集团公司内部控制制度之担保(WOR5页)

集团公司内部控制制度之担保(WOR5页)
集团公司内部控制制度之担保(WOR5页)

集团公司内部控制制度—担保

第一节总则

第一条为了加强对**控股集团公司担保行为的内部控制,保护投资者的合法权益和公司的财产安全,防范担保风险,根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国担保法》和其他相关法律法规的规定,制定本规范。

第二条本规范所称担保行为是指在借贷、买卖、货物运输、加工承揽等经济活动中以确保债权清偿为目的的保证行为,担保方式为保证、抵押、质押、留置和定金。

第三条天能控股集团公司的担保行为集中在总部办理,各职能部门和分支机构除非获得公司董事会和法人代表的书面授权,否则无权为他人提供担保。

第四条天能控股集团公司的担保行为以本公司资产为本公司的股东、股东的控股子公司、股东的附属企业或者个人债务提供担保,需进行担保认定,并由审计部与由财务部共同负责,以考虑专业性和对风险的判断。

第五条天能控股集团公司为他人提供担保应当遵循平等、自愿、公平、诚信、互利的原则。

第六条天能控股集团公司为他人提供担保,应当采取反担保等

必要的措施防范风险。

第二节分工与授权

第七条天能控股集团公司提供担保必须经董事会或股东大会批准。董事会对提保标的额不足公司最近经审计的净资产总额20%比例的集团内部担保事项,行使担保批准权。达到或超过公司最近经审计的净资产总额20%比例的担保事项和为集团外企业提供担保的事项,由董事会提出预案并报股东大会批准。

第八条天能控股集团公司的担保事项经董会或股东大会批准后,由财务部办理担保事项的具体工作。

第三节实施与执行

第九条担保事项由被担保人提出书面申请,公司董事会收到担保申请后,在决定为他人提供担保(或提交股东大会表决)之前,应当掌握债务人的资信状况,对担保事项的利益和风险进行充分分析,同时要对拟提供担保的主合同的合法有效进行审查。

第十条对于担保标的额不足公司最近经审计的净资产总额20%比例的担保事项,公司董事会应召集全体董事对是否提供担保进行表决。对于担保标的额达到或超过公司最近经审计的净资产总额20%比例的担保事项和为集团外企业提供担保的事项,则由董事会提出预案并报股东大会对是否提供担保进行表决。

股东大会或者董事会对担保事项做出决议时,与担保事项有利害关系的股东或者董事应当回避表决。

董事会秘书应当详细记录有关董事会会议和股东大会的讨论和表决情况。有关的董事会、股东大会的决议应当及时公告。

第十一条建立并严格执行“谁决策、谁负责”的担保责任制度,将担保事项与决策责任人的经济利益挂起钩来,促使决策责任人审慎决策,防范担保风险。

天能控股集团公司的董事、总裁及其他高级管理人员未按规定程序擅自越权签订担保合同,对公司造成损害的,要从严追究当事人的有关责任。

第十二条天能控股集团公司为他人提供担保,必须订立书面合同,并及时通报监事会、董事会秘书、财务部门、审计部门和法律部门,公司为他人提供担保,应当要求被担保人提供反担保。

第十三条天能控股集团公司的担保合同原件要尽快送交总裁办公室按照档案管理的有关规定妥善保管。

第十四条财务部门要指定专门人员对担保事项进行跟踪管理,及时了解和掌握被担保人的生产经营情况和财务状况,发现问题要立即向有关领导报告,以便及时采取有效的保全措施,防范潜在风险,避免或减少可能发生的损失。

第十五条当出现被担保人债务到期后十五个工作日内未履行还债义务,或是被担保人破产、清算、债权人主张担保人履行担保义务等情况时,公司应及时了解被担保人的债务偿还情况。天能控股集团公司为被担保人履行担保义务后,应当采取有效措施向被担保人追偿。

第四节监督和检查

第十六条担保业务的监督检查权由监事会和内部审计人员共同行使。

第十七条担保业务的监督检查的主要内容包括:

(一)担保决策程序是否正确,是否存在越权批准行为。

(二)是否存在为本公司的股东、股东的控股子公司、股东的附属企业或者个人债务提供担保的现象,担保表决程序回避制度的执行情况。

(三)为集团外企业担保是否进行担保认定,对担保的风险进行评估。

(四)董事会秘书是否把担保事项及时对外进行公告。

(五)担保事项具体实施部门是否对担保事项进行跟踪管理并形成定期报告

第十八条监事会成员和内部审计人员对监督检查过程中发现的

担保内部控制中的薄弱环节,应要求被检查单位纠正和完善,发现重大问题应写出书面检查报告,向有关领导和部门汇报,以便及时采取措施,加以纠正和完善。

第十九条本办法经集团公司董事会批准后发布执行,集团公司财务中心负责制订、修改并解释。此前有关集团公司对控(参)股公司管理的规定,凡与本办法有抵触的,均依照本办法执行。

第二十条本办法未尽事宜,执行国家有关法律、法规和集团公司的有关规定。

第二十一条本办法从下发之日起执行。

三九集团内部控制案例

三九集团内部控制案例分析

三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。1991年总后出资1亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂成立了以三九医药、三九生化和三九发展为一体的三九集团总资产达200多亿元。此后三九集团为加快发展偏离了经营医药的主业持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域采取承债式收购了近60家企业积淀了大量的债务风险。涉足过多陌生领域且规模过大难以实施有效管理给集团带来巨大财务窟窿。截至2003年底三九集团及其下属公司欠银行98亿元。2005年4月28日为缓和财务危机三九集团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团三九生化卖给山西民营企业振兴集团。自此“三九系”这一词汇从历史中消失。 二、从内控方面揭示的问题 1、放弃主业导致管理失控 三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业但为扩大企业规模和效益却贸然进入了与医药毫不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。这些产业与主业没有一点联系既不能与主业发展有效衔接还分散了注意力且这些非相关领域竞争激烈风险大原有管理人员很少有相关管理经验造成管理断档和管理真空。 2、集团内部管理制度存在缺陷 集团董事不重视财务管理用人不当内部监督控制制度没有落实好导

