企业文化咨询报告
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目录
一、核心价值观 (1)
二、企业精神 (1)
三、企业道德 (2)
四、经营理念 (2)
五、典礼仪式 (4)
六、企业VI设计 (4)
七、员工行为准则 (5)
八、员工行为规范 (5)
第二章企业文化基本概念解释 (14)
一、企业文化名词释义 (14)
二、企业文化层次图 (17)
第三章企业文化课题咨询思路介绍 (19)
一、企业文化改善原则 (19)
二、企业文化改善原理 (20)
三、企业文化类型选择论证 (23)
四、员工行为准则的建立 (25)
第一章金晖企业文化设计方案
一、核心价值观
上升无止境
含义：对金晖公司来说，上升无止境是指不断地提升战略决策的高度，不断地提高企业经营管理水平，不断地增强企业的核心竞争力。
对金晖员工来说，上升无止境是指在工作中持续地提升自己思想、意识、观念的层次，持续地增加自己的知识和技能，提高职业能力和道德水平。
无论是金晖公司，还是每一位金晖员工，现在都置身于市场经济的大潮中，如逆水行舟，不进则退，只有不断的学习，不断的进步，不断的提升，才能不被社会的进步所淘汰。
现在，金晖公司正处在快速增长时期，但是，每一个金晖人都应该有居安思危的意识，避免危机的最佳办法就是时刻不忘危机，任何满足情绪都有可能给公司的发展带来祸患，都有可能让员工失去生存的基础。
金晖公司不仅要做百年老店，而且要有永续经营的理想，只有上升无止境，才能经营无止境。
金晖的员工要从农民向工人转变，从传统工人向现代职业人转变，只有上升无止境，个人的职业生涯才会无止境。
二、企业精神
“金晖精神”
超越自我追求卓越
含义：
?超越自我
金晖是一个新兴的企业，并在较短的时间内取得了快速的发展，正朝着煤、焦、化工的产业链发展，但是，金晖的创业者，有深刻反思和自我变革的勇气和力量，思想境界、观念意识不断升华。超越自我的精神使金晖有条件摆脱阻碍民营企业发展的种种弊端，经受住了风风雨雨，向着规范成熟的现代化企业集团的方向迈进。
?追求卓越
金晖在事业发展的高潮居安思危，主动进行制度创新，技术创新，管理创新，表现出对建立卓越企业的高度热情和执着追求。在追求卓越的精神驱动下，金晖推出高品质的产品，在激烈竞争的市场中获得的巨大的成功，学习吸收先进的管理理念和方法，提升企业的管理水平，金晖在追求卓越的精神鼓舞下，一定能将事业推向顶峰。
三、企业道德
诚信为本
含义：企业本着契约精神，诚信地对待与企业的一切利益相关者，包括客户、合作伙伴、政府和员工，实现多赢局面，树立良好的社会形象，从而扩大企业的竞争优势。
四、经营理念
战略理念一：以正合以奇胜
含义：加强企业的基础管理工作，持续不断地提高企业核心竞争力，深入研究竞争规律，采用创新的竞争策略，将核心竞争力转化为竞争中的主动和优势地位，使企业获得长期的竞争优势。
战略理念二：先做强后做大
含义：稳固市场地位、扎实地做好内部的管理基础工作，注重经济效益的增长，不断提高资产质量、运营能力和发展能力，控制成本费用过快增长，保持财务的稳健性，实现效益增长与规模增长同步，使企业做到永续经营。
管理理念一：权变管理
含义：领导考虑各种因素的影响，主要有下属因素和条件因素，因人、因地、因时而异，灵活选择管理和决策的方式，充分调动和发挥员工的积极性、创造性的领导方式。
管理理念二：“五力”统一
含义：“五力”指“压力”、“动力”、“活力”、“智力”、“财力”。“压力”代表“责任”；有“利益”就有“动力”；有“权力”就有“活力”；再加上员工的“智力”及企业的“财力”，达到“五力”统一，形成促进企业发展的一股强大合力。
管理理念三：制度面前人人平等
含义：没有任何人可以成为制度的例外。
组织理念一：落实“五定”
含义：定职责、定目标、定时效、定岗位、定人员。
组织理念二：发扬团队精神
含义：员工真诚团结，互相帮助，相互信任，进行开放性地交流沟通，充分发挥每个人的特长，实现共同的目标，不同部门为实现整体目标，积极主动地进行资源和信息共享，获得整体的协同优势。
组织理念三：建立学习型组织
含义：企业设定具有挑战性的目标，营造学习和鼓励革新的文化氛围，关心员工成长和自我实现的需求，从而做到企业和员工不断地学习、应用新的管理思想和先进技术，使企业能够超越对手，获得持久的竞争优势。
质量理念：质量是企业的生命
含义：高度重视产品和服务的质量。
五、典礼仪式
?在重要的企业集会和典礼开始，员工唱金晖企业歌。
?重要的企业集会和典礼的会场布置，需在显要位置张贴“金晖精神”的
内容。
六、企业VI设计
1.企业标志
见《山西金晖煤焦化工有限公司VI设计方案》
2.宣传标语
?在办公场所和工厂的入口显要位置贴出“金晖精神”的内容。
?在主要会议室贴出“金晖精神”的标牌。在主要领导人的办公室贴出战
略理念的标牌。在办公室贴出有全部的价值观和经营理念内容的标牌。
在职能部门的办公室贴出有与本部门相关的价值观或经营理念内容的标牌。
七、员工行为准则
6S
整理整顿清扫清洁素养安全
含义：
?整理：区分要用与不要用的东西，不要用的东西清理掉；
?整顿：要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示；
?清扫：清除职场内的脏污，并防止污染的发生；
?清洁：将前3S实施的做法制度化、规范化，贯彻执行并维持成果；
?素养：人人依规定行事，养成好习惯；
?安全：严格遵守安全规程，确保安全，力争做到零事故。
八、员工行为规范
1.员工业务行为规范
基本要求
（1）严格遵守公司各项规章制度；
（2）学习本部门、本岗位的专业知识，具备精深的专业知识，卓
有成效地做好本职工作；
（3）钻研业务，熟悉本职工作。明确自己所负责的工作的业务性
质、范围、职责要求、工作程序、企业政策规定、办事原则等；熟悉具
体工作内容、常规做法和应急措施，通晓分管的业务，熟练地处理日常
事务；
（4）学习和运用系统方法、目标管理方法等现代科学管理方法和技术，不断提高管理组织能力，优质高效地完成任务。从事特殊业务的员工，还应掌握必须的先进工具和技能，提高实际工作能力，快速、准确地处理业务；
（5）掌握以计算机为主的多种现代化办公手段，适应快节奏、高
效率的办公要求。
日常工作
（6）踏实、认真、负责地处理日常工作；
（7）规范处理各种文件，规范性地书写公文稿，准确表达自己的
意图；
（8）认真领会任务的目的，确认完成的时间、标准和所需的资源；
（9）及时总结工作经验，寻求和采用提高效率和降低成本的工作
方法；
（10）在接受任务时可以提出自己的意见和观点，但要严格按照
任务要求开展工作；
（11）严格按照工作流程开展工作；
（12）为自己的工作设定计划和优先顺序，使每一项任务都按时
间和标准输出明确清楚的结果；
（13）遇到例外情况时，本着有利于实现目标的原则灵活处理；
（14）努力完成在一个团队中承担的职责，决不因个人的原因影
响团队的绩效；
（15）处理事务时，周密调查研究，妥善处理，负责到底，不得
草率和弄虚作假，容忍疏忽和失误，不得消极怠工，不得推诿扯皮；
（16）各级员工均须在自己职权范围内活动，尊重他人职权。不
允许以任何借口，干涉他人工作，侵犯他人职权。
时间利用
（17）工作讲求时效性；
（18）工作时间内集中精力处理工作；
（19）不在工作时间谈论和处理与工作无关的事情或闲聊。
工作汇报和沟通
（20）及时向领导汇报执行工作的情况，认真回答领导的询问；
（21）认真倾听下级的汇报，掌握汇报的要点；
（22）鼓励下级陈述自己的观点，采纳合理的意见；
（23）对汇报给予明确的指示、答复；
（24）无论书面还是口头汇报和协调沟通，均要重点突出、事实依据准确；
（25）接受汇报和协调沟通的一方，要在尽可能短的时间内做出回复。双方要认真记录和履行沟通的结果。
处理冲突
（26）出了问题不推卸自己的责任，而是积极寻补救和改进的措施；
（27）引用公司的政策、制度和规定作为解决冲突的依据；
（28）争论的出发点是为了维护整体的利益和达到共同的目标，要站在整体而不是部门的度看待冲突，本着局部利益服从整体利益的原则解决。
分级管理
（29）按隶属关系和工作程序，自上而下逐级下达指示、命令，逐级指挥实施，逐层监督控制，自下而上逐级汇报、逐级反映情况，上级部署工作要明确具体，下级绝对服从上级指挥，逐级对上负责；
