业务流程优化报告范本

广州市地下铁道总公司

汉普管理咨询（中国）有限公司

广州市地下铁道总公司

管理信息系统规划和方案设计

地铁公司目标优化流程报告

提交日期：2001年7月10日

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文档控制 (2)

1 BPR理论概要及应用 (4)

1.1.业务流程重组（BPR）的概念和原则 (4)

1.2.地铁公司流程优化原则 (5)

1.3.流程优化方法与技巧 (6)

2 流程示例 (10)

2.1.现状流程示例 (10)

2.2.目标流程 (14)

2.3.流程优化分析 (16)

2.4.流程改进方法应用 (17)

3 关键业务流程优化 (17)

3.1工程支付审批流程 (19)

3.2成本、费用核算流程 (19)

3.3资金管理流程 (20)

3.4预算管理流程 (20)

3.5招聘流程 (21)

3.6培训流程 (21)

3.7采购流程 (22)

3.8仓储管理流程 (22)

3.9危机事故管理流程 (23)

3.10文件送批流程 (24)

3.11合同管理流程 (25)

3.12合同变更流程 (26)

4 附件A——其他流程评价 (27)

5 附件B——目标流程图 (28)

BPR理论概要及应用

1.1. 业务流程重组（BPR）的概念和原则

业务流程重组，英文全称为business process reengineering，通

常简称做BPR。BPR兴起自美国，最先由美国前MIT教授Michael

Hammer在《重组工作：不要自动化改造，而是彻底铲除》一文

中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官

James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》，

正式提出BPR的概念。此后，BPR作为一种新的管理思想，像

一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，对世界各国企业管

理理论与实践产生了巨大的影响。

根据Hammer与Champy的定义，BPR就是“对企业的业务流

程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性

（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面

业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”。其基本内涵就是以作业流程

为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡面向顾客、组织变

通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境

的目的。

在Hammer与Champy提出的这个定义中，“流程”、“根本性”、

“彻底性”和“戏剧性”为BPR的四个核心内容。

“流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼

点，跨越不同职能与部门的分界线，以整体流程，整体优化的角

度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔

除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周

期。

“根本性”就是要突破原有的思维定式，打破固有的管理规范，以

回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析

与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知

识框架中去，以取得目标流程设计的最优。

“彻底性”就是要在“根本性”思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，

对流程进行设计，从而获取管理思想的重大突破和管理方式的革

命性变化。BPR不是在以往基础上的修修补补，而是彻底性的变

革，它追求问题的根本解决。

“戏剧性”是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提

高的各种环节和因素，通过彻底性的重新设计来降低成本，节约

时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业

的整理运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报性。

BPR的主要原则包括：

?“流程管理”：要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向

流程管理，避免由于职能分割而造成的管理上的真空，缩短

信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速

度。

?“增值活动”：强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实

现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整

体流程全局最优（而不是局部最优）的目标出发，设计和优

化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；

