业务流程期末作业

1 概述

随着管理理论与实践的发展，业务流程管理逐渐兴起，并越来越受到国内外企业的青睐，已经成为企业管理发展的新阶段。业务流程管理是一种以规范化构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

企业管理经历了最初基于个人经验的管理，职能式的管理，以信息化手段对局部流程的管理、到了现在以全面流程管理促进整体持续改进的阶段。这一变化与企业竞争力正从资源优势、市场优势、技术优势，向与管理优势相结合的整体竞争优势过渡相一致。目前，中国企业仍处于信息化管理和局部流程管理阶段。与发达国家相比存在较大差距，对流程管理的概念及技术应用还存在误区。为了顺应现代管理的发展趋势，必须尽快开展和推动业务流程体系建设，实现全面流程管理，在既有竞争优势基础上，强化整体竞争优势

2 业务流程管理的相关概念

2．1 业务流程管理的定义

业务流程是一组共同为客户创造价值又相互关联的活动，是将信息、资金、人员、技术等各种投入要素，通过多个岗位人员、多项经营活动的有序安排和组合，最终转化为预期的产品、服务或某种决策结果。

业务流程包括六个基本要素：输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、客户、价值。输入资源指各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术、文档等。活动由动作及其对象组成。客户包括内部客户、外部客户和利益相关者。

2．2 业务流程管理的定义

根据国际权威研究机构GARTNER的定义，业务流程管理(BPM)是以加速业务流程改进为核心的系统化管理原则和方法；目的是通过对业务流程环境的治理，减轻组织对传统职能和条块管理的依赖，使得组织能依据环境的变化对流程进行快速调整和实施，以持续提高组织的绩效和竞争力，实现战略目标。

BPM要求对流程实现从设计、监控、优化到持续改进的全生命周期管理，并支持组织“在飞行中变形” ，

即在运营管理中产生和优化流程；组织的变革是BPM基本的既定目标，必须有组织高层的认同、领导、参与才能把职能式的文化转变成以流程为导向的文化。

BPM是一个应用多种方法、规则、指标、管理实践和软件工具来管理并持续优化组织的活动和流程的结构化方案；

要求充分关注流程、组织、员工和技术这四个关键成功要素。

流程管理的对象是流程和以流程为基础构建的流程体系。流程体系是实现战略的所有业务活动、管理活动之间的有机关系的集合。一切管理手段和管理系统都必须基于流程，并服务于支持组织实现战略，提升绩效的目标。

流程的核心是打破边界、提高效率，本质特性是端到端畅通，应用原则是一个流程支持多种应用。

2．3 流程型组织的定义

流程型组织，是以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。它强调以企业各级、各类流程为基础，以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系，围绕如何快速响应市场需求为目标优化、重组企业流程和调整组织架构。流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织，能适应信息社会的高效率和快节奏。

供应链管理亦即跨企业问流程设计、优化或重组管理，目标是通过供应链上企业群间有效互动，为终端客户提供增值产品和服务。流程型组织群的运作是以供应链管理理论为基础的。

3 业务流程管理的价值

国际研究表明，流程管理为企业带来的价值主要体现在如下方面。

1)战略价值：如更大的市场份额、更快进入新市场、提高战略执行力、更大的客户群、更强的竞争力。

2)市场价值：较低价格、较好的客户满意度、更强的客户关系、更大灵活性、更好的产品和交付。

3)运营价值：较低的运营成本、较高的资产利用率、更短的运营周期、增加准确性、更好的客户化、更多的附加值、更简明的流程、持续不断的运营创新。

4)管理价值：通过融合多种管理手段，实现管理创新，稳定提升流程的一致性和敏捷性，形成新的企业文化，打造竞争对手不可复制的可持续的竞争力。流程的全面梳理对于企业管理的价值主要体现在：理清管理思路，确保企业战略落地；规范管理文档，加强管理的标准化；明确做事方法，提高企业的执行力；整合管理体系，提升协同管理能力；建立控制体系，增强企业的管控力；明晰岗位职责，提高员工的凝聚力；建立优化机制，提升企业的竞争力。

基于流程管理方法论，为企业构建了一个信息完备的管理体系“沙盘” ，从而可以对管理体系进行全面、细致的优化分析，并出具相关的分析报告。

4 业务流程管理的发展趋势

4．1 流程管理的发展趋势

流程管理的发展历程可概括为三大阶段：流程管理的萌芽阶段，即流程管理的萌芽阶段(20世纪初80年代末)、流程管理的初步形成阶段(20世纪80年代末20世纪末)、流程管理的系统化和成熟阶段(20世纪末之后)。