致集团内部信息不对称无法控制好集团的资金整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。 <1>从财务管理制度上看没有形成一套良好的财务监督体制集团资金使用混乱。集团的资金在5000万以下的赵新先从不过问至于资金流向以及资金效率更不重视。整个三九集团的资金管理是哪里需要资金不管合理与否资金就流向哪里当没有足够资金时只能就抽用别家子公司资金。2从集团公司对子公司的管理制度看采用了法定代表人负责制。但是赵新先并没有通过财务监督以及其他各种监督控制制度对子公司的负责人进行监督。这直接导致了三个后果第一信息不对称。决策容易受到子公司经理的误导从而导致决策失误第二赵新先无法控制好集团的资金第三整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。3、权力过于集中 从形式上看三九集团确实也建立了现代企业的治理结构包括董事会监事会等。但是其治理结构却流于形式。在整整20年时间里面赵新先在三九集团中占据着绝对主导的地位他超越了一切制度的约束以他的意志来决策。三九集团的财务以及人事决策都由赵新先一人决定。至于关系企业生死存亡的战略制定问题三九集团也有成立了以专家为主体的战略委员会但实际上真正决定企业的经营战略也是赵新先一人。三九集团的多元化战略决策、人事、财务决策体现的都是赵新先个人的意志。在这种决策机制下赵新先的个人决策失误直接就能够导致企业的失败。 三、问题的形成原因

集团股份有限公司内部控制制度(可编辑)

集团股份有限公司内部控制制度(可编辑) 精选资料****集团股份有限公司内部控制制度总则为规范和加强****集团股份有限公司内部控制提高公司经营管理水平和风险防范能力保护投资者合法权益根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《企业内部控制基本规范》、《深圳证券交易所股票上市规范运作指引》、等法律法规和《公司章程》规定结合公司实际制定本制度。 定义本制度所称内部控制是指由公司董事会、监事会、管理层以及全体员工参与实施的、旨在实现控制目标而提供合理保证的过程。 内部控制的目标是:合理保证公司经营管理合法合规保障公司资产安全保证公司财务报告及相关信息真实完整提高经营效率和效果促进公司实现发展战略。 应遵循的原则:全面性原则。 内部控制贯穿决策、执行和监督全过程覆盖公司及其所属单位的各种业务和事项。 重要性原则。 内部控制在全面控制的基础上关注重要业务事项和高风险领域。 制衡性原则。 内部控制在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督同时兼顾运营效率。 适应性原则。 内部控制与公司经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相

适应并随着情况的变化及时加以调整。 成本效益原则。 内部控制权衡实施成本与预期效益以适当的成本实现有效控制。 内部控制包括下列基本要素:内部环境。 内部环境是企业实施内部控制的基础一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。 风险评估。 风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险合理确定风险应对策略。 控制活动。 控制活动是企业根据风险评估结果采用相应的控制措施将风险控制在可承受度之内。 信息与沟通。 信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。 监督检查。 内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查评价内部控制的有效性发现内部控制缺陷应当及时加以改进。 内部环境内部环境是实施内部控制体系的基础是有效实施内部控制的有力保障。 控制环境的情况决定了整个机构高层管理者的态度与基调同时也自上而下地影响了整个机构的内部控制意识公司须根据国家有关法

担保公司资产保全部管理制度

担保公司资产保全部管理制度 第一条资产保全部部门职能 1、为公司担保业务保驾护航,防范风险,确保公司业务质量,提高公司担保能力,降低逾期率、违约率, 维护国家金融秩序,维护公司与银行良好的信用关系。 2、保障公司各项安全,保护公司合法权益不受侵犯,维护公司经营的良好环境。 3、协助业务部门做好保后跟踪的工作,与业务部门和项目经理密切联系,互相配合。 4、做好担保客户逾期的催收服务和保全工作。 5、协助公司办理催收后资产的管理和处置工作。 6、协助合作银行进行资产保全,促进公司与相关银行的良好协作关系。 7、在做好本职工作的前提下,经公司许可对外开展资产保全业务,实现一定的经济效益。 8、公司领导交付的其他工作。 第二条资产保全部组织架构 本部门设置部门经理壹名、项目经理若干名、内勤壹名。 ●部门经理 ●项目经理 ●内勤 第三条资产保全部岗位职责 1、部门经理岗位职责: ●组织本部门学习催收知识; ●合理安排本部门日常工作; ●根据风险管理部资料管理员提供客户应交公司保管资料情况安排催收; ●根据银行的逾期单据和客户的实际情况制定相应的催收计划; ●关注客户保后管理情况,及时妥善处理客户因突然出现重大变故而产生的各项事宜。 2、项目经理岗位职责: ●调查分析需上门客户的情况; ●逾期客户上门催收; ●车辆登记证等应交公司保管单据进行催收; ●公司安排的其他任务。 3、内勤人员岗位职责:

●整理逾期资料; ●电话提前通知客户预存款; ●逾期客户电话催收服务; ●整理电话催收情况; ●调出需上门催收客户档案及开具催收单及收据。 催收工作流程(流程表:附表一) 1、银行来单 银行每周一、三、五来单。来单内容包括逾期客户名单、逾期日期、逾期次数、贷款总金额、逾期金额、还款期数、逾期原因、催收结果、备注、项目经理。 2、短信催收 针对逾期的客户,首先通过短信催收,短信内容为“尊敬的客户,你通过我司担保的车贷供款本月已逾期,请您及时将本月车供款存入你的供款帐号,多谢你的支付,联系电话:__________,联系人。 3、第一次电话催收 对于短信催收无效的客户,逐一打电话进行电话催收。对于银行来单上电话联系不到的客户,在公司资料及其档案中查找其其他有效联系方式。对于更改了电话的客户进行登记记录。进行电话催收后把催收结果及客户逾期情况整理制作成表存档。 4、第二次电话催收 在银行来单上,第二次还出现的客户进行电话催收时需严厉,对其发出警告:如再不还款将上门催收。 5、调档案交给项目经理 对于经两次以上电话催收还未还款的客户,调出档案交给项目经理。 6、项目经理进行调查分析 项目经理对调出的客户档案进行分析。对于确实是事务繁忙和忘记的客户再次电话催收,对于有意拖欠客户进行上门催收。 7、对需上门客户开催收单及催收款收据 上门催收之前开出催收单及催款收据。 8、上门催收 9、回单归档 整理上门催收客户情况,归档到客户个人档案中。 第四条资产保全部门主要工作制度 1、例会制度

企业内部控制制度

浅谈企业内部控制制度的重要性 摘要:企业内部控制制度是企业内部各层次、各环节整体科学高效的管理控制制度的有机体系,是由一系列控制政策和程序所组成的系统。目的是保证生产经营活动有序、高效的运行,保证企业资产的完整与安全,防范各种经营风险,及时防止和纠正错误与弊端,保证会计资料的真实完整,经营运作信息的及时准确。 关键词:企业内部控制制度 在当前知识经济的时代下,特别是我国加入WTO以后,我国企业将直接面对外国企业特别是跨国公司的挑战,对外贸易越来越频繁,企业经营所遇到的各种风险也越来越多,加之企业经营改制中存在的不完善的运作,企业的压力越来越大,面临的危机越来越严峻。因此一个企业要想在这样的经济潮流中生存、竞争、发展就必须提高自身的竞争能力,而建立健全企业内部的控制制度,是提高企业经济效益,提高自身竞争能力的关键所在。 企业内部控制制度是企业内部各层次、各环节整体科学高效的管理控制制度的有机体系,是由一系列控制政策和程序所组成的系统。目的是保证生产经营活动有序、高效的运行,保证企业资产的完整与安全,防范各种经营风险,及时防止和纠正错误与弊端,保证会计资料的真实完整,经营运作信息的及时准确。它是通过企业内部高层管理者乃至每一名员工在明确分工的基础上进行的科学高效的相互制约的行为规范。 一、科学合理完整的内部控制制度是现代企业发展的现实需要 企业制定内部控制制度,首先必须确保国家有关法律、法规和企业内部管理制度的贯彻执行,并使之有机地结合起来,形成一个科学严谨的经营管理循环。就制定内控制度而言,我认为企业的高层领导在企业经营的设计理念上就应该高度树立制定内控制度的观点和意识,注意从建章建制向整体框架的构建与认真实施转变,做事应兼顾国家、集体、个人的利益,积极主动、科学严谨的制定有序高效的内部控制制度体系。经济越发展,内部控制制度就越重要。企业上至领导下至每一位员工、在每项业务和环节上都必须按内

三九集团的财务危机 五要素分析

三九集团的财务危机 案例 从1992年开始,三九企业集团在短短几年时间里,通过收购兼并企业,形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业,房产等几大产业并举的格局。但是,2004年4月14日,三九医药(000999)发出公告:因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款,目前公司大股东三九药业及三九集团(三九药业是三九集团的全资公司)所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此,整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前,三九企业集团约有400多家公司,实行五级公司管理体系,其三级以下的财务管理已严重失控;三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿,而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间,两者合计,整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示,“你们(银行)都给我钱,使我头脑发热,我盲目上项目。” 集团因内部管理混乱,2003年底陷入资不抵债境地,生产经营难以为继,出现严重的信用和债务危机。2004年7月国务院批准对三九集团实施债务重组。 涉案领导被判刑 深圳市罗湖区法院近日对第十届全国政协委员、原三九企业集团总经理、党委书记赵新先等四人滥用职权一案作出一审判决,以滥用职权罪分别判处被告人赵新先有期徒刑一年零十个月;判处陈达成、荣龙章、张欣戎有期徒刑一年零七个月至一年零六个月。 用人需“疑”:建立有效的监督制度 从三九集团的上级单位到赵新先本人,在用人的时候都强调“用人不疑”,很少对他们所用的人进行一定的监督与控制。这是三九集团失败的重要原因。

内部控制五要素分析 一.内部环境——重要基础 内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础。 作为集团总经理,党委书记的赵新先及其他领导人却滥用职权致被判处有期徒刑一年零十个月和一年零七个月至一年零六个月不等。领导人的不正直不合格直接影响了企业的内部环境。 集团因内部管理混乱,2003年底陷入资不抵债境地,生产经营难以为继,出现严重的信用和债务危机。企业的信用问题也使得内部环境不够良好。 二.风险评估----重要环节 风险评估是企业建立与实施有效内部控制的重要环节。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示,“你们(银行)都给我钱,使我头脑发热,我盲目上项目。” 任何项目的投资都存在风险,而三九集团在短短几年时间里,通过收购兼并企业,形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业,房产等几大产业并举的格局。明显缺少风险评估的环节,或者说做不够好。 三.控制活动----重要手段 控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段。 截至危机爆发之前,三九企业集团约有400多家公司,实行五级公司管理体系,其三级以下的财务管理已严重失控。由此可见企业相关部门的管理相当混乱,使得企业无法形成良好的运行体制。 四.信息与沟通----重要条件