?“供应链流畅”：BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与

外部之间的“供应链”流程，而且要求业务流程之间尽量实现

单点接触，有利于流程通畅，提高内、外部顾客的满意度；

?“流程决定组织”：BPR要求先设计流程，而后依流程，特别

是核心流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层

“领导”，加快信息传递速度，避免信息失真，从而降低管理

费用和成本，提高组织的运转效率及对市场的反应速度。

?“放权于流程”：在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决

策点定位于业务流程执行的地方，充分调动人的主观能动

性，发挥团队的创造精神，加强企业的应变能力。

?“IT应用”：重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务

分散与管理集中之间的矛盾，并使得“扁平化”的组织运行模

式得以实现。

1.2. 地铁公司流程优化原则

上文介绍了BPR的一些基本概念和原则，通过这些内容能够更

了解下文提出的对地铁公司现状流程进行优化的工作。但是，对

于实际的情况，不能够固化的采用上文介绍的方法，而要根据流

程的实际情况以及项目的情况进行灵活的变通，变通的目的，是

使流程的优化在BPR概念和原则的指导下，更具有针对性。

地铁公司的现状也有其特殊性。从1999年开始，广州地铁在专

业管理咨询公司的协助下，对公司的业务和组织机构进行了全面

分析，制定了企业改革的方案。目前，公司已基本完成机构的重

组工作，初步建立了一套基本符合现代企业制度的组织架构和部

分内部运作流程。为配合这些改革目标的实现，总公司决定基于

目前的关键业务流程和企业战略目标对整体信息系统进行全面

分析和重新规划，同时制定出信息系统建设的设计方案。在如何

改善和提高公司管理水平的问题上，广州地铁的原则是借助外

援，自我为主。而汉普公司针对地铁公司所做的工作，也是以信

息系统分析规划为中心，坚持广州地铁管理改革的原则进行的。

在项目前一个阶段，地铁公司依照自身的实际情况提交了业务现

状流程，现阶段的业务流程优化，也是基于经汉普公司顾问整理、

双方确认后的现状流程进行的。鉴于广州地铁公司的业务调整和

组织机构的建设刚刚结束，许多问题仍然在尝试运行中，此时进

行全方位的业务流程重组是不合时宜而且不切实际的。如果简单

的按照BPR的基本概念对流程进行“根本性再思考和彻底性再设

计”，在许多业务、规章、制度以及部门岗位刚刚稳定下来的情况

下，将会造成很大的影响。

为此，在对广州地铁现有流程进行深入分析之后，我们提出BPI

（Business Process Improvement业务流程改进）的原则。

提出这种观点，主要是考虑到BPR是一个以流程为核心的过程

技术，重点就在于从流程的角度对问题进行分析，对流程进行再

设计。BPR强调对流程的全新设计，但在实际操作过程中，大多

项目（包括国外的一些经典BPR项目）采用的并非是一种全新

设计的方法，而融入BPI的思想。如何看待BPR与BPI的关系，

是在进行目标流程设计前首先要理清的概念。

首先，BPR是一个复杂的系统工程，实施风险较大；其次，BPR

着眼于大型的、跨职能边界的整个企业运行系统，是彻底的变革，

其实施并不是几个月就能“毕其功于一役”的，而是需要一个较长

的过程；再次，企业的现状和在短期内所能达到的目标对BPR

毕竟具有一定的影响力和约束力，完全脱离现有流程的全新设计

多数情况下是不切实际的。因而，为了规避风险，为了符合企业

的现实情况，提出了将改进与重组技术进行揉合地的思想：分析

现有情况，了解存在问题，确定核心优化流程，利用BPR思想

考虑广州地铁方案，并结合企业条件，最终提出在现有阶段切实

可行的目标流程设计和其配套说明的设计。所以广州地铁目标流

程优化是对企业核心流程的局部重组和与BPI结合的阶段性重

组。

利用图进行说明，可以表示为：

BPR与BPI关系图示

对广州地铁部分流程进行阶段重组后，通过持续改进保持流程的

先进性，追求更大的满意度，然后再在此基础上进行进一步的重

组，形成阶梯式的延续，直至再造结束。所以，我们对广州地铁

进行的工作，在观念认识层次上，是长期永续的，而在项目期间

内，则是一个阶段性的BPI工程。

1.3. 流程优化方法与技巧

所有企业的最终目的都应该为了提升顾客在价值链上的价值分

配。流程优化就是为了以一种新的方式为客户提供价值增加，并

提升这种价值增加的程度。反映到流程设计的具体上，就是利用ESIA的原则，来尽可能减少流程中非增殖活动以及调整流程的核心增殖活动，解决流程问题。ESIA是指

E（Eliminate）清除、S（Simplify）简化、I（Integrate）整合和A（Automate）自动化。

这四个方面的内容可以用下面的表格进行表示：

E（Eliminate）: 清除

主要指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除应该是多余的非增值活动。因而在进行设计流程时，对流程的每个环节或者要素，可以思考“这个环节为何要存在？”“这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？”“它的存在直接或间接产生了怎样的结果？”“清除它会解决怎样的问题点？”“清除它可行吗？”。通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题。