目前，流程管理仍不断发展，其主要趋势如下。

1)全流程：实现对纯手工流程、系统流程、手工和系统结合的流程、企业内流程、企业上下游合作伙伴的流程、全价值链和产业链流程的系统管理，

以发现新机会和全面提升企业的竞争力。

2)标准化：流程语言、流程工具和方法论正日益成熟和标准化。通过流程的标准化和信息化，实现流程的快速改进，以应对环境的变化。

3)全集成：充分利用新的流程管理技术和语言如BPMS(流程管理系统)、BPML(流程建模语言)、BPEL(流程执行语言)、Workflow(工作流)、web服务、流程数据分析挖掘、SOA(面向服务的架构)、云计算等，实现以流程为基础，通过一个统一的门户，将流程、指标、目标、任务、知识等管理要素和信息，按照岗位全部集成在一起，以大幅度提升信息系统的效果和工作效率。

4)管理融合：以流程为基础，实现内控、制度、绩效、精益、质量、财务等多种管理体系和系统的集成和融合，并形成综合统一管理平台。

5)集中协同：对流程统一标准、统一语言、集中管理，实现企业中央流程库的建设，以此为基础建立企业知识中心，并实现以流程为基础，使用多种消息和通讯手段(cEBP——

以流程基础的通讯)，实现高效的协同工作，提高对市场反应能力。

4.2 流程管理技术的发展趋势

在业务流程管理发展的各个阶段，先后出现了数十种业务流程管理技术和方法，其发展趋势如下。

1)流程技术由隐性化向显性化的发展趋势。1911年泰罗的《科学管理原理》一书出版，标志着管理理论的诞生。这时，业务流程管理思想和流程技术就隐含于泰罗的“方法和过程分析”之中。业务流程管理在当时主要是指对原料加工、零件加工、分装和总装活动在整个车间内的组织和物流工程的控制。可以理解为流程及流程技术的隐性萌芽。以后，甘特图、福特的流水线、全面质量管理技术等等，一直到MIS、ERP企业资源计划出现，无不是流程技术的进步与完善，业务流程管理技术也由隐藏于过程研究、方法研究与效率研究等的阴影中逐渐显现出来。尽管如此，但直到1990年，美国麻省理工学院迈克.哈默教授提出企业流程再造的概念后，流程才真正由隐性转为显性，由后台走向前台，由配角转为主角，基于流程的各种管理技术才突飞猛进地发展起来。随后供应链管理、客户关系管理、企业应用集成、工作流管理等的出现和应用，使业务流程管理走向了一个新阶段，直到20世纪90年代中、后期，业务流程管理思想的明确提出，标志着一个新的管理变革时代的到来。

2)流程技术由单一流程技术向综合化技术的发展趋势。从业务流程管理技术所

包含的内容及涉及的方面可以看出，业务流程管理技术经历了三个阶段：阶段业务流程管理技术；单一业务流程管理技术；综合业务流程管理技术。技术发展本身也表明了业务流程管理技术向复合化、综合化、集成化发展的趋势。

3)电子化与网络化进一步结合的趋势。网络化技术的出现早于电子化，它于20世纪50年代中期出现于美国，它的发展和计算机的应用是分不开的，并随着计算机及其软件技术的发展，网络计划技术的应用也得到了进一步的普及。网络计划技术是对流程设计、流程优化及流程控制有用的工具，它的出现可以看作是业务流程管理技术网络化的开端。而80年代产生的MIS是一个以计算机为工具，具有数据处理、预测、控制和辅助决策功能的信息系统，可以看作是业务流程管理技术真正电子化的开端。正是电子化的发展使得业务流程管理技术真正发展并成熟起来，而电子化与网络化的结合，使得业务流程管理技术的应用越来越广泛，并带来了管理学的一场革命——

业务流程管理革命，它适应于信息时代的业务流程管理思想并将取代传统管理思想，成为管理思想的主流。

4)模块化、标准化与平台化的发展趋势。从流程开发设计的角度看，流程开发技术逐渐向标准化、模块化开发阶段发展。特别是流程建模语言(BPML，Busine ss Process Modeling Language)、业务流程管理信息系统(BPMS，Business Process management

System)的出现，使业务流程管理技术进人了模块化、平台化开发阶段，它们使得业务流程能够直接、迅速地执行，就像数据库管理系统执行数据库查询语言一样，而不需要开发任何软件。这极大地缩短了流程开发时间，也使得业务流程管理技术的普遍应用成为可能。可以预计，随着这一技术的逐渐完善和普遍采用，一场新的业务流程管理的风暴将会到来。

5)外部化、扩展化趋势逐步加强。随着社会经济的发展，业务流程管理技术也由内部局部业务流程管理技术阶段经过内部整体业务流程管理技术阶段发展到逐渐外部化阶段。其发展经历了四个阶段：内部局域业务流程管理阶段、内部网络化阶段、外部网络化阶段和电子商务阶段。

