(岗位分析)岗位评价分析报告
（岗位分析）岗位评价分析
报告
岗位评价分析方案
壹、背景
云南UNIDA公司聘请北大纵横管理咨询公司进行组织结构调整和人力资源体系设计咨询项目。于充分考虑公司现状的前提下，设定了基本符合公司实际的组织结构方案。且且于此框架上进行新的人力资源体系的设计。于人力资源体系设计工作中，经过充分讨论，收集各方面的意见，运用各种具体操作方法，完成了工作分析这项基本工作，且且得到了工作分析的结果也就是职位说明书。此时，于岗位评价的条件已经具备的情况下，于11月4日晚7：00至凌晨2：00进行了云南UNIDA公司岗位评价工作。共有包括北大纵横项目组和UNIDA员工共17人，历经7个小时完成此项工作。
二、岗位评价的意义
岗位评价对于UNIDA公司有如下意义：
1．衡量岗位间的相对价值
岗位评价作为确定薪资结构的壹个有效的支持性工具，能够清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是于工作分析的基础上，按照壹定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、岗位性质和工作环境等方面进行系统的、定量的评价。
2．确定公平合理的薪资结构
此次人力资源体系设计的目标之壹是建立壹种公正、平等的工资体系，从而将员工于工作中体现的能力、绩效能够于收入上给以相应的回报。目前UNIDA 公司需要壹种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定壹套有良好激励作用的薪资方案。
3．奠定岗位工资制的基础
通过前期的工作发现，UNIDA公司目前无论采取何种形式的工资结构，均要包含岗位工资这壹部分。这样才能更有力地强调岗位对公司的贡献。科学、合理的确立岗位工资，需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价能够衡量出各岗位的排序和量化差异，且将之对应到各个职系中相应的职类，从而确定不同岗位间的相对价值。
4．为下壹步组织结构的调整提供参考
于同壹职系中，如果某壹岗位的分值明显低于其他岗位，则意味着可能是这壹岗位的工作量不够，或者这壹岗位的职能不够，应该改变这壹岗位的职系或和其他岗位合且。
5．用来检验现有工资体系的合理性
进行岗位评价后，我们即可得出每个岗位的分值，能够用目前的每个岗位的工资和岗位得分进行回归分析，用来检验目前现有工资体系的合理性，为工资体系的改进提供依据。
三、岗位评价的原则
1对事。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前于这个岗位上工作的人。
2壹致性。所有岗位必须通过同壹套评价工具进行评价。
3因素无重叠。岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素均有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。
4针对性。评价因素应尽可能结合企业实际，这需要于实际评价之前，和评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。
5独立。参加对职位进行评价的人员必须独立地对各个职位进行评价，尽量不要互相讨论。
6反馈。对于各个岗位评价的结果，应该及时地进行反馈，让参和评价的人员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的思路。
7保密。由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果于壹定的时间内应该是处于保密状态。当然，于完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使全体员工均了解到自己的岗位于公司中的位置。
四、岗位评价的准备工作
1．职位说明书。
职位说明书是进行岗位评价的基本素材。于岗位评价之前应该将全部需要评价的职位说明书准备好。于此次岗位评价之前，项目组专门召集公司主要高层人员针对职位说明书进行了讨论，针对职位说明书中的内容和细节进行了详细而充分的调整。这样，各高层人员对各个岗位的理解更加深刻，有利于岗位评价的准确性。
2．组建专家组
壹般我们将参和岗位评价打分的人员称为专家组。专家组的成员于对企业，或者企业的某些部分的了解方面壹定要是真正的专家。通常，这些人中的大部分均会来自管理职位，这是因为他们对企业的了解比较全面。当然，我们同样会从基层寻找壹些干练的人来充实这个队伍，这得益于他们对企业具体运作的第壹手的经验。于这个专家组里面，最好有来自企业各个部门、各个环节的人员。理想情况是全体参加评价，可是现实条件下，最好不要超过20，15人左右是比较合适的数值。
此次岗位评价由于受公司条件的限制，我们只选取了公司高层的全部成员和中层管理者中的部门成员，共13名。其中，有1位专家因为身体不适不能参加。另外2名专家因为工作关系出差不能参加。实际有10名专家参和打分。
3．组建操作组
这里指的是辅助实施的人员。我们称这些人为操作组。操作组需要包括壹个或者几个主持人，几个数据录入人员和几个数据分析人员。主持人最好由经验丰富的人来担任，壹般均是项目组内专门负责岗位评价的人员来负责这壹工作。主持人对于引导专家组开展工作有很重要的作用。因为岗位评价的时间会比较长，所以能够考虑安排俩个主持人轮换主持以保证质量。对于数据录入人员的选择有俩个要求，壹是录入速度要快，二是值得信赖。虽然数据录入过程中每个录入员均不能见到全部数据，可是出于保密原则，即使是少量数据泄漏的话，也会造成不小的影响。如果专家组的人员不超过20个，那么5个录入人员足够应付所有的情况了。数据分析人员壹般也由项目组提供，这个人壹定要对评分法的操作非常熟悉。且且能及时地采用各种方法将已经获得的数据整理成能够直观地反映评价情况的形式。
此次岗位评价操作组共7人。主持人1名，数据分析人员1名，数据录入人员5名。其中，主持人由项目组提供，是北大纵横项目组的项目经理。数据分析人员由项目组提供，是北大纵横项目的负责岗位评价的壹位项目成员。数据录入人员UNIDA公司提供3名，北大纵横项目组提供2名。
4．场地和设施。我们需要壹个大的能够容纳20人的会议室作为评分的场地，仍有壹个小的能够容纳10个左右的会议室作为数据处理的操作间。大会议室需
要壹台电脑，壹台投影仪和壹块黑板（或者白板）。小会议室里面需要足够多的电脑，至少要保证每个录入人员和每个分析人员均有壹台电脑能够使用。
正式打分的时间要持续2到3天，这段时间内，所有专家均要连续思考壹整天，这对专家们的身体是很大的考验。专家们大多数来自企业的各个重要岗位，有很多问题需要处理，如果思路不时被打断，显然会影响结果的准确性。因此，评价场所最好选择于远离企业办公场所的宾馆或者活动中心，进行封闭办公，这样既能够保证参和人员的营养和休息，又能够不受外界干扰。