1. 过量产出。超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费，因

为它无效地占用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。

2. 活动间的等待。指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人

或物的等待。带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。

3. 不必要的运输。任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪

费了员工时间，增加了成本。

4. 反复的加工。在公司运营流程的实际运作中，很多产品或是

文件会被处理多遍。那么这些处理增值吗？如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？

5. 过量的库存。不但指物品的库存，还包括流程运营过程中大

量文件和信息的淤积。

6. 缺陷、失误。一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原

因在于流程结构的原因。

7. 重复的活动。如信息需要重复的录入，而运用了数据库共享

技术就可以在整个价值链的任何一点上输入，为整个价值链共享。

8. 活动的重组。是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了

适应某些特定的习惯就采取不同流程方式，造成流程资源的浪费。这种活动应进行清除与重组。

9. 反复的检验。有些检验，监视与控制已成了一种官僚作风和

形式主义，已不具有它本来的意义，甚至成了设置管理层次和管理岗位的理由。应将部分检验，审核工作进行授权，不要事无巨细地都上报，造成审核的形式化和上层领导工作的繁重和低价值。

10. 跨部门的协调。跨部门的协调已经成了本位主义，官僚作风

的一个代名词。应加强流程的整体观，进行职责的重新定义。S（Simplify）: 简化

在尽可能清除了不必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一般来说可从下面各方面进行考虑。

1. 表格。许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用，或表

格设计上就有许多重复的内容。根据重新设计表格和IT技术的介入，可以减少不少工作量和环节。

2. 程序。在原有流程设计时，通常认为流程内员工的信息处理

能力非常有限，因而一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参与流程任务完成。通过IT手段运用，对于信息处理能力得以增加，可以简化流程的程序，整合一些工作内容，提高流程结构性效率。

3. 沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。

4. 物流。虽然大部分物流的初始设计都是自然流畅且有序的，

但在使用过程中为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动，在很大程度上，流程变得低效。有时，调整任务顺序或增加一条信息的提供，就能简化物流

I（Integrate）: 整合

对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯，从而更好地满足顾客需求。

1. 活动。授权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，

从而可以减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间，实现流程与流程之间的“单点接触”。

2. 团队。合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队”。

这样使得物料、信息和文件旅行距离最短，改善同一流程上工作的人与人之间的沟通。

3. 顾客（流程的下游）。面向客户，和客户建立完全的合作关

系，整合客户组织和自身的关系，将自己的服务交送于顾客组织的流程。

4. 供应商（流程的上游）。消除企业和供应商之间的一些不必

要的官僚手续，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程。

A（Automate）: 自动化

对于流程的自动化，不是简单以自动化完成就可以了，事实上，许多流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和繁琐，因而是在对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化，同时，任务的清除，简化和整合许多也是要依靠自动化来解决。

1. 脏活、累活与乏味的工作。

2. 数据的采集与传输。减少反复的数据采集，并降低单次采集

的时间。

3. 数据的分析。通过分析软件，对数据进行收集，整理与分析。

加强对信息的利用率。

以上都是针对细节，在流程优化设计中所需考虑的问题，那么从大的方面归结起来，实际上是由以下设计要点为指导的，有些要点是对上述ESIA内容的总括，还有些是对ESIA内容的补充。