（30）通常情况下，每个员工只能向直接指挥自己的领导请示和汇报情况，不得越级请示，不得接受多头领导指挥；
（31）上级领导实行逐级指挥，尊重下级职权，不得有超越层级指挥的越权行为；
（32）当员工或领导者认为有充分的理由需要越级或不按业务流程规范反映情况时，可以这样做，只要结果有利于达到团队的目标和符合公司的整体和根本利益。
组织、指挥与协调
（33）下达的任务有明确的、可衡量的目标；设定任务的时间、质量和成本等标准；事先确定实现目标所需的资源；明确考核标准、监督绩效表现和控制进度的方法；
（34）向下级解释任务在团队或部门整体目标中的重要地位；
（35）与下级确认目标是否被正确地领会和接受；
（36）确定一项工作同其他相关工作的先后顺序和部门之间的相互支持关系；
（37）制定详细的、可以指导实施的工作计划；
（38）明确每个下级的职责权限、汇报与沟通的路径。
27)授权给有能力且愿意承担责任的下级，与下级明确监督控制的方
法
会议管理
（39）组织会议的人员开会前要提出明确的议题，通知参会人员事先准备材料；
（40）会上发言简明扼要、条理清晰；
（41）会议主持人要控制会议进程，提高开会效率；
（42）会上形成明确的决议，明确任务、目标、责任者，监督实施，保证落实。
2.员工语言行为规范
（1）说话速度适当、用语简洁、条理严谨、内容充实；
（2）讲话时的音量大小、高低应视听者人数、地点、场合而定，以听清楚为度；
（3）谈话时忌用一个手指指点对方；忌用质问的口气；忌目光不视对方；忌边谈话边干其他事或不时地看表；忌谈别人隐私或大谈别人缺点；
（4）在日常办公和会议场合，下级称呼上级应采用姓氏加职位的方式（例：赵部长）。在办公场合不得称呼别人的外号；
（5）接电话时，要先说标准问候语，再进入正题。有专用电话的各级领导接电话的标准问候语是：“你好，×××（本人姓名）”。其他员工的标准问候语是：“你好，×××部门，请问您找谁？”
（6）打电话和接电话时，声音要柔和清晰，态度要热情，使用文明用语，切忌粗俗、野蛮的语言；
（7）谈话时，先认真思考，再用恰当方式表达。避免信口开河和出现口误造成不良影响；
（8）谈话时应注意声调和表情，讲究礼貌，平心静气，面向对方，但不要死盯对方；
（9）平等待人，倾听对方想法，尊重对方；
（10）谈话的主题一定要突出、明确，力求简短明了。
3.员工仪表举止行为规范
办公礼仪
（1）日常工作和交往，无论开会、约会（请）、接待，均应守时；
（2）拜访他人应事先说明目的，约定时间、地点等，尽可能避免临时拜访；
（3）接待办公室来访者，应该起立相迎，并表示问候和敬意，然后请坐。谈话完毕，起立相送；
（4）进入他人办公室时应先敲门，待对方允许后方可进入，入室后表示问候，如果对方正在开会或研究问题，或者正与他人交谈时，应表示歉意，并立即退出。若有急事须请示领导时，应先征得同意；
（5）员工在执行公务时与他人打招呼，一般常用语是“您好!”。若在人多的场合则目视对方点头、招手或微笑表示，在公众场合切忌大声呼唤对方姓名。
对外交往
（6）因公务需要，需要相互介绍时，按照习惯，应先将年轻和职务低的人介绍给年长者或职务较高的人，若两人之间相互自我介绍时，只说出自己的姓名，不必介绍自己的职衔，或者双手递上个人名片给对方，接名片时应站立起来双手接住，并郑重地看看，以示礼貌，然后存放起来，切忌看也不看就收起来；
（7）当天首次见面，或在一次活动中初遇，均应问好。对方主动问好时，应相应回答，握手致意。如参加大型活动人员众多，可与主人握手后，对其他人点头致意
（8）握手时，由主人、身份高、年长者、妇女先伸手。年轻、身份低的男人见面时可先向对方问候，待对方伸手后再握手，多人同时握手时不要交叉，待别人握完手再伸手；
（9）参加较大规模的重要活动，到达或离开时均应向主人打招呼，如系庆典活动应致祝贺；
（10）社交场合谈话，根据对方身份，说话得体有分寸，有针对性，言谈自然、大方有礼、语气和蔼、目视对方，集中精力倾听对方谈话，谈话时手势动作得体，声音高低适宜，不向对方作无把握的许诺；不要滔滔不绝，要让对方有机会讲话，不交头接耳，不议论或讥笑他人，当别人正在谈话时，不宜凑近旁听，不急于插话，若有急事需要插话，应先打招呼，并表示歉意；
（11）赴宴会时间适时，应正点或略提前二三分钟到达，宴会上，客随主便，听从主人安排入席就位，不乱坐、不抢位、不推让，有事中途退场，应向主人道歉后悄然离去，入席时向同桌主、宾客致意，入座后，不要只顾同一人谈话，应与左邻右舍普遍交谈，并向邻座做自我介绍，隆重宴会上主宾致辞、敬酒时停止进餐，注意倾听，席间饮酒适量。
4.员工交往行为规范
下级与上级交往
（1）自觉服从上级领导，听从指挥；
（2）接受领导的指示时，认真领会领导意图，有疑问及时提出，不要不懂装懂，并且充分发挥创造精神，积极提出自己的意见；
（3）站在全局立场上，理解上级的难处和苦衷，主动为领导排忧解难；
（4）尽职尽责地完成上级布置的工作；
（5）尊重上级，维护上级的威信，凡是重大问题，及时请示，并主动提出自己的处理意见供上级参考，既不惧怕上级，也不“矛头向上”对着干，损害上级的形象，如果对上级有意见，要选择适当的时间和场合直接陈述己见，决不在下面议论，当与上级发生矛盾时，头脑要冷静，心平气和地用恰当的方式解决；
（6）严于律己，正确对待上级的批评，不计言辞，把批评视为对自己的帮助，变压力为动力，努力做好工作，减少失误。
上级与下级交往
（7）尊重下级的尊严、人格和价值。对下级平等相待，不把下级看作支配的对象，尊重下级的志趣和习惯；
（8）认真倾听下级的意见、建议和批评，改进工作，加强职业和道德修养；
（9）尊重下级的职权，放手工作，对下级的失误区别对待，不求全责备，或代替下级行使职权，而应当给予指导、帮助，吸取经验教训；
（10）尊重下级的劳动成果，及时认可下级取得的成绩和进步，并以适当的方式表达；
（11）以身作则，为人表率；
（12）用人所长，弃人所短，安排适当职位，充分发挥下级的优势，设身处地为下级着想，分配工作符合客观实际，不强人所难；
（13）帮助下级解决工作中的问题；
（14）培养下级掌握必要的知识和技能，关心和指导下级的职业发展；
（15）协助下级解决个人的困难；
（16）根据任务的要求对团队成员从专业、特长、人格特点方面进行合理搭配；
（17）以友好和容易接近的态度对待下级，和谐关系，建立上下级的友谊和信任；
（18）向下级明确工作职责和考核标准，公平、公正、公开地考核；
（19）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实与设定的考核标准做出评价；
（20）必须消除对被考核者的个人感情偏见，排除各种顾虑，客观地做出评价。
同事之间交往
（21）建立与同事友好相处的愿望，用语言、举止和善意的态度向对方表示友好相处的愿望，建立友谊，保持良好工作关系；
（22）不嫉妒别人的成绩，而是增加自己工作的动力；
（23）真诚地祝贺同事取得的成就，把同事看作是自己的团队和企业竞争实力的体现；
（24）对于自己取得的成绩，应视为同事的支持、合作和共同努力的成果，不可自视“高明”，将功劳占为已有；
（25）用自己积极的态度和行为影响和带动其他人，提高团队的整体绩效；
（26）接受人与人之间存在的差异，尊重同事，严于律己，宽以待人，大事讲原则，小事识大局，与人为善，热情帮助。
部门之间交往
（27）以全局利益为根本利益，局部利益服从全局利益，妥善处理部门之间的关系，不推诿扯皮，及时沟通协调；
（28）职责分明，各司其职，不争权夺利，不推卸责任，不干涉其他部门职权范围内的事务，尊重各自的指挥系统，不插手其他单位的事务；
（29）若部门之间发生矛盾冲突，难以通过协商解决时，可向上级反映，由上级出面协调解决，以达到团结共事的目的。
第二章企业文化基本概念解释
一、企业文化名词释义
核心价值观
从哲学的意义上讲，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。企业的核心价值观是企业全体员工一致赞同的在企业追求成功过程中所推崇的基本信念和奉行的准则。
企业精神
精神在哲学上是指人的意识、思维活动和心理状态，它是与物质相对而言的概念。企业精神是指企业所表现出来的一种外部状态，它是企业价值观的集中体现。如果说企业价值观是企业文化的基石的话，那么企业精神是企业文化的灵魂。它们从不同的角度，反映着同一事物的两个方面。
