供应链的横向一体化和纵向一体化
供应链的横向一体化和纵向一体化
企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
产业组织理论表明,在线性定价方式下，横向一体化获得的利润更少,产品的零售价格会更高，这就是双重边际效应的由来。企业纵向一体化的目的就是为了避免双重边际效应。近年来，随着科学技术的进步和管理的创新，企业管理水平不断提高，制造企业内部的管理已趋于完善。企业加强了与供应商和销售商的合作,以期带来更多效益。另外,在经济全球化进程中，为了增强竞争优势，企业集中发展自身的核心业务，而利用其他企业的特殊资源和技术知识的更大优势，将非核心业务外包，逐步形成了低成本发展战略。在这种环境下，密切供应商、制造商和销售商之间的关系，共同合作，将有可能极大地增强合作者的竞争优势，从而获得更大的利益。为了开发现代企业的潜能，使企业同时具有高效率和高效益，用供应链管理的理念改造现有企业，无疑是很有价值的策略。企业通过业务外包,利用外部企业的优势形成自身的优势，建立起良好的供应链合作伙伴关系，实现“双赢”战略，使企业处于有利的竞争地位，实现效益最大化或成本最小化。这就是供应链的横向一体化和纵向一体化。
长期以来，出于对生产资源管理和控制的目的，企业对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业，一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”管理模式。实行纵向一体化的目的在于加强核心且对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能够在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润的目的。这种模式在传统市场竞争环境中有其存在的合理性，而在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，已逐渐显示出其无法快速发展、敏捷地响应市场机会的弊端。因此，越来越多的企业开始对传统管理模式进行改革或改造，把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，与这些企业形成了一种水平关系，人们形象地称之为“横向一体化”。供应链管理体现了横向一体化的基本思想，即利用外部资源快速响应市场需求，本企业抓自己的有核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业，建立动态战略联盟，实行虚拟化运作，从而避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品在低沉本、高质量、早上市等诸方面的竞争优势，更好的响应市场需求，从而大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境中立于不败之地。
随着市场上产品供应的日趋饱和，企业间的竞争也日趋激烈，企业出于对制造资源的占有要求与对生产过程直接控制的需要，之前的很多企业选择了“纵向一体化”管理模式。“纵向一体化”是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，这样的管理模式具有便于控制最终产品的质量，同时减少中间环节供给与需求的不确定性，节约交易成本等优点。传统的管理模式是“纵向一体化”的管理模式。所谓“纵向一体化”管理模式实际上是企业“大而全”、“小而全”的翻版。采用这种管理模式的企业，把产品设计、计划、财务、
会计、生产、人事、管理、设备维修等工作看作是本企业必不可少的业务工作。许多管理人员往往花费过多的时间、精力和资源去从事辅佐性的管理工作。其结果是，辅佐性的管理工作没有抓起来，关键行业务也无法发挥出核心作用，不仅使企业失去了竞争特色而且增加了企业产品成本。随着经济的发展，市场形势发生了巨大变化，“纵向一体化”的缺点也不断的暴露出来。比如由于纵向一体化倡导了在产业链上“全面”发展思想，所以不可避免的迫使企业从事不擅长的业务活动，这样就很可能由于缺乏技术与管理能力，导致生产成本比外购的高，而且产品质量也得不到保证，最后导致顾客撤出订单而遭受经济损失等。由于一体化的牵制，当下游遭受损失的时候，整个产业链将会受到影响。
有鉴于“纵向一体化”的管理模式的种种弊端，与此同时，市场、技术与经营风险都在不断增大，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，转向“横向一体化”管理模式，即利用企业外部资源快速响应市场需求，抓具有核心竞争力的业务，把非核心部分委托或外包出给合作伙伴企业，以此来分担风险，提高响应速度，增强竞争力。“横向一体化”管理模式形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”，由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，这样从整体上就形成了供应链。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益，于是便产生了供应链管理这一新的经营与运作模式。
供应链管理概论测习题(含答案)
精心整理第2章、供应链管理概论 一、单项选择题 1. 供应链管理的产生是( B )的结果。 A. 纵向一体化 B.横向一体化 C. 低成本战略 D.差异化战略 2. 4. 5. 6.企业为了更好满足消费者的需求，不断推出新的品种，这将可能导致（ B ）。 A、库存负担减少 B、库存负担增加 C、研发周期延长 D、研发周期不变
7. 如果按照合作意愿和能力两个指标来选择供应商，则对于合作意愿较弱但能力很强的供应商，则该供应商为（ B ）。 A、理想供应商 B、暧昧供应商 C、尴尬供应商 D、淘汰供应商 8. 供应链的实质是在需求信息的驱动下，通过供应链职能的分工与合作，以资金流、 A C 9.（ 果。 10. 11. ）。 C.物流中信息技术的作用不明显 D.自营物流变动很重要 二、多项选择题 1. 下列哪些是21世纪企业面临的竞争环境。（ ABCDE ）
A.全球经济一体化 B.产品更新节奏加快 C.产品个性化需求突出 D.供求关系变化加快 E.用户对服务的要求越来越苛刻 2.按照供应链所属行业分类，可分为（ CD ）。 A. 敏捷型供应链 B. 三级供应链 C. 制造供应链 3. 4. 5. 1.供应链管理是物流管理的一部分。（错） 2.所有的供应链都有一个核心企业。（错） 3.供应链管理效率取决于供应链的长短。（错） 4.沃尔玛所在的供应链是属于敏捷型供应链。（错）
5.传统物流运作模式最大的缺陷在于不能实现物流集约化效益、库存大、反应迟缓和风险大。（对） 四、简答题 1.供应链管理产生的原因是什么？ 企业扩展战略从“纵向一体化”向“横向一体化”转变 体。 2. 3.