此次岗位评价时间安排比较紧，因此安排于下班以后于公司内部进行评价。专家组于公司培训教室进行打分，操作组于邻近的壹个办公室进行录入分析等工作。打分的房间安排了投影仪壹台，笔记本电脑壹部，白板壹块。操作组的房间提供了3台台式电脑和2部笔记本电脑。打分过程从晚7：00到凌晨2：00，持续了7个小时。过程中，只有偶尔几次某些专家需要接电话，另外有壹位专家因故离开会场1小时，返回后单独完成自己的打分任务。
五、岗位评价使用的方法和工具
1．选择岗位评价的方法——评分法
评分法的前身是点数法，点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。点数法是目前国外的公司应用的最普遍的壹种岗位评价方法。评分法将点数法的操作进壹步细化，设计出更合理的结构量表，对每种因素级别的解释更加详细，最重要的壹点是评分法有合理的纠偏措施，能够将评价的偏差降到最低。
评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从几个到十几个不等，这主要见方案的需要。
每壹个要素被分成几种等级层次，且赋予壹定的分数值（这个分数值就表明了每个要素的权数）。然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了壹个工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它于岗位序列中的位置。
2．评价工具：岗位评价因素及定义分级表
如下图所示，岗位评价因素及定义分级表明确地给出了涉及岗位4个方面共28个评价因素，大致上覆盖了壹般岗位的全部情况，能够比较客观的反映岗位的价值。同时每壹项因素下面均具体地列示出如何划分等级，且且于最右边壹栏给出相应的分值。进行评价的时候，只要参和评价的人员针对每壹个岗位的每壹项因素给出相应的分值，然后由操作人员将每壹个岗位的各个因素的得分加和起来，就是该岗位的评价结果。应该说，这个因素和定义分级表十分清晰地将岗位分解成具体的分数，非常直观，不需要很高的学习成本就能够掌握使用方法。
该表格是从国际上通用的评分法岗位评价工具中的28因素表中演变出来的。共1000分，分成4大类28个因素。该方法的特点是能够尽量将岗位的价值用分数的方法量化出来，其中具体因素指标的设定能够有较大的调整空间，同时每壹项因素的分数权重和具体分级方法均能够根据公司情况不同和价值取向的差异进行调整。其中，于责任因素部分增加了“对企业文化的影响”。于知识技能因素部分增加了“创新和开拓能力”、“专业知识技能”、“管理知识技能”、“沟通能力”、“学习能力”等5项，减少了“熟练期”、“工作经验”、“语文知识”、“数学知识”等4项。于工作性质部分增加了“信息传递”，减少了“工作创新性”。于工作环境因素部分减少了“工作危险性”、“职业病”2项。同时，各项因素中的具体措辞和各个等级的分值也有壹定程度的调整，将四类因素的分数从400、
300、200、100调整为440、370、330、60。每壹个因素的具体分级情况也作了壹些调整，基本的原则是遵循各个等级的分数差距尽量平均分布，另外，针对某需要将各个岗位得分差距拉大的因素的分级间差距加大。经过项目组讨论，认为该因素体系基本符合公司情况，且且能反映出公司各个岗位的价值。
表1：岗位评价因素定义和分级表
该因素定义表于评分之前就已经发放给各位专家。实现熟悉表格中的内容，以便于岗位评价打分中能够得到相对来说比较精确的结果。
3．岗位评价打分表和数据录入表
采用评分法进行岗位评价，需要针对企业所有岗位的所有评价因素进行打分，对于每个评分人员（即专家组成员）来说，工作量是很大的。同时，由于操
作组成员要于评分人员评分的同时，录入评分数据，且处理评分结果，这也是壹个很大的考验。因此，设计壹个既方便评分人员评分，又方便操作人员进行数据处理的打分表示非常重要的。
下面就是打分表和数据录入表的样板。这既是评分人员拿到的评分表的格式，也是操作人员使用的电子表格的格式。评分人员于表格相应位置给出实际得分，然后操作人员收集每壹张打分表，然后录入到相应的电子表格中去。最后于电子表格中生成每壹个评分人员对所有岗位的所有因素的打分表。于分析人员处理数据时，要将每壹个评分人员的评分结果放于同壹个表中，我们就得到全部评分人员的数据。
图1岗位评价数据录入表
图2岗位评价打分表
4．岗位评价统计表
岗位评价统计表的作用是将所有的数据归纳到壹起，然后通过电子表格的自动计算得到各个岗位的分值，且且计算各位专家针对各个岗位的各因素打分的偏差情况。
于岗位评价过程中，人们对各个岗位的各项指标的理解肯定是不同的，因此差异的存于是必然的。为了确保我们岗位评价的科学性和壹致性，我们壹定要制定壹个标准，符合这个标准的数据我们认为能够通过，不符合的则需要重新打分。于此我们主要以标准差作为衡量差异的标准。对于每个岗位的每个因素能够得到了每位评分人员的打分。可是这些原始数据有壹个缺陷，就是由于每个因素的分值大小相差很大，不具有可比性，因此计算标准差时得到的结果不能真实地反映数据偏差到底有多大。为解决这壹问题，我们首先将数据进行处理，转化成为具
XX岗位评价报告
XX科技发展有限公司岗位评价报告
YY管理咨询公司二零零五年四月
目录 一、岗位评价的意义 (2) 二、本次岗位评价的原则 (2) 三、岗位评价的流程 (2) 四、岗位评价的步骤 (4) 五、岗位评价结果 (6) 六、运用岗位评价需要注意的问题 (8) 附件一海氏工作评价指导图表 (9) 附件二海氏工作评价系统说明 (14)
一、岗位评价的意义 （一）衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位所需要的技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任方面进行系统的、定量的评价。岗位评价可以衡量出各岗位量化差异，清楚地衡量岗位间的相对价值，它是确定薪资结构的一个有效的基础性工具。 （二）确定公平合理的薪资结构。通过岗位评价确定各个岗位的相对价值后，进而明确岗位等级，设计合理的工资结构，从而建立起合理的工资体系，使员工在工作中体现的能力、绩效与承担的责任压力可以在收入上得到相应的回报。在项目初期的员工调查问卷显示，有较多的员工认为薪酬水平以及薪酬的内、外部比较上不尽合理，没有实现内部公平、外部公平和自我公平。XX需要确定一套有良好激励作用的薪酬方案，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。 二、本次岗位评价的原则 不同的企业千差万别，就是同一个企业内部，各个不同的岗位也是名目繁多，因此，我们在进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则： （一）对岗不对人原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 （二）一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价 （三）独立原则：参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，不允许成员之间互相讨论，协商打分。 （四）保密原则：由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的结果在一定的时间内保密。在完成工资制度设计之后，岗位评价的结果公开，使员工了解到本岗位在公司中的位置。 （五）共识原则。专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差。 三、岗位评价的流程 根据经验，这次XX岗位评价主要分为三个阶段： 准备阶段。在这一阶段需要完成的任务包括岗位清点、撰写职位说明书、确定岗位评价的方法和工具、组建专家组。
