公司项目管理运作模式(总2页)

公司项目管理运作模式(总2

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一公司对项目管理按照项目法施工要求，实行项目目标责任制，公司同项目部《管理目标责任制合同》，确保项目经理责权利到位。二具体的操作方式

1 工程项目中标后，有公司经营部进行标后预算，按标价分离的原则，进行项目成本预测，编制项目成本计划，核定项目承包上交基数。

2 目标责任合同指标除成本指标外，包含质量，安全，文明施工，环境管理等指标。

3 项目责任成本率，公司管理费上交点数的确立，在分析项目投标报价的基础上，根据利润空间的大小而定。一般道路工程公司收取结算造价20%--35%，房屋建筑工程公司收取结算造价的15%以内（含税金）。

4 完成利润指标后的剩余利润部分，根据合同约定，双方三七，四六，五五分成。（项目部内部分配制度另有规定）。

三项目成本的过程控制程序

1 项目内部承包合同订立后，公司每月26日，工程部下达项目施工计划，成本控制部根据项目月度计划，按照成本动态管理的原则，依据量价分离以及工程实体性消耗和施工措施性分离的原则，消耗编制项目预算成本计划，确定项目直接成本费用指标。

2 项目部作为成本中心，严格定额管理，真正做到开工有预算，消耗有定额，月度有分析。项目部实行限额领料，努力降低定额消耗是成本管理的根本。并建立成本台账，如实记录月度成本。月末形

成产值统计报表，业务消耗报表，成本报表，报公司工程部，成本控制部，财务部等职能部门。

3 有工程部每月组织相关部门对项目预算成本，业务成本，财务成本进行对比分析，分析项目的成本偏差情况，找出原因采取措施，分析成本偏差属于项目部管理责任，还是投标报价决策原因。如果是项目经理管理原因，连续三个月亏损，公司调整项目经理。

4 财务部按照公司项目成本核算办法，对项目实际成本如实核算，为项目成本分析提供准确的财务信息。

5 项目目标责任考核

项目竣工验收合格后，有公司组织“项目考核小组“对项目目标责任管理实行最终考核，小组提出考核评估报告，为项目承包兑现提供依据。

建筑工程项目部工作流程及管理制度

建筑工程项目部工作流程及管理制度为加强对项目工程施工过程的管理，有效协调工程部中设计人员、施工人员、安全监理人员、采购人员等之间的工作关系，进一步明确各方责任，加强项目工程质量的执行力度，确保项目工程施工质量、进度和安全，特订立本制度。第一章工程管理一、施工图设计交底及会审 1、项目工程开工前一周，工程部组织设计人员、工程监理人员、安全监理人员各施工管理人员对项目工程进行施工图设计交底及会审。相关人员必须按时按要求参加，违者按本办法第四章“工程会议管理”的有关规定进行处罚。施工单位须在设计交底前二天，将施工图审查意见以书面形式提交给工程部项目负责人进行汇总，违则处以500元罚款； 2、各施工主管人员负责做好施工图设计交底及会审记录。会后三个工作日内，各施工主管人员将记录稿提交工程部项目负责人和设计主管、工程监理（安全监理）等代表分别签字确认，并复印四份送上述与会单位加盖公章后，下发给工程有关各方。对施工主管人员未在会后三个工作日内提交会议记录的，每拖延一天处以500元罚款； 3、各施工工程现场负责人应将施工图设计交底及会审记录中的图纸修改内容及今后的设计变更，在五天内以图文形式反映到施工图上，用以指导施工作业。工程部负责人或监理主管人员不定期检查以上情况，一经发现，处以500元罚款并限期改正，如复查发现未按要求改正者，处以1000元罚款。二、施工方案审查（一）施工组织设计（方案）审查 1、施工单位于施工合同签定后一周内向工程监理人员提交完整的施工组织设计（方案）一式四份，违者每延期一天处以200元罚款； 2、经工程监理人员和工程部负责人初审的施工组织设计（方案）返回施工单位后，施工单位应在三个工作日内按照审查意见予以修正并签字盖章确认后重新报给工程监理人员，违者每延期一天处以500元罚款； 3、施工单位必须严格执行经审定的施工组织设计（方案）；如在施工过程中实际采用的施工组织方案必须变更时，施工单位须将新方案报工程部负责人审批同意后方可施工。否则，由此产生的一切费用及延