经营理念
指企业在经营管理过程中提升的价值观和方法论，是企业在处理人与人（管理者与被管理者、消费者与生产者、企业利益与职工利益、企业利益与社会利益、局部利益与整体利益、当前利益与长远利益、企业与企业之间的相互利益）、人与物（产品质量、产品价值、职工操作规范、技术开发与改造、标准化、定额、计量、信息、情报、计划、成本、财务等）关系上形成的价值判断、行动标准和方法。根据经营理念针对的具体管理环节，可以分为：战略理念、管理理念、组织理念、质量理念、人力资源理念、营销理念、产品理念等。
企业道德
企业道德同样是企业价值观的一种反映。企业道德可以分为两部分，一部分是企业对于整个社会的道德；一部分是企业成员的道德。企业道德是社会道德的一部分，受社会道德的制约，同时它又对社会道德产生反作用。当一个企业树立
起与社会道德相应的道德时，这个企业的行为规范就有了标准，从而能和谐地协调企业内部的各种关系。企业道德并没有强制性的约束力，但是具有强大的舆论约束力，因而企业道德在企业文化建设中起着重要的作用。
典礼仪式
企业典礼仪式是企业行为准则的体现，也是企业价值观和企业精神的生动反映。实质上，所谓仪式和典礼均是企业围绕着自己企业文化的主流—企业价值观，精心组织和筹划的各种以宣传企业价值观为内容的活动。
企业习俗
企业员工表现出来的习惯的做事方式和思维定势。是企业价值观通过对人潜移默化的影响，使人们形成的下意识的行为和思维。企业习俗对员工的行为不具强制约束力。
规章制度
与道德和习俗不同，企业的规章制度是企业为了实现自身的目标，在生产管理实践活动中所形成的带有强制性的规范。规章制度是企业价值观、经营理念的主要实现机制和载体。
典型人物
企业典型人物是指企业价值观的人格化。企业榜样可以是企业的模范人物，也可以是企业的先进集体。典型人物对企业成员的行为同样具有导向、规范和教育作用。企业文化是一套完整的行为规范体系，它不仅可以通过文字表达，也可以通过具体的人物（或群体）的形象来体现，因此它同样是企业文化的一个要素。
企业VI
企业VI的全称是视觉识别系统，是企业形象的静态表达，包括企业品牌、标志、企业标准色、企业宣传口号、标语、建筑物外观、员工服饰等。企业VI
是企业文化在视觉上的展开，是将企业文化从抽象的语义转化为具体的符号和可见的识别系统。
企业形象
企业形象是指企业文化的综合反映和外部表现。它主要通过企业的经营管理行为及其产品在企业外部的形象、即通过员工的形象，产品形象和环境的形象上体现。企业形象同样是企业文化的一个主要的因素，它在企业内部有凝聚和激励作用，在企业外部有吸引和辐射作用。
行为
行为是人们一切行动表现的统称。人们的行为是受思想支配而表露其外的活动，即言行举止，所做所为。人有思想意识，人同外界接触过程中，为满足主体（个人）的某种需要，必然引起生理和心理活动，支配自己的行动（行为），表现为言行举止。
员工行为规范
员工行为规范，是指员工在企业任职期间必须遵循的指导思想和执行公务的基本规范，包括规定的活动原则、工作程序、办事规则、言行标准等。它要求所有员工毫无例外地遵守。行为规范具体规定了员工必须遵守的内容。
企业文化的理性设计过程
是九略根据选择的企业文化类型和管理咨询诊断中发现问题设计企业文化必须包括的要素的过程。这个过程从理性的角度确定了建立优秀企业文化必须包含的要素，是设计具有本企业特色的企业文化的一个重要步骤。
二、企业文化层次图
图1
核心层
处于图中心的为企业文化的核心层。居于核心层里层的为核心价值观。它是企业文化的基石，企业文化归根到底受企业价值观决定。处于外层的为企业精神和经营理念。
行为层
处于第二层的为行为层。行为是人类有意识的举止。其意识是受核心层的价值、精神和经营理念所支配的，因此行为层也是核心层的具体反映。行为层同样可以分为两层，里层为道德、习俗、礼仪等不具有强制约束力的行为规则，而外层的各种规章制度，是有强制约束力的行为规则。
实现层
处于第三层的为实现层。企业文化的最终实现应该表现在对职工本身、企业VI设计（里层）、企业产品（品牌、质量）与服务上（外层）的影响。
环境层
处于外层的即为企业文化的环境层。包括企业内部布局、设施等硬环境和群众性组织等软环境。
企业文化层次图表现了企业文化是一种由价值观决定的由里及表的一整套
作用机制。企业文化既表现在企业职工的精神财富之中，也表现在物质财富之中。典型人物和企业产品本身不是一种行为方式，但它们是行为规范作用结果的体现。并且，它们反映了这些行为规范的价值观和精神。对于外部世界来说，典型人物和企业产品又成为企业形象的种种表现。企业的内部环境，如厂房、设施、办公场所等，也代表着企业形象。实际上，实现层和环境层均是价值观以及企业精神的体现。
第三章企业文化课题咨询思路介绍
一、企业文化改善原则
九略进行企业文化咨询时首先确定以下原则：
一、在现有企业文化的基调上进行改善，考虑文化的连续性和稳定性，避免剧烈的变动使企业难以接受和适应。
企业文化具有相对稳定的特性，在企业中表现为人们做事和习惯性思维的方式。企业文化对人的行为的影响通过两方面的内容起作用，一方面是企业内一系列明确规定的制度和规范；另一方面是人们普遍遵循的不成文的习惯做法。
企业文化通过比较长时间的振荡调整，逐渐与企业领导人的意志、企业发展阶段和外部环境契合而相对稳定下来。员工的行为和思维方式逐渐形成定势。企业文化对于企业的现状而言，具有一定的合理性。因此，在进行企业文化改善时，应该因势利导，保留现有文化中合理因素，在现有的文化基调上进行改善和提升，使文化能够符合企业的现状，员工能比较容易地接受新的企业文化。若将原有的文化推翻，建立全新的内容，会使员工和企业在相当长一段时间内感到困惑和无所适从；另外，新企业文化能否与企业的现状相适应，也需要经过实践的检验和调整适应的过程。因此，过激的改善方案给企业带来的风险也较大。
二、企业文化的改善要有前瞻性，充分考虑改善后的文化与企业未来发展的适应性
虽然企业文化应该随着企业的发展和环境的变化进行调整，由于企业文化的稳定性，这种调整应该是长期的、渐变的过程。人们对企业文化的接受和适应也需要较长的时间。因此，在改善企业文化时，不应仅立足于企业的现实来提升企业文化，还应考虑未来几年后企业的发展和环境的变化，使改善后的企业文化不必经过大的变动就能够适应这些变化。
三、借鉴国际国内优秀企业的文化特点，吸收本企业的文化优点，针对当前企业文化和经营管理中存在的问题，形成具有本企业特色的企业文化
成功的企业都有优秀的企业文化。这些优秀的企业文化保证了企业在复杂多变的竞争环境下能够做出正确的决策，并通过产生高度的凝聚力和引导员工的正确行为给企业带来竞争优势。虽然每个成功企业的文化各有特色，但是，认真分析后不难发现，它们也有很多共性的地方。这些共性的因素反映出了企业成功的一般规律。因此，在进行企业文化改善时应该借鉴。
(企业文化)中国企业文化之根基最全版
（企业文化）中国企业文化 之根基
中国企业文化之根基 不管您意识到与否，文化每时每刻都在对政治、经济、社会、生活产生着潜在的影响，发挥着不可忽视的作用。本文通过对企业文化的基本内涵、企业文化的重要性，特别是企业文化的根基的阐述，试图让人们认知、认识，进而重视企业文化建设，让人们明确，只有继承和发扬中华民族的优秀传统文化，吸收和借鉴人类先进文化，才能建立起优秀的中国企业文化，据此才能建立起比较完善的社会主义市场经济体制，实现兴企、富民、强国的目标。 一、企业文化的基本内涵 文化，从广义上说，是人类在社会实践过程中获得的物质、精神的生产力和创造的物质、精神的总和。从狭义上讲，是指人类精神生产力和精神产品，包括一切社会意识形式：如自然科学、技术科学和社会意识形态等。作为一种历史现象，文化的发展有历史继承性；作为社会意识形态，文化是一定社会政治和经济的反映，同时又对一定社会的政治和经济产生巨大的影响。 企业文化是在一定社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。企业文化是民族文化的具体体现，它从属于民族文化，是由民族文化所决定的。企业文化作为一种新的社会现象，已经被人们所认识和重视，并正在打破国界，在全世界兴起，成为新世纪企业改革、经济发展和社会进步的重要标志。 企业文化理论吸收了行为科学、公共关系学、决策科学、管理学、哲学、伦理学和经济学等多门学科的精华，其主要内容是在理性与科学实践的基础上行成的，包括：企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业创新、企业形象、企业环境和企业文化活动等。企业文化的实质,是以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。企业文化的根本任务,是重视人、相信人、理解人、发