岗位职业能力调研报告
岗位职业能力调研报告 目录
xxx市xxx职业教育中心示范校建设 汽车制造与检修专业 典型工作任务与岗位职业能力分析报告一、分析会基本情况 （一）时间 2018年8月28日（星期二）8：30—12：30 （二）会议地点 xxx教育中心培训中心 （三）与会人员 主持人:xxx重庆市教育科学研究院研究员 1.企业、行业与会人员 xxx xxx县xxx驾驶学校校长 xxx xxx xxx汽修厂总经理 xxx xxx实业（集团）股份有限公司人力资源部经理 xxx xxx xxx汽车销售有限公司公司总经理 xxx xxx xxx文化发展有限公司副总经理 xxx xxx xxx汽车修理有限公司总经理 xxx xxx县 xxx汽修维修服务有限公司总经理 2．学校与会人员 xxx 校长 xxx 副校长 xxx 副校长
xxx 副校长 xxx 工会副主席 xxx 行政办公室主任 xxx 教务处主任 xxx 校企合作办主任 xxx 信息技术处主任 xxx 教科室主任 xxx 汽车制造与检修专业部主任 xxx 汽车制造与检修专业课教师 xxx 汽车制造与检修专业课教师 xxx 汽车制造与检修专业课教师 （四）分析会进程： （一）2018年8月28日（星期二）8：30参会人员签到； （二）学校领导（xxx）宣布会议开始，介绍受邀专家和与会领导；介绍本专业建设的基本情况及示范校建设进程； （三）会议主持人xxx讲解典型工作任务与职业能力分析的背景、目的、方法、要求； （四）xxx引导行业专家开展典型工作任务与职业能力分析（企业行业专家、教师讨论）： 第一阶段：分析并确定职业领域，将本专业所涉及的职业活动（含所有专业（技能）方向）按工作的性质和要求分解成若干个工作领域； 第二阶段：分析并确定典型工作任务，按工作的性质与要求，将每一工作领域分解成若干相对独立的单项任务； 第三阶段：分析职业能力，职业能力分析涵盖主要职业能力要求，并结合具体任务进行描述。
公司现状分析报告
XX公司现状分析报告
4、目前我司明星产品（2017年上半年销售额前5）有哪些？平均利润率 5、公司目前品质问题主要集中在哪些（客诉问题类型前5）， （1）防锈油盐雾时间达不到； （2）脱模剂卡模； （3）清洗剂味道大； （4）切削油过敏； 6、新开发产品平均试样周期天。 四、品牌市场定位及目前市场发展现状： 1.2016年经典案例客户（年度交易额前5名或单笔交易超过30万的客户）是1.精 艺2.智诚3.海亮集团4.皓月5.建大. 2.目前在交易客户总数 410 家，历史累计客户总数 370 家，客户流失率 9.7% 。 其中战略客户（年交易200万以上） 6 家。 3.2014年总业绩0.8亿，2015年总业绩 1亿，2016年总业绩 1.2亿，年均增长 率 20% 。 五、管理现状： 1、财务管理： （1）没有年度预算机制。 （2）现金支出审批没有设定明确的把关标准及节点 （3）没有根据管理岗位的职责大小设定报销审批权限及标准。 （4）缺乏“通过精确的财务管理，预防系统性风险”的意识，没有资产、负债整体情况的盘点。对现金流进出规律及未来预测、利润分析，成本分析等有基础， 但没有比例上的分析，也没有从过去的变化中发现规律，预判未来，导致公司 领导无法做精准决策。 2、事务管理： （1）部门之间协作不够，衔接有零散的、约定俗成的规则，但没有清晰界定的工作内容、标准、时限、权责划分。出现不配合现象需要高层亲自干预。 （2）干部关注业务，不关注管理。注重部门利益，不关注整体利益。 （3）中层执行不力，乱执行，执行方向不明确，有矫枉过正的现象。 3、质量管理现状： （1）主要检测设备名称及数量？ （2）我们的质量检测人员总人数 5 个，工程师 3 个。 （3）我们的品质在主要原料入厂检测、在研发以及小试阶段、新产品试生产阶段、常规生产的中间过程控制和最终产品检测在发挥品质管理和检测功能？ （4）我们目前运用了ISO9001管理体系进行精细化工生产和质量科学化管控，哪些质量管理工具？或者我们的质量管理方法GB、HG、SH等标准是
360度评价结果分析报告
360°评估结果分析报告 被评估者情况简介 评估结果概述 360°问卷调查全方位地从管理技能、领导能力、交流技能和公司价值观等方面对您个人的领导和管理技巧进行了评估，以帮助您有效规划自己的职业发展，成为更加出色的管理者和领导者。 综合分析您自己、您的上司、同事及下属对您的评估结果，并结合您当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求，您的优势能力和当前的发展需要已经被清晰地表现出来。 评估结果（见附表）显示：您的Ave曲线（您上司、同事、下属及自我评估结果的均值）基本上处于Max50％－Min50％两曲线间（公司整体中等水平区域），表明您基本具有良好的领导与管理能力，当然，从评估曲线的大幅波动――特别是您上司的评估曲线――中，您会发现，进一步的职业发展依然需要您在许多能力方面不断改进和发展。 评估结果具体分析 1、16种能力（行为）发展状况――绝对分析： 相对于公司整体平均水平的上限（max50％曲线），你的Ave曲线走势形成了您个人绝对的优势、中等和较弱能力（行为）。 （1）绝对优势能力（行为）： ?无 （2）中等能力（行为）： ?“设立目标，建立计划”（Establish Goals and Plans，EG） ?“管理的实施”（Manage Execution，ME） ?“提供方向”（Provide Direction，PD） ?“领导果断”（Lead Courageously，LC） ?“最终结果驱动”（Drive for Results， DR） ?“影响他人”（Influence Others，IO） ?“激励他人”（Motovate Others，MO）