如何以项目的运作方式进行运维管理

如何以项目的运作方式进行运维管理引言作为企业IT的主要技术负责人，在逐步建立起支撑全国上万员工的企业IT系统的过程中，对互联网运维和企业IT运维、外网与内网、甲方和乙方之间在IT技术运用和管理实践上有深刻的感悟。以下我谈一下本人在运维管理或者称为企业IT管理上的粗浅想法及具体应用。曾经的我是怎么看待运维工作的? 之前听腾讯刘栖铜同学讲到运维是技术运营，我觉得挺好，很高大上，意境很令人向往!我之前有时候会粗鄙的认为运维干的就是照看一堆网络设备、服务器、各种操作系统和应用软件……让他们有效率和安全稳定的运行好。对于运维来说，汗流浃背扛着服务器上架是常有的事情，他这一说，我就联想到网站运营、企业运营、运营某某大项目……反正感觉“运营”这个词就比较大气，这让一直以来苦逼的运维汗水一下抖落，似乎神气了。

我对运维工作的简单分类再重复单调的工作也需要有一种超脱的心态去面对，跳出自身才能更好的做好本职工作。运维就是一项比较单调的工作，根据技术分类，运维有做机房管理的，有做网络管理的，有做系统管理的，有做数据库管理的，有做各类应用系统管理的。从管理这个层面来看，无论是哪种技术类型，根据处理事情的特性，比如周期长短、量大事小、日常重复、紧急等等，我都把运维分为两大类。一类是日常(类)运维，一类是项目(类)运维。我这样分类源于五六年前在PMP培训过程中的感悟，PMPBOOK书中有一段这样的话：“项目源于人类有组织的活动。随着人类社会的发展，人类有组织的活动逐步分化为两大类型：一类是连续不断，周而复始的活动，人们称之为’作业’或’运作(operations)’，如企业流水线生产大批产品的活动;另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为’项目’(project)”。日常运维就是属于第一类的活动，稍大的角度来看，我们的整个运维工作可能都谈不上是项目。但如何使得本来是做周而复始的工作变成一次性的工作呢?还记得在上学的时候说到微分的概念吧!如何求导?这两个问题好像奇妙的产生了火花，通过微分的方式我们可以把一个曲线函数看做是一段段的直线，从而可以求导。项目运维是什么? 在实际的工作中，一个持续性的工作是否可以通过微分的方式将连续有波动的工作做成项目? 我想是可以的。通过将不同阶段的任务或周期性的任务进行切割和统筹安排，一个周期性的运维是可以划分成若干个微小项目的。通过对微小项目的管理建立起整个运维工作的体系。微小项目的管理方式，也称任务式管理。这种任务式的管理方式可以有助于我们缓解长期易疲劳的运维工作。而且还可以形成快速迭代体系，让方法变得更灵活，注重交付结果的同时也关注过程。

企业经营管理模式调研报告

企业经营管理模式调研报告就企业经营模式及经营现状等问题，分别对柏巢公司、建安公司和辰旭公司进行了调研，并通过调研，初步掌握了企业的基本情况。现将调研掌握的情况归纳、分析和总结如下。一、企业经营模式定位和评估目前，国内企业的经营管理模式是集团通过控制方式进行经营和管理。其形式主要有资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等管理模式。前三种管理模式已经比较成熟，国内外许多企业都建立了规范的运作形式，但对于集团公司的文化管理模式却鲜有报导。新星宇集团公司采用的是资本控制和人事控制的方式。根据了解的情况，我们认为，建安企业处在制度管理的层面上，确切地说，处在硬管理，即投资控制、人事控制控制阶段。依据行业特点和企业自身实际，两年来，经过不断摸索，新星宇建安版块初步形成了全面承包的经营管理模式。在这种模式下，形成了三种经营方式，即总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式、个体挂靠承包模式、联营和自营的经营模式。这三种经营模式是建安版块在市场机制引导下，根据本企业实际，扬长避短，深化改革，立足于产业结构调整和优化而发展起来的，值得鼓励发展壮大的经营方法和发展方向。在吉林省的建筑市场上，建安企业属于专业化的中型建筑企业。实践证明，尽管还有很多需要完善和改进的地方，但这类企业的特点比综合类建筑业企业学习得更快，运作灵活方便，在建筑施工过程中，参与竞争更灵活并能获得较好经济效益的经营模式。从目前情况看，这三种经营模式，得到了经营者的普遍认可。二、基本经营管理模式和现状（一）基本经营模式在经营模式上，建安版块采用了全面承包的经营管理模式的基本形式，简述如下。第一，总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式在这方面，建安公司做得比较成功，也很灵活，有分公司直接管理项目，在经营中二级和三级管理是灵活的。

工程项目管理工作流程(1)

工程项目管理工作流程一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。

⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作：编制劳动力需求计划，签订施工分包合同。编制设备材料需求计划，组织进场运输。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。 3、工程进度控制流程： ⑴、科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。 ⑵、进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。 ⑶、如果遇到难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。 ⑷、进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。 ⑸、每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度计划。 ⑹、每月25日，工程部编制工程进度报表，上报监理及甲方。

