论中小企业人才战略

成人高等教育毕业设计（论文）

题目：论中小企业人才战略

学院(函授站）：新疆维吾尔自治区团校

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摘要

中小企业目前的发展瓶颈与人才匮乏有相当大的关系，迫切需要人才几乎成了中小企业众口一词的关于人才问题的答案。然而，要改善中小企业现时的人才状况，需要从中小企业究竟需要什么样的人才和怎样获得这些人才入手，有目的的构建中小企业人才体系的基础，打造中小企业持续发展的人才动力。在这个充满变革和迅速发展的时代里，我们必须摒弃那些“有钱就有人才”的旧观念，而应树立“人高于一切”的思想，真正实现传统的人事管理转变为人本管理。因此企业要在市场竞争中立于不败之地就应该树立二十一世纪人才观念，认识到人才的重要性，从而重视人才，尊重人才，留住人才，树立“以人为本”的管理理念。

关键词:中小企业，人才，战略

目录

摘要................................................................ I 目录............................................................... II 浅论. (1)

1.1 中小企业特点 (1)

1.2人才问题 (2)

1.2.1中小企业在吸引人才方面存在的问题 (2)

1.2.2中小企业人力资源问题 (4)

1.3如何留住人才为企业所用 (8)

1.3.1诚信在前，利益在后 (8)

1.3.2尊重人格，彰显员工成就 (9)

1.3.3金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力 (9)

1.3.4独特的组织文化，增强员工的凝聚力和归属感 (9)

1.3.5宽容大度的离职管理 (9)

1.3.6留人留心用情感管理 (10)

1.4中小企业的用人观 (10)

1.4.1以德育人 (10)

1.4.2以能用人 (11)

1.4.3以贤选人 (11)

1.4.4以心留人 (12)

1.4.5以绩奖人 (12)

参考文献 (14)

致谢............................................... 错误！未定义书签。

浅论

改革开放以来，我国中小企业如雨后春笋般迅速发展，在经济全球化的形势下，一些中小企业规模得到了很大的发展。但是，在这些中小企业的发展过程中可以看到:只有少数企业能在短时间内完成原始积累，成长为规模大、管理规范、市场竞争力强的大企业，相当一部分中小企业处于“高出生与高死亡率”状态。总之，我国中小企业的成长和发展速度相对较慢，影响它们发展的因素有很多，但最重要的因素是人才因素。当今企业的竞争表面上是产品质量、市场的竞争，而实质上是人才的竞争。“21世纪什么最贵?”，“人才!”这就从一个侧面说明了企业因人才而兴。但是，也会因用不好人才，留不住人才而止。我国中小企业的人才流失极其严重，据有关调查其人才流失率高达60%，其中主要是中高层管理人员和技术人才的流失。由此可见，中小企业要想发展状大，首先要解决人才问题。

论中小企业人才战略

1.1 中小企业特点

在与大型企业比较后，我们得出了企业规模小、资金少、文化底子薄造成企业引进人才困难的结论。我认为这些因素，是大家都看得见的东西，而中小企业引进优秀人才非常困难的深层次原因，就是由这些看得见的因素造成的。（1）资金和规模普通偏小。中小企业在吸引人才方面受到的最直接的制约就是资金。企业规模较小，资金力量薄弱，有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓，很难再有力量开出高额的薪资，吸引到优秀的人才。

（2）企业知名度不足以吸引人才。大多数中小企业在本行业、地区乃至全国、全球知名度不会太高，这给吸引优秀人才造成了一定的障碍。因为人才不仅考虑到实际收入的高低，企业知名度的高低也会直接影响到一个人在社会上的身价和地位，这也是大多数人愿意选择那些知名度高的企业就职的原因。 （3）人才培训体系不完善。技术发展的日新月异、竞争的加剧使得人才需要不断充电，以免为时代所淘汰。中小企业很难有足够的资金和精力从事专业的人力资源培训工作。而大型企业由于资金、规模等方面的优势，在人才培训体系建设上较为规范，很多大型企业都创立了自己独特的培训体系。

（4）人力资源管理制度不科学。因为缺乏对于科学的人力资源管理制度的足够认识，或者是由于人手不够，很多中小企业缺乏系统、完整、科学的人力资源发展规划，这一工作往往由办公室或人事部兼任，从事的仅仅是发放薪水、人员登记等简单的人事管理工作，这也会影响员工选择中小企业。