? “指导与发展”（Coach and Develop ，CD ） ? “支持变化”（Champion Change ，CC ） ? “形成开放式沟通”（Foaster Open Communication ，FO ） ? “管理沟通”（Communicate Managerially ，CM ） ? “运作高效”（Perform with high Efficiency ，PE ） ? “创新精神”（Innovate ，IN ） ? “与公司共同成长”（Grow with the Company ，GC ） ? “客户第一/注重质量”（Focus on Customer/ Quality ，FC ） ? “形成团队精神”（Foster Team Work ，FT ） （3）绝对较弱能力（行为）： ? 无 2、对于您当前的职位最为重要的4种能力（TF ）： 基于职位分析及您的自评和您的上司反馈，对于您当前的职位（而不是您自己）来讲，在所有的这16种能力（行为）当中，结果驱动（DR ）、与公司共同成长（GC ）、提供方向（PD ）和运作高效（PE ）等四项能力（行为）最为重要。 3、发展和改进需求分析： 如下四格表所示，被评估的所有能力（行为）中受关注的重点应该是被列于该表中的属于TF 的优势和不足： 四格评估表 根据结果表和四格评估表显示（参见max50％和AVE 两曲线）： 对于您的职位非常重要的能力，您的发展水平中等，与其他能力相比并未显示出优势。这都有待您在今后的职业发展中，进一步改善和发挥这些能力/行为的作用。 4、结果的比较与原因初步探讨： 对该职位的重要程度 。 低 高 ( ) 低 高
XX房地产公司岗位评价报告
浙江众安房地产开发有限公司 岗位评价报告 北大纵横管理咨询公司 2002年12月
目录 一、岗位评价的意义....................................... 错误!未定义书签。 二、岗位评价的原则....................................... 错误!未定义书签。 三、岗位评价的流程....................................... 错误!未定义书签。 四、岗位评价具体操作..................................... 错误!未定义书签。 第一步：选择岗位评价方法——评分法................... 错误!未定义书签。 第二步：修改评价因素指标及权重....................... 错误!未定义书签。 第三步：组建专家小组................................. 错误!未定义书签。 第四步：培训专家小组成员并进行试打分................. 错误!未定义书签。 第五步：正式岗位评价................................. 错误!未定义书签。 五、岗位评价结果......................................... 错误!未定义书签。 （一）试打分结果分析................................. 错误!未定义书签。 （二）正式打分结果................................... 错误!未定义书签。 （三）正式打分结果分析............................... 错误!未定义书签。 六、运用岗位评价需要注意的问题........................... 错误!未定义书签。附件................................................... 错误!未定义书签。 附件1 浙江众安岗位评价因素定义与分级表............. 错误!未定义书签。 附件2 岗位分布图................................... 错误!未定义书签。 附件3 岗位评价原始评分汇总图示..................... 错误!未定义书签。
国内外主流ERP软件对比分析报告
国外主流ERP软件对比分析报告 1.ERP概念及背景简介 ERP是指整合企业部资源的企业经营管理系统，使企业业务数据统一化、全部在线处理。从技术层面看，它是利用信息技术成果，对企业部的各类资源包括人、物、财、信息等进行规划、统筹与整合，从而减少环节，提高生产率，增强企业竞争力。 从管理层面看，它又是一个较完整的集成化管理信息系统，包括分销、制造、会计、质量控制、售后服务、人力资源、运输等管理系统。从电子商务运作系统看，ERP是基础工程，没有ERP，供应链管理就失去了支持，整个电子商务的品质就要打折扣。因此，ERP作为崭新的现代管理手段，它的核心管理思想就是实现对整个供应链进行有效的管理。 ERP（enterprise resources planning）即企业资源计划，是在1990年由美国加特纳公司（Gartner Group Inc.）首先提出的。ERP是基于计算机技术的发展，从哲理和实践两个方面，论述各类制造业企业在信息时代管理革命的发展趋势。在上个世纪三十年代以前，人们是很少去考虑计划这个问题时，后来由于经常出现一个矛盾现象，就是一方面为了确保生产不至于缺料断货，人们常常多备库存，这样会导致企业成本增加，而另一方面，人们又想提高资金的利用率，加快资金的周转，这样，客观上就要求减少库存的积压。ERP就是为了解决这对矛盾所诞生出来的。 2.国外主要ERP软件
随着国信息化建设的飞速发展,越来越多的企业希望通过应用ERP系统,将企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息 流、资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来,实现资源优化和共享。国企业ERP系统需求走高同时，引来了大量的国外软件厂商在中国设立分公司，也引起了国软件企业的关注。如国际著名 的ERP软件的供应厂商和产品有Oracal公司开发的E-Busine -ss Suite产品，SAP公司开发的R/3产品，Epicor公司开发的ERP 10产品，微软公司开发的Axapta ERP产品，Infor公司开发的Infor ERP产品。同时在国也涌现出一批优秀的ERP软件，包括用友的 U8+和金蝶的EAS。以下是本报告对比分析的主要对象，也是国外知名的软件厂商和ERP软件。 公司名称软件名称简称 SAP Resourse/3 R/3 Epicor ERP 10 ERP 10 微软Axapta ERP AX Infor Infor ERP Infor ERP 用友Your/8 U8+ 表1 国外主流软件公司一览表 3.软件公司背景及ERP未来发展方向对比分析 3.1软件公司背景对比分析
员工满意度评价分析报告