企业集团财务公司内部控制制度建设存在问题与改进建议

企业集团财务公司内部控制制度建设存在问题与改进建议 中海集团财务公司 严李浩 集团财务公司是产融结合的产物。自1987年东风汽车财务公司——国内第一家财务公司成立至今,目前国内正式开立的财务公司机构总数已经超过120家,财务公司所在的企业集团涵盖了十余个行业。截止2010年底,我国财务公司资产总额为1.6万亿元,净资产总额为1861.76亿元。财务公司已经成为我国金融体系的重要组成部分。作为产业集团的附属产业,与其他金融机构相比,对财务公司的外部约束相对较弱,因此,加强内部控制对于提高财务公司防范非系统性风险的能力、提升管理水平至关重要。本文在讨论企业集团财务公司内部控制理论的基础上,深入分析了我国财务公司内部控制的现状与存在的问题,并提出了有针对性的建议。 一、财务公司内部控制理论 所谓内部控制,是指单位为了实现其经营目标,保护资产的安全完整和会计信息资料的正确可靠,确保经营方针的贯彻执行以及提高经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法与措施的总称。内部控制理论的前身是20世纪40年代的内部牵制理

论,并在20世纪70年代取得了较大发展,形成了基于企业层面的内部控制结构理论。但直到20世纪90年代内部控制整体框架理论的提出,它才真正被金融机构所熟悉和应用。20世纪90年代国际金融机构面临着前所未有的挑战,如1997年东南亚金融危机等,使全球金融界意识到内部控制的重要性。由于我国财务公司与其他金融机构存在较大差异,更凸显了财务公司加强内部控制的重要性。这些差异主要体现在:一是财务公司具有典型的产融结合特征。财务公司产生于实体经济,直接服务于实体经济。企业集团出于降低交易成本、提高资金效率的目的,产生内部一体化或纵向一体化的需要,而设立财务公司。企业集团的主要精力在于实业,财务公司明显处于从属地位,集团对金融的管理能力一般要弱于实业。二是具有“内部性”。其股东是企业集团及其关联成员,服务的成员主要是其股东,股东与服务对象单一,这与商业银行存在明显区别。三是有向综合经营发展的趋势。财务公司既从事融资业务,又从事结算业务,还从事投资业务,跨市场经营必然加大其金融风险,对风险管控能力提出了更高要求。财务公司的上述特点,必然造成财务公司的透明度较低,外部监督较弱,进而对内部监督和内部控制的依赖性更高。 一般来说,良好的内部控制要遵循如下原则:(一)合法性原则,内部控制设计必须符合我国相关法律法规和公司章程的规定,如《公司法》、《证券法》、《会计法》等等;(二)相互牵制原则,公司必须在每项业务流程上配给足够的参与人员,一般不少于两个,从而形成人员之间的相互制约,避免因“一人操作”可能出现的事故和差错或因无人监督造成的徇私舞弊、滥用职权现象,相互牵制原则可以及时发现或制止出现的问题和隐患,提升公司防范和化解风险的能

担保公司财务管理制度

河北**担保有限公司 财务管理制度 第一章总则 第一条为规范河北**担保有限公司财务管理,充分发挥财务管理计划、控制、监督、决策的职能,保证公司经营管理正常进行。提高担保资金的利用效益,维护股东利益,根据《会计法》、《企业会计准则》、《企业财务通则》、《担保企业会计核算办法》并结合《金融企业财务制度》等有关法律、法规的规定,根据公司实际,制定本制度。 第二条公司要按现代企业制度要求建立、是健全法人治理结构,加强经营管理,提高资产运营效率。公司的财务活动在公司法定代表人(董事长)的领导下由财务部门统一管理。 第三条公司财务管理工作的基本任务是:全面贯彻《会计法》,执行国家有关法律、法规和财务规章制度;合理编织公司预算,如实反映公司财务状况;依法组织收入,努力节约支出;建立健全财务管理机制。加强经营核算,管好、用活资金,加强对担保资金的风险防范管理,防止资产流失,对公司经营活动进行财务控制和监督。 第四条建立责任明确的公司内部财务管理体制,公司董事会、监事、总经理、财务人员应各司其职。财务部门要完善内部工作责任制,努力为公司发展和担保业务的开展做好服务。 公司内部要认真做好财务管理的基础工作,严格按照财政部《会计基础工作规范》办理每笔会计业务,会计记录应当准确完整。公司应当遵循权责发生制原则,

凡是应属于本期的收入和支出,不论款项是否在本期收付,都应作为本期的收入和支出处理。 第五条公司财务管理工作的主要内容是: 1、财务计划管理 2、收入管理 3、支出管理 4、担保资金管理 5、固定资产和低值易耗品管理 6、资金管理 第二章财务计划管理 第六条财务计划是对本年度经营活动的预测,根据本公司的发展计划和任务编制。财务计划包括基本业务收支计划和资金计划两部分。 第七条基本业务收支计划主要由公司担保业务活动中的收入、费用支出及其他业务收支、税金及营业结余的留用情况。 第八条公司财务计划在公司有关业务部门提供的数据基础上由财务部门汇总编制。 第九条公司财务部门应经常检查、分析财务计划执行情况,提出改进意见,以保证年度财务计划的完成。 第三章收入管理 第十条公司收入来源有: 1、担保费收入:指从事担保业务的收入。 2、利息收入:指公司基本账户和其他存款账户利息的收入。

