了由代理贸易向自主经营贸易转变
第三阶段：以贸易为主向专业化经营转变
到xx年底，华润的投资和其他多元化收益以占毛利总额的51%，标志着华润集团以完成了由贸易为主向专业化发展的业务转型
第四阶段：由商品经营向资产经营转变
xx年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，华润集团正式参与香港上市公司业务。资产经营使华润的资产值和资金实力成倍增长，5年间华润系上市公司税前利润增长了13倍，营业额增长了23倍
第五阶段：向规模化经营、系列化发展、专业化管理的目标转变
xx年底，华润董事会提出转型目标
xx年6月华润进行业务重组，整合为分销、地产、科技以及策略性投资
关键事件：
xx年12月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了“依靠内地，立足香港，面向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业”的经营方针。华润集团开始了业务多元化、国际化的进程。
香港华润创业有限公司、五丰行在香港上市
xx年6月19日，华润集团发出公告，为提升整体竞争力，拟将集团业务重新整合为四个主要业务方向：分销、地产发展、科技以及策略性投资。公司准备通过其下的上市公司经营以上主要业务。
集团资本运营模式分析：
华润产业投资理念（宁高宁语录）：
投资造资产可能省钱，但资金沉淀，财务效率极低。以输出管理去整合较差的资产，牺牲的是时间。花钱买好资产，资金存量低而不沉淀。或者抵押，马上套回资金再度扩张，赢得时间；或者上市，通过资本市场产生新财富。后者是公司价值体现的最高层次。
“最高层次”的游戏是“把市盈率高的股票当现金来用，收购别人市盈率低的股权，将资产经营好，升成高市盈率的股票，如此循环”。
战略新构想：集团公司多元化，子公司专业化；集团公司成为控股公司，每一个子公司代表一个行业并成为行业内上市龙头公司；集团目前所有业务都逐步下放到子公司里而去运作。
具体操作模式：
（一）通过建立与地方政府的密切关系，赢得政府的支持
华润收购重组ST吉发：充分利用政府资源，成功剥离不良资产，用2亿资金购得一块相对干净的玉米深加工的优质资产。在吉林省政府的支持下，ST吉发将公司账面价值1.80亿的不良资产以现金1.76亿元转让给吉林省吉华经贸中心，免除了为原控股股东累计3亿元之巨的担保连带清偿责任
（二）利用国内或国际资本市场融资，获得企业扩大的宝贵资金
华润创业、五丰行（现已并入华创，退出香港证券市场）、华润励致、华润置地从华润集团分拆上市，其中华创每年增发10～40亿股票
华润水泥从华润创业分拆上市（计划）
华润电力从华润集团分拆上市（计划）
华创在纽约发行ADR
华创发行2.3亿美元的可转换债券
华润有香港和内地两个市场空间（能稳定得到资本市场投资者的认可的原因）
在香港，它是有背景的中资机构；在内地，它又是海外大型上市公司。华润利用香港，架通了国际资本市场与内地的桥梁，拿到全球资金库稳定而便宜的资金。国外许多大基金的经理认为，华润经得起国际资本市场检验。这一认可给宁高宁一个杠杆，在资本市场和产业市场形成互动。利用国际资本市场的动力，撬动中国产业的整合。然后，以产业快速增长和公司运作质量（华润在快速扩张的同时，一直保持10%的投资回报率），变成返回资本市场的有力筹码。在中国企业中，鲜有拥有两个杠杆的公司，能够灵活支配两个杠杆的公司实属罕见。
（三）注重产业投资和资本运作的密切结合，发挥资本的最大效应
1、上市融资的同时注重资产实质性的提高，使得上市公司不仅成为集团的重要融资渠道，
而且成为集团产业发展，扩大知名度和公司机制改革的重要旗舰。
xx年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，华润集团正式参与香港上市公司业务。资产经营使华润的资产值和资金实力成倍增长，5年间华润系上市公司税前利润增长了13倍，营业额增长了23倍。
利用华创、五丰行重组公司资产，把五丰行的优质资产注入华创，是华创成为“以零售带动分销”，同时五丰行退出香港证券交易市场；利用华润励致整合高科技企业；利用华润置地整合房地产
2、通过股权操作，扩大产业经营规模
（1）通过现金方式收购公司股权，
非上市公司：引入华润管理经验和技术，加大投资，增强企业赢利能力
上市公司：①利用上市公司整合资产，使上市公司迅速壮大
xx年9月19日，华润集团收购四川锦华51%股权（华润收购上市公司的目的并不是仅仅获得融资渠道，更重要的是以上市公司为平台，要以华润锦华为旗舰，整合国内纺织产业。将华润轻纺在内地的其他纺织企业分步注入华润锦华，使华润锦华迅速做强、做大，成为在国内外市场均有较强影响力的纺织企业，并影响和带动中国纺织产业结构调整，改善中国纺织产业大而不强的现状）。
②看中上市公司的收益；华润收购万科
）为收购意向公司，先与别的公司合资组建新公司，然后通过新公司间接控股目标2（．
公司，最后寻求控股新公司
xx年华创控股坚实公司，从而间接控股北京华远房地产公司
3、积极寻求公司合作，从中获得经验或市场
（1）积极寻求与国际大公司合作，主要是与国际大公司合资组建新公司，获得先进管理经验和产品开发研制技术
１９９２年香港华润创业有限公司与南非ＳＡＢ酿酒集团合作，共同组建了华润啤酒（中国）有限公司（简称ＣＲＢ），其中华润创业控股５１％
（2）与内地公司合资组建新公司，以达到控制或参股新公司，从而顺利进入当地市场
xx年 10月28日，四川蓝剑集团、香港华润创业有限公司、SAB国际酿酒集团在四川省成都签署合资经营协议，共同组建四川华润蓝剑啤酒有限责任公司（合资采取股权转让方式进行）
华润进入内地市场的投资策略：没有一种永久的最佳组合，其投资根本目的是实现股东价值最大化
1、行业选择：
选择的行业一般市场集中度较差，没有一个行业领导者，没有市场标准和产业方向的代
表。理由是，这样的行业存在着巨大的整合机会。华润借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。内地行业中具有上述特点的有：啤酒、纺织、房地产、零售
2、地域选择：
啤酒：华润每年都要做一项颇为庞大的工作，将中国所有主要省份按照8个指标在
综合评估后分为优先进入区域、可以进入区域和暂不进入区域三类
电力：“三个三角洲”和“一个京广线”
房地产：北京和深圳
3、企业选择：
啤酒：一要完全符合华润啤酒的总体布局和发展战略；二要有良好的企业素质，员工素