项目管理工作模式的研究

项目管理工作模式的研究随着我国建筑市场的发展，建筑工程项目管理逐渐为业界所重视，如何提高建筑工程项目管理的水平成为研究的热点问题，而其中项目管理模式是主要研究内容之一。目前，国际上工程项目管理已经有比较成熟的模式，但在我国的工程项目实践中，项目管理者发现这些模式并不能直接运用，必须进行本土化的改造，才能真正提高工程项目管理的质量和水平。本文对不同的总承包管理模式进行了简单地描述，并分析了这些模式的应用特点。最后结合津京管道武清中间泵站EPC总承包工程实施过程中的实践，谈一下对EPC工程总承包模式的几点认识。 1 传统承发包模式 1.1 DBB 模式 DBB模式，是Design-Bid-Build模式的简称，又称(设计-招标-建造)模式，是传统的项目管理模式，在国际建筑市场上应用最为广泛。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。图1 DBB模式合同结构 DBB模式的优点：由于该模式的使用范围广而且时间长，所以管理方法很成熟，管理人员对相关程序很熟悉；可自由选择监理人员监理工程；实际图纸在招投标之前就已经完成，对于项目的费用业主心知肚明。但是，为了正常运作还需要满足以下条件：在招标之前完成设计工作；设计单位对该项目的施工工艺了如指掌；施工阶段不发生重大的设计变更。 DBB模式的缺点：因为项目周期较长，在一般情况下初始投资可能会非常高。承办负责人容易提出更改的要求，但是由于无法与初始设计进行沟通，设计的实现性有可能较差，从而产生设计变更，导致设计单位工作效率降低，产生冲突之时会对承包商及所有者的利益进行损坏。 2 项目管理总承包模式

建设有限公司工程项目管理全套流程范例

1、工程项目管理总流程 2、招标工作程序 3、监理工作程序 4、质量控制程序 5、工期控制程序 6、成本控制程序 7、重要材料控制程序 8、设计变更程序 9、隐蔽工程验收程序 10、竣工验收程序 11、合同管理程序 12、信息、资料管理程序精选word范本！

精选工程项目管理总流程 ??

. 精选word 范本！ ?? 招标工作程序

精选word 范本！监理工作程序总监理工程师建立项目监理部编制监理规划按工程进度分专业编制监理实施细则参加业主主持召开的第一次工地会议实施工程监理组织工程预验收并提出工程质量评估报告参加竣工验收、交付使用监理实施阶段工作总结建立监理任务完成后向业主提交工程监理档案资料 ??

精选word 范本！质量控制程序质量控制事先控制质量预控制组织图纸会审和设计交底审批施工组织设计审查质量体系检查监督组织机构工序管理质量自检上岗证施工设备测量定位工序质量跟踪控制事中控制施工控制检查原材料构配件审查设计变更工程更改检查验收隐蔽工程签认分部分项工程质量签订装饰工程样板分析处理质量事故竣工验收事后控制竣工控制组织初验整改编制竣工资料档案核定质量等级质量达标、移交

精选word 范本！工期控制程序 ?? 签订承包合同（业主与施工单位）编制施工进度计划（施工单位）基础工程主体工程安装工程装饰装修工程审查施工进度计划（项目管理部）编制年/季/月度实施计划（施工单位）审查施工计划（项目管理部）检查计划实施情况（项目管理部）修改实施进度计划实际值与计划值对比（项目管理部）偏离否编制下期实施性计划（施工单位）报出形象进度报表（施工单位）同意否 NO YES 同意否 NO YES NO YES 动态管理跟踪控制审查施工措施检查材料、施工设施检查劳动力落实情况组织协调各方关系

3种主要的房地产项目管理模式(一)

3种主要的房地产项目管理模式(一) 项目管理已广泛应用于各个行业。同样，在房地产行业，项目管理知识正逐渐成为保障产品品质、取得经济效益的重要手段。房地产项目管理对于房地产开发企业来说是至关重要的，开发商前期的精心策划、市场调研、可行性论证、经济分析评价，以及后期的营销策划最终都必须通过由项目管理全过程制造出的最终产品来实现。对房地产项目的多角度、多要素管理既包括人、财、物的管理，也包括时间、采购、合同、质量的管理。主要的房地产项目管理模式划分为项目经理部型、项目公司型和专业管理公司型。房地产项目管理模式一、项目经理部型。项目经理部型是指房地产企业根据项目开发情况，设立若干项目经理部，全权分管项目运作与管理。项目经理部拥有独立的运作项目的权利，从策划定位直至销售均可自主进行，也可以多外委托。项目经理部实行独立核算，对项目的经营效益负责，根据集团公司下达的技术、经济指标开发进度，实行项目承包，超额完成有奖。项目经理部项目经理一般通过集团内部竞聘产生，其余人员由项目经理根据房地产项目管理模式规律及项目具体情况进行组建，从集团公司内部抽调或外聘。项目经理部所有开销均计入项目开发成本。