2014年度XXXX员工满意度调查分析报告 一、调查分析的目的： 1、让员工向公司尽情吐露心声，在员工与领导层之间构筑一个大型沟通互动平台。 2、根据调查结果统计出员工不满意的原因和所占比例，进行客观分析，由此对公司管理现状进行综合评价，针对评价结果作出如下反应：（1）及时解决客观存在的问题； （2）对员工提出的问题、意见、建议以及对公司的满意程度，及时并积极地向员工作出反应或答复，并将确实需要改善的环节、需要解决的问题、需要健全或完善的项目等列入公司议事日程。 3、让员工看到公司的转变、看到公司的革新、看到公司的进步、看到美好的未来，在员工与领导层之间建立“一座诚信长城”，摒弃一切不利公司发展的因素，推动公司在良性轨道上又快又好的发展。 二、调查时间：2014年4月11日-21日 三、调查范围：各部门员工 四、调查方式：按50%比例向员工发放了《员工满意度调查问卷》，以部门为单位进行员工满意度调查 五、总体调查情况： 本次调查共发出《员工满意度调查表》365份，共收回有效答卷351份。本次问卷涉及5方面内容：对工作回报的满意度（整体满意度为83.9%）、对工作保障的满意度（整体满意度为74.3%）、对工作群体的满意度（整体
满意度为95.6%）、对企业管理的满意度（整体满意度为90.2%）、对企业经营的满意度（整体满意度为95.6%），此次员工满意度调查综合满意度为87.9%。根据以上数据所得，大多数员工都比较满意公司的各项工作，基本上达到公 司各部门的目标值，但仍有部分工作需要改善，具体详见调查内容数据分析。 六、调查问卷的解释： 问卷主要涉及 5 方面内容： 1、对工作回报的满意度：包括员工薪酬、福利待遇、工作匹配、精神和物质回报; 2、对工作保障的满意度：包括劳动合同、工作环境、后勤服务； 3、对工作群体的满意度：包括工作氛围、工作方法、工作效率; 4、对企业管理的满意度：包括机构设臵、管理制度及水平、企业文化建设、工会工作； 5、对公司经营的满意度：包括公司经营状况、体系运行、与客户及供应商合作、与政府关系； 七、调查问卷答卷汇总、分析与总结： 1、对工作回报的满意度 工作回报这一板块包含有薪酬福利、社会统筹、岗位培训、岗位满意度、晋升提高、奖惩制度、精神回报、员工体检、能力特长发挥等20道题目。通过对此项满意度问题的综合汇总我们发现，12.2%的员工是非常满意公司目前的工作回报的，在个人能力提升、能力发挥、工作认可、建立友谊、责权对等等5方面满意度达到90%以上，对薪酬福利的分配集中存在不同程度的不满，单项满意度在68.4%-79.7%。
典型工作任务及职业能力分析报告
数控技术应用专业工作任务及职业能力分析报告 烟台理工学校数控技术部 通过对多家企业的走访和调查，我们得出数控技术应用专业的典型工作任务就是进行零件的数控加工。根据专门化方向的不同，具体可以分为三大典型工作任务：一是零件的数控车削加工；二是零件的数控铣削或加工中心加工；三是数控机床的安装调试及维修。与此相对应的工作岗位分别是数控车工、数控铣工或加工中心操作工、机床装调与维修工。为保证学生的顺利就业，在学生毕业前应通过职业资格技能鉴定获得三个工作岗位的中级工资格证。 零件的数控加工所需要的专业知识能力主要包括七个方面：一是图纸识读和分析能力，首先要能读懂图纸所表达的各种加工信息及要求，对于这一能力主要通过学习机械制图来获得。二是制定加工工艺的能力，对于这一能力又包括：刀、夹、量具的正确合理选择；加工方法及加工路线的合理确定；切削用量的合理确定等，对于这一能力主要通过机械制造工艺课程来获得。三是机床加工的实施，对于这一方面首先要求清楚机床的各部分结构，能够正确操作机床，另外能够熟练地装夹工件，刃磨刀具并安装刀具，会正确使用各种量具，能够掌握加工过程各种工、量、辅具的正确使用。这一能力的获得主要通过机床加工实训来获得。四是数控编程能力，这也是实现数控加工的一个前提和关键，学生应掌握数控车削、铣削编程的基本知识和指令，能够进行中等复杂零件的手工编程，这一能力主要通过数控编程课程来获得。五是质量检测与控制能力，应保证零件加工的精度，这一能力主要通过技术测量课程来获得。六是机床维护和保养能力，这一能力是保证机床高效应用的根本，这一能力的获得主要通过机床操作与维护课程及实训获得。
对于《职业岗位及典型工作任务调查表》分析表设计中，我们将数控技术专业学生掌握的知识和技能分为4个方面做调研：1、基本素质和能力；2、机械制造技术应用能力；3、数控加工应用能力；4、数控机床维护应用能力。 在基本素质和能力方面，企业最看重的是自主学习能力、团队合作能力、独立解决问题的能力以及职业道德与敬业精神，其次是计算机应用能力、文字写作与应用能力及英语应用能力等。 在机械制造技术应用能力方面，大部分企业最看重的是典型零件的加工工艺规程编制等工艺能力、常用量具、仪器使用的能力、识图与绘图能力、刀具选用、刃磨技能，其次是二维计算机绘图技能、产品质量控制能力、工程材料选择能力、工程材料热处理工艺选择的能力。 在数控加工应用方向能力，企业更倾向于数控加工编程能力、数控机床加工操作技能、数控加工工艺知识与能力、数控加工精度控制能力方面较强的人才，对数控机床维护能力、CAD/CAM应用能力、模具制造基础能力等方面的能力要求次之。
岗位评价报告(1)
报告9-岗位评价报告 ★机密大连铁龙实业股份有限公司岗位评价报告北京北大纵横管理咨询公司二零零五年一月大连铁龙实业股份有限公司 岗位评价报告 目录 一.概述1 二.本次岗位评价的原则3 三.岗位评价的过程4 （一）准备阶段 .4 （二）培训阶段 .6 （三）评价阶段 .6 （四）总结阶段 .6 图3-1：岗位评价工作流程见图 .7 四.岗位评价结果分析8 （一）标杆岗位试打分结果分析 .8 （二）大连铁龙公司总体岗位评价结果分析 .8 图4-1：大连铁龙岗位评价结果分布图 .9 五.岗位评价的收获和意义 .11 六.岗位评价的成功因素 .12 七.岗位评价的后续工作 .13 附表1：大连铁龙实业股份有限公司岗位评价因素定义与分级表14 附表2 大连铁龙公司岗位评估打 分表 .13 附表3 大连铁龙公司所有参与评价的岗位得分排序 .14 大连铁龙实业股份有限公司岗位评价报告
一.概述北大纵横项目组在大连铁龙实业股份有限公司的大力支持和全力配合下，在组织结构和岗位设计的基础上，结合我们的经验，同大连铁龙内部对接小组一起完成了总部各岗位的岗位说明书编写工作，并在此基础上完成了岗位评价。 本次岗位评价采用了国际通行的评分法。岗位评价涉及岗位44 个，参加评估的专家16 人，岗位评价阶段实际操作过程用时1 天。 通过对评价结果的统计分析，此次岗位评价结果基本反映了大连铁龙岗位间的相对价值。为我们下一步职等体系的建立和薪酬体系的设计奠定了坚实的基础。 大连铁龙实业股份有限公司岗位评价报告 二.本次岗位评价的原则对事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素。 一致性原则所有岗位通过同一套评价因素进行评价。 评价因素无重叠原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。 个性化设计原则根据大连铁龙公司的业务性质和战略重点，确定符合实际的评价因素。同时，在因素权重设计方面，重点考虑能够为公司带来高价值的岗位。另外，在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。在培训过程中，向专家们解释了评价