1.2人才问题

1.2.1中小企业在吸引人才方面存在的问题

（1）领导思想落后，不重视人才，不尊重人才。很企业或是私营企业的高层领导认为中国是人口大国，最不缺少的就是人，并且随着各种高校的扩招，每年毕业生都有几百万，那里还愁找不到人才。只要我拿钱，要什么人才就有什么人才有的是人。聘用员工后，不与员工签定正式的劳动合同，给员工安排工作时主观臆断，常常按自已的意见行事，不与员工沟通，不了解员工的知识技能，独断专行，让员工反感。时间长了，员工就失去了工作热情，慢慢地一些员工就会选择跳槽，或离职。

（2）薪资不合理、福利较差。很多的企业为了压缩成本，使企业利益的到最大化，员工利益最小化，特别是一些私营企业，为了最大的榨取员工的剩余价值，每天让员工加班深夜、没有休息日、甚至国家规定的节假日也正常上班，并且给员工的工资和平时的工资一样。还有的企业出现拖欠员工工资或是迟迟不发工资等。薪资体系的不合理、不完善，终导致分配不公平。付出多为企业创造效益高的员工没有得到较多的回报，付出少的员工反而得到的回报多，那么付出多的员工心里不平衡，自然选择离开。同时也缺少对同行业的薪资做调查。薪资低于其它企业。不给员工交养老保险，员工没有归属感等。如果有更好的发展机会，员工就会选择离开。

（3）企业领导人任人为亲，重关系轻才能。进入二十一世纪后，我国有人认为“关系是第一生产力”。仅从这一点足以说明现代企业人事制度的污浊。也导致企业其它员工反感，伤害了员工对企业的感情，最后选择离职。

（4）忽视对员工的培训和员工自身的发展。培训能使员工学到新知识和新技能，为接受具有挑战的任务、晋升提供了机会。而企业不但不提供培训机会，反而对员工个人培训提出了各种限制，使员工不能获得更大的发展空间，无法实现自己的个人职业生涯。这极大的影响了员工的工作热情和积极主动性。最终导致人才流失，企业蒙受损失。

（5）没有建立科学合理的薪酬激励机制。对企业外部：薪酬水平偏低，影响到企业在人才市场的竞争里。只具有外部竞争力的薪酬，才能吸引发展所需的各类优秀人才。企业内部薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬

水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。造成企业不断招新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是资源的巨大浪费.

（6）企业主的人格魅力不够，缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

1.2.2中小企业人力资源问题

人力资源管理可以归结为两句话：首先，你怎么发挥员工的能力来实现企业目标；其次，你怎么评价员工对企业的贡献，然后用什么去回馈员工？这是既矛盾又统一的两个方面。

中国企业对公司的控制大多是由人来完成，而不是通过制度与流程系统完成的。这样的结果必然产生诸侯经济。这种管控方式在短期内可以在量上获得扩张，但不能获得质的提升，虽然金玉在其外，但败絮却早匿其中。

首先，诸侯经济从整体上讲，企业小还可以，一大了就会存在资源共享问题，会产生整体不经济。其次，风险极大，完全依靠人来管理，老板必须花更大的力气来安抚这些人，否则这些人就可能另立山头。再次，它不能培养员工的职业感，因为只有按照流程、按照程序办事才会有职业感。

中国不少企业存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。当你从企业家那里得到的是短期评价时，你就会选择短期行

为，而你的短期行为又会促使企业家用更短视的方式评价你。这就使企业家和员工的眼界越来越短视，最后陷入恶性循环。

中小企业的人力资源管理水平低，中小企业对于如何开发、活用人才，如何全面提高员工素质，如何提高员工的劳动积极性和劳动效率，缺乏足够的认识和有效的措施，使得企业人力资源未能发挥其应有的效率。在从传统的人事管理向现代人力资源管理转变中，中小企业的人力资源主要存在以下主要问题。

1、中小企业老板对人力资源的思想认识需要彻底改变。在管理理念上，中小型企业老板往往视人力为成本，同时人事部门属于非生产和非效益部门，不讲投入产出，成本意识淡薄。在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，经过人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展。在管理策略上，传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于战术性管理。

所谓现代人力资源管理，在管理理念上，现代人力资源开发视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。人力资源管理部门则逐步变为生产部门和效益部门，讲究投入和产出，生产的产品就是合格的人才、人与事的匹配，追求的效益包括人才效益、经济效益和社会效益的统一，还包括近期效益和远期效益的统一。