集团公司筹资和担保内部控制制度

集团公司筹资和担保内部控制制度 (通财[2008]72号) 第一章总则 第一条为规范集团筹资和担保行为,加强财务风险管理,根据《中国人民共和国公司法》、《中华人民共和国担保法》、《关于印发<企业国有资本与财务管理暂行办法>的通知》(财企〔2001〕325号)、《企业财务通则》(财政部2006年第41号令)等法律法规以及财政部有关企业内部控制的相关规范,并结合集团公司实际,制定本办法。 第二条本制度所称筹资,是指企业为了满足生产经营发展需要,通过发行股票、债券、银行借款或集团统借分拨资金等形式筹集资金的活动。 第三条本制度所称担保,是指企业依据《中华人民共和国担保法》和担保合同或者协议,按照公平、自愿、互利的原则向被担保人(债权人、受益人)提供一定方式的担保并依法承担相应法律责任的行为。 第四条本制度适用于通号集团公司(以下简称母公司)、集团公司所控制的全资子公司和控股子公司以及分支机构(以下简称子公司)、子公司投资控股的企业(以上统称企业)。 第二章筹资和担保的原则、范围和条件 第五条企业的筹资行为应当实行集体决策审批或者联签制度,确保筹资方式符合成本效益原则、筹资规模和筹资结构合理、筹资风险可控。筹资决策、审批和执行过程应有完整的书面纪录。企业筹资方案需经国家有关管理部门或上级单位批准的,应及时报请批准。 集团各企业筹资纳入全面预算管理,企业应在年度财务预算中拟订筹资方案,并遵从集团预算编制、上报、批准、执行、监督和考核的过程管理。 企业权益性筹资、发行债券和资本性项目的筹资,属于重大财务事项,应当符合国家有关法律、法规和政策,并应按《关于印发<通号集团公司重大财务事项报告制度>的通知》(通财[2006]195号)的要求办理。 第六条集团公司实行内部资金集中管理,对生产经营性流动资金需求实行统一筹集、调配和使用,所需银行借款由集团公司统借、分拨和统还。未经集团公司批准,企业不得自行筹资。集团实行统借统还筹资的范围,仅限于集团内部已纳入资金集中管理系统平台的企业。 向集团公司申请统借分拨资金,是集团各企业筹集生产经营流动资金的主要方式。集团企业之间,经集团公司批准,可以集团公司为中介,通过金融机构以委托贷款的方式进行内部资金调剂,委托贷款方式是统借统还方式的补充。 第七条集团企业之间不得以任何方式进行无交易背景、无给付对价的直接资金拆借或者变相资金拆借。集团各企业一律不得对集团外任何单位和个人拆借资金。 第八条集团企业可以在以下范围提供担保: (一)全资子公司和分支机构; (二)控股子公司(拥有实际控制权); (三)同一母公司的子公司之间。 第九条集团各企业一律不得对集团外任何单位和个人提供担保。企业内设机构、部门、分支机构不得对外提供担保。 第十条母公司在以下条件同时满足的前提下可以为子公司提供担保: (一)子公司最近一期会计报表资产负债率限制在分公司不高于85%,集成企业(施工、设计)不高于80%,电缆企业不高于75%,其他企业不高于65%; (二)至担保日子公司不欠母公司应缴款项(不包括未到期借款); (三)子公司上一年度不亏损,当年预算不亏损,当年经营活动现金流量预算为正值; (四)在过去母公司为子公司的担保中未发生过连带责任损失。 第十一条担保按以下分类:

内部控制失效案例分析

国有企业典型内部控制失效案例分析 近年来,国内企业的重大危机接二连三地发生,整体来看,突出有三类重大风险:一是多元化投资,二是金融工具投机,三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说,前两类风险具有明显的两大特点:一是风险发生对企业造成的损失巨大,动辄就会使企业“伤筋动骨”;二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此,我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始,三九企业集团在短短几年时间里,通过收购兼并企业,形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业,房产等几大产业并举的格局。但是,2004年4月14日,三九医药(000999)发出公告:因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款,目前公司大股东三九药业及三九集团(三九药业是三九集团的全资公司)所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此,整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前,三九企业集团约有400多家公司,实行五级公司管理体系,其三级以下的财务管理已严重失控;三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿,而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间,两者合计,整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示,“你们(银行)都给我钱,使我头脑发热,我盲目上项目。” 案例简评:三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因:(1)集团财务管理失控;(2)多元化投资(非主业/非相关性投资)扩张的战略失误;(3)集团过度投资引起的过度负债。另外,从我国国有上市公司的发展环境来看,中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

《大型集团公司企业内部控制制度和流程汇编》

《大型集团公司企业内部控制制度和流程汇 编》 大型集团公司企业内部控制制度和流程汇编目录 第1章企业内部控制——资金 1、1 资金管理风险与关键环节控制 1、1、1 资金管理风险 1、1、2 资金管理关键环节控制 1、2 职责分工与授权批准 1、2、1 资金管理岗位设置 1、2、2 资金支付授权审批制度 1、2、3 货币资金授权审批制度 1、3 现金和银行存款控制 1、3、1 现金收支控制流程 1、3、2 现金清查处理流程 1、3、3 备用金支付控制流程 1、3、4 现金管理控制制度 1、3、5 银行存款控制流程 1、3、6 银行存款控制制度 1、4 票据和印章管理 1、4、1 票据管理规范

1、4、2 印章管理制度 第2章企业内部控制——采购 2、1 采购管理风险与关键环节控制2、1、1 采购管理风险 2、1、2 采购管理关键环节控制2、2 职责分工与授权批准 2、2、1 采购管理岗位设置 2、2、2 采购授权审批制度 2、3 请购与审批控制 2、3、1 采购计划编制流程 2、3、2 采购申请审批流程 2、3、3 采购申请审批制度 2、3、4 采购预算管理制度 2、4 采购与验收控制 2、4、1 采购询价比价流程 2、4、2 供应商选择流程 2、4、3 供应商评定流程 2、4、4 购货合同签订流程 2、4、5 采购验收控制流程 2、4、6 采购控制制度 2、4、7 验收管理制度 2、5 付款控制