1.岗位能力分析报告
岗位能力需求分析报告 在XXX有限公司实习期间，我的岗位是方案室秘书。这一个职位的工作内容有收发邮件、作会议记录、管理图书（包括新图书入库管理，同事借书还书手续）、方案本管理、编辑周报、安排培训等，工作内容比较多和杂。 在工作中，需要用到各方面的技能，计算机技能占了很大的比重。电脑是工作中使用得最频繁的办公设备，所以，计算机这一方面的技能比较重要。工作中常常使用到Word文档和Excel表格，所以，计算机基础要很扎实。作为秘书，在公司里面接触的人比较多，所以，语言表达能力很重要。除了准确无误地传达上级的要求之外，还要在与同事沟通时，清晰地表达自己的意思。每天接触很多同事，很多人来借书，还书，来找经理签字，来找人审图，要做好沟通，避免发生错误。这一职位，要具备一定的公文写作能力。经常要写一些通知、公告、函、标书等公文，同时每周要编辑公司的周报。公司里有一套本公司的公文规范和格式，与国家公文写作格式不完全一样，公司有规定的，就按照公司的要求写，格式要求不太严格，但是，要具备一定的写作能力。在公司里，只有少部分的外国员工，要具备基本的英语表达能力，能够与外国同事进行基本的沟通。但是，更深层次的沟通就不行了，比如涉及到专业知识方面的沟通，词汇量不足，这一方面，在以后的工作中要加强。多与外国同事进行沟通，提高自己的英语水平。 在实习期间，我比较满意我的适应能力。我的适应能力比较强，在一个星期内熟悉了方案室秘书的大部分工作内容，而且，工作起来很快上手。在学校学的专业课程起到了一定的作用。其中，计算机应用，公文写作，人际交往，办公设备的应用等，对我的工作起到很大的作用。例如，工作中涉及很多电子文档，表格等文件。我很快就能在电脑上做好，除了部分文件对专业知识要求比较高。写公文的时候，我也是用老师在课堂上教的方法写，公文大概的框架能够写出来，内容和格式就按照公司的规定。写公文是完全没有问题的。在人际交往方面，我和同事相处融洽，交际能力
关于子公司与分公司对比分析报告
子公司与分公司对比分析报告 摘要： 本报告从公司的法律制度、涉诉风险、投资限制、设立方式、股权结构、管控方式、业务权限、财务管理、税收成本等九个方面。本报告虽立足于实际操作层面，但不涉及具体数据，主要从制度视角进行分析，但选择的关键还在于市场需 求和公司经营方针。 企业集团成立子公司或者设立分公司，虽两者在诸多方面存在差异，但只 要选择适合公司发展的形式，无论何种形式，都能够起到对现有资源优化配置 的作用，实现公司的发展。本报告主要从法律制度和税收财务等层面入手，不 涉及具体数据，简单分析两种形式之优劣，为公司治理提供参考。 一、法律地位 法律地位是子公司和分公司两种形式的基本差异。法律地位之不同，决定 了两种公司形式在其他诸多层面的不同之处。 子公司具有独立的法人资格，即为一个新成立的公司。子公司以自己的名 义从事相关活动，以其自身全部财产独立承担民事责任，与母公司无直接关系。成立子公司要制定自己的公司章程，在工商部门领取《企业法人营业执照》，且 子公司具备当然的诉讼主体资格。 分公司属于总公司的分支机构，即与总公司实质一体。它不具有独立的法 人资格，没有属于自身的独立财产，不设公司章程，领取《营业执照》即可。 分公司一般在财务、人事和管理等多方面由总公司决策管理，若因债务问题产 生法律责任，由总公司承担，不存在连带之责。同时，依法设立的分公司亦具 有诉讼主体资格。 据此：由于法律上的独立人格，子公司在经营、管理层面上的权限独立且 广泛，相对于分公司而言，由于减少了上下级行政管理上的隶属关系，总体上 行政管理成本相对较低。但在子公司成立之初，由于各项管理和制度都需要探 索性地制定和调适，故早期管理成本较高。从公司财产角度看，成立子公司需
度评价结果分析报告
UTStarcom 360°评估结果分析报告 被评估者情况简介 评估结果概述 360°问卷调查全方位地从管理技能、领导能力、交流技能和公司价值观等方面对您个人的领导和管理技巧进行了评估，以帮助您有效规划自己的职业发展，成为更加出色的管理者和领导者。 综合分析您自己、您的上司、同事及下属对您的评估结果，并结合您当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求，您的优势能力和当前的发展需要已经被清晰地表现出来。 评估结果（见附表）显示：您的Ave曲线（您上司、同事、下属及自我评估结果的均值）基本上处于Max50％－Min50％两曲线间（公司整体中等水平区域），表明您基本具有良好的领导与管理能力，当然，从评估曲线的大幅波动――特别是您上司的评估曲线――中，您会发现，进一步的职业发展依然需要您在许多能力方面不断改进和发展。 评估结果具体分析 1、16种能力（行为）发展状况――绝对分析： 相对于公司整体平均水平的上限（max50％曲线），你的Ave曲线走势形成了您个人绝对的优势、中等和较弱能力（行为）。 （1）绝对优势能力（行为）： ?无 （2）中等能力（行为）： ?“设立目标，建立计划”（Establish Goals and Plans，EG） ?“管理的实施”（Manage Execution，ME） ?“提供方向”（Provide Direction，PD） ?“领导果断”（Lead Courageously，LC） ?“最终结果驱动”（Drive for Results， DR） ?“影响他人”（Influence Others，IO） ?“激励他人”（Motovate Others，MO） ?“指导与发展”（Coach and Develop，CD）
会计专业岗位群对知识、能力和素质的分析报告