质高，富有整体凝聚力和团队精神；三要具有发展价值的优秀品牌和可以拓展的广阔市场空间；四要有良好的水源条件和环境优势；五是所收购的企业生产能力原则上必须在10万吨以上。
武汉东西湖啤酒厂拥有每年４０万吨的产能，产销量连续１３年居湖北同行业之榜首。１９９７年东西湖啤酒厂与达能公司合资，１９９９年利税１．８３亿元，比历史最好年份增长２０．８％，２０００年和２００１年利税分别为１．９亿元、１．７亿元，其效益在全国同行业中位居前列。（华润并购的啤酒厂经过一段时间的整合，90％都盈利了）。
纺织：投资主要放在技改上，内地纺织厂做不了高支产品，只要全面提升技术水平，符合国际市场需求，就能大幅提价。
房地产和零售业：收购对象均是内地赢利最好的公司（房地产：深万科、北京华远；零售业：南京苏果、深圳万佳）
证券业：能够实现控股是首要条件；综合类证券公司是重要条件；增资扩股方式是最具备成为集团金融服务平台的规模及能力。公司的高层及团队认可华润文化；佳的进入方式；
4、对并购企业的影响：
一是资本，更换了设备，提高了产品质量。二是体制优势，华润出身香港，奉行的是香港企业的经营理念和方式。三是专业管理能力，我们收购后，90%的企业要换一把手，换上的人很多就是我们招来的职业经理。但整个管理层实行实行当地化政策，现在的高层构成中35％是在合资收购时已经在此级别上工作的；25％是在原企业中提拔的；还有39％是从社会上招聘的。管理人员的当地化、市场化保证了华润啤酒管理队伍的来源，保证了华润啤酒对当地工厂、市场情况的切实把握。”
实行四个“统一”管理；
（1）统一的人力资源管理
（2）统一的市场管理：区域性品牌——全国性品牌，区域性品牌的培养由集团市场部和区域市场部共同完成，集团市场部对区域重点品牌进行统一的定位、制定统一的传媒和品牌预算控制（3）统一的质量控制
（4）统一的采购。
资本运营模式综述：
充分利用公司强大的资本优势，有选择性地并购具有潜在价值的企业，快速完成行业整
合，迅速形成规模，实现对商品市场的绝对控制，谋取高额回报利润，从而号召资本市场，为进一步并购企业提供坚实的资本基础。
首先在大陆资本市场控股参股一些行业的上市公司，获得资本平台；其次向这些上市公司注入该行业的优质资产，并利用上市公司的平台整合该行业的资产，使其资产规模和赢利能力增强，增加融资能力；然后利用这些上市公司的融资能力进行再融资，进一步整合该行业的资产，并形成一个个现金流业务集团，最后选择合适的现金流业务集团，组合成一个大的业务包，捆绑到Ａ股上市，从而实现华润集团的整体上市，并成为Ａ股上市公司中的旗舰。
集团成功的因素：
1、华润集团是重要的国有企业，与中央和地方政府之间紧密联系，享受政府优先的待遇
2、历史积累大量的优质资产和商誉，为其今后的发展奠定了坚实的基础
3、具有雄厚的资金:手持170亿现金·可调度300亿
华润集团目前的600亿总资产和400亿净资产，在资本市场上是一个不小的筹码。其下属上市公司，每年增发10～40亿股票，至今手中握有170亿现金。此外，华润在香港的业务每年有30亿盈利。这一切形成一股很大的资本势能。华润现在的资产负债率只有20%，调高10个百分点，就可调度300亿资金。
4、相对内地企业而言，具有先进的管理经验和人才优势以及成本控制优势
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析
---------------------- 集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析 【摘要】企业集团是现代企业发展的方向，其日益凸现的管理问题特别是作为母子公司之间纽带的财务关系的管理成为管理学中的一个焦点。本文着重探讨了集团企业财务管理的模式设置问题。介绍了以日本企业为代表的集权与分权相结合的财务管理体制和欧美通行的投资中心-利润中心-成本中心的财务管理模式。其次根据不同的行业性质探讨了集团企业中母子公司之间的财务权力设置分配问题。最后通过华润集团的一个案例分析了多元化经营集团企业的财务管理解决方案。 【关键词】企业集团财务管理权力分配 Abstract As a direction of the development of modern corporations, the management of CORPORATE GROUP, especially the financial management of corporate group grew to be a focus in the field of management. The literature focuses on the financial management mode. Firstly, we will look back the development of Japan and Western corporations’ financial management mode. And then we will talk about the right of companies of different level in the group. At last we will study a case of Huarun Group on the financial management mode of a diverse-operation-group. Key words: corporation group, financial management, right distribution 目录 一、序言2 二、文献回顾2 三、企业集团财务管理理论基础2 （一）企业集团定义2 （二）企业集团类型3 （三）企业集团管理的发展 3 （四）企业集团财务管理特征 4 四、企业集团财务管理的国际比较 5 （一）日本型企业集团的财务管理 5 （二）欧美型企业集团的财务管理 6 五、我国企业集团财务管理的目标模式6 （一）建立有利于企业集团的政策体系7 （二）我国企业集团财务管理的目标模式8 六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨9 七、案例分析——华润集团的6S管理体系11 （一）母子公司管理与控制模式的选择11 （二）华润集团全面导入6S管理体系11 资料来源及参考文献13 一、序言 经过二十世纪百年中的多次兼并浪潮，企业集团正成为现代企业发展的方向。而其日益凸现的管理问题正成为现代管理学的一个焦点。其中包括运营管理，财务管理，投资管理，人力资源、组织文化管理等方面。而作为母子公司之间的纽带，财务关系，以及投资、融资、日 ---------------------------------------------------------精品文档