在管理内容上，现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发，利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。

2．岗位职责不清晰、不明确。中小企业中由于工作量大小在某些岗位互不相同，由于企业没有对工作进行梳理，不清楚到底有什么事情需要做，结果事情出现后才临时安排人员去做，最后长长不能明确谁该负责任。这种通过一人身兼多职状况可以提高员工的使用率，但是不利之处也是显而易见的，并且给人力资源管理的其他方面带来困难。

3．中小企业人力资源缺少明确的规划，由于企业缺乏明确的发展战略，中小企业在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是走一步，看一步，在人员不足时，才考虑招聘，在人员素质跟不上企业发展需要时，才考虑招聘或培训。紧急需要人员时，可能会改变工资结构，提高薪酬水平，吸引人才，不需要的时候又通过类似办法降低成本，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性大，最终影响了企业正常的生产经营。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。

4．人员招聘中合适的人才招聘不到，招聘过程随意。由于中小企业一方面缺乏岗位职责的明确界定，也就无法明确到底需要招聘什么样的人才；此外由缺少人力资源规划，所以招聘总是没有充分的准备；其次是招聘程序不严格，

导致招聘中容易出现失误，如有时候人事部门直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与等现象经常发生。中小企业在人力资源的聘用缺乏明确的计划，也是走一步，看一步。加上人员的引进与升迁皆缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系决定一切，使无人情关系的优秀人才无法久留。

5．人员培训缺乏，员工发展后劲不足。由于中小企业每个员工的工作两可能会相当大，涉及到许多事情需要处理，本身就没有参与培训的时间；此外由于中小企业战略和人力资源的规划弱，培训方面缺乏明确的计划，所以很多中小企业的员工反映没有培训机会。

6．人员考核不规范。由于中小企业每个员工的责权利不明确，工作职责不清晰，因而企业缺乏衡量部属工作成绩的标准。比如安排某项任务，可能因为没有某项权力而无法晚完成，导致考核难以执行。其次是没有规范明确的考核制度，考核人无法进行有效的考核，使许多考核成为形式，没有发挥作用。多数中小企业员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价，由此也引起员工的不满。

7．人员激励措施缺乏科学性。许多中小企业为了吸引人才，将工资水平定位与较高水准，但是这种高成本支出并没有得到对员工的应该产生的激励效果。主要因为工资收入与业绩衔接不合理，而且企业内部的工资结构没有能够体现出岗位的价值，经常有大锅饭的现象存在，所以员工之间不公平感觉多。另外中小企业的薪酬经常变化，导致员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差。

8、将绩效管理等同于绩效考核。只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像“审判”和“被审判”，双方地位的不平等，造成双方的对立。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，这样绩效考核流于形式就不难理解了。

总之，中小型企业解决人力资源管理问题，切忌“头疼医头，脚疼医脚”。

优秀企业的做法是：从企业战略出发，建立了规范化的人力资源管理体系，从招聘到培训、再到提拔的流程中，每个人都会有非常明确的预期，每个人都非常清楚做什么会得到嘉奖，做什么会受到惩罚。企业通过投资员工的未来，从而获得公司的未来。为此，企业对员工进行了大量的培训，鼓励团队精神，宣传企业文化，这些措施都是为了强化员工对自身和企业未来的信心，通过预期管理把员工的能力发挥出来。这样培养出来的就是员工的职业精神。

1.3如何留住人才为企业所用

1.3.1诚信在前，利益在后

很多中小企业，常常以欺骗的手段来骗得人才，开出一些“空头支票”，说什么到国外进修，提升的机率有多高等。但是时间久了，你的“空头支票”得不到证明，那些人才还会为你工作吗？请不要把自己的利益放在首位，你应该把人才当作自己事业的合作伙伴，而非可以任意驱使的打工仔，他们不是招之即来，挥之即去的仆人。更要说到就要做到，做不到就要解释到，如果连解

释也惟恐做不到，那就宁愿少说多做。不要光拿“空头支票”来骗取人才，到最后人才都会弃你而去的。

1.3.2尊重人格，彰显员工成就

人活一张脸，树活一张皮。哪怕是最低层的员工也希望能够工作有成就、人前有尊严。何况是那些在技术、在市场、在经营管理上有专业特长的人才呢？成就一番事业，面对那些帮你实现梦想的一群人，为什么就不能多替对方考虑一点呢？怎样做到这些？最直接的办法就是在员工面前尊重人才的专业特长、尊重他们的建议与份内的决定，不吝啬表扬和肯定。

