煤炭企业的作业成本预算控制

煤炭企业的作业成本预算控制

煤炭企业基于其资源赋存方式的复杂性，生产条件的不可预见性和安全、资源、环境等产业政策变化，成本管理的难度越来越大，成本构成愈加复杂，面对日益激烈的市场竞争，必须实施低成本战略，不断加强和改善成本控制，充分运用科学的成本管理理论和方法，建立起一种行之有效、符合自身生产特点和经营管理实际的成本管理与控制机制，不断提高煤炭企业的整体竞争力。

1、煤炭企业成本管理现状

目前煤炭企业的成本管理，逐步由粗放型向精细化方面转变，通过采用预算管理、目标管理等方法，明确预算目标、细化控制项目、加强责任考核，成本管理手段不断完善。但是，成本预算目标的确定仍主要依据历史成本数据，参照现有生产条件，考虑一定的系数来完成；成本分解以行政区域为对象（矿、区队、班组），以成本项目为内容；成本控制和考核主要是靠行政约束和制度奖惩为手段，整个过程是自上而下进行的，未充分考虑现场作业环节和成本动因，容易造成管理与执行过程脱节、投入与现场控制失调，产生一定程度的人为预算差异，不利于调动现场操作人员主动管理的积极性，使预算调整过于频繁，预算目标难以保证。此外，还存在分析相对滞后、缺乏有效的过程控制手段、制度执行不到位等问题，制约了煤炭企业成本管理水平的进一步提升。

2、实施作业成本预算控制

2.1基本涵义：煤炭企业实施作业成本预算控制，是针对目前成本管理中的问题和不足，将全面预算管理法和作业成本法有机融合，以现场生产作业环节为控制对象，将预算目标按照作业内容进行分解，通过工序间的流程控制，改进工作质量、提高劳动效率、降低资源消耗，自下而上保证预算目标的完成，实现煤炭成本控制的流程化和精细化，达到挖潜降耗的目的。

2.2设制依据：充分融合作业成本法与预算管理法的优势，相互弥补各自的不足，形成一种科学有效的煤炭成本管理与控制机制。

2.2.1 作业成本法的优势和不足

作业成本法（Activity Based Costing,简称ABC法）是于上世纪80年代末提出的一种新的成本核算和管理理念。其理论基础是：生产导致作业的发生，作业消耗资源并导致成本的发生。在计算成本时，要深入到作业层次，把各类资源消

耗汇集为作业成本；控制成本的关键在于改进作业流程，识别和消除不增值作业，进而有效地控制成本。作业成本法的最大优点在于将成本管理与基础作业紧密结合，通过分析作业、改进作业为企业决策提供相对准确的成本信息；其不足之处在于：作业成本法的重点是从核算角度分析成本动因，其实质是一种事后控制；另外其控制主体是各级管理者，由于利益的相关性限制，不利于操作者成本控制主动性的发挥。

2.2.2 全面预算管理方法的优点和不足

全面预算管理是企业对未来的经营活动和成果进行全面地预测和筹划，通过对执行过程的动态监控，将实际完成情况与预算目标进行对照和差异分析，改善和调整经营活动，考评管理者的业绩，促进预算目标的实现。其优点在于整体规划，目标明确，有利于对经营者的业绩评价和预定目标的完成。不足之处在于：预算管理是以未来目标为起点，未充分考虑现场作业实际和成本动因，主要通过自上而下的行政约束控制差异的发生，对预算目标偏离的责任不易界定。

2.2.3 作业成本预算控制方法的特点

首先，将确定的预算目标按照作业流程和作业环节来分解，而不是按照成本项目或行政管理级次进行分解。以作业链的形式落实预算目标，弥补预算因客观性不足形成的目标差异，使预算更加符合生产实际，是上下结合、有效沟通的重要途径；也是预算管理在基础业务层的有益补充，便于预算深入到作业层次进行对比，进而发现预算差异，改进作业，动态追踪，有利于成本控制的精细化。

其次，通过在作业环节中引入预算管理弥补了作业成本法事后控制的不足，使控制资源消耗的关口前移。同时，现场作业人员承担的预算目标更加具体，责任更加明确，并与自身的经济利益紧密联挂，有利于在执行作业任务时主动减少、消除非增值作业，提高劳动效率，在作业链的基础上形成了经济责任链，使成本控制更加科学化。

2.3 实施作业成本预算控制的意义和有效性分析

2.3.1 必要性

“成本是无法管理的，只能管理引起成本的作业。”煤炭企业长期受生产型组织管理机构的影响和制约，成本管理的重点一直放在各级管理者身上，现场作业人员的职责主要是生产，成本控制的积极性不高，成本管理靠职能部门按成本