华润三九[000999]2019年2季度财务分析报告-原点参数
华润三九[000999]2019年2季度财务分析报告 （word可编辑版） 目录 一．公司简介 (3) 二．公司财务分析 (3) 2.1 公司资产结构分析 (3) 2.1.1 资产构成基本情况 (3) 2.1.2 流动资产构成情况 (4) 2.1.3 非流动资产构成情况 (5) 2.2 负债及所有者权益结构分析 (7) 2.2.1 负债及所有者权益基本构成情况 (7) 2.2.2 流动负债基本构成情况 (8) 2.2.3 非流动负债基本构成情况 (9) 2.2.4 所有者权益基本构成情况 (10) 2.3利润分析 (12) 2.3.1 净利润分析 (12) 2.3.2 营业利润分析 (12) 2.3.3 利润总额分析 (13) 2.3.4 成本费用分析 (14) 2.4 现金流量分析 (15) 2.4.1 经营活动、投资活动及筹资活动现金流分析 (15) 2.4.2 现金流入结构分析 (16) 2.4.3 现金流出结构分析 (20) 2.5 偿债能力分析 (25) 2.5.1 短期偿债能力 (25) 2.5.2 综合偿债能力 (26) 2.6 营运能力分析 (27)
2.6.1 存货周转率 (27) 2.6.2 应收账款周转率 (27) 2.6.3 总资产周转率 (28) 2.7盈利能力分析 (29) 2.7.1 销售毛利率 (29) 2.7.2 销售净利率 (30) 2.7.3 ROE（净资产收益率） (31) 2.7.4 ROA（总资产报酬率） (32) 2.8成长性分析 (33) 2.8.1 资产扩张率 (33) 2.8.2 营业总收入同比增长率 (34) 2.8.3 净利润同比增长率 (35) 2.8.4 营业利润同比增长率 (36) 2.8.5 净资产同比增长率 (37)
华润集团的财务管理理论案例分析
华润集团的财务管理理论案例分析 ---------101554249 “华润”以其业务的多元化著称，其多元化特征是地域分布广，产业跨度大，业务关联度低，母子公司管理复杂。它以“从鸡蛋道导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等一系列不相关的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。 作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。 立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。 随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。 所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。 （一）母子公司管理与控制模式的选择 总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，总部只管一级利润中心，其余公司都划成二、三级利润中心，由一级利润中心统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。 华润集团总部在管控层面上只做四件事情：首先是管战略，确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，
某集团资本运营规划
东浩集团资本运营规划 一、背景 为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。随着国有大中型企业改革的深入以及企业破产、兼并、重组的发展，企业集团的形成和规模扩张的速度逐渐加快。 东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由政府牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。 尽管几年来集团取得了长足的发展，但随着国有企业改革的不断深入，特别是面对“两会”后国资体制的重大变革以及上海新一年国有资产重组的大潮，上海的国有企业特别是国有大型企业集团的格局将会在未来不长的时间内发生重大变化，以集团目前的经济和实力，也面临着何去何从的问题。2003年4月上海四大国有商业集团合并组建上海百联集团已经发出了明显的信号，将引发我们更多的思考。
在集团所处的外经贸系统中，外经贸委提出了关于系统企业改革的“三化”要求，即集团功能化、二级公司多元化、三级公司民营化，并要求集团成为以资本经营和资产管理为主的贸易型集团。而集团过去虽然在产品经营上有较大的发展，但在资本经营方面，尽管已做出了一些努力和工作，但总体上发展还相对滞后。因此，如何通过资本经营加快集团发展，跨大步、跨快步，进一步增强企业实力，使集团在新一轮的改革和发展中处于比较主动的地位，已成为摆在我们面前的一项重要课题。 另一方面，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，资本市场的迅猛发展，也出现了越来越多通过资本运营迅速发展壮大的企业集团，例如上实集团、华润集团、德隆集团、复星集团。这些集团中既有国有大型企业集团，也有民营企业集团，既有上海本地的集团，也有其它地区的集团。他们不仅通过资本运营获得了超常规的发展，更重要的是获得了可持续的超常规发展。他们在规模扩张的同时也注重核心产业竞争力和总体效益的提高，没有因为过渡的多元化导致集团规模扩张的同时效益大幅下降，也不是完全依赖二级市场的炒作而形成的短期的规模膨胀。因此他们资本运营的成功经验，对东浩集团如何开展资本运营将起到很大的借鉴作用。 本篇报告将对这四大集团的发展历程和资本运营模式进行深入的研究和探讨，挖掘这些企业集团资本运营成功的共同因素，同时结合东浩集团自身的资本运营经验和能力，总结出既符合东浩集团实际的，又具备集团资本运营成功普遍特征的资本运营模式，并提出相应的举措，以指导集团新三年改革中的资本运营行动计划。
上实集团资本运营分析报告