项目经理部型兼具多重优点和缺点。优点表现在：权责利三位一体，利于调动工程项目层面员工的积极性和创造性；“集中决策，分散经营”，促使集团公司高层摆脱日常管理运作事务，专于长远战略和发展规划；项目经理自主权较大，便于当地化的管理运作，有效监控项目开发过程和响应突发事件。缺点表现在：具有全面的业务知识和管理知识的经理人不易获取和培养，往往成为房企扩张的人才瓶颈；集团公司职能部门与项目经理部存在潜在的权利博弈，造成项目经理部的挚肘；项目经理部本位主义立场突出，易忽视集团公司整体利益，不利于多项目之间的协调和合作。作为房地产企业集团化管理模式中项目管理方面的一种运行机制，项目经理部型有使用条件。其一，与资源导向逻辑的行业环境较匹配。其二，较适宜处于创业期的小型房企。其三，较易被单区域发展的房企采用。由此，项目经理部型项目管理机制与全流程型匹配型较高，与关键环节型、价值定位型匹配性一般，与资本运作型匹配较低。万科地产大体上就是采用房地产项目管理模式。万科城市公司总共有13个职能部门，分别有办公室、财务部、工程部、前期部、采购部、营销部等。项目部（对外称项目公司）与这些职能部门并列，一般由10人组成，包括项目经理、经理助理、资料员、各个工种的工程师等，

工程项目管理全套流程

真实性进行验证审核。保障用户的合法权益。。

式真实性进行验证审核。保障用户的合法权益。。工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK）设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B）设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式： 1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。 2．项目管理服务（Project Management，简称PM）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。建设—经营—转让模式（Build Operate transfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营—转让）等都属于BOT方式。

工程项目管理流程

工程管理流程目录：第一部分：图纸会审流程；第二部分：材料进场验收流程；第三部分：施工样板验收流程（略）；第四部分：装饰隐蔽验收流程；第五部分：总包与公装之间的工作面移交流程；第六部分：3层样板流程；第七部分：竣工验收资料准备流程；第八部分：工程移交物业流程。第一部分：图纸会审流程 1.组织者：甲方设计部经理或项目部经理 2.主持人：甲方设计总监、技术总监或总工程师 3.参加单位及人员： ⑴.设计院技术负责人及各专业设计师； ⑵.施工单位技术负责人及各专业工长； ⑶.监理公司总监理工程师及各专业监理工程师； ⑷.甲方设计总监、技术总监或总工程师、项目经理及各专业工程师。 4.会议地点、餐饮及车辆安排：施工单位承包人负责。 5.会议目的：设计交底。 6.会议程序： ⑴.甲方主持人做会前简短发言，介绍各方参加人员，安排不同专业的设计交底分组； ⑵.按专业划分，设计院各专业设计师做设计交底； ⑶.在设计交底过程中，图纸变更有较大成本变化时，需甲方总工确认； ⑷.图纸会审完毕，施工单位在5个工作日内完成图纸会审记录整理，交设计、监理、甲方审核确认； ⑸.图纸会审记录签字盖章，作为施工和结算依据。

7.会前准备： ⑴.甲方项目部需提前10个工作日将图纸发到施工方和监理方； ⑵.甲方项目部需提前2个工作日将会审纪要初稿（会议讨论内容）交设计方及监理方。 8.图纸会审要点（错漏碰缺）：土建： ⑴.地下室柱墙砼标号是否统一？ ⑵.总平面定位图与单体建筑轴线距离是否统一？ ⑶地下室框架柱是否统一？ ⑷.电梯底坑标高及井道冲顶高度是否满足电梯相关规范？ ⑸.建施立面图上的外墙悬挑构件或装饰线条在建施平面图或结施图上是否遗漏或不统一？ ⑹.屋顶机房或造型花架标高及构造建施与结施是否统一？ ⑺.建施平面图与结施平面图的降板区位置是否统一？功能是否正确？ ⑻楼层相连两户是否可跨越？防盗功能是否具备？安装：装饰：第二部分：材料进场验收流程 1.组织者：甲方项目部 2.参与者：甲方项目部工程师、材料工程师、监理工程师、甲供材料供应商或施工单位现场管理人员。 3.验收的资料准备：材料合格证、材料出厂检测报告或试验报告。 4.验收标准：有材料样板则参照材料样板验收，无材料样板的则参照设计图纸、合同、设计施工及验收规范、技术规程、技术标准验收。 5.验收程序： ⑴.施工方或甲供材料供应商通知甲方监理进行材料进场验收；

某大型企业集团管理模式优化设计方案(doc 12)