锐特信息技术有限公司：蚁安居供应链一体化服务平台
一、应用企业简况 华耐家居集团是国内领先的家居服务及建材营销集团，旗下全资子公司蚁安居，着眼于家居建材领域，立足集团优势资源，借助10多年家居建材物流服务优势，率先整合一线家居品牌，及线下专业物流配送、安装、维修团队，打造干、仓、配、装一体化供应链，提供专业技师、送装一体、全程维护的一站式家装家居服务。 蚁安居既能够为卫浴、瓷砖、吊顶、灯具、壁纸、地板、木门、家具等9大品类家居品牌及互联网家装企业等B端客户提供从产品出厂开始的干线、仓储、配送、安装、维修等一体化解决方案；也能够为C端客户消费者提供专业技师、送装一体、全程维护的一站式家装家居服务。 目前蚁安居已在全国拥有46个分部，业务覆盖各省市区县，拥有长达20年的供应链服务经验和业内专业人士组成的核心管理团队，是家居建材行业专业的第三方服务平台。 二、关于锐特信息 锐特信息技术有限公司（SinoServices）是业内知名的供应链一体化混合云解决方案服务商，借助云计算、大数据及人工智能等信息技术，为各行业的企业打造一体化、精细化、集约化、移动化的供应链混合云解决方案，包括CHAINWORK物流供应链一体化解决方案（OMS，WMS，TMS，BMS，Cloud）、CHAINLINK供应链协同平台、CHAINPARK物流园管理平台、CHAINFIN供应链金融服务平台，以及56n供应链智慧协同云平台,为客户提供量身定造的混合云解决方案，被权威的国际性IT管理专业杂志CIO Advisor评选为的“亚太十大物流科技方案供应商”。
三、实施背景 2016年，蚁安居将以一站式综合服务为切入点，以线上物流及服务平台+线下物流运营管理为核心，全力打造成为互联网时代家居行业最具竞争力的O2O物流服务平台，致力于成为中国家居供应链服务标杆，并利用最新的互联网技术，实现服务全过程的可视化，流程全节点可控，以确保客户服务的满意度。 锐特信息技术有限公司（SinoServices）是业界领先的物流供应链信息化服务商，蚁安居选择与锐特信息合作，上线锐特信息量身定制开发的家居供应链一体化服务系统，让商品的“信息流动”变得可视可控，满足了家居行业多种业态发展、复杂的消费场景对于智慧物流服务的需求。 四、企业信息化现状及存在的问题 在整体供应链建设中，针对蚁安居当前信息化现状如服务工单系统、仓储系统、运输系统、结算系统进行调研和研究后，其信息化总体状况主要体现在以下几个方面： 1、无法实现整个订单的生命周期全程可视化。 2、信息系统之间对接不够紧密，导致操作繁琐，信息无法形成闭环。 3、系统信息分散，不齐全，对数据分析影响较大。 4、无法满足送装一体业务。 五、供应链一体化服务平台 锐特信息协助研发的家居行业智慧供应链一体化解决方案，是蚁安居家居服务生态平台的综合调度引擎，将移动互联技术与传统物流IT技术相结合，通过APP，结合订单管理系统（OMS）、仓储管理系统（WMS）、运输管理系统（TMS）、结算管理系统（BMS）和分销管理系统（DMS）等，打造了智慧的
供应链纵向一体化与横向一体化--
供应链纵向一体化与横向一体化 供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。 所谓纵向一体化是指企业向其投入品产业或以其产品作为投入品的 产业的扩张。企业出于对制造资源的占有要求和生产过程直接的需 要 ,传统上常采用的策略是 ,或扩大自身规模或参股到供应商企业 ,与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系，这就是人们所说的纵向一体化管理模式 ,它把“原材料—制造—分销—销售”各环节构成一个纵向销售链 ,对其实施全过程控制 ,以增加各个业务活动阶段的利润。上个世纪80年代，企业一般都是采用纵向一体化的经营模式 而横向一体化是指企业通过供应商和客户建立一种战略合作伙伴关系，从而获得过去只有在纵向一体化下才能取得的紧密协调的供应链关系优势，使自身能够着力培养核心竞争力。因为横向一体化的企业与供应商和客户实际上是一种虚拟集成的关系，所以又被称作虚拟一体化或虚拟集成，它具有集中化和专业化的优势。“横向一体化”主
张将企业的核心竞争力集中于自己擅长的业务上 ,但同时也强调与 外界企业的合作 ,形成一条从供应商到制造商再到分销商贯穿所有 企业的“供应链”,这与传统的销售链是不同的 ,它已跨越了企业界限 ,从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发 ,从产品生命线 的“源”头开始 ,到产品消费市场的“汇”,从全局和整体的角度考虑产品的竞争力 ,使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管 理性的方法体系 ,这就是“供应链管理。企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行：①扩大原有产品的生产和销售；②向与原产品有关的功能或技术方向扩展；③与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。国际化经营是横向一体化的一种形式。横向一体化，源起市场营销和战略管理，又称“水平一体化”或“水平整合”，是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。其实质则是：提高系统的“结构级别”。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。后向一体化则是企业自
供应链一体化时代的物流管理
