浅析工厂内部物流
浅析工厂内部物流
目前我们公司正在大力推行“3定2S”、部件涂装、降本增效等改善业务，但要使这些改善业务能得到顺利成功推行，首先要做好一个基础工作，就是完善工厂内部物流。本文主要以目前的生产方式为着手点简单阐述工厂内部物流存在的问题并从物流路径、物流容器、仓库布置等方面说明改善方向。
1物流管理目的
物流管理的目的在于推进物品的移动和以成本为切入口的系统及作业水平的维持和改善，以适当的价格，在必要的时间内将必要的物品送至必达的场所。其结果是可以不断地维持和提高向后续工序提供服务的水平，并使得物流费用得到降低。广义物流的对象范围涵盖了从供应商到经销商的所有经营活动的领域，包含采购物流、生产物流、产品物流以及售后物流，如图1所示。不过本文中的物流只是说明生产物流方面的狭义领域。
图1
2物流现状分析
物流方式和生产方式是紧密关联的。生产方式是一种机型投入一台套的混合方式，还是一种机型同时投入多台套的方式。物流方式要按照生产方式来决定，随之，物流容器也要按照这个确定。如果我们生产方式定下来了，那么物流方式就随之而改善，如果生产方式未定，那么生产方式就要考虑物流方式后再决定，所以物流方式与生产方式需要互相考虑。
目前的生产方式就是依据需求预测计划，而不是真正意义上的由订单来组织
生产和管理物流。这种生产方式方式下，对产品及其物料的准时流动与交付要求大大降低，势必用相对较高的仓储库存来缓冲和适应每天的实际生产计划，是以仓储为中心的物流管理方式。
这种物流模式下其物料流动作业过程如图2所示，隐含了大量费用成本，不创造价值的反复装卸、多次搬运、找件、拆包装，以及与会取送件等浪费，物流效率低下，生产周期长，库存量及资金周转率低，库存损失相对较高，同时包装物随件进入仓库和生产现场，现场目视化、“3定2S”等业务也很难正常开展和推进，难以达到较高水平。
第一次装卸搬运
第二、三次装卸搬运第四、五次装卸搬运图23物流业务改善方向
想要改变以仓储为中心的物流管理方式，就对生产方式进行改变，但受诸多客观上的原因，暂有一定的难度。现就对以下几个方面简单说明改善方向。
3.1物流路径
以最简单化为原则。最理想的状态是供应商直接到生产线，但是实际上由许多的操作上的不便性，所以会停留在各种地方，包括仓库等。但对于企业周边距离较近的一些外协厂是完全可以实现的，对于较远的厂家可以让厂家在企业附近租借仓库以达到物料直接配送至现场工位目的，同时又减少库存及资金占用。
同时要优化投放路径。目前可作为仓库的区域固定无法改变，只能调整物料的存放位置，将物料存放于靠近投放点的仓库区域，以减少投放路程，提高投放效率，降低周转费用。
3.2包装及投放方式
不同物料考虑其台当用量、运输方便、投放便利等方面采取不同包装数量及包装形式（详见图3），降低不必要的包装费用。
供应商按预测计划
生产和入库，然后领
取出库装运到主机厂卸货入库上货架存储，然后配送人员按需找件领取，从货架上搬下
将零件转至拆包装区拆包装，然后送工位，或带包装直送至工位卸货
图3
3.3物流容器
以最单纯化为原则。目前从供应商到生产线的过程中，容器种类可能会变化好几次，每一次的变更都需人力物力，这是一种资源浪费，且同种物料不同厂家的容器差异很大，不便于管理。所以，容器种类最少越好，最好是供应商到生产线是同一种容器，就是外协部品原状态投入到现场。
以现场使用为中心兼顾厂家、仓库、运输等方面编制容器设计标准，要求厂家按此标准设计制作相关容器或企业内部自行制作，容器的选用科参照图4，同时还要设定容器管理规则，明确责任与义务。
容器的使用可避免在出入库时进行拆包装也方便叉运，可节省大量人力物力；对物料本身也能起到很好的保护作用，减少搬运过程中的磕碰损伤，为实现部品涂装提供必要条件；相对固定的外观尺寸及容纳数量方便实现现场的定置、
定量及仓库的存储盘点；减少不可回收的包装材料的使用，减少垃圾的产生。
图4
3.4仓库布置