企业文化建设方案
企业文化建设方案 1、确定MI（理念识别），包括： （1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。 （2）确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。 （3）确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为，体现企业整体素质和对外形象。 2、确立VI（视觉识别），统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。 3、确立BI（行为识别） 主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。 4、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；
企业文化加强企业文化建设促进企业健康发展
★★★文档资源★★★企业文化，从狭义上讲体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。 一、企业文化与企业发展之间的辩证关系 从企业的层面上来看，企业文化是企业所依赖的一种文化价值观。企业是一个经济实体，企业里的一切围绕着生产和经营展开活动，只有经济价值观，没有文化价值观。但事实是在企业的一切经济活动中无不充满着文化的气息，文化的价值观始终主宰着企业的一切营销活动和它的经济价值观。企业文化已不以人的意志为转移地溶入到企业管理的方方面面。但是，由于企业文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人们所认识与重视。其实它就像空气里的氧气一样无时无刻地环绕在我们身边，虽然看不见摸不着，可是离了它却不行。所以企业文化对企业的长远发展起着举足轻重的作用。 从企业员工个人的层面上来看，企业文化是员工行为的指导思想。现代企业里的员工，已不仅仅只想通过劳动从企业中获得相应的经济回报，他们还需要被社会和企业认可，并有一种个人的成就感和归属感。企业是员工赖以实现自身价值的环境寄托，企业也就是员工之家。让员工们认识到企业是自己的企业，这就是好的企业文化产生出来的积极作用。反之，员工们认为企业不是自己的企业，吃光、用光、败光，这是失败的企业文化产生的消极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它规划了员工基
本的思维模式和行为模式，并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性，这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。 二、我国企业文化建设中存在的误区 1、注重企业文化的形式而忽略了内涵 在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化活动和企业CI形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。 2、将企业文化等同于企业精神而脱离企业管理实践 有些企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有一定道理的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗
企业文化建设具体实施方案
公司企业文化建设实施方案 进入知识经济时代，企业之间的竞争，实际上是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。 公司创立二十多年来，积淀了较为深厚的文化底蕴，但面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，要对原有文化进行整合和创新，营造培育先进的企业文化，积极推进文化强企战略，努力用先进的企业文化推动企业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、职工有士气”的发展环境。为把公司建成世界一流的现代化能源企业，实现跨越式发展战略目标提供不竭动力，根据国资委《关于推进中央企业企业文化建设的指导意见》，和集团公司2005年工作会议精神，结合公司实际，现制定本实施方案。 一、总体思路 为提升企业管理水平和员工队伍素质，完成公司战略发展规划所设计的目标要求，探索出一条符合企业实际的中国式企业文化建设之路，同时考虑到现代企业制度的建设进程，我公司企业文化建设总体思路为：主攻精神文化，规范制度文化，推进行为文化，提升物质文化。主攻精神文化，主要是通过全员性企业文化审计，挖掘和弘扬企业精神内涵，形成全体员工共同遵守的企业价值观和企业理念，塑造企业“灵魂”。 规范制度文化，主要是建立规范完善的制度体系和科学有效的考评机制，加大制度文化建设力度，使之导入科学化管理轨道，从而有效规范企业管理行为，提高企业管理的科学化水平。推进行为文化，主要是大力推进“6S”行为管理标准，抓好员工的行为养成规范，建立并完善《员工行为规范》，并抓好推进落实，提炼和倡导“XX作风”。提升物质文化，主要是制定公司《物质文化建设标准分册》（CI手册），做好环境刷新和视觉识别系统开发工作，运用物质形象建设手段，营造企业整体文化氛围，提升企业整体形象。 二、指导思想坚持以邓小平理论和江泽民同志“三个代表”重要思想为指导，坚持“以人为本”的管理思想，积极探索新形势下企业文化建设的规律，构建符合时代需要、符合现代企业制度需要、符合企业个性化需要的文化体系，为增强企业核心竞争能力，提高企业经济和社会双重效益创造良好的文化氛围和强大的力量源泉。 三、建设原则 1、以人为本的原则以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最重要资源。企业文化模式必须以人为中心，充分反映人的思想文化意识，通过企业全体人员的积极参与，发挥首创精神，企业才能有生命力，企业文化才能健康发展。一方面，企业文化作为一种管理文化，它需要强调对人的管理，并把强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去。另一方面，企业员工不仅是企业的主体，而且还是企业的主人，企业要通过尊重人、理解人来凝聚人心，企业文化要通过激发人的热情，开发人的潜能，来极大地调动人的积极性和创造性，使企业的管理更加科学，更有凝聚力。在企业文化建塑过程中，要正确处理好企业领导倡导与员工积极参与的关系。必须做到每一个环节都有员工参与，每一项政策出台必须得到广大员
企业文化案例(内含28个案例)