供应链一体化时代的物流管理 【摘要】当今物流管理在这经济全球化和一体化的背景下，其发展与经济和市场环境是密不可分的。随着企业经营环境的不断变化，市场的竞争日益加剧，不断的将产业链推向集约化、高效化的发展方向，物流管理也必将朝着供应链一体化的方向发展。 【关键词】供应链一体化；物流管理当今是一个科技和经济飞速发展的时代，物流管理显得尤为重要。供应链管理已成为物流管理的重要研究内容，通过对国内外物流管理现状的分析，我国物流管理与发达国家还存在着一定的差距，只有积极推进供应链一体化的管理模式，才能保证行业的前进和发展。本文通过对供应链一体化背景下物流管理的研究分析，论述了供应链一体化对物流管理所产生的深刻影响以及如何在供应链一体化时代中构建一个完整的物流体系。 一、供应链一体化和物流管理的概念 经济发展中不能离开的是物流，物流会随着商业、资金、信息等的流动而产生变化，这对企业来说是生产的发展。物流并不是简单的商品流通，而是包含了如资金的流通、知识信息的流通等多方面的内容。从原料的购进到最后成品的完成以及运输再到客户端，物流都显得非常的重要。现代的企业已经迈入到基于供应链管理的物流时代。物流成了企业与市场交流的必要保障。在这个经济和科技飞速发展的时代，要想保证企业大量的产品运输到消费者手中，就必须依托于物流以及供应链一体化。广义的来说，物流管理是供应链管理的一个重要组成部分。供应链的含义较物流来说更为宽广。而目前随着企业规模的不断壮大，供应链逐步走进了物流中并成为了物流的一个重要组成部分。供应链就是指从企业的上、下游环节直到消费者手中的产品供应链条，它是贯穿着产品整个生产环节的纽带。供应链一体化的产业形态是强调核心企业与相关企业通过信息、技术、资源等优化配置共同实现产业链条的共赢。由此可见物流在供应链中是一个非常重要的环节，是实现产品价值的关键。因此一体化的供应链对物流产生的影响是非常重要的。 二、供应链一体化对物流管理的影响和作用 1.供应链一体化加快了物流管理的速度。供应链的形成往往需要依托于网络技术的支持，其成员之间通过网络技术来相互交换信息，因此要想对市场的需求做出更准确更敏捷的反应，这就要求物流过程中尽量减少成本的浪费以及资源的闲置，这样才能解决降低生产制造成本这一问题，从而达到灵敏、精细的物流管理标准，提高了整个物流管理的效率，这是供应链一体化给物流管理带来的最为明显的影响。 2.供应链一体化使得物流管理体系更加顺畅。整个物流过程中各个环节都没任何明显的对接环节是供应链一体化协调运行的前提和基础。在供应链一体化系统中，任何物流过程的阻碍都会影响整个产业链条的正常运行，从而导致上下游企业之间的物资采购受阻，销售终端断货等情况，给企业带来重大的经济损失。因此只有保证顺畅的物流管理，才是提高供应链一体化实施的前提。 3.供应链一体化需要提高物流的服务质量。通过上文所述，说明了供应链一体化是指整个产业链条，从原材料供应到客户端的使用，都是供应链一体化的重要节点。因此，供应链一体化的终端不再是单纯意义上的客户终端，而是整个产业链条的多个单位或者个人。这就对物流管理的服务对象发生了根本的改变，从
供应链运营及产供销一体化管理
供应链运营及产供销一体化管理 培训时间：4月18-19上海 6月27-28深圳 6月29-30珠海 9月5-6北京 9月7-8天津 11月7-8深圳 11月9-10中山 培训费用：3980元/人（含课酬费、资料费、茶歇、税费等） 培训对象：公司层领导及管理层；研发、销售、运营、计划、采购、生产、物流、质量等部门主管。 【课程背景】 随着我国经济、制造、消费大国地位的确立，供应链管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标。企业需要根据自身现状、所处阶段与环境，制定适合自身需要的供应链及产供销一体化策略，以便来取得竞争优势。吴诚博士（曾任：华为，采购总监、计划商务总监；富士康，物流与供应链高层领导；康佳，集团副总经理；现任：北大\清华\人大等高校特聘教授），将与您一起梳理供应链战略与流程，探讨标杆企业供应链的成功经验及失败教训……故此，特推出《供应链运营及产供销一体化管理》课程。 【培训对象】 公司层领导及管理层；研发、销售、运营、计划、采购、生产、物流、质量等部门主管。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了标杆企业供应链战略管理、流程管理、绩效管理，探讨标杆企业供应链的运营模式与流程体系，来阐述供应链构建的原理与方法。同时，本课程结合中国企业运营现状，融合教学、研究、实践、实务为一体，能让企业更加关注供应链一体化经营战略： 1.了解供应链一体化管理与流程管理的特点及模式，掌握供应链管理体系的构建与管理方法； 2.了解并掌握供应链战略&战术管理、制度管理、流程管理的方法与工具，并能熟练应用； 3.了解并掌握营销、计划、采购、生产、物流的供应链协同管理策略、流程、方法与技巧；
四川长虹供应链一体化设计剖析
供 应 链 一 体 化 设 计 报 告 组员：胡燕1340920209 雷雪1340920210 周妍1340920206 李文华134092020
目录 一．公司背景 (3) 1.公司简介 (3) 2.公司目前的商业模式 (3) 3.目前供应链存在的问题 (3) 二．供应链一体化 (4) 1．供应链一体化概念 (4) 2. 供应链一体化实施的意义 (4) 3. 供应链一体化框架 (4) 三．基于长虹集团在成都地区的供应链一体化设计 (5) 1. 可行性分析 (5) 四．采购管理 (5) 1. 供应商选择 (5) 2. 采购计划策略 (7) 3. 准时采购策略的运用 (8) 4. 采购过程中的成本控制 (8) 五. 生产计划与控制 (9) 1. 定制化生产 (9) 2. 库存控制 (9) 3. 多工厂生产计划优化模型设计 (10) 六．物流管理 (13) 1. 长虹原有的物流体系 (13) 2. 长虹的一体化物流管理战略的选择 (14) 3. 长虹公司的逆向物流 (14) 4. 仓库管理 (15) 5. 配送线路规划 (16) 七．供应商关系管理与客户关系管理 (19) 1. 供应商关系管理 (19) 2. 客户关系管理 (20) 八．现代信息技术的运用 (20) 九．营销渠道 (21) 十．总结 (22)
