某地产公司项目管理手册范本

房地产开发企业全面管理体系（GMS）文件

人信房地产开发

开发项目工程管理手册

（适用于开发项目工程管理）

受控文件

版本：2006

审核：

批准：

持有人：

编号：HBRX-GMS-05

2006年月日发布2006年月日实施

目录

手册说明 (2)

1 人信房地产开发房地产开发管理办法 (3)

2 项目目标管理办法 (8)

3 项目设计管理办法 (11)

4 设计评审工作规程 (18)

5 设计变更管理办法 (25)

6 施工图管理办法 (29)

7 施工图审学规定 (31)

8 施工图设计交底管理规定 (32)

9 项目现场工程管理规定 (33)

10 项目部工作规 (49)

11 工程质量管理办法 (53)

12 项目工程进度管理办法 (56)

13 工程施工合同管理办法 (58)

14 施工现场临时水电使用管理规定 (61)

15 项目部例会制度 (62)

16 分部、分项、隐蔽工程及竣工验收管理办法 (64)

17 工程交接验收管理办法 (65)

18 项目投资控制管理规定 (67)

19 工程核价及现场签证管理规定 (69)

20 工程成本监测及核算管理规定 (75)

21 工程计量管理规定 (77)

22 工程计价管理规定 (78)

23 配套工程成本控制办法 (80)

24 工程决（结）算流程管理规定 (82)

25 安全生产文明施工管理规定 (87)

26 工程技术资料管理规定 (91)

27 工程经济资料管理规定 (97)

28 项目应急事件处理办法 (99)

手册说明

为了保障项目制的稳健推进和有效实施，进一步提高项目管理水平和市场竞争力，公司组织编制本手册。为便于有关人员使用本手册，特作说明如下：

1、本手册是公司推进和实施项目制的纲领性文件，适用于项目工程管理工作。

2、除单独规定，在本手册中，人信房地产开发简称“公司”，所辖各种类型、规模的项目部统称“项目部”，项目负责人统称“项目经理”。

3、本手册运用过程方法的原则（PDCA循环），识别项目管理及过程控制的关键点，保持与公司管理体系文件的一致性。

4、本手册为公司受控文件，手册管理的所有相关事宜由公司人力资源中心统一负责。

5、手册持有者应妥善保管本手册，不得损坏、丢失、随意修改。未经批准，任何人不得将手册提供给公司以外人员。

6、手册持有者调离工作岗位时，应将手册交还人力资源中心，并办理核收登记。

7、在手册使用期间，如有修改建议，项目经理应汇总意见，及时反馈到人力资源中心。由人力资源中心组织评审，并对手册进行必要的修改，以确保项目管理办法的持续改进。

8、本手册由公司组织工程板块有关部门讨论，工程副总经理审核，总经理批准颁布后施行。

1 人信房地产开发房地产开发管理办法

1 总则

为加强对房地产开发业务的管理，提高项目综合效益，根据《城市房地产管理法》及其他有关法规的规定，结合公司进行房地产开发的实际情况，制定本办法。

2 项目开发管理

2.1项目选择：由企业发展中心根据城市发展前景、地理位置、城市规划等因素，结合自身实力，考察选择具有投资价值的开发项目。

2.2可行性研究：由企业发展中心按房地产开发可行性研究管理办法执行。

2.3投资决策：根据房地产开发项目可行性研究报告，结合公司自身情况，对是否投资开发该项目做出决策。决策必须认真慎重，贯彻实事、量力而行的原则。决定投资项目的可行性研究报告报公司决策委员会审批。

2.4土地合同订立：项目确定后，企业发展中心应组织尽快与土地持有方签定正式合同（或协议），如土地使用权出让（或转让）协议、合作开发合同、联建合同等。合同容要具体、明确、严谨，准确载明合同各方的责任，必要时可以报有关部门鉴证或公证。

2.5开发计划编制：土地合同签定后，公司正式组建项目部。

总经理应组织各部门（含项目部）共同编制项目开发计划，明确办理各项前期手续、规划设计及论证、施工图设计及优化、施工监理的委托、施工队伍的选择及进场等事项的时间、人员安排、办理步骤等。明确资金筹措、完成投资、成本控制、房产销售等的方式、方法及相应计划安排。企业发展中心负责开发计划编制过程中的具体协调工作。