上实集团资本运营分析 一、集团简介 1、集团概况： 上实集团全称为上海实业(集团)有限公司，1981年7月成立，总部在香港，法定代表人为蔡来兴先生。它是上海市政府全资控股的海外窗口公 司，同时也是上海市在海外建立的规模最大、实力最强的综合性企业集团。 到2002年底，上实集团总资产已达320亿港元，合并税后润超过10亿港 元（销售和净资产）。主要业务与产品范围包括：基础建设、信息技术、生 物医药、金融投资、现代物流、生态农业园区、房地产、制造业、商业和 酒店。注册资本为1000万港元，分成100万股普通股，每股10港元。 2、发展历程： 第一阶段：生产经营阶段（1981年-1993年）：主要作为上海市政府的海外窗口公司，最早的产品是味精、烟草等；资产规模从。。。。 到。。。。，资本规模从。。。到。。。 第二阶段：组建集团公司，拓展业务领域阶段（1993年-1996年）：集团下辖。。。。公司，其生产经营领域扩展到。。。，资产规模从。。。 到。。。。。， 第三阶段：资本运作和产业整合相结合阶段（1996年-2001年）：集团公司在沪港两地市场造壳、买壳上市，并进行增发配股融资，以加 强其对基础建设、生物医药、信息科技等产业的投资；通过资产置换和 兼并收购，整合其在五大产业上的资源，培养企业竞争力。生产经营领 域以基础建设、生物医药、信息科技、金融投资、崇明现代园建设为主，
资产规模从。。。。到。。。。 第四阶段：国际化融资、跨国化发展阶段（2001年至今）：上实集团资本运作更加频繁，不仅在香港和内地资本市场进行融资，而且将投资网经营网撒向全球，如在美国市场发行ADR，联合收购欧洲企业，大力拓展北美市场等，显现其跨国经营战略。截止到2002年底，上实集团资产规模达到320亿港元，主要业务集中在基础建设、信息技术、生物医药、金融投资、现代物流等五大产业。 3、股权结构（见附图）： 4、核心业务： 基础建设——包括上海延安路高架道路，内环线及南北高架项目，上海新建设发展有限公司的各种建设项目，上海之窗，大连花园项目，淀山湖新城项目等等，这些建设项目每年可以为上实集团创造一半以上的利润，成为上实集团最强大、最稳定的利润和现金流来源。 信息技术——包括上海有线电视网络建设，上海集约化通讯管线建设，上海电讯营运业务服务，中芯国际集成电路制造等各种高科技技术和服务业务，这些高科技产品和服务虽然仅为集团贡献4%左右的利润，但在将来必将成为主要利润来源和业务拓展方向。 生物医药——公司两大上市公司，上实联合和上实医药，都以生物医药为主营业务，并以成为行业的龙头和旗舰为目标。它们在行业内进行了一定的收购兼并和资产重组，并加大在科研开发方面的投入力度，开发出多种新产品，在行业中具有一定竞争力，发展前景良好。 金融投资——上实集团直属的上实金融控股有限公司负责对各种金融机构
华润三九2020年一季度财务分析详细报告
华润三九2020年一季度财务分析详细报告 一、资产结构分析 1.资产构成基本情况 华润三九2020年一季度资产总额为2,015,064.74万元，其中流动资产为930,228.81万元，主要分布在应收账款、货币资金、交易性金融资产等环节，分别占企业流动资产合计的27.98%、18.4%和18.28%。非流动资产为1,084,835.93万元，主要分布在商誉和无形资产，分别占企业非流动资产的39.45%、19.92%。 资产构成表 项目名称 2020年一季度2019年一季度2018年一季度 数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 总资产2,015,064.7 4 100.00 1,789,612.8 8 100.00 1,619,546.3 7 100.00 流动资产930,228.81 46.16 842,505.19 47.08 722,120.03 44.59 长期投资7,127.99 0.35 4,549.31 0.25 2,320.3 0.14 固定资产0 0.00 0 0.00 327,077.69 20.20 其他 1,077,707.9 4 53.48 942,558.39 52.67 568,028.35 35.07 2.流动资产构成特点
企业持有的货币性资产数额较大，约占流动资产的36.67%，表明企业的支付能力和应变能力较强。但应当关注货币性资产的投向。企业流动资产中被别人占用的、应当收回的资产数额较大，约占企业流动资产的27.98%，应当加强应收款项管理，关注应收款项的质量。 流动资产构成表 项目名称 2020年一季度2019年一季度2018年一季度 数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 流动资产930,228.81 100.00 842,505.19 100.00 722,120.03 100.00 存货153,831.09 16.54 139,249.64 16.53 114,672.55 15.88 应收账款260,244.8 27.98 224,156.67 26.61 199,301.57 27.60 其他应收款0 0.00 0 0.00 12,692.41 1.76 交易性金融资产170,000 18.28 90,000 10.68 0 0.00 应收票据0 0.00 146,278.03 17.36 203,626.49 28.20 货币资金171,147.88 18.40 124,603.51 14.79 97,043.47 13.44 其他175,005.03 18.81 118,217.34 14.03 94,783.56 13.13 3.资产的增减变化 2020年一季度总资产为2,015,064.74万元，与2019年一季度的 1,789,612.88万元相比有较大增长，增长12.6%。
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析(下)(一)