四川长虹供应链一体化设计 一．公司背景 1.公司简介 长虹创始于1958年，公司前身为国营长虹机器厂，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。经多元拓展，长虹已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团。2015年长虹品牌价值达1135.18亿元人民币。 公司拥有国家级的技术中心和博士后科研流动站，与中科院、清华大学等国内著名的科研院所建立了密切的技术合作关系，并先后与松下、飞利浦、微科、等国外著名大企业建立了多个联合实验室，与国际家电同行站在了同一起跑线。 2.公司目前的商业模式 一直以来，“硬件+功能”被认为是家电行业的生存方式，但随着启克（CHiQ）系列智能终端的逐步落地，四川长虹的新的商业模式逐步展开，它颠覆了传统的商业模式，引领了行业的转型方向，这种商业模式为“终端+数据+内容+服务”。在新商业模式中，智能系列产品是互联网特别是移动互联网的重要入口，也是产生具有商业价值的海量数据的基础性源头，基于新的商业模式的出现，和近几年市场的发展演变来看，长虹的供应链系统在某些方面是存在问题的。因此实现供应链的优化与完善是其必然的选择。 3.目前供应链存在的问题 (1)与供应商没有达成战略合作的关系，使得与供应商的关系紧张，降低了企业的核心竞争力。 (2)供应商售后服务差、供应商市场信息不足、采购数量不稳定、稀缺资源的竞争、供应商涨价的威胁、外购产品质量不稳定、外购产品批号频变以及资金付款问题等都是采购经常面临的难题。总的来看，四川长虹对战略采购的认识程度不高，虽然在极力改变这一现状，但目前面临的问题多且严峻。 (3)虽然企业已经设计了自己的ERP系统，但并未充分发挥其作用，物流信息系统不够完善。 (4)由于企业还处于战略转型期，对新的创新型产品的宣传力不够。
海尔物流供应链是物流纵向一体化成功的案例
第二章现代物流基础 赵春燕
第一节：物流概念的产生与发展 ? 1.1.1 物流的概念及发展 ?1、产生 ?物流（physical distribution）一词源于国外。最早出现于美国，1915年阿奇·萧在《市场流通中的若干问题》一书中就提到物流一词，并指出“物流是与刨造需求不同的一个问题”。因为在20世纪初，西方一些国家已出现生产大量过剩、需求严重不足的经济危机，企业因此提出了销售和物流的问题，此时的物流指的是销售过程中的物流。?2、发展 ?第二次世界大战中，围绕战争供应，美国军队建立了“后勤” （Logistics）理论，并将其用于战争活动中。其中所提出的“后勤” 是指将战时物资生产、采购、运输、配给等活动作为一个整体进行统一布置，以求战略物资扑给的费用更低、速度更快、服务更好。后来“后勤”一词在企业中广泛应用，又有商业后勤、流通后勤的提法，这时的后勤包含了生产过程和流通过程的物流，因而是一个包含范围更广泛的物流概念。
物流定义 ?3、定义 ?目前国内对物流的定义很多，一般有以下几个： ?(1) “物流是一个控制原材料、制成品、产成品和信息的系统。”?(2) “从供应开始经各种中间坏节的转让及拥有而达到最终消费者手中的实物运动，以此实现组织的明确目标。” ?(3) “物资资料从供给者到需求者的物理运动，是创造时间价值、场所价值和一定的加工价值的活动。” ?(4) “物流是指物资实体从供应者向需求者的物理移动，它由一系列创造时间价值和空间价值的经济活动组成，包括运输、保管、配送、包装、装卸、流通加工及物流信息处理等多项基本活动，是这些活动的统一。”
供应链纵向一体化与横向一体化
供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。 所谓纵向一体化是指企业向其投入品产业或以其产品作为投入品的 产业的扩张。企业出于对制造资源的占有要求和生产过程直接的需 要 ,传统上常采用的策略是 ,或扩大自身规模或参股到供应商企业 ,与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系，这就是人们所说的纵向一体化管理模式 ,它把“原材料—制造—分销—销售”各环节构成一个纵向销售链 ,对其实施全过程控制 ,以增加各个业务活动阶段的利润。上个世纪80年代，企业一般都是采用纵向一体化的经营模式 而横向一体化是指企业通过供应商和客户建立一种战略合作伙伴关系，从而获得过去只有在纵向一体化下才能取得的紧密协调的供应链关系优势，使自身能够着力培养核心竞争力。因为横向一体化的企业与供应商和客户实际上是一种虚拟集成的关系，所以又被称作虚拟一体化或虚拟集成，它具有集中化和专业化的优势。“横向一体化”主张将企业的核心竞争力集中于自己擅长的业务上 ,但同时也强调与
外界企业的合作 ,形成一条从供应商到制造商再到分销商贯穿所有 企业的“供应链”,这与传统的销售链是不同的 ,它已跨越了企业界限 ,从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发 ,从产品生命线 的“源”头开始 ,到产品消费市场的“汇”,从全局和整体的角度考虑产品的竞争力 ,使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管 理性的方法体系 ,这就是“供应链管理。企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行：①扩大原有产品的生产和销售；②向与原产品有关的功能或技术方向扩展；③与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。国际化经营是横向一体化的一种形式。横向一体化，源起市场营销和战略管理，又称“水平一体化”或“水平整合”，是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。其实质则是：提高系统的“结构级别”。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