不要以部品别分类放置，应按照工序别分类放置。如仓库需准备一小推车的小部件到现场的某一工序上，如果仓库是按照部品别放置的，那么备料人员要想装满这个小推车，就需要很长时间，走很多路去装部件后投入。但如果是按照工序别来放置部品的，就可以在几步范围内装好一推车的小部件。同时仓库内部要做好物品的目视化管理，明确内部各功能区，对物料存放架子、存放区域、物料本身做好相应标识，这样可减少寻找时间，减少备料员不必要的走动，提高效率。
3.5信息传递
生产线要以什么方式的信息传达给仓库及时补充物料，要检讨如何做到信息的有效传递。目前我们使用的2-BIN的投入方式，就是同时投入两个盒子的部件到现场，物流人员到现场看到一个盒子空了，就可以及时再送一盒。同样的道理，专用容器和小推车也可以使用2-BIN的方式，这是物流信息传递的最简单最有效的方式。加强现场巡边，发现空容器及时补充物料，避免缺品产生。
4结语
工厂内部物流是一个企业管理水平及生产水平的体现，同时也是其他一些改善业务的基础，所以企业需优先改善其内部物流管理并扩展至外部供应商，借助物流的改善提升其他方面的管理水平，改善产品质量，降低生产成本，提高效率，
缩短生产周期，从而提高企业竞争力。
学习企业内部物流管理(doc 7页)
如何做好企业内部物流管理 在企业管理中，对物料的管理是至关重要的一项工作，因为制造企业就是通过在各制造环节中对原材料进行加工实现增值来实现企业价值的。 谈到物流，大家首先可能会想到第三方物流、电子商务、配送等相关概念，其实，还有一类物流业务值得大家关注，那就是制造企业内部的物流管理。所谓物流管理，就是指制造企业从采购、生产到销售过程中一系列的涉及到物料管理的业务，如原材料的采购、保管、领用业务销售业务等等。 在实际业务中，由于品种多、形态各异、帐实分离等原因，物料管理一直是企业管理中最重要也是最复杂的工作之一，但我们可以从管理基础（数据）和管理工具（管理信息系统）两个方面来对其进行有效控制。 在企业管理信息系统中，物流管理的基础数据一般包括物料主文件、物流管理、货源清单、供应商信息、客户（信用）信息、最高储备、最低储备、安全库存量等。即使是不用任何软件，企业也应该建立完整的基础信息。但是在手工操作的情况下，即使这些数据都非常准确，也无法满足企业管理的要求，有些工作数据量大而且时间要求
紧，手工处理是根本无法完成的。 在企业管理信息系统中，强调的是计划控制下的物流管理，具体内容是：在物流管理的联系下，根据独立需求计划计算形成物料的需求计划，进而进一步根据物料的属性计算产生生产计划或采购计划，这一过程称为MRP计算。ERP系统的核心是MRPII，MRPII系统的核心是MRP，通过管理物流，以计划为控制核心，可以在“最需要的时候提供最适量的物料”，这样使库存成本+采购成本即物料的总成本最低。下面我们分别从采购、库存、销售三个方面进行阐述。 采购管理的改善 现象1：绝大部分企业都设置有采购计划员这个岗位，其主要职能就是根据企业下月的生产计划编制采购计划。有趣的是，许多企业里并不按采购计划员编制的采购计划进行采购，而是要经过加工，而加工的依据呢，多半是领导的个人经验。 现象2：企业里经常会出现计划外采购的情况，一般都是因为出现了临时的意外情况，这时一般需要领导的特批。可是有一个真实的例子就是，有一个厂的厂长在偶然一次进仓库时发现了一种配件是几个月前他特批过的，因为当时情况特别紧急，所以他的印象特别深刻，但是在他发现的时候，那些配件还是原封不动地躺在仓库里睡大觉。
浅析物流管理对企业发展的影响
湖南工业职业技术学院毕业论文 题目浅析物流管理对企业发展的影响 专业物流管理 班级 学生姓名学号 指导教师 日期
诚信声明 本人所呈交的毕业论文，是在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，所有数据、图片资料均真实可靠。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他人或集体已经发表或撰写过的作品或成果。对本论文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确的方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 本人签名：日期：