{"code":"SignatureDoesNotMatch","message":"The request signature we calculated does not match the signature you provided. Check your Secret Access Key and signing method. Consult the service documentation for details.","requestId":"f272947c-affe-4bde-b671-6e3b4f778f27"}合同管理制度 1 范围 本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励； 本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。 2 规范性引用文件 《中华人民共和国合同法》 《龙腾公司合同管理办法》 3 定义、符号、缩略语 无 4 职责 4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。 4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。 4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。 4.5 合同管理部门履行以下职责： 4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范； 4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量； 4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况； 4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用； 4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理； 4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作； 4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作， 4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责： 4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”； 4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案； 4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作； 4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责
企业文化咨询服务内容-1
企业文化咨询服务内容 （一）企业文化基础构建层面 1.《企业文化评估报告》 企业文化形成的基因；现有企业文化优势、劣势、机会、分析；确定企业文化建设的目的、目标；企业文化氛围与模式的选择；企业文化建设的定位； 2.项目支持文件： 企业文化问卷调查分析报告；个人访谈提纲；座谈会研讨议题； （二）企业文化战略层面 《企业文化未来三年发展战略规划》 企业文化建设总体目标；企业文化建设指导思想；企业文化建设任务；企业文化建设具体措施；企业文化建设实施方案 （三）企业价值理念层面 上员根据中国各类企业特点，借鉴中外西方发达国家企业文化的成功经验，经过众多企业的反复实践，结合中国的本土实际，在企业理念建设上，我们创立了“企业核心价值理念系统”、“应用观念系统”、“形象传达系统”。 1. 核心价值理念系统： 企业愿景；企业使命；企业精神；企业宗旨；企业作风；经营理念；管理理念；企业哲学；企业座右铭等 2. 应用观念系统：
人才观；服务观；市场观；时间观；学习观；质量观；效益观；安全观；创新观；…… 3. 形象传达系统： 企业定位语；企业广告语 （四）企业行为制度层面 1.员工职业道德 2.员工行为准则 3.团队建设与管理 4.员工有效沟通 5.自主班组管理建设 6.现场环境“6S” 7.服务礼仪规范 8.合理化礼仪实施细则 9.应用观念落地系统 （五）企业形象识别层面 1.企业形象（VI）系统设计 设计思想：创造性的表现企业理念；突破现有的行业局限；具备前瞻性；体现企业鲜明个性；表达差异化设计原则；注重识别性、原创性、实用性、前瞻性 基础要素设计：企业标志设计；企业标准字体；企业色彩计划；企业象征图形设计；基本要素组合规范设计；企业吉祥物设计
个中小企业文化建设的成功案例
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案例1：卓望的成功源于创立初期就开始重视企业文化建设 卓望科技CEO谢峰认为，卓望科技的成功之处就在于它从创立初期就十分重视企业文化建设。从卓望科技三年来走过的路来看，从当初成立时的一个人发展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速响应客户的技术支持队伍，开发能力不断增强，管理结构初具规模。在此中间他们时时刻刻到处可以体会到员工的工作激情和创业动力，以及对理想的孜孜不倦的追求。这使他们能在这个竞争异常激烈的行业生存下来，而且获得了业界瞩目的高成长。在谢峰看来，正是卓望人敢于挑战自我的精神，对瞬间而逝的市场机遇显示出高度的敏感性和灵活性，对内关注员工的需求以及营造积极的工作氛围的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而这些正是卓望科技企业文化的重要体现。 案例2：企业文化并非大企业的专利 济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。一个企业文化底蕴有多深，企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。九阳的目标是要做一个百年企业。综观世界上的百年不衰的企业，他们都有一个共同特点即是：重视企业文化建设，不以追求利润为唯一的目标，都有超越利润的社会目标。这是他们共同的企业价值观，也是企业文化的核心之一，这也正是九阳公司努力学习的典范。具体到九阳企业，企业文化概括为八个字，即“人本、团队、责任、健康”。以人为本就是既要尊重员工，又要发挥其潜能；其次是鼓励员工自觉地融入团队中，在九阳，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，也是没有前途的；九阳企业的价值观是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意。同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；九阳的健康理念是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证长期生存和发展。 案例3：把握先进文化促进亚联进一步发展 四川亚联高科技有限责任公司董事长王业勤坦言：“一个没有优秀企业文化的企
企业文化案例精选
信息管理与信息系统1101 ZTY 结课论文
企业文化成功典例-----苹果公司 前言 苹果，是大家都知道的企业，苹果令人目眩的辉煌震过世界。在乔布斯的手上，苹果不仅通过Aplle Ⅱ实现了对个人电脑的重新定义， 而且掀起了一个又一个“i”型巨浪：iPod 之于音乐，iPhone之于手机，iPad之 于平板电脑，苹果所及之处无不吐故纳 新和翻江倒海。而在乔布斯的遒劲挥手 之间，无数竞争巨头只能扼腕长叹。现 在，让我来浅谈一下苹果的文化，探讨一下文化与企业成功的关系。苹果公司企业文化 1．专注于设计． 首先，每个员工都必须牢记苹果比其他任何一家公司都更加注重产品的设计。像微软这样的公司向来不擅于打造让人赏心悦目的产品，而苹果才是真正地在做设计——了解消费者的需求，懂得如何满足消费者的需求，然后着手实现这些目标。虽然实现起来并不总是很容易，但苹果似乎每次都能恰到好处地完成。这难道不是员工的努力造就了苹果的成功吗？如果离开了员工的努力，苹果有可能会很快没落。 2．忘记一切，从头开始．
忘记一切，当员工初到苹果时，公司就希望他们立即做一件事：忘掉曾经了解的技术。苹果公司所做的事情与其他公司都不一样。无论是产品的设计、新产品的设计理念还是公司独具的简单运营方式，只要是在苹果，所有事情就会不同。把在其他公司的工作习惯带到苹果来，可能会造成更多的麻烦。苹果是不同寻常的。 3．坚信苹果比其它所有公司都强 不同于行业里的其它任何公司，苹果公司非常自负。其中的部分原因是由于乔布斯非常自我，他相信苹果是世界上最强的公司，有不同于其他公司的做事方式。虽然苹果的仇敌无法忍受这一点，但是对所有该公司的粉丝和员工而言，这一信条已经成为了一种号召力。 4．永不服输 苹果最具魅力的一点就是它永不服输。就算产品被批评得体无完肤，该公司似乎也能在危急时刻找到脱离火海的方法。没有哪个领域能比计算市场把这一点展现得更加淋漓尽致的了。在做出了一些有着不少争议（和风险）的决策后，乔布斯凭借正确的策略扭转了局面，使公司获得了收益。今天，苹果希望自己所创造的利润可以打破纪录。乔布斯最不想看到的就是竞争对手击败自己的公司。也许，这就是为什么谷歌在移动市场的收益能让这位CEO 如此愤怒的原因。 5 偏执于创新