(完整版)供应链的横向一体化和纵向一体化
供应链的横向一体化和纵向一体化 企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。 横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。 产业组织理论表明,在线性定价方式下，横向一体化获得的利润更少,产品的零售价格会更高，这就是双重边际效应的由来。企业纵向一体化的目的就是为了避免双重边际效应。近年来，随着科学技术的进步和管理的创新，企业管理水平不断提高，制造企业内部的管理已趋于完善。企业加强了与供应商和销售商的合作,以期带来更多效益。另外,在经济全球化进程中，为了增强竞争优势，企业集中发展自身的核心业务，而利用其他企业的特殊资源和技术知识的更大优势，将非核心业务外包，逐步形成了低成本发展战略。在这种环境下，密切供应商、制造商和销售商之间的关系，共同合作，将有可能极大地增强合作者的竞争优势，从而获得更大的利益。为了开发现代企业的潜能，使企业同时具有高效率和高效益，用供应链管理的理念改造现有企业，无疑是很有价值的策略。企业通过业务外包,利用外部企业的优势形成自身的优势，建立起良好的供应链合作伙伴关系，实现“双赢”战略，使企业处于有利的竞争地位，实现效益最大化或成本最小化。这就是供应链的横向一体化和纵向一体化。 长期以来，出于对生产资源管理和控制的目的，企业对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业，一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”管理模式。实行纵向一体化的目的在于加强核心且对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能够在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润的目的。这种模式在传统市场竞争环境中有其存在的合理性，而在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，已逐渐显示出其无法快速发展、敏捷地响应市场机会的弊端。因此，越来越多的企业开始对传统管理模式进行改革或改造，把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，与这些企业形成了一种水平关系，人们形象地称之为“横向一体化”。供应链管理体现了横向一体化的基本思想，即利用外部资源快速响应市场需求，本企业抓自己的有核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业，建立动态战略联盟，实行虚拟化运作，从而避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品在低沉本、高质量、早上市等诸方面的竞争优势，更好的响应市场需求，从而大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境中立于不败之地。 随着市场上产品供应的日趋饱和，企业间的竞争也日趋激烈，企业出于对制造资源的占有要求与对生产过程直接控制的需要，之前的很多企业选择了“纵向一体化”管理模式。“纵向一体化”是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，这样的管理模式具有便于控制最终产品的质量，同时减少中间环节供给与需求的不确定性，节约交易成本等优点。传统的管理模式是“纵向一体化”的管理模式。所谓“纵向一体化”管理模式实际上是企业“大而全”、“小而全”的翻版。采用这种管理模式的企业，把产品设计、计划、财务、
供应链一体化的得力工具
供应链一体化的得力工具：SCOR模型 SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model)是由国际供应链 协会 (Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运 作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 为了帮助企业 更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会 (SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。 SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观 地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一 个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管 理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链“最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。 SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测 等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙 伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际 上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡 量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。 SCOR模型结构 SCOR模型按流程定义可分为三个层次，每一层都可用于分析企业 供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。 SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、发运(Deliver)和退货 (Return)。它定义了供应链 运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。企业通过对第一层SCOR模型的分析，可根据下列供应链运作性能指标作出基 本的战略决策：SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上