浅析物流管理对企业发展的影响 （湖南工业职业技术学院） 摘要：随着市场经济的发展，物流管理在企业中的地位跃升到了一个战略的高度。未来现代物流管理将呈现物流管理网络的一体化、物流环节成员合作的一体化、物流操作装备的自动化、物流管理技术的信息化等趋势。对此，企业必须充分认识到物流管理的重要性，努力建设物流信息平台，发挥第三方物流的优势等一系列发展策略，以应对现代物流管理趋势变化。 关键词：物流管理趋势发展策略 The impact of logistics management for enterprise development （Hunan polytechnic college） Abstract: With the development of market economy, logistics management position in the enterprise jumped to the height of a strategy. The future of modern logistics management will present integrated logistics management network, integrated logistics chain members' cooperation, automation equipment, logistics operations, information technology, logistics management and other trends. In response, companies must fully recognize the importance of logistics management, and strive to build logistics information platform to play a series of third-party logistics development strategy strengths to cope with change in trend of modern logistics management. Keywords: logistics management strategy trends
浅析工厂内部物流
浅析工厂内部物流 目前我们公司正在大力推行“3定2S”、部件涂装、降本增效等改善业务，但要使这些改善业务能得到顺利成功推行，首先要做好一个基础工作，就是完善工厂内部物流。本文主要以目前的生产方式为着手点简单阐述工厂内部物流存在的问题并从物流路径、物流容器、仓库布置等方面说明改善方向。 1 物流管理目的 物流管理的目的在于推进物品的移动和以成本为切入口的系统及作业水平的维持和改善，以适当的价格，在必要的时间内将必要的物品送至必达的场所。其结果是可以不断地维持和提高向后续工序提供服务的水平，并使得物流费用得到降低。广义物流的对象范围涵盖了从供应商到经销商的所有经营活动的领域，包含采购物流、生产物流、产品物流以及售后物流，如图1所示。不过本文中的物流只是说明生产物流方面的狭义领域。 图1 2 物流现状分析 物流方式和生产方式是紧密关联的。生产方式是一种机型投入一台套的混合方式，还是一种机型同时投入多台套的方式。物流方式要按照生产方式来决定，随之，物流容器也要按照这个确定。如果我们生产方式定下来了，那么物流方式就随之而改善，如果生产方式未定，那么生产方式就要考虑物流方式后再决定，所以物流方式与生产方式需要互相考虑。 目前的生产方式就是依据需求预测计划，而不是真正意义上的由订单来组织