XX公司企业管理咨询报告
XX公司企业管理咨询报告
本文由erythr你fomn64贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 XX 公司企业管理咨询报告 XX 公司 2001 年 12 月 前言 (4) 1 项目概述 (4) 1．1 项目内容...... 4 ． 1．2 项目实施目的、方法和过程．项目实施目的、方法和过程...... 4 1．2．1 实施目的...... 4 1．2．2 实施方法...... 5 1．2．3 调研过程...... 5 1．3 报告综述...... 5 ． 1．3．1 宗旨...... 5 1．3．2 原则...... 6 1．3．3 方法...... 6 1．3．4 内容摘要...... 6 1．3．5 几点说明 (6) 2 企业概述 (6) 2．1 富房置换的创立及发展．富房置换的创立及发展...... 6 2．1．1 公司创立 (7) 2．1．2 公司发展…… 7 2．2 企业现状及其评价．企业现状及其评价…… 7 2．2．1．综述……
7 2．2．2 管理体制…… 8 2．2．3 组织结构…… 8 2．2．4 业务品种、流程及其管理 (11) 2．2．5 人力资源管理...... 15 2．2．6 财务管理及监督...... 16 2．2．7 企业文化建设与企业营销策划...... 16 2．2．8 经营管理综合评价 (17) 3．企业发展战略设计…… 17 3．1 房地产中介市场及其发展．房地产中介市场及其发展…… 17 3．1．1 房地产特性及其市场特征…… 17 3．1．2 房地产中介及其特征…… 18 3．1．3 我国房地产中介行业发展现状及发展趋势...... 19 3．2 成都市房地产市场发展状况．成都市房地产市场发展状况...... 20 3．2．1 自然特点...... 20 3．2．2 人文特征 (20) 3．2．3 成都房地产中介市场概述...... 20 3．3 企业发展战略目标的制定．企业发展战略目标的制定...... 20 3．3．1 战略目标的制定原则......20 3．3．2 企业发展长期战略目标： (21) 3．3．3 企业发展阶段性战略目标： (21) 3．4 企业发展战略实施．企业发展战略实施…… 22 3．4．1 战略实施原则…… 22 3．4．2
公司企业文化建设案例分析
1中山建华管桩公司概况 中山建华管桩公司于1993年诞生于广东省中山市小榄镇,建厂初期,一天只能生产10多条管桩,第二年的年产量才26万米。到2003年,短短的10年里,建华管桩公司就取得了辉煌的成绩,多次获得各种荣誉。1997年起连获广东省中山市技术监督局通报表彰,被评为“产品质量信得过企业”;1998年7月,被广东省建设委员会审查评定为混凝土预制构件生产一级企业;1998年12月一次性通过国际认证机构———香港品质保证局(ＨＫＱＡＡ)组织的审核认证;1999年1月获得了省建委的工程建设标准化合格认证;1999年10月被广东省质量技术监督局评为省“质量信得过企业”;2002年5月“建华管桩”荣获中山市人民政府颁发的“中山市十大名牌产品”称号;2003年12月被评为广东省著名商标。公司现在广东、上海、天津、湖北、福建、南京、江苏等地拥有工厂近10家,年生产能力超过5000万米,管理人员及职工6000多人。 建华公司的成功有着多方面的原因,本文将从企业文化建设的视角对此进行探讨。 2以人为本的企业文化价值取向 作为社会团体的企业,其主要活动是经营活动,而经营行为、经营活动则一刻也离不开人的因素:一方面,它有赖于公司自身的员工实施这些活动,作为行为主体的职工是这些经营活动/行为质量的保证者;另一方面,经营行为/活动意味着企业要与外界(供货方、产品客户以及政府、媒体等第三方)不断地保持联系。在这个过程中,一个企业总会逐渐形成某种与“人”的行为有关的认识(ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ)、操作惯例(ｐｒｏｆｉｃｉｅｎｃｙ)与认知(ｐｅｒｃｅｐｔｉｏｎ),这些就构成了“文化”。建设企业文化,就势必首先要解决这些方面的价值取向问题。 建华公司的企业文化的价值取向突出表现在“以人为本”的这种管理理念上。建华总裁许景新解释说:“以人为本,从字面上理解就是人是最根本的。毛泽东在强调人的重要性时,提到以人的因素为第一;儒家的孟子所说的‘天时不如地利,地利不如人和’,也是说到人的重要性。建华公司从建立之初到现在,整个管理意识就是,人是最根本的。……就是说,一个企业首先要考虑职工利益,领导首先要考虑下属利益,因为每个人都是为利益而来,如里你不考虑他们的利益,就是不适应他们,不适应他们,他们怎么为企业服务呢?所以我们公司的理念主要体现出让职工有利益,而且想方设法让职工的能力和水平不断提高,让他们完成好自己的工作责任,只有职工的能力水平不断提高,他们的利益才会更大。我们公司对人才是非常重视的,采用孔子说的‘使人犹使器’,我们用人不求全,用其所长,避其所短,主要是你自己能够发挥出自己的优势,我们不是求全才,求全才也不现实,我们也不是要求下面的人不犯错误,我们的原则是‘既怕你没用,也怕你有用’,就是说人要尽其能。只要你能适合这个岗位,适合这个位置就可以用。”[2]可见,建华的理念最显着的特色就是以人为本,在尊重人的基础上提高人,人尽其才,从而让职工得到最大利益。 建华公司提倡“理性管理,善待下属”。建华公司不仅不轻易解雇职工,而且不管是处于赢利还是亏损阶段,总是按时每月5日足额发放工资,把这当作对员工的责任。当工作改变时,对职工也尽可能继续留用;若现实工作中有困难,便给予另一种工作机会,使人员流失最小化。这样,在建华公司就不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围,让职工与企业得到同步成长。建华公司信任职工、激励职工,使人尽其才,竭力避免解雇和停工的做法,使职工有了一种安全感,从而大大促进了企业职工对企业的忠诚和对工作的献身精神。 在建华,“以人为本”不仅是内部职工管理的指导思想,而且也是对外经营所坚持的理念。因此,建华以“用户第一,信誉至上”为宗旨,外塑“诚信”的企业形象。无论公司在现在的发展时期还是以前的困难时期,都是以诚
企业文化咨询项目建议书
企业文化咨询项目建议书 碰撞巅峰智慧成就领袖人生 西安新鸿业投资发展有限公司企业文化建设咨询 服务项目报告书 实施目的： 1、构建积极向上的新鸿业企业文化，形成强大的企业凝聚力； 2、加强员工的企业归属感和荣誉感，实现用文化来管理企业； 3、建设规范统一的企业标示，展示良好企业形象。 企业文化的功能： （1）企业文化明确企业的价值观，清晰表明那些是企业所倡导和遵循， 并以此指导和牵引员工的行为。 （2）通过理念、制度和行为层的文化传播，尤其是通过“英雄人物”的示范作用，对每个员工的贡献给以承认，使员工产生归属感。（3）员工的归属感和有高度价值的目标感，成为员工内在激励因素。这 种来自价值认同和高度归属的激励，其作用远远超过物资方面的激励效果。（4）核心价值观指导员工的行为、规范员工的行为，同时约束员工的行为。 （5）：企业文化通过不同媒介转播，向外具有辐射功能，起到营销和传播品牌的功能。 企业文化建设的内容： 隐 性
碰撞巅峰智慧成就领袖人生 内容列表 举例 CIS系统分类 忠实于科学，献身于健康（西安杨森） MI理念识别：公司价值观 实现股东利益最大化公司使命 敬业报国，追求卓越（海尔）企业精神 以人为本经营哲学 赛马不相马（海尔）人才观念 营造最安全空间社会责任 产品特点、服务水平、广告活动、公共关系、促销BI行为识别：外部识别活动、文化展示等活动。 管理制度、行为规范内部识别 LOGO、标准字、标准色、名片、胸牌、办公用品、VI形象识别： 信封等 企业形象与企业文化一一对应 视觉形象 行为形象 理念形象 精神层 行为层 物质层 仁达方略企业文化建设服务成果：
企业文化企业文化精神的传承
企业文化企业文化精神 的传承 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