企业战略-我国企业供应链一体化运作现状与发展
★★★文档资源★★★ 随着市场竞争的越演越烈，企业与企业之间的竞争已经从广度的竞争(企业产品线的宽度,企业的规模等)延伸到广度和深度(产品的总成本,生产的及时性等)两方面的共同竞争。根据波特的分析,他把企业的竞争战略分为三类:成本领先战略，差异化战略和聚焦战略，每一个企业为了获得在市场上的领先地位,都在想方设法消减产品的总成本，积极的创造自己产品的特色。但是我们知道,随着技术的飞速发展,产品的特色很容易就被别的公司所仿制，差异化越来越不明显，而产品的同质化却席卷整个产品链。在这种情况下，竞争的对象必须从单个企业之间转移到供应链和供应链之间，无论从降低产品的总成本还是从提高对市场的反应速度和产品的差异化来说,都必须依靠对供应链的管理，依靠高效的供应链的一体化运作来保持和提升供应链的竞争力。 一、供应链及供应链一体化的含义 我国《物流术语》国家标准对供应链是这样定义的：“供应链，即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。供应链管理,即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。”美国经济学家史蒂文斯认为:“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，他开始于供应的源点,结束于消费的终点。”美国另一位经济学家伊文思认为“供应链管理是通过反馈的信息流和反馈的物料流及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的模式。”通过上面的引述，可以将供应链理解为：供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、到消费者手中资金流的控制，从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。从供应链的角度看,客户虽是在购买商品，但实质上客户是在购买能带来效益的价值。各种物料在供应链上移动,是一个不断采用高新技术增加其技术含量或附加值的增值过程。 供应链的一体化是随着经济的全球化,以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向一体化”运作模式逐渐被“横向一体化”所代替,围绕一个核心企业(不管这个企业是生产企业还是商贸企业)的一种或多种产品,形成上游与下游企业的战略联盟,上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商,这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流形成一体化运作,这样就构成了供应链的一体化运作。供应链一体化的运作模式是对企业纵向一体化运作模式的扬弃。 二、我国企业供应链运作现状和存在的问题分析 1、我国企业供应链运作的现状分析。目前我国企业供应链管理和一体化运作的现状是:一是在供应商关系管理方面,公司供应链管理部门人数相对较少，对供应商合同管理的重视程度较强,选择供应商的标准趋于综合评价，但是价格指标仍然是非常重要的影响因素。二是在信息技术方面，大部分企业还处在很低的水平。三是在客户关系管理方面,企业对客户关系很重视,但服务水平普遍偏低,在国际化背景下，由于语言的差异，与国外客户沟通存在困难。四是在物流外包业务方面，物流外包比例增加，表明第三方物流在供应链中的作用日趋重要,但企业与物流服务提供商关系多为短期合作,真正的伙伴关系尚未形成。五是在供应
基于供应链一体化的碧桂园发展模式
基于供应链一体化的碧桂园发展模式 有“南中国房地产航空母舰”之称的碧桂园，是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业发展、物业管理、酒店开发及管理等领域的国内著名的综合性房地产开发企业。碧桂园一体化的发展模式其精髓在于“快”。快速开发，快速销售，使得资金得以快速回收以支撑企业快速的壮大。根据最新年度数据显示，《2012胡润品牌榜》中碧桂园排名第七( 民营排名第三) ，全年共实现合同销售金额约人民币476 亿元，合同销售建筑面积约764 万平方米，同比分别增长约10% 及11%。销售数据的又一次攀升，进一步验证了其发展模式的可持续性。 一、一体化的供应链 经过20 多年发展，碧桂园已形成了一套以建筑施工为中心，沿供应链前后扩张，横贯行业供应链的、自主的房地产开发链( 如图1) 。从项目拿地、设计、建筑、装修甚至到项目建成后的物业管理均由公司自行承担及实施。 图1 碧桂园一体化供应链 1、前期投资。碧桂园积极响应国家号召，参与城乡一体化建设，始终坚持以具有发展潜力的二三线城市中心区为主进行布局，致力于将具有山林野趣的“荒地”发展成高品质的生活社区。据调查，碧桂园在二三线城市的土储占总土储约84%，部分土地储备是在二三线城市的郊区。一方面，契合政府减少城乡经济差距的要求，赢得了政策优势，其土地储备并没纳入到房地产调控的限购等政策之内。另一方面，低廉的土地价格，带来土地成本的优势，确保了产品定价的灵活性，也增强了碧桂园抵御市场风险的能力。 2、项目开发。与专业化业务模式不同，碧桂园采取一体化的业务模式，业务范围几乎囊括了所有与房地产相关的环节，项目开发一次成型，一次配套到位，以实现最优成本控制。据碧桂园前总裁崔建波介绍，碧桂园从土地竞标、项目规划设计