会计专业岗位群对知识、能力和素质的分析报告 一、指导思想与培养目标 1．指导思想 以提高会计专业学生的职业实践能力和职业素养为宗旨，倡导以学生为中心的教育理念和建立理论与实践相融合的教学机制，通过具体和综合的会计实践活动，帮助学生积累实际工作经验，突出独立学院应用型会计人才的特色，全面提高学生的会计职业道德、职业能力和综合素质。以会计行业就业岗位为导向，适应社会主义市场经济需要，强化实践环节，突出学生的基础理论知识的应用和实践能力的培养，培养高技能应用型人才。 2.培养目标 培养适应社会主义市场经济需要，德、智、体全面发展，具有良好的职业道德和敬业精神，掌握会计所需的理论知识和业务知识，既能用手工方法处理日常会计业务，又能用会计信息化软件进行会计核算，并能胜任会计基础岗位、审计岗位、会计电算化岗位等相关会计和财务管理工作，具有较强的职业技能和较高的岗位综合素质的应用型人才。 二、人才培养和职业岗位群 1. 人才培养 （1）政治思想方面 热爱社会主义祖国，拥护中国共产党的领导，牢固树立社会主义法制观念，懂得马列主义、毛泽东思想和邓小平理论及三个代表的基本思想，具有爱国主义、集体主义思想和良好的思想品德，具有为社会主义现代化建设服务、为人民服务，为国家昌盛而奋斗的志向和责任感；具有诚实守信、爱岗敬业、吃苦耐劳、遵纪守法、团结协作的品德和良好的职业道德。 （2）知识结构方面 具有21世纪适应市场需求发展的应用型人才层次所需的基础文化知识及经济基础知识，具有从事会计行业工作的较为扎实的专业基础知识；掌握从事财务会计工作必备的专业技能和相关知识；掌握手工会计核算方法及会计软件的使用；掌握财务报表分析和财务管理工作的技能；掌握过硬的审计专业知识和专业技能，掌握财务软件的会计电算化岗位技能和实践经验，了解我国有关财务、税收和金融管理的方针、政策和法规，以及有关的国际法规和国际惯例，了解相关的专业发展动向。 （3）职业能力方面 具有较强的会计实践操作能力以及分析和解决实际问题的基本能力；具有熟练地运用通用会计软件进行会计电算化的操作能力；具备履行会计管理职责及内部稽核和纳税筹划的能力；
企业财务报表分析范例——两公司对比分析报告
企业财务报表分析 本报告选取的2家上市公司的2009年12月31日会计报表，仅对当年的财务状况进行分析，相关分析结论仅为学习讨论使用。 A、B公司的财务报表数据，在本文件的最后面（附录表） 一、财务指标分析 现根据两个公司的会计报表从基本的财务数据与指标对2009年的财务状况进行分析，并结合两公司各自的情况进行对比。 表1 2009年12月31日A公司和B公司重要财务指标（单位：人民币万元） （一）偿债能力指标分析 两公司近期偿债能力如表2所示： 表2 偿债能力指标 1、流动比率分析。 2、速动比率分析。 3、现金比率分析。 （二）每股财务数据分析 每股财务数据有每股收益、每股净资产、每股现金含量、每股负债比等。 表3 每股财务数据
1、每股收益分析。 2、每股净资产分析。 （三）资产运营能力分析 资产运营能力财务指标有应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、非流动资产周转率、总资产周转率等，数据如表4所示 表4 资产运营能力数据 1、应收账款周转率分析。 2、存货周转率分析。 3、总资产周转率分析。 （四）盈利能力指标分析 盈利能力指标包括经营净利率、经营毛利率、资产利润率、资产净利率、净利润率、净资产收益率、税前利润增长率、净资产收益率增长率等，公司近期盈利能力指标如表5： 表5 盈利能力指标
1、经营净利率分析。 2、经营毛利率分析。 3、总资产利润率分析。 （五）财务结构指标 财务结构指标包括资产负债率、资本负债率、股东权益比率等等。数据如表6所示： 表6 财务结构指标 1、资产负债率分析。 2、股东权益比率分析。 （六）财务风险指标 表7 财务结构指标 1、现金流动负债比分析。 2、销售现金率分析。
某某岗位评价报告
一、岗位评价的意义 （一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。 （二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。2001年8月ZZ开发部员工调查问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。开发部需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。 （三）奠定等级工资制的基础经过充分的讨论，开发部与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合开发部的工资改革方案是等级工资制。确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。 二、岗位评价的原则 进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则： 就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
完备性原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。（参见附件1 岗位评价因素定义与分级表） 针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。 独立性原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。 保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。 三、岗位评价的流程 根据经验，这次开发部岗位评价主要分为四个阶段： 准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。 培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。 评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。 总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。
公司对标分析报告书
公司对标分析报告 自局开展管理提升活动以来，我公司高度重视，按照局《关于印发“局属单位对标工作安排”的通知》（xxxx﹝2012﹞xxx号）文件要求，紧紧围绕局管理提升活动的指导思想和工作原则，及时制定公司管理提升活动对标工作计划。开展对标工作，是公司实现可持续发展的必然要求，是查找不足、开源节流的有效措施，是提升企业整体管理水平的实际需要，也是加快企业技术创新的重要手段。为了全面开展好对标工作，公司组织学习了局属单位对标工作安排，客观分析了目前管理现状、各业务领域存在的主要问题和管理短板，同时汇总并形成了我公司对标的重点学习计划。按照学习计划，我公司先后组织公司主管领导带领各职能部门赴x公司、xx公司、xxx公司、xxxx公司开展对标工作。通过学习标杆企业的先进做法和经验，深入分析公司业务管理现状、存在的主要问题和不足，总结了下阶段需要关注和大力改进的工作方向。现将公司各业务对比分析情况汇总如下： 一、管理制度建设工作 对标单位：x公司 x公司整个管理体系内各项制度具有全面性、合理性、可操作性和指导性等特点，每项制度内容简洁、具有很强的指导性和适用性，同时管理体系内的制度覆盖公司各个方面，从而为全公司全面实行制度管理工作提供了非常好的依据。