2、5、1 付款审批流程 2、5、2 退货管理流程 2、5、3 付款控制制度 2、5、4退货管理制度 2、5、5 应付账款管理制度 第3章企业内部控制——存货3、1 存货管理风险与关键环节3、1、1 存货管理风险 3、1、2 存货管理关键环节控制3、2 职责分工与授权批准 3、2、1存货管理岗位设置 3、2、2 存货授权审批制度 3、3 验收与保管控制 3、3、1 存货采购管理流程 3、3、2 存货采购控制制度 3、4 验收与保管控制 3、4、1 外购存货验收流程 3、4、2 自制存货验收流程 3、4、3 存货储存管理制度 3、4、4 仓库调拨管理规定 3、5 领用与发出控制 3、5、1 材料领用工作流程

担保公司内部管理制度3327806827

担保公司内部管理制度3327806827 担保公司内部管理制度 部门设置 总经理: 全面主持公司经营,制定经营战略计划并分解实施,协调公司各部门关系,保证公司健康高效运作。 担保业务部: 负责各项贷款担保业务及担保延伸业务的开展,对融资担保项目进行调查审核论证、控制风险和后期管理等工作。 风险管理部: 负责公司业务品种的风险管理工作,从完整性和安全性两方面对担保项目进行机构审核并负责组织评审,修订和完善公司的业务管理制度并贯彻执行,组织公司保后跟踪管理和追偿,建立法务处理机制,承担公司业务品种的开发。 评审委员会: 评审会成员由公司总经理、各部门负责人组成,每周定期召开一次项目评审会,从合法性、安全性、效益性等方面对担保项目进行综合分析并提出意见。 财务部: 负责公司财务核算和资金管理,建立和健全财务工作流程及各项财务制度,合理控制预算费用,为决策层提供准确的经营状况和财务分析信息依据。 综合管理部: 负责公司人事、行政、后勤服务等各项管理工作,建立和健全公司各项管理工作流程及制度并贯彻执行,进行人力资源的合理配置和人员的满足,组织策划公司

的培训和各项活动,统筹协调公司内外各种关系,为公司决策层和各部门提供资源支持和保证。 1 内部组织结构图 股东会 董事长 总经理项目评审会 财务部分公司担保业务部风险管理部综合部 2 岗位职责 一、总经理岗位职责 1(主持担保公司的经营管理工作,组织实施董事会决议; 2(协助董事长完成公司的年度担保经营目标,并负责打造担保类核心业务; 3(拟订公司内部管理机构设置方案;拟订公司基本管理制度和制定公司的具体规章制度; 4(负责按照公司战略及年度经营目标计划制定具体的工作措施并推动担保 业务达成; 5(深入了解本行业动态,对担保业务发展进行预测,及时、准确把握市场发展趋势,打造高绩效的营销团队,研发适应市场需求的担保产品,构建有 效的营销渠道,合作平台搭建与维护,保证担保业务的持续增长; 6(定期向董事会报告担保资金运行情况,重大问题及时报告; 7(负责担保业务团队建设,激发团队成员工作积极性与能动性,对其工作绩 效进行评审,对最终目标的达成结果负责; 8(主持公司担保业务经营管理工作,按授权审批经营事项;根据公司发展需

担保公司内部控制制度

担保有限公司内部控制制度 第一章总则 第一条为促进公司健全内部控制机制,防范金融风险,保障公司运作体系安全稳健,特制定本制度。 第二条内部控制是公司为实现经营目标,通过制定和实施一系列制度、程序和方法,对风险进行事前防范、事中控制和事后评价的动态过程和机制。 第三条公司内部控制的目标(一)保证公司制定的各项规章制度能够贯彻执行;(二)保证公司发展战略和经营目标的全面实施和充分实现;(三)保证公司风险管理体系的有效性;(四)保证业务记录、财务信息及其他管理信息的及时、完整和真实。 第四条公司内部控制的基本原则(一)全面性。内部控制要渗透到公司的各项业务过程和各个操作环节,覆盖所有的机构、部门、岗位和人员;(二)审慎性。内部控制以防范风险、审慎经营为出发点,公司的经营管理,尤其是设立新的机构或开办新的业务,都必须体现“内控优先”的要求;(三)有效性。内部控制具有高度的权威性,真正落到实处,任何人不得拥有不受内部控制约束的权力;(四)独立性。法律部为内部控制的检查、评价部门,独立于其他任何部门。 1

第五条公司建立完善的法人治理结构,充分发挥股东会、董事会、监事会和管理层的作用,为内部控制的有效性提供必要的前提条件。 第二章公司管理决策的内部控制 第六条董事会负责审批公司的总体经营战略和重大政策,批准各项业务的政策、制定和程序,对内部控制的有效性进行监督;董事会定期与管理层讨论内部控制的有效性。高级管理层负责执行董事会批准的各项战略、政策、制度和程序,负责建立授权和责任明确、报告关系清晰的组织结构,建立识别、计量和管理风险的程序。 第七条公司设立风险控制委员会,履行风险管理职能,并制定和实施识别、计量、监测和管理风险的制定、程序和方法,以保证风险管理和经营目标的实现。 第八条公司建立涵盖各项业务的、全系统的风险管理系统,运用风险量化评估的方法,对信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险等种类风险进行持续的监控。 第九条公司设立新的机构或开办新的业务,必须首先建章立制,对潜在的风险进行计量和评估,并提出风险防范措施。 第十条公司建立内部控制的后评价制度,定期对内部控制的制度建设和执行情况进行回顾和检讨。 2