生产和管理物流。这种生产方式方式下，对产品及其物料的准时流动与交付要求大大降低，势必用相对较高的仓储库存来缓冲和适应每天的实际生产计划，是以仓储为中心的物流管理方式。 这种物流模式下其物料流动作业过程如图 2 所示，隐含了大量费用成本，不创造价值的反复装卸、多次搬运、找件、拆包装，以及与会取送件等浪费，物流效率低下，生产周期长，库存量及资金周转率低，库存损失相对较高，同时包装物随件进入仓库和生产现场，现场目视化、“3定2S ”等业务也很难正常开展和推进，难以达到较高水平。 第一次装卸搬运 第二、三次装卸搬运 第四、五次装卸搬运 图2 3 物流业务改善方向 想要改变以仓储为中心的物流管理方式，就对生产方式进行改变，但受诸多客观上的原因，暂有一定的难度。现就对以下几个方面简单说明改善方向。 3.1物流路径 以最简单化为原则。最理想的状态是供应商直接到生产线，但是实际上由许多的操作上的不便性，所以会停留在各种地方，包括仓库等。但对于企业周边距离较近的一些外协厂是完全可以实现的，对于较远的厂家可以让厂家在企业附近 租借仓库以达到物料直接配送至现场工位目的，同时又减少库存及资金占用。 同时要优化投放路径。目前可作为仓库的区域固定无法改变，只能调整物料的存放位置，将物料存放于靠近投放点的仓库区域，以减少投放路程，提高投放效率，降低周转费用。 3.2包装及投放方式 不同物料考虑其台当用量、运输方便、投放便利等方面采取不同包装数量及包装形式（详见图3），降低不必要的包装费用。
浅谈现代企业物流管理的创新
浅谈现代企业物流管理的创新 随着经济全球化步伐的加快和中国经济的快速发展,全球商品贸易规模逐渐不断扩大,物资空间移动的深度和广度也随之扩展,因而对于物流的快速反应能力、物流信息化、物流活动的效率都提出了更高的要求。同时,物流需求高度化、个性化、多元化,要求物流服务企业必须不断改进和优化企业的经营模式,提升物流服务,有针对性地开发新型物流服务,以适应物流市场的变化,提高企业的竞争力。 企业如何保持核心竞争力为何有的企业昙花一现,有的中途陨落,有的历经坎坷仍生生不息?纵观中外名企,现代化物流管理极其重要,尤其是供应链管理对原材料供应商、工业企业、商业企业、零售业等组成的物流供应链在物流信息、资源配置、物流流程、成本控制等方面进行控制、创新和调整。 据相关机构统计,近年来,我国每年新增物流企业以超百分之十的速度增长,目前全国已有82万家物流企业或者物流相关企业和机构,但从网络、管理、功能、业绩、服务等方面综合评价,具有现代物流竞争力的企业却少之又少,规模以上物流企业更是凤毛麟角。物流管理是指在生产过程中,根据物质资料实体流动的规律,应用管理的科学方法和基本原理,对物流活动进行指挥、计划、组织、协调、监控,使各项物流活动实现最佳配置,从而达到提高物流效率和经济效益,降低物流成本的最终目的。
尽可能低的总成本下最大程度实现客户要求服务水平是实施物流管理的目的所在,即寻求成本优势和服务优势的一种动态平衡,并由此提升企业的战略优势。按照这个目标,物流管理要需要面对的根本问题,就是把适当的产品以适当的数量和适当的价格在适当的地点和适当的时间提供给客户。 降低物流成本,优化企业内部物流管理已成为目前很多国内物流企业最为强烈的变革方向。面对激烈竞争、高深莫测的市场环境以及顾客需求个性化和多元化、消费层次不断提高的市场需求,传统企业看似完整但缺乏系统的生产、采购、销售模式,已没有办法适应需求,加强企业物流管理水平,缩短产品开发到流通的周期,降低从供应商到制造商再到终端用户的全过程的供应链管理系统成本,已成为提高企业在国内、外市场上的生存和竞争能力的主要手段。 1.现代企业物流概念和特征分析 随着时代的进步和发展,企业物流的概念也不断地发展和完善,不仅物流活动的功能范围不断扩大,物流的内涵也越来越丰富深入。现代物流表现出如下特征: 第一、现代物流是系统整合的协作物流。从企业内部来讲,它是对信息、运输、物料供应、搬运、存货管理、包装、仓储、实物配送等分散的物流作业流程的综合协调整合;从供应链战略管理的角度出发,现代物流管理指挥着跨企业组织的物流作业,实现供应链的协调。企业物流不仅要考虑自己的客户,而且要考虑自己的供应商;不仅要考虑到客户的客户,而且要考虑到供应商的供应商;不仅要致
工厂内部物流一体化管理与控制