项目名称：某大型企业集团管理模式优化设计项目委托单位：某大型企业集团承约单位：**管理咨询有限公司编制：审核：审批：日期：年月日

目录 1．项目背景及需求理解 (2) 1.1项目背景 (2) 1.2项目需求 (3) 2.项目目标 (4) 3.项目设计思路 (4) 4.项目内容及成果 (5) 4.1项目内容 (5) 4.2项目成果 (6) 5.项目运作流程及项目推进计划 (8) 5.1项目运作流程 (8) 5.2项目推进计划 (9) 6.项目咨询团队 (9) 7.项目设计经费 (9) 8．双方合作优势与公司服务特色 (9) 8.1合作优势 (9) 8.2服务特色 (10)

1．项目背景及需求理解 1.1项目背景改革开放所带来的历史性机遇、市场资源的大整合、巧妙运作所独有的短期高效率，创造了民营企业高速成长的奇迹，也形成了民营企业发展的一般规律性。现阶段，中国的民营企业家们一方面对过去的高速发展感到惊奇和意外，同时也受这个一般规律性的制约，普遍对未来的发展感到困惑。意外和困惑是目前企业家们的普遍心理特征。某集团发展历程也是这个一般规律性作用的结果。某集团抓住了改革开放的历史机遇，通过广泛整合包括政府资源在内的各种资源，利用创业者们的商业特质与巧妙运作，在一个狭小的细分市场创造了集团发展的根基。目前集团经营涉及到汽车、房地产、投资三大领域，拥有北京分公司、上海分公司等家分支机构，注册资本亿元，年销售收入突破亿元，是一个成长中的集团公司。重政策调控、轻体制改革、官员考核制度扭曲等是体制性经济过热增长的原因，也是民营企业利用政府资源快速发展的机会，但同时更是民营企业发展的巨大风险。某集团是一个典型的在体制性经济过热增长中快速成长起来的企业，在体制性经济过热增长中抓住了机会，实现了企业的快速成长；但同时也买进了长期发展的战略性风险。企业战略定位不明确、盲目的多元化战略扩张导致投资分散、企业缺乏核心支撑业务和核心能力；多元化导致企业资金规模扩张、成本上升，支撑费用巨大；多元化扩张和调整导致组织的稳定性、协调性差，难以形成完善的组织管理体系……某集团正处在战略性结构调整的关键时期。转型时期的艰巨性和特殊性突破了企业家原有的能力边界，信息技术的发展对原有封闭性的组织架构和商业模式形成了巨大的冲击，科学发展观的提出等

公司项目运营管理方案

项目运营管理方案第一章项目概况一、项目名称:XXXX根据招文二、主要建设内容:XXXX 根据招文, (1)景观工程: (2)绿化工程:常水位至2年一遇水位线以耐水湿灌木及地被植物为主,2年一遇水位线至5年一遇水位线以低矮灌木及地被植物为主,5年一遇水位线以常规乔灌木组团。绿植体系在充分尊重现状生态系统的基础上,增加粉色系、白色系开花植物作为点缀;适当的在竹林之间穿插高大乔木,构建生态观赏带。 (3)建筑工程: (4)护岸工程:护岸断面主要采用复式梯形断面,断面形式主要采用缓坡入水+亲水平台,局部结合景观直立挡墙、栈道、亲水码头、岸坡不稳定区域设置抗滑桩、削缓坡、设挡墙等措施进行加固。 (5)桥梁工程: 三座过街人行天桥 (6)其它工程:包括海绵城市工程、给排水工程、景观照明以及监控及广播系统工程。三、项目运营维护内容经过本次,注入诸如创意、文化、休闲、健康、休闲旅游、互联网经济等江岸产业,打造空间的联系,诸如休闲绿道、步行桥等绿色交通方式的引入,形成完整稳定的中心组团结构,从而加之间

的交通连接。本项目的具体运营维护服务包括但不限于以下内容: 1.景观工程、绿化工程、建筑工程、水电配套工程、灯光亮化工程、桥梁工程、护岸工程及附属工程等维护和保养; 2. 日常设施维护:道路铺装工程、栈道挑台、栏杆、雕塑小品、房屋配套附属设施、公园范围内的栈桥、景观桥、自行车驿站、停车场、路灯、景观亭及亭廊、儿童游乐设施、健身器材、景观墙、公厕、配套建筑、坐凳、海绵城市设施等的维护和更新; 3. 日常绿化养护:含苗木景观养护、水生植物养护、古树名木养护、现状林地养护及绿地养护、植物缺株补植等; 4.日常水电配套维护:包括配电动力设备、弱电辅助系统、给排水及消防系统设备、照明设施、通讯设施、夜景亮化等设备的维护和更新。 5．卫生保洁及环境保护:包括公共区域清洁、园区设施清洁、园区公厕清扫、项目所属青龙绿带段水质及环境保护等。 6、节假日定期在园区内组织举办相关文化活动,丰富市民文化生活。四、运营维护标准 1、建设标准 (1)从生态安全角度,改进水质,提升水环境打造一条生态、安全的都市水轴; (3)梳理水和城关系,从城市发展战略高度来思考青龙绿带的