[实用参考]国有企业典型内部控制失效案例分析

国有企业典型内部控制失效案例分析 20RR-7-28 近年来,国内企业的重大危机接二连三地发生,整体来看,突出有三类重大风险:一是多元化投资,二是金融工具投机,三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说,前两类风险具有明显的两大特点:一是风险发生对企业造成的损失巨大,动辄就会使企业“伤筋动骨”;二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此,我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始,三九企业集团在短短几年时间里,通过收购兼并企业,形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业,房产等几大产业并举的格局。但是,20RR年4月14日,三九医药(000999)发出公告:因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款,目前公司大股东三九药业及三九集团(三九药业是三九集团的全资公司)所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此,整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前,三九企业集团约有400多家公司,实行五级公司管理体系,其三级以下的财务管理已严重失控;三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿,而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间,两者合计,整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示,“你们(银行)都给我钱,使我头脑发热,我盲目上项目。” 案例简评:三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因:(1)集团财务管理失控;(2)多元化投资(非主业/非相关性投资)扩张的战略失误;(3)集团过度投资引起的过度负债。另外,从我国国有上市公司的发展环境来看,中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

某集团公司企业内控精细化管理流程和制度汇编(全套)_XX股份有限公司内部控制制度汇编1.doc

某集团公司企业内控精细化管理流程和制度汇编(全套)_XX股份有限公司内部控制制 度汇编1 XXXX集团公司 公司内控精细化管理流程和制度汇编 XXXXXXXX有限公司 2011年1月 目 录 第1 章公司内部控制——资金 1. 1 资金管理风险与关键环节控制 1.1.1 资金管理风险 1.1.2 资金管理关键环节控制 1.2 职责分工与授权批准 1.2.1 资金管理岗位设置 1.2.2 资金支付授权审批制度 1.2.3 货币资金授权审批制度

1.3 现金和银行存款控制 1.3.1 现金收支控制流程 1.3.2 现金清查处理流程 1.3.3 备用金支付控制流程 1.3.4 现金管理控制制度 1.3.5 银行存款控制流程 1.3.6 银行存款控制制度 1.4 票据和印章管理 1.4.1 票据管理规范 1.4.2 印章管理制度 1 第2 章公司内部控制——采购2.1 采购管理风险与关键环节控制2.1.1 采购管理风险 2.1.2 采购管理关键环节控制 2.2 职责分工与授权批准 2.2.1 采购管理岗位设置

2.2.2 采购授权审批制度2.3 请购与审批控制2. 3.1 采购计划编制流程2.3.2 采购申请审批流程2.3.3 采购申请审批制度2.3.4 采购预算管理制度2.4 采购与验收控制2. 4.1 采购询价比价流程2.4.2 供应商选择流程2.4.3 供应商评定流程2.4.4 购货合同签订流程2.4.5 采购验收控制流程2.4.6 采购控制制度 2.4.7 验收管理制度 2.5 付款控制 2.5.1 付款审批流程 2.5.2 退货管理流程

2.5.3 付款控制制度 2.5.4 退货管理制度 2.5.5 应付账款管理制度 第3 章公司内部控制——存货3.1 存货管理风险与关键环节3.1.1 存货管理风险 3.1.2 存货管理关键环节控制3.2 职责分工与授权批准 3.2.1 存货管理岗位设置 3.2.2 存货授权审批制度 3.3 验收与保管控制 3.3.1 存货采购管理流程 3.3.2 存货采购控制制度 3.4 验收与保管控制 3.4.1 外购存货验收流程 3.4.2 自制存货验收流程 3.4.3 存货储存管理制度

担保公司+业务管理制度

担保公司业务管理制度 辽宁蓝海科技风险融资担保有限公司业务管理制度 辽宁蓝海科技风险融资担保有限公司 业务管理制度 第一章总则 第一条为规范公司担保行为~保证担保业务工作质量和效率~特制定本制度。 第二条公司从事担保业务应遵守国家的法律法规和公司规章制度~遵循平等、自愿、公平、诚实信用和风险可控的原则。 第二章担保业务流程 第三条担保业务流程主要包括: 1、客户申请 2、担保立项 3、项目初审 4、会议评审 5、担保审批 6、签订合同,发放贷款, 7、跟踪监督 8、解除担保,代偿追偿, 第三章客户申请与立项 第四条客户咨询和申请由业务部受理~程序是: 1、客户向公司申请担保时~经项目经理与其初步接洽后~基本符合担保条件的~填写《贷款担保业务受理登记表》。 1

辽宁蓝海科技风险融资担保有限公司业务管理制度 2、客户经理通知客户填报《贷款担保申请书》及附报初审有关资料~并解释有关内容~提出忠告和有关承诺,企业应按担保申请表要求和实际情况完整、准确、真实的逐项填写。 第五条立项条件: 凡属于中华人民共和国公民~具有完全民事行为能力的自然人~以及依法成立的具有独立法人资格的企业单位、个体工商户~皆可申请本公司的担保服务。下列企业(个人)原则上不予立项。 1、资信记录不良, 2、有犯罪记录的, 3、自然人年龄超过60周岁, 4、企业成立时间不到一年, 5、企业主要股东有不良信用记录。 第六条申保单位在报送《贷款担保申请书》时应附报的资料,由客户经理与原件核对,: 1、企业,个人,贷款担保申请书 2、申请人身份证,复印件, 3、户口簿,借款人、配偶复印件, 4、非本市户籍人士提供有效居住证明、居住证或暂住证等,复印件, 5、婚姻状况证明,民政局出具的证明, 6、结婚证书,复印件, 7、配偶的身份证,复印件, 8、配偶同意贷款证明书 9、配偶同意房产抵押的证明书