5 国外企业的流程管理应用实践

国际大企业在过去十多年中都在普遍推行流程管理。约75％的企业正在从部门级向企业级流程管理发展，5％左右的先进企业已经实现全球流程的统一集中管理。流程管理实践经历的过程是从部门级流程管理、向企业级和全球统一管理过渡；从流程的透明化和文档化，向整体流程绩效的提升过渡。形成流程型组织是所有大企业的组织改进目标，培养企业自有流程人才团队和增加流程专业

知识成为提升管理竞争力的重要内容；基于流程的系统化管理及与ERP的整合正方兴未艾。

国际大企业开展流程管理的目的主要是提高效率、增加运营管理的透明度、提升创新和竞争力、适应竞争环境变化和迎接行业的挑战。

特别值得一提的是，传统制造行业中的许多巨型企业，为了适应信息和知识经济时代快捷、高效、多变的特点，均采取流程管理的方式实现五个方面的变革：

1)通过流程管理深入了解核心业务流程，实现文档化和自动化管理，提高流程的重复利用和快速执行速度，以较低的成本达到合规内控、制度变化和持续发展的要求，以应对外部政策变化：

2)通过核心业务流程透明化、模板化、网络化，获得轻松迅速地调整业务流程和资源以使企业运营按照利润目标运行的能力，以增强企业在不稳定的价格环境中的竞争力；

3)通过流程管理提高流程效率、生产效率以及生产能力，帮助企业快速做出决策，并通过在全球范围内的自动化管理和自动化监察，以在不降低服务和产品质量的情况下有效控制成本；

4)通过流程管理了解、保留并传播优秀员工的工作经验和知识，大大缩短新员工学习的时间，避免无谓的错误，减少人员更迭受到的影响；

5)通过流程管理对固定资产需求、升级、置换、延期和废止等各方面的流程文档化、透明化，对其流程进行成本、风险和目标分析及优化，并通过网络在全球共享，以提高固定资产的价值和投资回报率。

国际企业的实践表明：流程管理是一种可以快速、有效率地优化业务流程、去除影响效率的无谓活动进而提高生产效率的行之有效的管理方法。

6 中国企业的流程管理应用现状

我国业务流程管理处于起步阶段，大多数企业进行的业务流程管理，只是一种技术的运用，业务流程管理的思想还没有真正形成。企业内部还存在很多实行业务流程管理的羁绊，使技术运用无法达到预期效果。如企业组织结构仍保存了金字塔状的集权控制模式；所谓的业务流程是按职能部门运行而不是按工作流程运行，没有形成完整的业务流程；部门之间界限分明；自动化程度不平衡

，信息传递不畅等。可见，对于我国传统的制造企业，虽然为提高自身的竞争优势，以面对WTO的挑战，开始进行企业管理信息化，甚至开始涉足电子商务，但这些传统企业原始的、传统的管理模式并未改变，已成为流程管理最主要的障碍。因此，如何改变企业原有的管理模式，将管理与流程管理技术融为一体成为当前我国企业存在的关键问题。

国内企业流程管理应用现状特点如下：

1)信息部门主管成为业务流程管理的主要接受甚至推动者；2)业务流程管理实施已进入“有组织有目的阶段”；3)业务流程管理实施正当其时；4)业务流程管理与企业战略契合度有待提高；5)业务流程管理在具体的实施层面仍面临相当挑战；6)业务流程管理的实施迫切需要信息系统的支持；7)中国企业和组织对业务流程绩效的监控严重不足；8)业务流程管理软件面临“孤岛” 问题。

7 结语

中国的企业虽然看到了流程管理的必要性和必然性，但总体应用水平仍很低下。借鉴国外成功企业的经验，为中国企业的流程管理之路提供以下建议：

1)做好整体和长期的规划。流程体系建设是个长期、复杂的系统工程，要从系统、全面的角度进行长期规划。需要建立专业的流程管理组织体系，对流程进行集中规划和管理，为每个流程指定负责人，建立流程持续改进机制，保障长期发展

2)要建立统一集成的流程管理信息系统，在企业建立起一个庞大的信息链，实现信息的实时共享。通过开发和集成建立统一的流程管理信息系统或者流程管理门户，对流程进行集中管理，每一个流程节点通过信息的共享，并将流程管理与信息系统集成联动起来，通过信息化手段促进流程应用和管理。

3)建立流程导向型的整体业务流程，以绩效为驱动促进流程管理应用。加快从职能导向向流程导向的转变，改变传统职能部门间界限分明，业务流程按职能部门运行的弊病，把企业职能部门纳入到整体流程中去，控制好流程的接口问题。以绩效为导向，明确每个流程参与者在整体业务流程中的职责所在，赋予流程参与者一定的权利，使得其明白清晰自己的职责，并将流程相关工作纳入到绩效评价体系中，用流程管理支持业务和管理发展，提高员工的积极性，推动流程管理的成功。

明确企业核心流程所在，通过加强对核心流程的管理来实现企业的核心竞争力。提高整体流程绩效。