公司项目管理运作模式

公司项目管理运作模式(概要) 一公司对项目管理按照项目法施工要求，实行项目目标责任制，公司同项目部《管理目标责任制合同》，确保项目经理责权利到位。二具体的操作方式 1 工程项目中标后，有公司经营部进行标后预算，按标价分离的原则，进行项目成本预测，编制项目成本计划，核定项目承包上交基数。 2 目标责任合同指标除成本指标外，包含质量，安全，文明施工，环境管理等指标。 3 项目责任成本率，公司管理费上交点数的确立，在分析项目投标报价的基础上，根据利润空间的大小而定。一般道路工程公司收取结算造价20%--35%，房屋建筑工程公司收取结算造价的15%以内（含税金）。 4 完成利润指标后的剩余利润部分，根据合同约定，双方三七，四六，五五分成。（项目部内部分配制度另有规定）。三项目成本的过程控制程序 1 项目内部承包合同订立后，公司每月26日，工程部下达项目施工计划，成本控制部根据项目月度计划，按照成本动态管理的原则，依据量价分离以及工程实体性消耗和施工措施性分离的原则，消耗编制项目预算成本计划，确定项目直接成本费用指标。 2 项目部作为成本中心，严格定额管理，真正做到开工有预算，消耗有定额，月度有分析。项目部实行限额领料，努力降低定额消耗是成本管理的根本。并建立成本台账，如实记录月度成本。月末形成产值

统计报表，业务消耗报表，成本报表，报公司工程部，成本控制部，财务部等职能部门。 3 有工程部每月组织相关部门对项目预算成本，业务成本，财务成本进行对比分析，分析项目的成本偏差情况，找出原因采取措施，分析成本偏差属于项目部管理责任，还是投标报价决策原因。如果是项目经理管理原因，连续三个月亏损，公司调整项目经理。 4 财务部按照公司项目成本核算办法，对项目实际成本如实核算，为项目成本分析提供准确的财务信息。 5 项目目标责任考核项目竣工验收合格后，有公司组织“项目考核小组“对项目目标责任管理实行最终考核，小组提出考核评估报告，为项目承包兑现提供依据。

工程施工项目流程管理完整版

工程施工项目流程管理 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

式工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK）设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B）设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement- Construction，简称P-C）等方式。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管

项目管理承包运作模式的探讨

项目管理承包运作模式的探讨工程总承包的形式多样，有从工程项目前期工作开始到竣工投料生产的全过程总承包，即epc或EPCM形式的承包；有按照工程项目的分部、分项、分阶段的总承包；有工程项目的管理与控制的承包，即项目管理承包（PMC）。采用项目管理承包的工程逐渐增多。虽然工程项目具有一次性的特点，各自千差万别，但在这类工程的项目管理中依然存在着共同的规律。笔者在此对项目管理承包作一些探讨，找出一些共性的、值得注意的方面，使今后开展的这类管理工作有所借鉴。 1、工程项目管理的现状长期以来受过去传统的管理体制制约，国内许多建设单位都设立了自己的基建管理部门，建设项目一直沿用建设单位自管的工程建设管理方式，由业主自己进行管理。随着工程建设中市场经济体制的逐渐建立，建设单位投资进行项目建设时，在工程的质量、进度和费用等多方面都存在与对手的竞争。如何在保证工程质量的前提下，尽早将项目建成投产，发挥出最大的投资效益，使业主在激烈的市场竞争中立于不败之地，单靠过去那种传统的管理模式，已越来越无法适应工程建设的需要。另外，现在许多国有企业在体制改革中，将单位的基建管理部门剥离。新成立的合资、独资或外资企业，在进行工程建设期间，也不招聘大量的管理人员从事项目管理工作。

由于上述原因，加之工程总承包这种方式本身的优点，且有EPCM、EPC、PCM、CM等多种类型，在目前国内较多的建设项目中，已被许多建设单位采用。一些业主出于对国内建筑市场的运作不了解，或希望仍由业主负责项目管理过程中的决策权，并在工程的整个运作过程中能对工程费用、计划等宏观方面进行直接控制，而不愿意采用EPCM、EPC 等形式的总承包方式，但要完全依靠自己的力量对工程进行全面管理，在管理人员上又无法满足需要。解决问题的办法是利用专业化的工程公司，发挥它们在人力资源、管理水平和专业技术等方面的优势，将业主没有能力进行的工程管理交给工程公司，由工程公司协助业主进行项目管理，即由工程公司对项目进行管理承包。 2、项目管理承包所谓项目管理承包就是承包单位利用自己专业化、规范化、科学化的管理经验和专门人才，根据合同中规定的具体工作范围和职责，协助业主对工程建设的费用、质量和进度等内容履行控制、管理和协调工作。它与EPC总承包的最大区别在于业主在项目管理时的角色和责任分工不同，项目管理承包时承包单位在工程管理的实际运作中，具有营业主直接进行管理服务的性质，业主介入较多；而在EPC工程总承包中，业主则不过多于涉合同中所规定的由承包单位负责的工作内容。由于项目管理承包对工程控制结果的最终确认权在业主，承包单位需要与业主在许多方面互相协调与联系。在这种情况下如何有效地发挥承包单位的专业管理职能，在进行管理的过程中如何界定各自的职责