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）(一) （二）合理的财务人员配备 集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织，其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国企业集团的现状，应设为财务总监。财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能。他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。10] 母公司下属分公司的各财务部门，应各设财务主管一名，负责日常财务管理工作。同时，母公司还应设置内部审计部门，定期的对于下属子公司进行内部审计。 （三）合理完善的财务管理体制 对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。 资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。实践证明，凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团，都造成了不同程度的管理混乱。因此，我国企业集团应认识到，理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管理。集团母公司的财务部门应设立专门的资金部，如财务结算中心。财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。 利润分配管理应由母公司统一进行。企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。母公司是子公司的出资人，对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。母公司应根据集团发展战略和子公司在集团中的地位、作用及发展状况确定各全资子公司和控股子公司的收益分配政策。 （四）有效的激励与监督约束机制 财务管理工作能否顺利进行，依赖于激励与监督约束机制是否健全。企业集团的财务活动由于其高复杂性和高难度性，更是离不开有效的激励与监督约束机制。 有效的监督约束机制应考虑以下几点：首先，考虑前面所述的财务机构的设置和财务人员的配备以及财务管理方式，包括资金融通与管理的方式、投资管理的方式、利润管理的方式，是否先进合理，是否便于母公司对子公司的监督与约束。这是建立有效的监督约束机制的前提条件。第二，保证财务监督的专门机构——内部审计部门能够进行高质量、高权威的审计工作，这是建立有效的监督约束机制的关键。最后，应按照完善的财务管理制度和内部审计制度开展各项工作，这是有效的监督约束机制的保障。 现代财务管理是以人为本的，可见激励机制对企业财务管理的重要性。而我国激励机制还很不健全，迫切需要这方面的改革。 六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨 纵观建立企业集团财务管理，从财务治理结构设置，财务人员配备，到合理完善的财务管理体制，其核心问题集中在权利的分配上。什么样的权利应该由母公司控制；什么样的权利需要下放给子公司；权利如何在母子公司之间平衡。本章将着重探讨企业集团财务管理中的权利分配问题。 经过多年实务界与理论界的经验与探讨，投资中心-利润中心-成本中心的企业集团财务管理理论以相对成熟并且被大多数企业集团甚至事业部制公司采用。而在此理论大的框架下，有一些权利的分派依然存在争议。
资本运作型集团运作模式(典型企业案例)
资本运作型集团运作模式（典型企业案例）案例一：中信集团的运作模式 中信集团作为国家经济改革试点及对外开放窗口，通过强大资本运作能力开拓了一条通过吸收和运用外资，为国家开放和建设服务的发展之路，现在已成为一家金融（银行、证券、信托、保险、基金、资产管理等）与实业（房地产、工程承包、资源能源、基础设施、机械制造、信息产业等行业和领域）并举的综合性跨国金融控股集团。中信集团通过层层控股放大资本效应，在保证资本控制力的同时延伸产业范围，是典型的资本运作型集团运作模式。 一是模式定位。中信集团通过层层控股定位于大资本集团运作模式，同时发展混合所有制，建立股东平等的市场化机构，多元化投资，放大资本杠杆效应的同时实现资本超价值管理。各子公司通过以金融为主体，制造业、文化体育、信息产业、房产为辅助的多元化专业化经营，提升运营水平，保障资本价值的放大。 二是模式路径。中信集团通过构建银行、信托、资产管理、保险等金融业务与地产、基础设施建设、工程承包等实业业务的内部资本运作平台，强化集团对金融及实业板块的资本管理、控制、监管能力，利用多层持股等方式发挥资本的杠杆效应，保障资本价值最大化，利用产融结合实现资本的超价值管控。 三是模式价值。中信集团跳出单纯金融或单纯实业的产业经营思维，以投资、金融服务等资本运作作为驱动力，以信息、制造、全球范围内的工程承包等产业实体形成支撑力，通过金融与实业的结合形成资本组合效应，获取结构价值；以资本杠杆撬动实业资源获取运营价值。同时还通过集团整体对成本的压缩和风险的管理获取负向价值和风险价值。 四是模式进化。中信集团可以以资本为纽带，通过对银行、证券、信托、保
复星集团资本运营分析报告
复星集团资本运营分析报告 集团简介： 上海复星高科技（集团）有限公司创建于1992年11月，1994年成为上海第一家民营高科技集团型企业。自创业以来，复星集团在社会各界的关心和帮助下，通过十年坚实的发展，在现代生物与医药、房地产、信息、商贸流通、金融、钢铁等产业领域，取得了良好的业绩。2002年，复星集团在中国企业500强中名列197位，同时名列全国民营企业10强第7位。 集团股权结构：有否股权比例
集团核心业务：
公司围绕“打造生物与医药联合舰队，成为医药新经济代表”的战略目标，以药店与医院为终端客户，经过上市以来快速、稳健地发展，已经形成医疗诊断产品、药品制造及销售、医疗器械三大具有核心竞争力和行业地位的主营业务板块。 发展历程： 1992年11月广信科技咨询公司成立，主营业务市场调查和咨询 1993年，广信更名复星 1995年，PCR乙型肝炎诊断剂成功，盈利1亿元 1998年，复星实业改制上市，募集资金亿 2000年9月，复星实业参股上海雷允上北区医药股份有限公司 2000年10月11日，友谊复星成立于，注册资本4亿元，其中上海友谊集团占52%股权，复星集团占48%股权。 2000年11月底，上海友谊复星(控股)有限公司控股上海友谊(集团)。 2001年8月，复星集团完成复星实业———友谊复星———友谊股份———联华超市的控股链。 2001年2月，复星实业收购河南信阳信生制药有限公司%的股权，间接持有羚锐股份（第二大股东）。 2001年5月，复星实业参股天津药业集团有限公司，间接控股天药股份。