这是一个前所未见的企业，它对文化精神的传承和它人性的光芒令人惊异。当记者整理完材料，终于拨开种种传奇故事，触摸到这个企业的灵魂时，内心的兴奋竟然久久难以平息。 记者害怕自己拙陋的语言难以完整地表达这个企业，和这个人。 这个企业完全是由人的境界成就的梦想，用梦想成就的事业。这个梦想为所有人的心灵提供栖所，同时也让许许多多的心灵通向幸福和高尚。这一切都由一个人的心灵来完成。 多年来，父亲的形象——脚上裹着石膏，歪在沙发上，不能出去工作，不能挣钱，被抛入社会最底层的那副模样——一直萦绕在霍华德·舒尔茨的脑海里。父亲是个老实人，一生落魄潦倒，没有自己的房子，他兢兢业业地当卡车司机，只是为了让家里的餐桌上有吃的。 他们一家住在纽约着名的贫民区。现在父亲跌断了脚踝，没有医疗保险，更严重的是失去了工作。本来就一贫如洗的家庭完全没了收入，母亲为了下一餐不得不去向人借钱。这让渐渐长大的舒尔茨既痛心又痛苦，他感到自己背负着一种贫穷带来的耻辱。 最糟糕的是，父亲从来没有从自己的工作中获得过人生的尊严和生活的意义。舒尔茨下决心跳出父母的阴影。于是他一生都在“惦记着什么”，他努力、坚持，把命运握在手里。打橄榄球别人都停下来休息时，他总是在亢奋地奔跑，像是在发泄，又像在追逐着某种只有自己才能看见的东西……
“我想赢！” 眼睛看不见的对你才是最要紧的。 ——安东尼·德·圣埃克胥佩里 两个弟妹还小，舒尔茨必须快快长大。他很小就开始挣钱，12岁时他干过骑车送报的差事，后来又为小快餐店打工。16岁在纽约曼哈顿的成衣区找到了一份可以放学后去干的活，为一个皮衣生产商拉拽动物的皮。他曾经在一家运动鞋店里度过一个炎热的夏天，在编织工厂里用蒸汽处理过纱线。 上世纪60年代的美国充满生机，所有人都认为只要努力就能得到报偿。母亲总是教育舒尔茨“社会是公平的”。她是个聪明、有见识、做事有条理的人，只是有点武断，她一直是儿子强有力的榜样。她鼓励儿子把自己放在最困难的位置上：“你只要倾心倾力做好一件事，就一定能成功。” 贷款上了大学，毕业后舒尔茨成了施乐公司的推销员。他有足够的激情和动力，在6个月的时间里每天打50多个推销电话，在曼哈顿中城从第42街跑到第48街，从东河跑到第50大道，一家一家敲开别人办公室的门。 电话推销对做生意是一个很好的训练，它教会舒尔茨即兴思考的能力。上门推销时那么多扇门砰地关上，你必须厚着脸皮，用最简洁的话，三言两语把产品最诱人的地方介绍清楚。这份活挺刺激，让舒尔茨把年轻的活力全发挥了出来，还能使他一直保持幽默
总结报告-企业文化建设案例分析 精品
企业文化建设案例分析 近年来,为了进一步加强企业文化建设,营造各具特点的企业文化,为企业科学发展 提供强大支撑,广大企业以建设和传播企业文化为主旨的部门和职别层出不穷,专业化、职业化的企业文化管理人才越来越受到企业及经营管理者的重视。 企业文化建设机构各具特色 企业文化建设是一项全局性战略性的工作,是一项需要企业众多部门通力合作的系 统工程,建立健全体制、机制是企业文化建设的前提和保障。迄今为止,我国部分企业 由于领导重视、方法得当、措施有力,基本形成了企业文化建设的工作路数。 绝大部分企业成立了工作领导机构,加强了专业队伍建设,落实了具体工作部门、 人员及工作职责,建立起了企业文化主管部门与各职能部门分工协作、责任落实、密切 配合、齐抓共管的工作机制。 建立领导机构。企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程, 它的有效推进,必须依赖于建立一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调 和管理,以及各级负责人的支持和配合,这个领导机构的名称,就是“企业文化建设中 心”“企业文化指导委员会”或“企业文化领导小组”等,并明确负责人及职能。 有的企业建立以第一负责人为组长的“企业文化建设领导小组”,下设“企业文化 建设办公室”,具体负责全公司企业文化建设的日常工作和上下协调,负责指导、检查 和考核公司所属各基层单位的企业文化建设工作。 公司成立专职独立的“企业文化建设委员会”,统一领导企业文化建设,从制度上 保证经济与文化建设的融合。领导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大 措施的决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩,定期研究和部署公司企业文化建 设的重大活动,督促、推进企业文化建设工作。 下属企业建立相应的企业文化建设的工作机构,安排专(兼)职人员负责此项工作, 发挥好党委、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策作用,大力构建党政一把手 领导、职能部门具体负责、各专业部门各司其职、横到各单位各部门、纵到各基层班 组的企业文化建设网络。企业在人才和经费上给予保证,每年召开一次企业文化建设专 题会议,研究部署年度企业文化建设工作。 没有专职企业文化人员的单位,安排了相关人员兼职,同时解决好兼职不专责、兼 职不专心的问题,切实负起本单位、本部门企业文化建设的管理责任。
企业文化管理咨询(精选多篇).doc
企业文化管理咨询(精选多篇)1 企业文化管理咨询(精选多篇) 普智经盛，企业文化咨询行业的创新者与引领者 文化是人类的精神家园，优秀文化传承是一个民族生生不息的血脉。中国自古就是文明古国，文化大国。中央十七届六中全会首次提出建设“文化强国”长远战略后，国家《十二五规划纲要》以专门篇章规划文化产业，提出“传承创新，推动文化大发展大繁荣”目标。作为文化大发展大繁荣的直接推动者，中国企业担负着重要责任，加快企业文化建设，以“文化兴企”是实现“文化强国”的基石。 企业文化是企业的灵魂，在我国全面提升文化软实力，增强文化影响力， 由文化大国向文化强国迈进之际，企业文化越来越受到企业事业单位的重视。但是关于企业是否需要大张旗鼓的开展文化建设？企业文化该如何建设？咨询公司能否为企业建设一套企业文化等众说纷纭。一种观点认为文化是自发形成的，只能由内部自发的去丰富和发展，外部咨询公司不了解企业情况，做出来的文化好看不好用；另一种观点认为咨询公司有着丰富的经验，能弥补企业专业上、系统性上的不足，帮助企业更好的开展文化建设。 两者孰对孰错，难于判别。据记者初步调查，国内一些企业文化建设标杆企业，如中国移动、王老吉、安踏体育等背后都有专业的企业文化咨询公司为他们出谋划策，而这些优秀企业文化案例的背后推动都皆是一家名为普智经盛的管理咨询公司。 企业文化一站式咨询，满足中国企业需要
据普智经盛相关负责人介绍，企业 文化咨询在国内的发展经历了两个阶段：第一个阶段是cis阶段，以企业形象策划公司为主导；第二个阶段是文化建设阶段，以管理咨询公司为主导。cis强调形象塑造和口号宣贯，文化建设注重内涵提炼及落地实施，两者虽然同属于智力服务行业，但是由于分属于形象策划模块和管理咨询模块，其操作思路、方法和取得的效果均不一样。 记着了解到，现代管理咨询最初起源于欧美，之后才向世界范围扩大，经过多年的发展，管理咨询在欧美等发达国家运作比较成熟，界定也比较明确，做咨询的不做策划，做策划的不做咨询。如麦肯锡、罗兰贝格等全球一流咨询公司专注于管理咨询领域，而奥美广告、盛世长城等国际著名4a公司专注于形象设计等，不涉足管理咨询领域。跟国外咨询行业发展模式不同，国内企业由于发展阶段比较初级且管理基础较为薄弱，对于综合性咨询要求较高，所以国内企业文化咨询公司要想满足企业需 要，必须结合中国企业管理现状，提供综合性的 企业文化咨询服务。 据悉，普智经盛2014年进入企业文化咨询领域，在协助客户开展文化建设过程中，根据市场需求把形象塑造与理念内化结合起来，于是先后成立了策划公司和咨询公司，并自主开发企业文化信息平台。如他们在王老吉企业文化建设项目中，发挥“管理咨询+形象设计”的协同优势，在深入分析中药文化、凉茶文化及王老吉文化渊源的基础上总结提炼出王老吉立世哲学，形成王老吉全新的形象识别系统，让这个有着180多年历史的品牌从内到外重新焕发生机与活力。 聚焦行业，为客户提供行业解决方案
企业管理咨询项目建议书
四川大西南建材城 咨询项目建议书 四川省威士敦企业管理咨询公司二〇一二年四月十八日