项目分解预算目标、控制资源消耗和投入、按行政区划逐级考核的方式来进行，忽略了对作业的管理，作业成本的控制主要依靠现场作业人员的主动性；另外下达的预算目标由各级生产组织来完成，实际是将“大锅饭”变为“小锅饭”，经济责任并未真正落实，造成技术与经济隔离、预算与实际脱节、考核与分配失真，无效作业时有存在，虽然采取了一些硬性的成本控制约束方法，但由于规划与预算指标的不科学、不公正，影响了各级生产经营者的管理积极性和能动性的发挥，极易造成成本管理失控。因此要想改变这种状况，必须以作业为中心，设定具体的预算目标，通过作业流程的优化和经济利益的引导，实现深层次的作业成本管理和预算控制。

2.3.2 可行性

煤炭企业虽然产品品种单一，但地质条件复杂，生产战线长，回采、开掘、通风、运输、机电、安装、整修各个作业环节交织在一起，作业流程不易梳理，成本管理的难度非常大。而作业成本预算控制方法，从单个生产作业环节入手，以每个作业环节的人、机、物、料等资源消耗为预算控制目标，以上下道工序间利益关系为控制节点，逐步理清作业链→资源链→成本链→责任链，运用差异分析、效绩考评等手段激励约束生产作业者的行为，最终实现流程化管理的目的，更加符合煤炭生产的特点和经营管理实际，具有很好的可行性。

2.3.3 适用性

作业成本法在先进的制造企业及金融保险、商业零售、医疗卫生等行业中都有成功应用的案例，而预算管理在目标管理、资源配置、内部控制、激励评价等方面具有显著的优越性，两者有机结合用于煤炭企业成本管理的实践，对于拓展作业成本法的应用空间，完善预算管理的微观调控功能，具有很好的现实意义。在促进煤炭企业由粗放型管理向精细化管理转变，由结果考核向流程控制转变、由行政约束向自主管理转变等方面，具有良好的适用性。

2.4、应用实施方法

2.4.1 预算编制与分解

以作业成本为基础编制预算。首先梳理作业流程，成本预算的依据是生产计划，在编排好生产地区、生产任务的基础上，要进行作业流程的梳理，即以采煤工作面和掘进头为作业起点，按照安装、生产、运输、提升、筛选、落地这一主

要生产作业线，将供电、排水、通风、防尘、抽放、整修等辅助作业分解纳入相关作业环节，界定清每一作业环节的工作区域和责任范围，然后梳理出自井下工作头面至地面的一条条工序链；其次按照生产流程和作业需求，测算确定工序链中每一个作业环节的资源配置情况，包括必要的人、机、物、料、安全环境等方面的投入，确定消耗定额、人员配备、设备台数等量化指标；再次根据工资水平、设备功率、物资价格、安全投入等因素，确定每一环节的直接费用价值指标；最后将各个作业环节的资源消耗进行汇总，计算出每条工序链的直接作业成本预算；以此为基础，加上未纳入生产作业环节的间接费用，如提取的安全费、维简费、折旧、车间经费、班中餐等计算编制出原煤成本预算。作业成本预算编制的关键点在于每个作业环节的资源配置是否合理，而解决这一问题的有效途径是尽量划小作业单元，作业单元越小，资源消耗量越容易确定。

预算的编制过程，为预算的分解提供了详实的依据。因为预算的编制是以作业为基础，要想分解预算目标，实现对各级管理者及现场作业人员的效绩评价，只需将各自分担的作业内容和相应的预算值分析界定、筛选汇总即可。

2.4.2 预算控制与分析

预算控制是作业成本预算的中心环节。有了作业成本预算的编制和分解基础，可以实施以下三种控制：

一是流程控制。将所有的作业按照工序流程梳理后，附以成本预算指标，就形成了价值责任链，可以在作业环节之间引入市场化的运作机制，把每一项作业都视为对上一环节的服务，由上一环节按照量化的预算价格收购下一环节的服务产品，对其支付费用；每个环节通过提供服务获取的收入减去本环节的实际消耗，余下的是自己的报酬。这样就将预算指标以价格的形式落实到作业链的各个工作环节上，通过上下环节之间的利益约束和控制，促使现场操作者尽量减少无效作业，主动降低资源消耗，提高工作质量，在完成预算目标的基础上提高自身收益，从而达到预算控制流程化的目的。

二是定额控制。对每一项作业进行测算时，不仅考虑其价值指标，还充分估计其实物量指标，也即消耗定额。进行定额控制的意义在于：每一项作业的实物量消耗，既不能高于定额也不能低于定额，以保证作业项目的有效性。如巷道锚杆支护，每米使用的锚杆数量是按规程措施制订的，多用是浪费，少用会影响质