2002年5月,复星实业所属上海复星医药产业公司参股武汉中联药业。 2002年6月,复星实业在渝合资组建的重庆药友制药有限责任公司和重庆医药工业研究院有限责任公司。 2002年6月，复星实业收购豫园商城，间接控股上海童涵春制药厂 2003年1月16日，复星集团和中国医药集团总公司共组注资组建国药集团医药控股有限公司。 关键事件： 1995年，PCR乙型肝炎诊断剂成功，盈利1亿元，完成了复星集团壮大的资本原始积 累，为日后公司的改制上市奠定了坚实的基础。 1998年，复星实业改制上市，募集资金亿，为复星实业的急剧扩张提供充实的资 金来源。 2001年8月，复星集团完成复星实业———友谊复星———友谊股份———联华超市
华润三九股份有限公司财务分析分析报告 叶盈
华润三九股份有限公司财务分析报告叶盈
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华润三九股份有限公司财务分析报告 ——2009、2010、2011 目录 1.华润三九财务报表分析目的：华润公司刚刚跨过2006-2008年债务重组的三年，我们选定2009年-2011年具有其研究的特殊性，华润三九之所以要进行重组，其原因在于经营战线过长，摊子铺得过大，导致管理分散，负债过多，最终造成经营困局，华润三九面临的困境代表了一部分大型国有企业当时面临，这种困境至今也成为困扰一部分国有企业的现实问题。研究华润三九在债务重组前后财务数据与各种财务指标的变化，可以很好的观察债务重组这种方式是否能有效的改善公司的经营困局，对于其他同样面临经营困局的上市国有企业选择债务型重组方式具有很强的参考价值。 2.华润三九债务重组概况：华润三九前身三九企业集团是国务院国资委直接管理的国有大型医药企业，拥有上市公司“三九医药”以及多家通过GMP认证的医药生产企业，涉及药品制造、药品包装、药品销售、医疗服务等领域，三九企业集团因内部管理混乱，长时期高负债经营，2003年底陷入资不抵债境地，生产经营难以为继，出现严重的信用和债务危机。2004年7月经国务院批准，开始对三九集团实施债务重组。2006年12月根据与三九债权人委员会协商确定的债务重组框架方案，为保证企业平稳过渡和长远发展，按照整体重组、市场化运作的原则，实施引入战略投资者工作。 2007年3月，根据与三九债权人委员会协商确定的债务重组框架方案，为保证企业平稳过渡和长远发展，按照整体重组、市场化运作的原则，实施引入战略投资者工作。国资委在专家投票评审的基础上，对各组战略投资者提交的方案作了认真研究，初选华润集团为战略投资者。 2007年9月26日，三九药业债务重组协议由三九债权人委员会（下简称“债委会”）敲定，标志三九药业的债务重组完成。 3.公司经营与财务状况概况 3.1公司简介及经营概况 华润三九股份有限公司是一家国有控股医药类上市公司，主要从事药品的开发、生产、销售；相关技术开发、转让、服务；生产所需的机械设备和原材料的进口业务和自产产品的出口业务。公司以OTC、中药处方药、免煎中药、抗生素及普药为四大制药业务模块，辅以包装印刷、医疗服务等相关业务。公司核心产品有三九胃泰、999感冒灵、皮炎平、正天丸、参附注射液等在市场上有较高的占有率和知名度，其中999感冒灵系列年销售额超过6亿元，位居感冒药市场第一；皮炎平年销售额超过3亿元；三九胃泰、正天丸、参附注射液单品种年销售额均超过亿元。“999”品牌无形资产价值评估超过83亿元，位居制药行业榜首。 华润三九以品牌OTC为核心业务，以中药处方药、免煎中药为快速增长的重点业务，整合抗生素及普药业务，进入第三终端。在发展大品种的基础上，通过对外并购、购买、开发等途径，不断丰富产品种类，逐步实施品类规划，扩大业务规模。以品牌运作和渠道掌控能力为核心优势，加大研发投入和技术改造，提升产品功能和质量，形成以营销带动研发和生产的持续增长的价值创造体系。（市场策略与规划概况） 行业情况分析： 医药行业是一个多学科先进技术和手段高度融合的高科技产业群体，涉及国民健
华润5C体系解读-华润总会计师
2009年岁末，在价值创造型总部定位的基础上，宋林董事长进一步对集团财务管理体系建设给予了具体的指导：财务管理要以资本、资金、资产为核心，最终要上升到价值管理和价值创造，同时确定了以资本结构(Capital Structure)、现金创造(Cash Generation)、现金管理(Cash Management)、资金筹集(Capital Raising)及资产配置(Capital Allocation)为核心的价值型财务管理体系（简称“5C体系”）。2010年初，集团乔世波总经理明确要求将该体系予以制度化系统化。 这场注定为“资产负债表的革命”，在华润内部掀起的波澜，不亚于从1999年开始的那一场6S体系全面总动员的态势，势必牵动七大SBU及旗下逾千家法人机构。 作为集团总会计师，魏斌如庖丁解牛般向本刊详解了5C体系，不仅仅对传统财技，而且对价值型财务管理之道的关键要素与价值创造和价值形成的逻辑关系，以及其伴随现金流动的整个过程，从资产负债表的右边到左边，形成完整的价值理念的循环，阐述得淋漓尽致，不啻为商学院公司财务课程的一则精湛案例。 经理人驱动力：价值创造 5C风暴：经过职能转型，财务部确定了以价值管理、价值创造为核心理念的财务 管理框架，其中核心组成部分就是5C财务管理体系。 《华润》：魏总，华润5C体系的关健词是什么？通俗一点地说，什么是 好公司，它可以回答这个问题吗？ 魏斌：什么叫一家好公司，如果从股东角度来讲，肯定是价值最大化。最好的公 司，一是市场价值大，二是股东投入小，当然如果仅有市场价值，股东投入很多 的话，它value added肯定不能算大。 什么叫公司价值？价值是面向未来，通俗地讲，是未来创造的现金的贴现值。2008 年金融海啸，资产负债表出现危机，资产泡沫引发大量坏账。今年的主权债务危 机，引发企业利润表危机，究其原因，第一，可能是成本上升，导致利润不确定
集团公司资本运营规划
集团公司资本运营规划 一、背景 为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。随着国有大中型企业改革的深入以及企业破产、兼并、重组的发展，企业集团的形成和规模扩张的速度逐渐加快。 XX集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由政府牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。 尽管几年来集团取得了长足的发展，但随着国有企业改革的不断深入，特别是面对“两会”后国资体制的重大变革以及上海新一年国有资产重组的大潮，上海的国有企业特别是国有大型企业集团的格局将会在未来不长的时间内发生重大变化，以集团目前