企业战略 我国企业供应链一体化运作现状与发展
企业战略-我国企业供应链一体化运作现状与发 展 随着市场竞争的越演越烈，企业与企业之间的竞争差不多从广度的竞争（企业产品线的宽度，企业的规模等）延伸到广度和深度（产品的总成本，生产的及时性等）两方面的共同竞争。按照波特的分析，他把企业的竞争战略分为三类：成本领先战略，差异化战略和聚焦战略，每一个企业为了获得在市场上的领先地位，都在想方设法消减产品的总成本，主动的制造自己产品的特色。然而我们明白，随着技术的飞速进展，产品的特色专门容易就被别的公司所仿制，差异化越来越不明显，而产品的同质化却席卷整个产品链。在这种情形下，竞争的对象必须从单个企业之间转移到供应链和供应链之间，不管从降低产品的总成本依旧从提升对市场的反应速度和产品的差异化来讲，都必须依靠对供应链的治理，依靠高效的供应链的一体化运作来保持和提升供应链的竞争力。 一、供应链及供应链一体化的含义 我国《物流术语》国家标准对供应链是如此定义的：“供应链，即 生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。供应链治理，即利用运算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行打算、组织、和谐与操纵。”美国经济学家史蒂文斯认为：“通过增值过程和分销渠道操纵从供应商的供应商到用户的用户的流确实是供应链，他开始于供应的源点，终止于消费的终点。”美国另一位经济学家伊文思认为“供应链治理是通过反馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整
体的模式。”通过上面的引述，能够将供应链懂得为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、到消费者手中资金流的操纵，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。从供应链的角度看，客户虽是在购买商品，但实质上客户是在购买能带来效益的价值。各种物料在供应链上移动，是一个持续采纳高新技术增加其技术含量或附加值的增值过程。 供应链的一体化是随着经济的全球化，以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向一体化”运作模式逐步被“横向一体化”所代替，围绕一个核心企业（不管那个企业是生产企业依旧商贸企业）的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流形成一体化运作，如此就构成了供应链的一体化运作。供应链一体化的运作模式是对企业纵向一体化运作模式的扬弃。 二、我国企业供应链运作现状和存在的咨询题分析 1、我国企业供应链运作的现状分析。目前我国企业供应链治理和一体化运作的现状是：一是在供应商关系治理方面，公司供应链治理部门人数相对较少，对供应商合同治理的重视程度较强，选择供应商的标准趋于综合评判，然而价格指标仍旧是专门重要的阻碍因素。二是在信息技术方面，大部分企业还处在专门低的水平。三是在客户关系治理方面，企业对客户关系专门重视，但服务水平普遍偏低，在国际化背景下，由于语言的差异，与国外客户沟通存在困难。四是在物流外包业务方面，物流外包比例增加，表明第三方物流在供应链中的作用日趋重要，但企业与物流服务提供商关系多为短期合作，真正的伙伴关系尚未形成。五是在供应链运作方面，由于缺乏国际化背景的企业，目前我国企业供应链的运作范畴要紧发生在国内企业之间。 2、我国企业供应链运作中存在的要紧咨询题。关于我国大多数企业，供应链治理还仅仅局限于差不多的产、供、销治理，未能形成有效的
浅谈供应链一体化
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/cd9889584.html, 浅谈供应链一体化 作者：何春明 来源：《企业科技与发展》2017年第11期 【摘要】供应链是21世纪企业创造利润的新起点、供应链竞争是企业竞争的新形式、供应链管理是物流管理的新方向，物流专家和供应链研究者提出了大量的供应链思想和管理理论。但是，由于供应链概念的出现只有短短的30年时间，缺乏理论的沉淀和实践的验证，影响了供应链一体化的实现。文章总结了以往工作和教学过程中关于供应链管理的实践和思考，提出了通过常态化项目管理实现供应链一体化的设想。 【关键词】供应链管理；供应链思想；供应链一体化；常态化项目管理 【中图分类号】F279 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2017）11-0048-03 0 引言 1982年，英国物流专家凯斯·奥利弗（Keyes Oliver）和迈克尔·韦伯（Michael Weber）在《观察》杂志撰文，首次提出了“供应链管理”的概念，供应链作为一个全新的物流管理概念第一次进入研究界的视野。1985年，“竞争战略之父”迈克尔·波特（Michael Porter）在其代表作《竞争优势》中正式提出了“价值链”的理论框架，提供了一个系统的方法来审视企业的所有行为及其相互关系。针对“价值链”的研究催生了大量供应链管理的相关理论，1987年英国的克兰菲尔德大学（Cranfield University）首次开设了供应链管理课程，并且设立了供应链管理硕士 学位（MSC），意味着供应链管理成为管理学科体系最年轻的成员。2005年，美国物流协会（CLM）更名为美国供应链协会（CSCMP），代表了供应链管理是物流管理最新的发展方向。 