量和安全。定额控制的关键在于控制权限的设定，现场作业时超过定额标准的一定比例，要由不同管理层级的人员进行分析和审批，如锚杆超用1%可能是操作人员技术问题，要由班组长审批；超用5%有可能是锚杆质量问题，要由区队结合供应部门分析审批；超用10%则可能是岩性估计、材料选型等设计问题，要由主管领导和技术部门审批。对于非操作和浪费原因要修改定额、调整预算，保证预算指标的合理准确，减少客观性差异的发生。

三是项目控制。将相关的单项作业组合到一起，就是一个综合的控制项目。如工作面安装、巷道掘进、皮带运输等，都是多个作业的集合，把这些项目比照工程管理，进行工期、质量和资金的投入控制和分析，对企业管理者和职能部门的决策与监督有十分重要的意义。一是便于优化设计，整合作业环节，加强质量监督，为有效的配置资源提供现场依据；二是便于基层管理人员优化劳动组织，分析作业间的有效衔接问题，实现正规作业循环，提高劳动效率。

作业成本预算分析，可以多方位、多角度进行。如财务部门可以进行成本项目差异分析，技术部门可以进行作业设计的有效性分析，区队可以进行人员配置分析，班组或岗位可以进行现场投入分析等。更为重要的是企业能够进行横向和纵向的对标分析，如相同生产条件下区队之间的实物消耗比较，相近产量规模矿井之间的成本价值对比，相同作业的资源配置与历史的最优值比较等。通过价值和实物量的对标分析，便于发现找出成本预算差异的真正原因，从而改进工艺流程、消除减少无效作业，最大限度地挖掘内部潜力，降低成本消耗。

2.4.3 预算调整与考核

预算调整主要是针对预算执行过程中发生的变动性差异，主要有以下几种：一是预算编制基础差异，如地区条件发生重大变化、预算产量调整、工序流程改变等；二是资源配置差异，如使用新设备、采用新工艺、试验新材料等；三是定额差异，如因产品质量差造成的消耗量增加、设计变更造成的定额变化等；四是价格调整差异，如材料、电力价格上涨发生的差异等。对于上述差异要及时地进行调整，除此之外由于管理和人为因素造成的预算差异均不与调整，以保证预算的严肃性。

预算考核要按照预定的程序进行，严格与各级管理人员和操作者的经济利益挂钩。以调整后的预算为依据，与实际的成本投入情况进行比较，采用余额工资

制（收入-支出=工资）或节余留用等方法，对每一个作业环节或项目承担者的预算执行结果进行考核，通过激励和约束机制，促进优化成本结构，在保证预算目标完成的基础上，降低可控成本支出，提高职工收益。

3、煤炭企业实施作业成本预算，需要注意以下几个关键的问题：

3.1 建立消耗定额数据库

作业成本预算编制的基础是各类作业的消耗定额，定额的准确与否直接关系到预算的合理性和可行性。日常工作中，要注意对各类消耗定额的积累、修订和补充。最有效的方法是建立消耗定额数据库，对生产过程中的实际资源消耗，按照作业进行分类、分期统计。如：炮采工作面吨煤火药消耗量，不同规格巷道建工料使用量，风机运转每日耗电量等。积累的各类作业的消耗定额越多，越容易从现有数据中筛选出最优数值，为预算编制奠定详实的基础。

3.2 充分运用信息化技术手段

实施作业成本预算要深入到基础作业层次，按流程和定额进行控制会产生大量的结算数据，这些工作依靠手工计算很难完成，必须借助信息化的手段来实现。要充分运用企业内部的局域网络，在数据发生时（如领料、抄表、支付修理费、进尺测量、工序间结算等），由不同的部门或单位分别录入系统，相关部门按照同一数据源根据各自的需求分类归集、组合与筛选，实现信息共享。如单位每领用一笔材料，由供应部门录入后，财务部门可以按费用去向归集核算，技术部门可以按作业项目组合分析，生产部门可以按消耗定额分类统计等。从而达到数据结算准确、控制及时有效、分析有据可依的目的。

3.3 不断完善现场各类管理制度

制度是机制运行的有效保障。对现场作业中出现的各种问题，产生的各种经验，各职能部门要及时的分析、总结和提炼，以管理制度的形式固化下来，并要求操作人员严格的遵照执行。因为这些制度是从最基础的作业环节中总结出来的，有很强的可操作性，因此更容易被职工所接受，也更有实际意义，在以后的工作中只会不断地改进和提升，为机制的有效运转提供制度保障。