的经济和实力，也面临着何去何从的问题。2003年4月上海四大国有商业集团合并组建上海百联集团已经发出了明显的信号，将引发我们更多的思考。 在集团所处的外经贸系统中，外经贸委提出了关于系统企业改革的“三化”要求，即集团功能化、二级公司多元化、三级公司民营化，并要求集团成为以资本经营和资产管理为主的贸易型集团。而集团过去虽然在产品经营上有较大的发展，但在资本经营方面，尽管已做出了一些努力和工作，但总体上发展还相对滞后。因此，如何通过资本经营加快集团发展，跨大步、跨快步，进一步增强企业实力，使集团在新一轮的改革和发展中处于比较主动的地位，已成为摆在我们面前的一项重要课题。 另一方面，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，资本市场的迅猛发展，也出现了越来越多通过资本运营迅速发展壮大的企业集团，例如上实集团、华润集团、德隆集团、复星集团。这些集团中既有国有大型企业集团，也有民营企业集团，既有上海本地的集团，也有其它地区的集团。他们不仅通过资本运营获得了超常规的发展，更重要的是获得了可持续的超常规发展。他们在规模扩张的同时也注重核心产业竞争力和总体效益的提高，没有因为过渡的多元化导致集团规模扩张的同时效益大幅下降，也不是完全依赖二级市场的炒作而形成的短期的规模膨胀。因此
上实集团资本运营分析报告
上实集团资本运营分析 集团简介 1、集团概况： 上实集团全称为上海实业（集团）有限公司，1981年7月成立，总部在香港，法定代表人为蔡来兴先生。它是上海市政府全资控股的海外窗口公司，同时也是上海 市在海外建立的规模最大、实力最强的综合性企业集团。到2002年底，上实集团 总资产已达320亿港元，合并税后润超过10亿港元（销售和净资产）。主要业务与产品范围包括：基础建设、信息技术、生物医药、金融投资、现代物流、生态农业园区、房地产、制造业、商业和酒店。注册资本为1000万港元，分成100万股普 通股，每股10港元。 2、发展历程: 第一阶段：生产经营阶段（1981年-1993年）:主要作为上海市政府的海外窗口公司，最早的产品是味精、烟草等；资产规模从。。。。至叽。。。，资本规模从。到。。。 第二阶段：组建集团公司，拓展业务领域阶段（1993年-1996年）：集团下辖。 公司，其生产经营领域扩展到。。。，资产规模从。至V。 第三阶段：资本运作和产业整合相结合阶段（1996年-2001年）：集团公司在 沪港两地市场造壳、买壳上市，并进行增发配股融资，以加强其对基础建设、生物医药、信息科技等产业的投资；通过资产置换和兼并收购，整合其在五大产业上的资源，培养企业竞争力。生产经营领域以基础建设、生物医药、信息科技、 金融投资、崇明现代园建设为主，资产规模从。。。至U。。。 第四阶段：国际化融资、跨国化发展阶段（2001年至今）：上实集团资本运作 更加频繁，不仅在香港和内地资本市场进行融资，而且将投资网经营网撒向全球，如在美国市场发行ADR，联合收购欧洲企业，大力拓展北美市场等，显现其跨国 经营战略。截止到2002年底，上实集团资产规模达到320亿港元，主要业务集中 在基础建设、信息技术、生物医药、金融投资、现代物流等五大产业。 3、股权结构（见附图）： 4、核心业务： 基础建设一一包括上海延安路高架道路，内环线及南北高架项目，上海新建设发展 有限公司的各种建设项目，上海之窗，大连花园项目，淀山湖新城项目等等，这些建设项目每年可以为上实集团创造一半以上的利润，成为上实集团最强大、最稳定 的利润和现金流来源。 信息技术一一包括上海有线电视网络建设，上海集约化通讯管线建设，上海电讯营 运业务服务，中芯国际集成电路制造等各种高科技技术和服务业务，这些高科技产 品和服务虽然仅为集团贡献4%左右的利润，但在将来必将成为主要利润来源和业务拓展方向。生物医药——公司两大上市公司，上实联合和上实医药，都以生物医药为主营业务，并以成为行业的龙头和旗舰为目标。它们在行业内进行了一定的收购兼并和资产重 组，并加大在科研开发方面的投入力度，开发出多种新产品，在行业中具有一定竞 争力，发展前景良好。 金融投资一一上实集团直属的上实金融控股有限公司负责对各种金融机构的投资，包括银行、基金管理、投资银行业务等等；金融板块上的运作不仅为上实集团带来
财务分析报告 正文
万科股份有限公司财务分析报告 2009年-2013年 第一部分 （一）公司所处行业 万科企业股份有限公司，简称万科或万科集团，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。成长性和盈利性都很好且稳定，拥有稳步的发展策略和稳健的销售政策，依赖于庞大的土地储备、资产、负债及所有者权益，依靠薄利多销，盈利很稳定。因为万科的主营业务是房地产开发, 其次是物业管理，所以我们主要分析房地产业的竞争情况。 （二）行业竞争状况 由于地产行业的超额利润，许多企业蜂拥而至，如今我国房地产开发企业6万多家，行业内企业竞争激烈。就目前而言，与万科形成激烈竞争的房地产公司?主要有：恒大地产集团，保利房地产（集团）股份有限公司，大连万达集团股份有限公司，中国海外发展有限公司，绿地控股集团有限公司，龙湖地产有限公司。但是万科凭借其核心竞争力即:拥有优秀的管理团队以及在其领导下，充分利用市场资源、发挥技术优势，通过专业化经营塑造了房地产业第一品牌。截至2013年，万科年销售额累计达到1709亿元，遥遥领先其他竞争对手，总资产，?净资产，营业收入，销售额和可用现金及现金等价物等多项指标均在行业领先。但万科近几年的行业领先地位也不断受到挑战。土地储备，利润率均被只要竞争对手所超越。 （三）2013年万科市场排名 第二部分 （一）偿债能力分析