集团内部控制制度之担保控制制度

公司内部控制制度—担保 第一节总则 第一条为了加强对**公司担保行为的内部控制,保护投资者的合法权益和公司的财产安全,防范担保风险,根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国担保法》和其他相关法律法规的规定,制定本规范。 第二条本规范所称担保行为是指在借贷、买卖、货物运输、加工承揽等经济活动中以确保债权清偿为目的的保证行为,担保方式为保证、抵押、质押、留置和定金。 第三条**公司的担保行为集中在公司公司总部办理,各职能部门和分支机构除非获得公司董事会和法人代表的书面授权,否则无权为他人提供担保。 第四条**公司的担保行为以**集团内部企业为对象,?不得以本公司资产为本公司的股东、股东的控股子公司、股东的附属企业或者个人债务提供担保。?总局的要求怎么办?对有业务往来的企业进行担保,需进行担保认定,此项工作有审计部负责。或直接由财务部,应考虑审计的专业性和对风险的判断第五条**公司为他人提供担保应当遵循平等、自愿、公平、诚信、互利的原则。 第六条**公司为他人提供担保,应当采取反担保等必要的措施防范风险。 第二节分工与授权 第七条**公司提供担保必须经董事会或股东大会批准。董事会对提保标的额不足公司最近经审计的净资产总额20%比例的集团内部担保事项,行使担保批准权。达到或超过公司最近经审计的净资产总额20%比例的担保事项和为集团外企业提供担保的事项,由董事会提出预案并报股东大会批准。

第八条**公司的担保事项经董会或股东大会批准后,由财务部办理担保事项的具体工作。 第三节实施与执行 第九条担保事项由被担保人提出书面申请,公司董事会收到担保申请后,在决定为他人提供担保(或提交股东大会表决)之前,应当掌握债务人的资信状况,对担保事项的利益和风险进行充分分析,同时要对拟提供担保的主合同的合法有效进行审查。 第十条对于担保标的额不足公司最近经审计的净资产总额20%比例的担保事项,公司董事会应召集全体董事对是否提供担保进行表决。对于担保标的额达到或超过公司最近经审计的净资产总额20%比例的担保事项和为集团外企业提供担保的事项,则由董事会提出预案并报股东大会对是否提供担保进行表决。 股东大会或者董事会对担保事项做出决议时,与担保事项有利害关系的股东或者董事应当回避表决。 董事会秘书应当详细记录有关董事会会议和股东大会的讨论和表决情况。有关的董事会、股东大会的决议应当及时公告。 第十一条建立并严格执行“谁决策、谁负责”的担保责任制度,将担保事项与决策责任人的经济利益挂起钩来,促使决策责任人审慎决策,防范担保风险。 **公司的董事、总裁及其他高级管理人员未按规定程序擅自越权签订担保合同,对公司造成损害的,要从严追究当事人的有关责任。 第十二条**公司为他人提供担保,必须订立书面合同,并及时通报监事会、董事会秘书和财务部门。?审计和法律?公司为他人提供担保,应当要求被担保人提供反担保。

国有企业典型内部控制失效案例分析(1)

国有企业典型内部控制失效案例分析 2009-7-28 近年来,国内企业的重大危机接二连三地发生,整体来看,突出有三类重大风险:一是多元化投资,二是金融工具投机,三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说,前两类风险具有明显的两大特点:一是风险发生对企业造成的损失巨大,动辄就会使企业“伤筋动骨”;二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此,我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始,三九企业集团在短短几年时间里,通过收购兼并企业,形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业,房产等几大产业并举的格局。但是,2004年4月14日,三九医药(000999)发出公告:因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款,目前公司大股东三九药业及三九集团(三九药业是三九集团的全资公司)所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此,整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前,三九企业集团约有400多家公司,实行五级公司管理体系,其三级以下的财务管理已严重失控;三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿,而遍布全国的三九系子公司和控股

公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间,两者合计,整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示,“你们(银行)都给我钱,使我头脑发热,我盲目上项目。” 案例简评:三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因:(1)集团财务管理失控;(2)多元化投资(非主业/非相关性投资)扩张的战略失误;(3)集团过度投资引起的过度负债。另外,从我国国有上市公司的发展环境来看,中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。 (2)华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年,在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元,资产翻了404倍,旗下拥有8家上市公司;集团业务跳出纺织产业,拓展至农业机械、医药等全新领域,成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来,华源更以“大生命产业”示人,跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬,上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期;此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷,因年初财政部检查事件,加之银行信贷整体收紧,作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷,遂加紧催收贷款;从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作,清理报告显示:截至2005年9月20日,华源集团合并财务报表的净资产25亿元,银行负债高达251.14亿元(其中子公司为209.86亿元,母公司为41.28亿元)。另一方面,旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元,即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露:中国华源集团财务管理混乱,内部控制薄弱,部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的,大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假,导致报表虚盈实亏,会计信息严重失真。 案例简评:华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑,在其日益陌生的产业领域,不断“并购-重组-上市-整合”,实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张,最终引发整个集团资金链的断裂。 华源集团事件的核心原因:(1)过度投资引发过度负债,投资项目收益率低、负债率高,说明华源集团战略决策的失误;(2)并购无重组、上市无整合,说明华源集团的投资管理控制失效;(3)华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假,应当是受到管理层的驱使。 (3)澳柯玛大股东资金占用 2006年4月14日,G澳柯玛(600336.SH)发布重大事项公告:公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》,青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此,澳柯玛危机事件公开化。 澳柯玛危机的最直接导火索,就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势,占用上市子公司的资金,用于非关联性多元化投资(包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等),投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素,使得澳柯玛形势异常危急。

相关文档
最新文档