地产公司项目运作模式

一、发展历程简介龙湖集团1994年创建于重庆，目前总部设在北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司。业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。图1龙湖地产主要发展阶段从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略（图1），进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南，从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的总体开发思路，目标是争取在每个城市都成为当地领先的企业。虽然龙湖的规模不是很大，但在产品品质和品牌方面全国领先，“龙湖地产”是中国驰名商标。香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产：“一个在中国房产界中少见的优秀企业。以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益。” 二、组织架构及管理模式 2004年以前，龙湖集团的项目仅限于重庆，管理层级较少，直接实施项目公司管理形式。从2004年起，龙湖开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前坚持“大公司，小组织”的原则，实行“集团总部-地区公司”两级战略管控模式（图2）。在管控模式上，龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权，并根据行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。它所确定的集权原则主要有：在地区公司风险时间、风险点上进行集权管理；在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理；在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化；在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上高度集权。分权原则主要有：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则不设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数量；随时警惕地区公司诸侯化；在运营上充分放权。图2龙湖矩阵式管控模式

公司项目策划管理的基本模式

政府投资项目“代建制”的具体操作所谓代建制，是将有条件的财政性资金投资项目交给专业项目治理公司建设，实行交钥匙工程。长期以来，财政性资金投资项目差不多上由政府一手包揽，政企不分，这种状况必须及时改变。对政府投资的非经营性都市基础设施及社会公益性项日，在建设过程中要按照市场经济的运行机制，通过项目法人招标的形式选择有实力的企业组织实施，政府职能重点放在项目决策、资金运筹和监督治理方面。 (一)项目治理公司的差不多职能初步设想如下：选择若干新上的财政性资金投资项目进行试点，通过项目法人招标的形式确定对应的项目治理公司(一般是一个项目由一家公司负责)，由其负责项目的全过程治理，建成后对政府实行交钥匙工程。政府也能够托付项目治理公司负责项目建成后的物业治理及资产保值增值。这些项目应符合以下条什，专业技术性比较简单，要紧是一些文化、教育，卫生和社会团体项目；项目使用单位缺乏足够的基建力量和治理经验，总投资在

3000万元以上(政府财政全额投资或部分投资)，建设规模在10000平方米以上。项目治理公司的定位是资产经营治理公司，并不一定参加项目的工程建设，人员要精干，做到高效运作。因此，在那个意义上看，项目治理公司是受政府托付代理甲方的权利义务，其工作职能要紧包括：组织有关单位编制并报批项目建议书、可行性研究报告、初步设计和建筑施工图；负责项目开工前的征地拆迁、三通一平、缴纳税费及办理有关报建手续：组织建设工程招投标和施工监理工作，选择施工单位和监理单位；编制项目的年度投资打算利财务用款打算，报政府主管部门审批；组织编制项目概算、预算和决算文什；项目完工后将建成的固定资产移交给政府。项目治理公司的利润来自两部分，一是建设单位治理费，二是实行投资包干责任制的节余资金分成部分。具体操作如下：建设单位治理费指项目治理公司为进行财政性资金投资项目筹建、建设、验收等工作所发生的治理费用，建议按项目总投资 x2.5％或单项工程费用x3％的标准计算。项目总投资应以发改

建设工程项目管理流程

建设工程项目管理流程 1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。 2、对项目进行分析和需求策划。 3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。 5、制定项目执行和控制的基本计划。 6、建立项目管理的信息系统。可以使用日事清进行项目的流程和进度管理，非常实用方便。 7、项目进程控制，配合上级管理层并充分利用日事清对项目进行良好的控制。 8、跟踪和分析成本。 9、记录并向上级管理层传达项目信息。 10、管理项目中的问题、风险和变化。 11、项目团队建设。 12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 13、项目及项目经理考核。 14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开始。 1.计划、组织、指挥、协调和控制项目管理：针对性、系统性、程序性和科学性