1、短期偿债能力： 图一 图二 从2009年到2013年,流动比率、速动比率整体呈现下降的趋势，虽然万科的流动比率比较稳定，但是都保持在2.0以下，说明其流动资产仍然是不充足的。五年内速动比率都低于1.0,说明了万科的短期偿债能力比较弱。流动资金的多少直接关系到企业的日常运转与短期债务的偿还，房地产企业是资金密集型的企业，所以他的流动比率往往高于1，但是万科整体比率的稳步下滑说明他的财务风险在不断增大，这一现象的出现与经济危机和国家宏观调控密不可分。 2、长期偿债能力： 图三 图四 资产负债率反映的是在公司全部资金中有多大的比例是通过借债而筹集的。因此，这一比率能反映资产对负债的保障程度。对债权人来说，最关心的就是借出款项的安全程度。如果这一比率较高，说明投资者投入的资本在全部资金中所占比重很小，而借入资金所占比重很大，公司的风险主要由债权人来承担。因此，万科公司这个比率较高说明长期偿债能力越差；不利于企业的长期连续的发展。 房地产行业属于资金密集型行业，往往企业自身的资金难以满足需求，所以会向银行申请大量的贷款。单从指标上说万科保有大量的负债，且每年不断增长，其长期债务的偿还能力有待商榷。可是房地产企业有国家作为担保，并且国家占了第一股东的大位，如此可见在债务问题上一般不会出现大的纰漏，除非国家政策有重大调整。 （二）运营能力分析 图六 图七 图八 一定时期内，应收账款的周转次数越多，说明应收账款周转越快，应收账款的利用效果越好。应收账款周转天数又称应收账款占用天数，应收账款平均收现期，是反映应收账款周转情况的另一个重要指标，周转天数越少，说明应收账款周转越快，利用效果越好。在上图中，可以看出应收账款周转率先降后升，说明应收账款的收回加快，资金滞流在应收账款上的数量减少，资金使用效率有所提升。在正常情况下，一定时期内存货周转次数越多，说明存货周转快，存货利用效果好。而存货周转天数越少，说明存货周转快，存货利用效果好。万科的存货周转率总体呈下降趋势，说明存货利用情况较好，提高了企业资产的变现能力，为其短期偿债能力提供了保障。 （三）获利能力分析 图九 图十 图十一 图十二 销售毛利的先上升后下降与销售净利的先升后降同时出现的情况说明万科优化了产品结构与内部管理程序成功地降低了销售费用。这样在销量下降的情况下保证了利润的增加。每股收益的上升说明万科为投资者赢得更多的利润。充分体现了万科财务的稳定
华润三九2019年上半年财务分析详细报告
华润三九2019年上半年财务分析详细报告 一、资产结构分析 1.资产构成基本情况 华润三九2019年上半年资产总额为1,848,265.35万元，其中流动资产为901,958.92万元，主要分布在应收账款、货币资金、存货等环节，分别占企业流动资产合计的26.52%、18.41%和15.47%。非流动资产为946,306.43万元，主要分布在商誉和固定资产，分别占企业非流动资产的37.45%、34.2%。 资产构成表 项目名称 2019年上半年2018年上半年2017年上半年 数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 总资产1,848,265.3 5 100.00 1,627,607.8 5 100.00 1,435,251.2 3 100.00 流动资产901,958.92 48.80 680,485.3 41.81 546,358.2 38.07 长期投资4,520.86 0.24 1,422.12 0.09 2,816.94 0.20 固定资产323,682.51 17.51 323,742.36 19.89 306,636.73 21.36 其他618,103.06 33.44 621,958.07 38.21 579,439.36 40.37 2.流动资产构成特点
企业流动资产中被别人占用的、应当收回的资产数额较大，约占企业流动资产的34.38%，应当加强应收款项管理，关注应收款项的质量。企业持有的货币性资产数额较大，约占流动资产的29.44%，表明企业的支付能力和应变能力较强。但应当关注货币资金的投向。 流动资产构成表 项目名称 2019年上半年2018年上半年2017年上半年 数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 流动资产901,958.92 100.00 680,485.3 100.00 546,358.2 100.00 存货139,548.52 15.47 131,620.57 19.34 113,141.34 20.71 应收账款239,155.72 26.52 202,918.95 29.82 165,522.57 30.30 其他应收款70,965.14 7.87 7,559.47 1.11 8,178.62 1.50 交易性金融资产99,500 11.03 0 0.00 0 0.00 应收票据0 0.00 121,125.26 17.80 92,785.81 16.98 货币资金166,066.87 18.41 155,948.98 22.92 102,855.43 18.83 其他186,722.68 20.70 61,312.06 9.01 63,874.43 11.69 3.资产的增减变化 2019年上半年总资产为1,848,265.35万元，与2018年上半年的 1,627,607.85万元相比有较大增长，增长13.56%。
最新华润集团财务风险的有效控制
华润集团财务风险的 有效控制
华润集团财务风险的有效控制 什么是财务风险 财务风险是企业在财务管理过程中必须面对的一个现实问题，财务风险是客观存在的，企业管理者对财务风险只有采取有效措施来降低风险，而不可能完全消除风险。文章通过对企业财务风险类型分析，从中找出不同财务风险产生的具体原因，并试图探索出解决各类财务风险的有效方法。 当今世界上因财务风险而倒闭破产的公司，甚至是特大公司也不为少见，如2002年世界500强的安然就是一例。因此，忽视财务风险将给我们带来的后果是严重的。 [编辑] 财务风险的定义和基本类型 财务风险是指企业在各项财务活动中由于各种难以预料和无法控制的因素，使企业在一定时期、一定范围内所获取的最终财务成果与预期的经营目标发生偏差，从而形成的使企业蒙受经济损失或更大收益的可能性。企业的财务活动贯穿于生产经营的整个过程中，筹措资金、长短期投资、分配利润等都可能产生风险。 根据风险的来源可以将财务风险划分为： [编辑] 1.筹资风险 筹资风险指的是由于资金供需市场、宏观经济环境的变化，企业筹集资金给财务成果带来的不确定性。筹资风险主要包括利率风险、再融资风险、财务杠杆效应、汇率风险、购买力风险等。利率风险是指由于金融市场金融资产的波动而导致筹资成本的变动；再融资风险是指由于金融市场上金融工具品种、融资方式的变动，导致企业再次融资产生不确定性，或企业本身筹资结构的不合理导致再融资产生困难；财务杠杆效应是指由于企业使用杠杆融资给利益相关者的利益带来不确定性；汇率风险是指由于汇率变动引起的企业外汇业务成果的不确定性；购买力风险是指由于币值的变动给筹资带来的影响。 [编辑]