声明 本项目建议书由四川省威士敦企业管理咨询公司为四川大西南建材城公司制作，所有建议均非最终咨询建议。 文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目招标使用，且仅供双方参与此次招标活动人员阅读。 未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。
目录
鲁艺房地产开发有限责任公司（以下简称“鲁艺房地产公司”）是一家成立于一九九四年三月的民营企业，主要从事房地产和文化交流。 公司自成立以来，在刘炽、凌子风等历任董事长及现任董事长杨元惺的领导下，秉乘中国文化之精神，致力于文化产业的开发和建设，在居住文化等方面，进行了长期不懈的探索和努力，取得了显着的社会效益，得到了社会各界的肯定。 作为一个具有浓厚文化底蕴的房地产专业化公司，公司董事会特邀国内着名职业经理人林少洲作为鲁艺公司总经理，全面负责市场的策划、经营和管理。 目前，公司正在全力以赴开发建设北京市重点工程项目之一的综合性文化设施项目----鲁迅文化园。在业务拓展的关键时期，公司迫切需要建立健全规章制度，规范各项工作流程，引进人力资源管理，加大考核力度，上升管理层次，为企业的长远发展创造条件。 此次咨询项目工作成果既要符合鲁艺房地产开发有限责任公司最高层领导的意志，又要结合鲁艺房地产开发有限责任公司公司的具体特点，同时符合现代企业制度和有关法律、法规要求，并具有可操作性。 北大纵横管理咨询公司作为业内享有盛名的专业管理咨询公司，在帮助企业规范管理、制定人力资源制度方面有着丰富的经验，公司各主要咨询师均有不同行业背景，有丰富的咨询和操作经验。针对鲁艺房地产开发有限责任公司的实际情况，北大纵横管理咨询公司能够为鲁艺房地产开发有限责任公司的管理改进提供必要的协助，为鲁艺房地产开发有限责任公司的长期稳定的发展提供实效性的解决方案。 关键问题 根据我们以往对各类企业的咨询经验，鲁艺公司可能存在以下问题：
企业管理咨询实践报告
实践报告课程企业管理咨询 专业：工商企业管理 学生姓名：张蕊准考证号： 010*********
前言 随着房地产市场化进程的加快，国内房地产中介企业已经从小规模、作坊式的个体运营模式向规模化、品牌化的大型现代企业方向发展。发达地区出现了一些拥有上百家分店的巨型房地产中介企业，而国外的大牌房地产经纪公司也开始纷纷抢滩中国市场。作为成都市大型房地产中介龙头企业的成都富力房屋置换有限公司（以下简称“富房置换”），面对巨大的市场发展潜力和激烈的竞争态势，如何抓住机遇、应对挑战？如何解决企业自身在迅速发展 1 1．1 2．企业信息化需求调研 3．企业经营管理状态分析 4．企业管理咨询及信息化解决方案 1．2项目实施目的和方法
1．2．1实施目的 分析富房置换经营状况及存在的问题，根据市场发展要求及行业经验提出有效的发展策略和实施办法，为企业实现信息化管理提供稳定的基础，为企业顺利实现信息化管理提供保障，加深合作双方彼此之间的了解，增强企业间的联系与合作，优势互补，为企业发展提供有效的帮助。 1．2 2 2．1 2．1 年底开 于整盘包装、策划及代理等。 2．1．2公司发展 富房置换在成立后的短短一年时间里由仅有一家店几个人的小公司，发展成为拥有十四家直营门店、四家加盟店，业务涉及二手房交易、租赁、商品房代理和大宗业务经营的多品种、多门店的地区性中大型房地产中介企业。
业务的迅猛发展和市场占有率的提高虽然为企业带来了较好的声誉和效益，但发展过快也使企业在经营管理中存在的问题迅速暴露出来，并随着分店数量的增加而愈加明显。主要表现在：由于自身信息化程度低，信息系统建设滞后而使企业在信息处理、传递和管理等方面不能满足业务需要，严重制约了企业的发展；由于企业发展时间短、发展速度过快，企业管理层从业务经验和管理经验上准备不够充分，企业管理没有整体思路；由于信息不畅和细节管理不当使企业市场反应速度减慢，工作效率降低；由于机构的重复设置使企业内耗增加， 2．2 2．2 常决策，重大决策由总经理提议，董事会执行。日常执行由两位副总协同总经理共同完成。经营层的决策基本采用民主集中的形式，由经理层共同讨论形成决议。 2．2．2织结构 企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，从表现形式上来说，就是企业的部门设置及其相互之间的管理
企业文化建设案例分析
中小企业文化建设11个案例及评论 看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大厦外观，轻易不被人看见，可这种叫着企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，承载着大厦最为沉重的负荷。毫不夸张地说，一个没有企业文化的企业肯定是永远长不大的企业，一个长大了没有健康企业文化的企业，不但营养不良，而且风雨飘摇。几乎谁都知道企业文化的重要，只是一部分人束手无策，一部分人无暇顾及，一部分人停留于口头。 束手无策的人可能受自身人格素养、性格等的局限，像自己揪着自己的头发想要拔高自己一样，既使不上劲，也徒劳无效，而且，无一例外他们都很痛苦。 无暇顾及的人属于典型的鼠目寸光，总觉得目前当下需要解决的具体问题太多，产品啦，市场啦，资金啦，企业文化呀，搁搁吧，安顿下来再处理也不迟。其实已经迟了，迟了的症状便是他手上的具体问题永远也摆不平、搞不定。 停留于口头的人最多也最可悲，总以为口号喊喊、写写，墙上挂挂，唾沫横飞地激扬一番，就是企业文化了，大错特错。企业文化的建设同样需要精心地设计，认真地施工，有耐心、有眼光地培育。 对正在不断长大的小企业而言，企业文化的建设更为重要。否则，连长不大的原因都找不到。 企业文化就应该从小企业开始建设 小企业创立初期，规模还小，需要解决的问题很多，很多创业者觉得条件还不成熟，企业文化建设不是急需解决的问题，因而忽略不重视企业文化建设是很多小企业的通病。然而事实上，任何一个创业者在潜意识上都很重视企业文化：作为老板，你是不是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济、如何让他们提高工作效率、如何让员工认同你的企业发展目标并为之奋斗？其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化要解决的问题。
企业文化经典案例分析
企业文化经典案例分析——以立白皂液《我是歌手》为例 企业文化，又称组织文化，是一个企业由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统等。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 立白皂液《我是歌手》是近期火遍全国的歌唱竞技类综艺节目。在《我是歌手》这一节目本身，以及参与节目的各个嘉宾选手获得极高的知名度和关注度时，《我是歌手》的赞助商立白也获得了极大的关注。从一开始三度冠名《我是歌手》的新闻到广告词“洗护合一新升级”的广泛传播，立白新品立白皂液如愿以偿地得到了广泛的关注。 三年来持续冠名《我是歌手》，是立白企业形象转型的重要节点。作为国内龙头洗涤品牌，立白给消费者的感觉是传统的、可靠的。但是在洗涤市场竞争日渐激烈的当下，光靠口耳相传的口碑占据消费市场显然还不足够。于是，立白集团经过技术革新，研发了新品立白皂液，这种首创的植物原液鲜萃科技，使立白皂液具有了易漂洗、去污强、天然温和的强优势，也令立白成为了国内第
一家拥有皂液标准的企业和产品，并持有自有专利，助力立白差异化发展。 为了给这一新品找一个合适的发布时机，立白集团在《我是歌手》第三季中将前两季“立白洗衣液”换成了“立白皂液”，这一传统的打破意味着立白的创新和改变。 同时，立白在对节目的选择上也是用心良苦。《我是歌手》这一节目是七位实力相当的歌手竞技的比赛节目，它与国内其他的歌唱比赛节目截然不同，参与这一节目的并不是草根大众，而是具备一定知名度的歌手明星。他们有的是新起之秀，有的是老牌唱将，相同的是，他们都是有实力、有活力的歌者。这与立白的定位一致，立白多年来保持着自己的实力，使它奠定了很好的品牌基础；与此同时，它又敢于突破、勇于创新，不断以新的面孔迎接消费者。 企业文化的塑造是一个企业的无形资产。通过冠名《我是歌手》，立白塑造了有实力的、可靠的，同时又是充满创新、充满活力的企业形象，而且这一形象随着节目的热播得到了更好的凸显。