2.建设工程项目管理的发展趋势：A.集成化B.国际化C.信息化 3.建设工程项目管理类型：①业主方项目管理②工程总承包方项目管理③设计方项目管理④施工方项目管理⑤供货方项目管理 4.施工方项目管理目标体系(QCDSE目标体系)：施工质量(Quality)、成本(Cost)、工期(Delivery)、安全和现场标准化(Safety)、环境保护(Enivironment) 5.环境保护在项目实施阶段要做到“三同时”：主体工程与环保措施工程同时设计、同时施工、同时投入运行。 ①风险识别：是指风险管理人员在收集资料和调查研究之后，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别。风险识别的主要内容：引起风险的主要因素，风险的性质，风险可能引起的后果、风险识别的方法、风险识别的主要成果：风险清单。 ②风险分析与评估：指在定性识别风险因素的基础上，进一步分析和评价风险因素发生的概率、影响的范围、可能造成损失的大小以及多种风险因素对项目目标的总体影响等。风险分析与评估的方法：往往采用定性与定量相结合的方法来完成。 ③风险应对策略的决策：是确定项目风险事件最佳对策组合的过程。 ④风险对策的实施：将作出的决策进一步落实到具体的计划和措施中去。 ⑤风险对策实施的监控：指在项目实施过程中，跟踪已识别的风险，识别新的风险，保证风险对策计划的执行，并评估风险对策与措施的有效性。

集团项目管理中心运营模式

集团项目管理中心运营模式房地产的集团化运营管理是更高层次的管理，因为它是建立在普通运营管理基础上的、具有宏观把控、横向有机紧密联系、责任权利关系理顺明确的块状管理体系。集团化运营管理理念，对应于集团化运作它实际上就是统筹的大局观下的“高效、可靠”的大运营体系，相对于传统的管理更注重管理的体系化、规范制度化。集团化运营管理理念把计划、工程、营销、资金、物业统统纳入一个管理体系架构，量化地把各部门之间职能的分工可靠地衔接起来，形成一个完整的管理序列。一、集团管理中心组织形式房地产企业大规模跨区域发展时，区域公司制是大多数企业通常采用的组织结构。区域公司形成以后，集团便形成了管理中心——区域公司（城市公司）——项目部的三级或者四级的组织结构。在这样的集团组织中，为了有效发挥区域公司的作用、更快更好的服务于当地市场，当前的趋势是将业务管理和业务操作分离，集团管理中心定位于管理者，区域公司定位于操作者，总的趋势是集团总部对于区域公司逐步放权，而区域公司对于项目部则是集权式管理。集团总部和区域公司之间的管理多以矩阵制的模式运作，而区域公司和项目部之间的管理多以矩阵制或者职能制的模式运作。二、集团管理中心主要职责 1、确定公司战略、年度经营目标、项目总控开发计划； 2、制定项目年度开发计划和项目进度管理； 3、制定组织结构设计和流程体系建设，规范企业的运作； 4、监控计划执行、沉淀过程经验，建立配套的制度与流程； 5、通过工程技术管理，建立完善的工程技术标准体系。三、集团管理中心的管控房地产企业应将从项目论证（项目拓展）、项目策划（产品定位、项目计划）

到设计管理（方案设计、目标成本）关键环节的审批权交由集团总部控制，而对于价值链中后端的主要活动交由区域公司去组织实施。房地产开发过程中涉及到拓展、设计、工程技术、报建、采购（合约）、成本（预算）、销售、客服以及财务、人力资源、行政后勤、企业管理、法律事务等多个职能，相互之间存在大量交叉和需要沟通的地方，因此需要通过构建系统的制度、流程来落实管控模式。

工程项目管理流程图

工程项目管理流程 1.工程项目立项机会研究审批

开始结束（高友弟）部门分管领导审核（发起人）发起部门经理审批操作提交发起部门经理发起 (申请人员)发起人归档相关部门会签相关部门会签（高友弟）部门分管领导审核总经办公司领导传阅并签订意见（李晓霖）三期副总指挥（李晓霖）三期副总指挥审批操作提交退回退回审批操作提交审批操作提交退回退回

2. 工程项目立项可行性研究审批开始（申请人员）发起部门经理发起 (申请人员)发起人归档结束相关部门会签总经办（李晓霖）三期副总指挥审核（高友弟）分管领导审批公司领导传阅会签意见审批操作提交审批操作提交退回退回 3. 工程方案设计审批

开始工程技术部发起 (申请人员)发起人归档结束工程技术部部门经理审核相关部门会签（造价部经理）工程造价部编制概算审批操作退回有无会议纪要无相关部门传阅有发起人审核修改方案相关部门传阅（造价部经理）工程造价部编制概算 4. 施工图设计审批

开始工程技术部工程师发起申请 (申请人员)发起人归档结束部门经理审核工程管理部经理审核部门经理审核（发起人）工程技术部工程师确认（发起人）工程技术部工程师设计初稿部门经理审核（组织内部评审会议）（发起人）工程技术部工程师设计定稿相关部门会签审批操作审批操作审批操作提交提交退回提交退回退回

5. 招标控制价会审流程开始经办人员发起 (申请人员)发起人归档结束造价部经理审批三期副总指挥审核审批操作提交退回审批操作提交退回 (申请人员)提交预算书终稿（高友弟）分管领导审批操作提交退回