我公司成立较晚，虽然通过近两年的努力，编制完成了公司的管理制度。但通过对比，发现我公司的管理制度还有很多不足，主要表现为：一是制度建立不全，还有很多工作至今未建立起相应的管理制度，目前公司的管理体系还不能全面覆盖到整个公司的各项工作管理过程中，同时已有部分制度细节也不够完善；二是已建立的部分制度适用性不够，不能有效成为一些工作开展的依据；三是可操作性不强，在实际应用中过于繁琐、难以理解，难以执行；四是整个管理体系中，工作职责界定不明确，需要进一步划分。 改进计划：1、6月底之前根据公司下发的企业管理信息系统运行管理暂行办法制订较为详细的OA系统的使用考核方案。 2、根据公司2013年工作会安排，2013年梳理公司下发的制度，同时结合对标中发现的问题，以合理性、可操作性和指导性为原则，将公司的各项管理制度进行重新汇编，7月底之前下发项目执行。 二、项目管理工作 对标单位：x公司/xxx公司 x公司目前有40多个在建项目，公司总部各部门人员平均只有三人，所负责的工作内容很多，但在整个业务范围内各项工作开展较为顺畅，仅依靠每月报表就能基本实现对各项目的管控。能达到这种程度的管理水平主要依靠执行力。综合对比分析后我们发现，x 公司各项工作的开展在执行上非常良好，特别是公司与项目之间，权限清晰、职责分明，公司不干预各项目权限范围内开展的各项工
岗位评价分析报告文案
岗位评价分析报告 一、背景 云南UNIDA公司聘请北大纵横管理咨询公司进行组织结构调整和人力资源体系设计咨询项目。在充分考虑公司现状的前提下，设定了基本符合公司实际的组织结构方案。并且在此框架上进行新的人力资源体系的设计。在人力资源体系设计工作中，经过充分讨论，收集各方面的意见，运用各种具体操作方法，完成了工作分析这项基本工作，并且得到了工作分析的结果也就是职位说明书。此时，在岗位评价的条件已经具备的情况下，在11月4日晚7：00至凌晨2：00进行了云南UNIDA公司岗位评价工作。共有包括北大纵横项目组和UNIDA员工共17人，历经7个小时完成此项工作。 二、岗位评价的意义 岗位评价对于UNIDA公司有如下意义： 1．衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、岗位性质与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。 2．确定公平合理的薪资结构 此次人力资源体系设计的目标之一是建立一种公正、平等的工资体系，从而将员工在工作中体现的能力、绩效可以在收入上给以相应的回报。目前UNIDA公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。 3．奠定岗位工资制的基础 通过前期的工作发现，UNIDA公司目前无论采取何种形式的工资结构，都要包含岗位工资这一部分。这样才能更有力地强调岗位对公司的贡献。科学、合理的确立岗位工资，需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职类，从而确定不同岗位间的相对价值。 4．为下一步组织结构的调整提供参考 在同一职系中，如果某一岗位的分值明显低于其他岗位，则意味着可能是这一岗位的工作量不够，或者这一岗位的职能不够，应该改变这一岗位的职系或与其他岗位合并。 5．用来检验现有工资体系的合理性
(最新)某公司岗位价值评估报告
浙江X X公司岗位价值评估报告
目录 （1）岗位价值评估过程概述 (003) （2）岗位价值评估结果排名 (014) （3）岗位价值系数测算 (019) （4）岗位薪酬层级关系图 (020) （5）岗位价值评估模型 (032)
第一部分：岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个基本特点： （1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义； （2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性； （3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解： （1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值； （2）岗位价值是对不同岗位价值的定性判断，而非定量分析； （3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心； （4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采用不同的衡量尺度。 4、XX岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果，共分为10组，共有20位员工参加了岗位价值活动，公司高层又对部分岗位（包括B层级及个别C、D层级岗位）进行了评价。 5、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发现大面积的不合格数据，所以我们视本次岗位价值评估结果为有效。 6、XX的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，人力资源部建议XX每隔1~2年进行一次岗位价值评估。
岗位分析报告参考内容
岗位分析报告参考内容 企业资源计划实验报告格式统一要求 一、撰写规范： 1．目录一律采用word自带的插入“索引和目录”功能自动生成，“目录”两字，下空两行为目录内容及其开始页码。 2．标题：每部分标题以三号黑体居中打印； 3．正文：采用小四号宋体。 4．图：图题位于图的下方，字体为五号楷体，图号按章顺序编号，如图3为本报告中第三个图。 5．表格：标题位于表的上方，字体为五号楷体，表格顺序编号，如表5为本报告中第五个。 6．报告的页眉居中，五号宋体，如是沙盘报告其内容统一打印“企业经营沙盘推演实验报告”，如是上机报告其内容统一打印“ERP软件应用实验报告”；页脚为页码，居中，小四宋体，用“1”格式编排。 二、打印及装订要求： 1．报告内容一律采用计算机xx，激光打印机打印，A4规格纸输出，页边距推荐采用左3右2，上下页边距均为。 2．报告均采用双面打印。 企业总体经营分析报告
1、 2、 SWOT分析战略集团分析 根据产品层次、市场定位或企业产能或其他关键因素选择两项建立二维模型对八家企业所属战略集团进行定位，标注本企业所处的战略集团。 3、 4、 5、 6、 竞争对手分析企业战略定位团队合作情况分析企业经营绩效分析 企业财务分析报告 1、 企业财务战略 ①企业财务资源与业务规划的匹配②公司财务战略规划 2、 财务分析 ①四力分析 五力分析指标利润率赢利能力ROAROE成长能力销售收入成长利润成长流动比率速动比率资产负债率存货周转率活动能力=/上年销售=/上年利润=流动资产/=/=总负债/总资产=[本年直接成本/]*2=利润/销售安定能力固定资产适配率=固定资产/应收帐款周转率=[销售/]*2固定资产周转率=[本年销售额/]*2总资产周转率生产能力人均利润人均销售额=[本年销售额/]*2==② ③杜邦分析 3、