1. 以客户为导向

2. 计划与执行相分离

3. 评审流程简化与规范化

4. 审查、执行与评价相分离

5. 会计核算面向管理，财务业务一体化

6. 职责分工明确

7. IS信息的一体

2 流程示例

为了说明我们在广州地铁中对于现状业务流程进行优化的工作，先举

一个比较具有代表性的例子来说明目标优化流程是如何产生的。

在这里，我们选取了全面预算管理流程进行说明。这主要是考虑全面

预算管理在地铁公司实行时间不长，仍然处于尝试阶段，缺乏历史数

据的积累，在制度的制定上仍然需要完善，同时，还考虑到广州地铁

正在进行的信息系统规划工作，而且，流程涉及的部门和岗位比较多，

基于这些考虑，将全面预算管理流程作为示例进行分析，来说明汉普

公司对于广州地铁进行的基于信息系统规划目的的业务流程优化工

作是如何处理的。

优流程示例，列举了广州地铁在全面预算管理方面的几个有关的流程

和优化之后的结果，同时对化的方法结合流程优化的原则进行了分

析。参照示例，广州地铁能够比较清楚的了解汉普公司对其其它的流

程所做优化的方法。

2.1. 现状流程示例

(见下页)

编号总经理

预算

编制

领导

小组

预算编

制工作

小组

企管

总部

事业总部/分公司

财务总部

预算编制领导小组

总经理

营销调控部

运营财务部

总部总经理

总公司

具体业务部门

预算现任部门

2.2. 目标流程

在参考广州地铁预算相关的现状流程后，我们向总公司财务总部预算

分析部以及其他事业部相关部门了解了公司关于全面预算管理的情

况，包括预算编制、预算执行、预算控制及预警等各方面的情况，结

合地铁公司目前有关全面预算管理制度、财务管理制度及其他相关的

管理制度基础上，并利用上文提到的地铁公司流程优化的原则、方法、

技巧在信息系统的全面支持下，同时征求了预算分析部等相关人员的

意见，得出了如下的目标流程：(见下页)

广州市地下

2.3. 流程优化分析

对比现状流程和目标流程，如果仔细分析的话，我们可以看到，

在上文中提到的ESIA的流程优化方法在这个例子中能够得到比

较全面的展现。

根据广州地铁现状流程和我们从多个部门了解到的情况，我们可

以把广州地铁在全面预算管理中存在的问题列举如下：

预算编制阶段：

1. 现阶段企管总部制定公司年度发展目标的时间在财务部门

制定预算之后，所以，发展目标的工作指导性比较差。

2. 对于预算中明细科目内容的定义，其中管理费用已经在做

一个统一的标准，并能提出意见指导第二年的工作，但是

由于各部门间的成本特性差异比较大，对不同的成本特性

需逐步建立其不同成本定额，并需逐步完善和逐渐调整。

3. 建设总部、资源总部、运营总部、总公司各职能部门的预

算编制方法上，根据不同性质的经济主体采用不同的处理

方法，但因地铁公司所经营的业务实体多种多样，在编制

预算时存在很大的难度，因此还需逐步完善预算编制、执

行的体系，特别是在预算的深度及其全面性上予以加强。

4. 财务总部对于其他各总部和总公司各职能部门仍需要加强

预算编制的培训，增加交流的机会，从而进一步推广全面

预算管理在广州地铁全公司的认知和参与。

5. 目前虽然预算领导小组部分成员有相关业务背景，但成立

预算工作小组成员时，其成员结构仍需要有各主要部门的

业务骨干组成，预算工作小组为临时工作小组，在预算编

制完毕后，可解散，各成员即回到原工作岗位。

预算执行和调整阶段：

1. 资金计划中除了固定资产的部分审批所花费的时间比较

短，但是涉及固定资产的部分在2002年争取做到先立项、

后纳入预算。财务部门要求基层的部门在10~15日之前

上报资金计划。但立项管理工作具体由哪一部门负责，目

前地铁公司还没确定，因此在具体操作上存在一定的难度。

2. 财务部对于下级各业务部门的合同执行情况都有一个比较

全面的了解，同时对于一些比较重要的问题也同各业务部

门进行了沟通和协调，使预算的执行更为顺畅。

3. 预算的调整与预算编制流程相似，当需进行预算调整时，

其执行过程与预算编制过程可基本遵循预算编制过程。

4. 预算控制过程包括预算的执行、预算监督、情况分析、预

算调整等。

2.4. 流程改进方法应用

在对现状流程进行改进的时候，我们遵循ESIA的原则，同时也

考虑到一些相关的因素：