1.3.3金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力

事实上，那些中小企业相对其他企业来说，领导者与员工之间更易出现上下一片的良好关系。这就为领导者与人才建立一定的感情关系，创造了一定的基础。对那些抱负远大、有明确职业生涯规划的人才来讲，我们也不能在他们的能力得到提高后，仍然将他们按那些小而不见长进的位置上，企业要懂得为他们腾出更大的舞台让他们尽情的施展自己的才华。

1.3.4独特的组织文化，增强员工的凝聚力和归属感

组织文化在影响和规范企业内部员工思想和行为上起着重要的作用。同时随组织文化的发展，不断丰富企业文化的内函和外延，使组织文化的发展跟上社会的进步，吸纳和留住时代前沿的人才。

1.3.5宽容大度的离职管理

古人云：“士为知己者死，女为悦己者容”。人不可能个个都是圣贤，也总有犯错的时候。能否正确、合理地对待离职员工，是衡量一个领导者是否成熟的重要标准。作为高明的领导者，应该抓住人性的优点，摸透人性的弱点，巧妙地加以引导和使用。如果你的员工喜欢离职，那么你不防给他换个工作，如做销售、跑业务等。

1.3.6留人留心用情感管理

人才是有感情有情绪的，金钱在留人上并不总是起作用。“摩托罗拉让员工有家的感觉”是摩托罗拉公司能够吸引和留住人才的秘诀，也是使摩托罗拉公司成为世界500强企业的一项重要措施。因此要建立一个大家庭式的情感归属，来拴住人心。在企业内部营造一种团结的氛围，倡导各部门之间要结团一致。领导在部门与部门沟通和协调中起到“润化剂”的作用。关心员工的成长，在员工遇到困难时能主动给予助。任何的付出都会有所收获。一个善待和爱惜自已员工的老板，一定能赢得员工的尊重和爱戴，也一定能让人才一心一意为企业工作，从而使企业得到快速的发展！

1.4中小企业的用人观

1.4.1以德育人

认同公司的价值观是我们选人的首要前提。我们选择德才兼备的员工，德字为先。有德之人方可造，无德之人绝不可用。企业要想长足的发展，选人的时候不仅仅要选用有才能的人，个人的德行品质也是当前用人的一个重要标准。古代的先贤们用他们的经历和对历史的总结告诉我们，评价一个人是否是真正

有用，关键不在于他有多大的技能，而在于他的道德修养。哪怕一个人再有才能，可是没有德行也不足以担当大任。员工才能不行，是可以通过企业的文化等多方面的环境培养出来的，但是德行缺失，却很难用外界条件去弥补。所以企业用人应该以德行为先，即便是才能上不够优秀，也可以通过培养学习等手段使其变得优秀，而前提是有德之人才具有培养的价值。

1.4.2以能用人

人尽其才，让员工安其职而尽其能。谁的能力更强，谁就能得到更重要的工作岗位。在工作中不断地行动，不断地实践，这是一个优秀员工之所以优秀的内在原因。行动会使人自信，使人充分发挥主动性；行动会使人经常向实现挑战，主动发现和改进工作中的问题；行动会使人形成向前看的意识，看重在公司里机会的获得和别人的评价，从而锻炼自己，获得自我的提升；行动也会带动其他人跟随你一起来，形成团队和组织的巨大向心力，从而使整个组织焕发出一种竞相奋发向上的精神力量。因此，行动力是基业常青的保证。企业员工如果能在任何时候都能保持最佳的行动力，那么，这个企业的执行力就会不断提升，最终大获成功。

1.4.3以贤选人

尺有所短，寸有所长，公司培养人才注重其特长，因材施育。我们根据每个人的情况，制定个性化的职业生涯规划。人才是企业的核心竞争力，是推动企业发展的动力源泉，一流的人才才能成就一流的企业。企业在选择员工时要考量其是否有真才实学，员工可以不卓越，但是要勤奋踏实，员工可以平凡但