马丁·克里斯多夫（Martin Christopher）认为，现代商业竞争已经从单个企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。笔者从事供应链管理将近10年时间，在工作和教学的过程中深刻地意识到供应链对于企业的重要性，但同时也看到了全球供应链正在受到供应链职能僵化和供应链效率降低的干扰，研发和制造业外包层次的提高、供应商网络容纳能力的扩大、新技术的应用、更短的产品生命周期、瞬息万变的客户喜好、市场的国际化及生产的扩大等原因使得现在的供应链比过去更加复杂，因此供应链更加脆弱[1]。 1 供应链理论缺乏完整和公认的体系 自1982年供应链管理概念出现以来，大量的学者对其进行了研究，撰写了大批论文和专著，提出了相关理论，但是大多缺乏代表性和权威性。一个成熟的管理科学，其定义和研究范围必须是明确且公认的，而供应链管理恰恰缺乏这2点。
(完整版)第2章供应链管理概论练习题(含答案)
第2章、供应链管理概论 一、单项选择题 1. 供应链管理的产生是( B )的结果。 A. 纵向一体化 B.横向一体化 C. 低成本战略 D.差异化战略 2.如果产品是功能性产品，则供应链类型为( A )。 A. 精益型供应链 B. 敏捷型供应链 C. 稳定型供应链 D.倾斜型供应链 3.( C )表现为供应链节点企业可能是两个或者两个以上供应链的成员。 A.复杂性 B. 动态性 C.交叉性 D.面向用户需求的特性 4. （ B ）是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。 A.供应链 B.供应链管理 C.物流管理 D. 生产管理 5.供应链管理的最终目标是（A）。 A.提高核心竞争力 B.提高快速反应能力 C. 降低库存成本 D.提高服务质量 6.企业为了更好满足消费者的需求，不断推出新的品种，这将可能导致（ B ）。 A、库存负担减少 B、库存负担增加 C、研发周期延长 D、研发周期不变 7. 如果按照合作意愿和能力两个指标来选择供应商，则对于合作意愿较弱但能力很强的供应商，则该供应商为（ B ）。 A、理想供应商 B、暧昧供应商 C、尴尬供应商 D、淘汰供应商 8. 供应链的实质是在需求信息的驱动下，通过供应链职能的分工与合作，以资金流、物流、信息流等为媒介实现整个供应链的（ B ）。 A、物流快速流动 B、不断增值 C、不断贬值 D、反应速度稳定
9.（ B ）实现了柔性生产流水作业，使多品种、小批量生产取得了流水生产的效果。 A.成组技术 B. 柔性制造系统 C. 减少零件变化 D. 计算机集成制造 10. 供应链管理与物流管理的关系是（ C ）。 A. 两种管理没有区别 B.供应链管理是物流管理的一个部分 C.物流管理是供应链管理一个部分 D.两者是毫无关联的 11. 市场需求的随机性和不确定性使得供应链管理下的物流活动具有（ A ）。 A.不可控性和变异性较高 B.物流需求量比较稳定 C.物流中信息技术的作用不明显 D.自营物流变动很重要 二、多项选择题 1. 下列哪些是21世纪企业面临的竞争环境。（ ABCDE ） A.全球经济一体化 B.产品更新节奏加快 C.产品个性化需求突出 D.供求关系变化加快 E.用户对服务的要求越来越苛刻 2.按照供应链所属行业分类，可分为（ CD ）。 A. 敏捷型供应链 B. 三级供应链 C. 制造供应链 D. 服务供应链 E. 二级供应链 3.供应链管理要求实现（ ABCDE ）。 A. 总成本最低 B. 总库存成本最小 C.总周期最短 D. 客户服务最优 E. 物流质量最优 4.供应链管理强调（ ABCE ）。 A. 集成 B. 合作共赢 C. 整体利益最大化 D.单个企业库存最小 E. 整个供应链竞争力提升 5.供应链管理环境下的物流管理特点为（ ABC ）。 A. 物流运作的效率和效益取决于上下游企业 B.物流运作强调稳定性与弹性的平衡 C.物流活动的不可控性和变异性较高 D.物流活动反应迟缓 E. 物流量减少 三、判断题 1.供应链管理是物流管理的一部分。（错）
用友U8系列财务及供应链一体化操作手册u8V11.1(标准)
用友U8财务及供应链操作手册 一、 总账日常业务处理 日常业务流程 总帐 报表 作废凭证直接记账 1、进入用友企业应用平台。 双击桌面上的 在登录界面 如设置有密码，输入密码。没有密码就直接确定。
2、填制凭证 进入系统之后打开业务导航—经典树形—财务会计---总账菜单下面的填制凭证。如下图 直接双击填制凭证，然后在弹出凭证框里点增加。
制单日期可以根据业务情况直接修改，输入附单据数数（可以不输），凭证摘要（在后面的可以选择常用摘要），选择科目直接选择（不知道可以选按F2或点击后面的），如果科目为往来科目则要输入往来单位名称，可以直接选择或在《供应商》《客户》处输入 往来单位名称的任意一个名称然后再点将自动模糊过滤。如果往来单位为新增加的单位则在选择的框中点“编辑” 选中往来单位的分类然后点增加 输入往来单位的编号和简称，然后点保存。增加好之后退出返回单位列表。
输入借贷方金额，凭证完后如需继续作按增加自动保存，按保存也可，再按增加。 3．修改凭证 没有审核的凭证直接在填制凭证上面直接修改，改完之后按保存。（审核、记帐了凭证不可以修改，如需修改必须先取消记帐、取消审核）。 4．作废删除凭证 只有没有审核、记帐的凭证才可以删除。在“填制凭证”界面有一个“作废”， 先作废，然后再到“整理”，这样这张凭证才被彻底删除。 5．审核凭证 双击凭证里的审核凭证菜单，需用具有审核权限而且不是制单人进入审核凭证才能审核(制单人不能审核自己做的凭证)
选择月份，确定。 再确定。 直接点击“审核”或在“审核”菜单下的“成批审核” 6．取消审核 如上所述，在“弃审”下面有一个“成批取消审核”，只有没有记帐的凭证才可以取消审核。 7．主管签字 同审核凭证操作一样只是在选择凭证菜单的时候为主管签字