2.6前期手续：前期手续以企业发展中心为主办理，各阶段需要其它部门、项目部配合时，其它部门和项目部应无条件予以配合。主要手续包括：

2.6.1向开发管理部门报批项目，申报开发经营许可证。

2.6.2向计划部门申报固定资产投资计划，报批项目立项。

2.6.3向土地部门申领土地使用证和建设用地批准书。

2.6.4向规划部门申请规划定点，办理建设用地许可证。

2.6.5如系旧城改造项目，按当地政府的拆迁政策委托拆迁管理部门办理拆迁安置，拆迁完毕后请有关部门验收。

2.7规划设计：规划设计工作由设计管理中心负责组织。要贯彻充分利用土地、完善使用功能、利于房产销售、降低工程造价、美化周围环境的原则。大型项目的规划设计宜采用招标方式确定设计单位。规划设计完成后，企业发展中心向规划部门报批，企业发展中心组织申领建设用地规划许可证、建设工程规划许可证，设计管理中心予以配合和技术支持。

2.8现场施工准备

2.8.1项目部负责委托测量与勘探，办理地形图和工程地质勘察资料。

2.8.2项目部组织实施项目（场地）的“三通一平”，联系办理水、电进场，必要时争取办理“七通一平”。

2.9施工图设计与审查。设计管理中心负责按照公司《供方管理手册》的要求选择施工图设计单位，办理设计委托合同评审，编制设计任务书，进行设计进度管理、设计质量管理和设计费用控制，组织设计技术、经济评审。项目部负责办理施工图审查手续，设计管理中心负责技术支持与配合。

2.10委托工程施工监理：所有开发项目原则上都要委托施工监理。通常应采用招标或议标的方式选择工程监理单位；应明确工程监理的职责、权限、与项目部的职责分工，并应有对监理单位进行监督、管理、奖罚相对应的合同、经济、行政管理措施或办法。合同审算中心负责组织监理单位的考察、评价、选择，包括招标，项目部应予以配合。

2.11编制项目工程管理方案：项目具备开工条件时，工程副总经理组织项目部编制

项目工程管理方案，明确单项工程开工顺序、施工队伍及资金的调度、各单项（或单位）工程开工时间、设备及材料的采购准备及时间、质量控制目标、场地的利用及安排等，合同审算中心予以配合。

2.12施工队伍选择：项目施工组织总设计确定后，合同审算中心应按计划组织选择施工队伍。具体操作方式见《供方管理手册》相关规定。施工队伍确定后，公司应与其签订正式的施工合同，详见公司《合同管理制度》。

2.13开工手续：工程开工前，项目部负责办理消防、抗震监督、工程报建、开工报告、施工许可证、质量监督、安全监督、供水、供电、供气等手续，企业发展中心负责公共关系的建立、维护与协调，必要时项目部参与公关工作。

2.14自购工程用设备、材料的招标与供货：工程开工前，合同审算中心协同项目部应依据设计施工图纸及开发项目定位做好设备、材料选型、定位工作。合同审算中心应根据设备、材料定位要求及施工组织总设计的时间安排选择供货商，一般采用招标或议标的方式确定供货商。供货商确定后，公司应与其签订正式的供货合同。合同审算中心负责组织合同评审，财务管理中心负责合同法律评审工作。

2.15施工管理：项目部负责施工管理。管理容主要包括：

2.15.1组织施工前的图纸会审，审核施工单位的施工组织设计；

2.15.2协助施工单位解决现场的特殊困难；

2.15.3督促施工单位按合同要求完成施工进度，实事地对工期做出签证；

2.15.4清点、验收甲供材料，督促施工单位做好工程材料的取样检验，检查材料合格证；

2.15.5督促施工单位做好分部、分项工程的自检、互检工作，组织进行隐蔽工程的验收，严格控制工程质量；

2.15.6及时发现、处理施工中出现的问题，对质量事故，必须向公司及有关行业主