是不能平庸。人才与庸才对待工作的本质区别在于：人才总想提高自己的能力，庸才总想提高自己的收入；人才对自己从事的事业有着浓厚的兴趣，庸才对自己的工作总有深深的怨气；人才因为有才能而有理想抱负和强烈的责任感，庸才因为无真才实学而好逸恶劳和缺乏责任感。企业用人不能来者不拒，即便是人员紧缺也要坚持宁缺毋滥。

1.4.4以心留人

我们为员工提供广阔的发展空间，使其能力得以发挥。我们创造更具亲情化的工作环境与文化氛围，以留住更多人才。

发展理念是企业关于自身发展方向、发展原则和发展规律的综合体现，是企业不断谋求壮大、寻求发展的思想观念。企业的发展理作为企业核心层面和精神层面的价值选择，深刻影响着企业经营管理的每个方面。企业员工对企业发展理念的认同程度则决定了其对企业的忠诚度和归属感。企业要用对自身发展理念高度认同的员工，这样的员工会产生稳定的归属感和内驱力，对待工作会充满热情和积极性，而基于这样的认同感、归属感所形成的团队才能具有强大的凝聚力和战斗力。

反之，不认同企业发展理念的员工，行为上的驱动力和约束力都会缺乏，他们会“这山看着那山高”，总觉得这个工作不适合，会有更好的工作等着他们，这样的心思是不可能把工作做好的。

1.4.5以绩奖人

没有利润和效益，企业就无法存续，而追求利润和效益就需要能创造利润和效益的人，企业用人最应该关心的问题就是：你能为我创造什么价值？有没有做正确的事、正确地做事和一次就把事情做好的能力？工作有没有闯劲，能不能持之以恒地坚持？有没有学习能力，能否将所学运用到实际工作中，去解决实际问题。企业作为经济利益的共同体，不是社会福利院，企业需要能创造价值、利润和效益的员工去生存和发展，而作为员工同样需要考虑，“我能为企业做什么，能为企业创造什么样的价值”。

企业的成本直接关系着企业的利润，不控制成本，再多的利润也不够用。企业用人要考虑员工是否努力去使企业成本趋于最小化，要坚持“花最少的钱办最漂亮的事”。反之，做事没有成本观念，给企业增加无谓的消耗的人是绝对不能用的。

在企业的发展过程中，人是唯一的能动资源要素，是第一资源。企业通过人来实行对生产资料、生产预期产品，创造价值，而且带来新的价值增值，人才已成为企业与发展的决定性要素。随着市场经济的不断发展，中小企业面临着新的一轮挑战，人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键可以说“重视人才，以人为本才是企业发展的出路。有人说当今的中国，最抢手的是人才，最抢眼的是人才市场，最热的话题是人才大战。逐鹿市场，有胜即有败，人才有留也有失。那么企业要想发展壮大，除了要关注市场环境，更重要的是因地制宜的建立规范的用人机制，除了要关注市场环境，并在实践中不断改进，不断完善。

参考文献

[1] 吴柏林:《公司文化》，中国人民大学出版社2004 年版

[2] 张佩云:《人力资源管理》，清华大学出版社2007 年版

[3] 达人: 《用人36计》，业管理出版社2000年版

[4]狄娜.《中小企业改革与发展的政策设想》经济管理.2004年版

[5] 杨海波:《中小企业人力资源管理现状与研究》.建筑.2004年版

[6] 赵曙明，成思危《.人力资源管理研究》.北京:中国人民大学出版社，2001年版

[7] 刘建华：《企业人力资源管理咨询与诊断》．北京：中国经济出版社，2003年版

[8] 小川英次．《中小企业现代经营术》．改革出版社，2003年版

[9] 邢以群．《管理学》．浙江大学出版社，2001年版

[10] 国标.《中小企业乘风破浪正有时》上海：今日上海.2002年版

致谢

经过几个月时间的论文写作及修改，本人阅读了大量的文献资料，经过指导教师的耐心指导，完成了“人才问题”疑问，由于本人水平有限，认识和理解问题的深度不够，加之时间紧迫，文章中所陈述的观点和解决问题的方法与实际操作有一定的差距，不足之处恳请各位老师同仁指正。

通过本文论文的写作及修改，感触颇多，在理论知识与实际工作的结合上还有待于进一步提高，在此，我要感谢各位领导、老师对我们各方面的照顾和帮助，感谢指导教师的耐心指导，感谢各位同学的帮助，作为企业的一名中层管理人员我会将在大学所学的知识用于实际工作中，为企业发展尽一份微薄之力。