工厂内部物流一体化管理与控制 课程目标 在全球金融危机环境下，制造业面临着产品销售不畅，预测不准、客户需求多变、技术更新快，工厂内部跨部门协作不良，供应商到货不及时，物料不是积压，就是缺货，物流成本居高不下。通过培训、案例分析和互动游戏，分享讲师07赴日丰田、日产汽车物流考察成果。使学员获得以下十大收获： 1、如何构建高效的工厂物流管理体系； 2、探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压； 3、如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存； 4、在ERP系统环境下，如何解决物料编码不规范、BOM更改、信息不同步和系统数据不准确等问题； 5、如何对库存物料、缓冲区物料和在线物料进行规划，物料的确定期量标准； 6、探讨电子标签、看板及同步化物流方式的应用，提高配送的及时性和准确性； 7、如何对工位器具的使用、周转进行有效管理 8、如何搞好外协物料管理，提高采购与跟催力度，确保物料供应准确、及时和配套； 9、如何实行仓储、配送与线边物料一体化，从根本上解决物料帐物不符，物流效率不高等问题 10、如何通过对工厂物流过程评审，使物流管理得到持续改进。 学员对象生产计划、物料控制、仓储、采购等部门的经理、管理人员及相关人士。 课程大纲 第一部分如何构建高效的工厂内部物流—解决跨部门协作问题的关键 一、在全球及融危机环境下，工厂内部物流管理面临十大问题 二、如何搞好工厂物流管理，降低物流成本——企业第三利润的源泉 三、如何构建高效的物流管理运作体系 1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合的工厂内部物流管理运作体系。（广东北电通信设备通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例） 四、某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析（厦门ABB有效解决PMC不协调、系统不完善问题的经验） 第二部分产销协调与物料控制 一、如何推进二十一世纪的最新生产方式——批量客户化生产 案例分析：东软飞利浦医疗器械销售人员对客户交期和功能引导，推进标准化大降低成本的成功案例 二、如何搞好产销协调与订单处理 1. 构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措 2. 有效的产销链接的三种方式 3. 产销协调与订单评审的具体细节（案例分析：开利空调通过《销售订单评审程序》强化产销协调的
物流企业内部控制分析
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/ec16562241.html, 物流企业内部控制分析 作者：沈启玲 来源：《财经界·学术版》2015年第17期 摘要：现代物流是一种促进国民经济增长的新型产业，又被称为21世纪的“黄金产业”，随着物流产业的迅猛发展，企业数量的不断增多和企业规模的扩大，物流企业面临着激烈的市场竞争。如何在日益激烈的市场竞争中获得发展的主动权，使企业立于不败之地，就需要强化物流企业内部控制制度的建设，实现企业的良性发展。本文主要介绍了物流企业内部控制实施的要素，分析了物流企业内部控制出现的问题及原因，由此提出了完善物流企业内部控制的有效途径，希望对物流企业在内部控制的建设上有些许帮助。 关键词：物流企业内部控制有效途径 “内部控制”的概念由美国COSO委员会在1992年正式定义，它是企业内部一项系统的自我监督和调整的体系。一般包括控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监控五大要素，这五项要素缺一不可，任何一项存在问题都会阻碍企业的发展。物流企业作为增长比较快的新型企业，内部控制的实施在企业发展中起着关键性的作用。 一、物流企业内部控制的内容要素 物流企业内部控制包括五方面要素，如果把企业内部控制比作一个人，那么控制环境就是内部控制的系统的“空气”、风险评估是“大脑”、控制活动是“神经”、信息沟通是“血液”、监控是“免疫”，缺一不可。企业发展就如同行走中的人，内部控制出现问题，就如同人的器官出现疼痛导致人停止不前一样，会阻碍企业的发展。 （一）内部控制系统的“空气”—控制环境 控制环境是物流企业的基调，是内部控制系统中其他要素的基础，是推动企业前进的助推器。一般包括企业文化、高层管理方式、企业经营理念、人力资源管理及规则。 （二）内部控制系统的“大脑”—风险评估 物流企业重视企业内部的风险评估，就如同人有一个健全的大脑。企业要建立具有有识别、分析和管理风险的机制。了解企业面临的风险，运用相关机制加以控制，同时在企业控制环境发生变化后，要在新的控制环境下对企业的可能存在的风险进行评估和管理、改善。 （三）内部控制系统的“神经”—控制活动
浅析中国邮政物流管理
浅析中国邮政物流的分销管理 1前言 1.1 选题背景 随着中国经济快速发展和加入世贸组织，国内第三方物流被普遍看好。在国际上，“物流”产业已经从单纯的“货物配送”发展到集物流、信息流、资金流为一体的全方位管理。网络时代的来临，物流面临新的挑战，要处理的对象更多、批量更小，而且对速度、准确率等要求更加苛刻。变革传统物流企业以适应新时代的要求，这是全世界物流界所面临的历史性重大课题。中国邮政作为传统的专业物流企业，网络覆盖全国。中国邮政物流的发展状况对于今后邮政上市有着直接的影响，它将对邮政探索新的发展空间、寻找新的增长点、保持可持续发展有着重要意义。 拥有“两网三流”1独特优势的中国邮政一直被视为国内物流业发展的一支重要力量。经过几年的努力，邮政物流已具备了一定的网络运营实力和技术实力，在物流经营方面积累了一定的经验。随着外资在中国快递市场独资的逐渐深化，面对从事国际快递业的四大巨头德国敦豪（DHL）、美国联合包裹（UPS）、美国联邦快递(FEDEX)和荷兰天地快运（TNT）和国内新兴的快递行业的激烈竞争，中国邮政不得不采取战略来抗衡来自国内外的激烈的竞争。邮政发展物流要敢于打破传统的运营模式，用新的思路、新的理念和新的体制来完成，要敢于创新，这是中国邮政发展现代物流的必由之路。其中，采取有效的分销管理是中国邮政的重要战略之一，也是中国邮政在激烈的物流市场竞争中屹立不倒的必走之路。 1.2 研究的现状和目的 分销管理是一种经营策略，它通过提高分销商服务水平和分销商满意程度，提高企业的分销管理水平，从而实现企业利润的最大化。当前国内绝大多数批发型商贸企业以及产供销一体化的制造类企业所采取的销售模式都是分销，其最大的特点是客户相对固定，具有重复购买能力。当今国内市场的迅猛发展使得传统的销售渠道管理模式在新一轮的竞争中风雨飘摇，销售渠道的管理方向、操作模式与控制方法的改革再次成为消费品生产及流通企业关注的焦点。2006年，康庆文对企业物流网络的一个重要分支——物流分销网络体系的机理和规划理论
(物流管理)如何构建工厂物流系统
如何构建工厂物流系统 近代，工厂物流系统被视为“第二类生产”，越发受到人们的重视，不管风靡一时的丰田JIT生产哲学，还是精益化生产体系，以及大规模定制，都离不开一个强大的支撑体系，那便是工厂物流系统。 什么是工厂物流 工厂物流是从原材料采购开始，经过基本制造过程的加工和转移活动，最后开成一定使用价值的产成品，产将其运至成品库或用户。物料经历采购运进、入库存验收、存放、工位转储、加工制造以及成品外运等一系列物流实体运送的流转过程。 什么是最重要的，库存、物流费用或服务 毫无疑问，对于工厂物流系统来说首先库存。在现代的供应 链思想中，库存是一种无奈的结果，它是由于管理者无法预测示 来的需求变化，才不得已采用的应付外界变化的手段，是人们不 和谐的工作沉淀——冗余与囤积。在现代的精益化生产体系中， 库存更被认为“万恶之源”，高库存水平意味着高“海水面”，其影 响远不止高流通资金的占压，过多的库存将生产过程的所有浪费 都掩盖起来，引起更为严重的问题，企业在营运过程中很容易“触 礁”。为了降低库存，制造业的管理者和学者作了长期不懈的努力。二十世纪六十年代应用于局部生产过程的MRP系统产生，这种以计划主导、以零件为中心、以计算机管理为基础，根据产品需求量计算出零部件需求量的生产计划、组织和库存控制系统，比较有效地协调生产和采购工作的非均衡性，降低了企业库存。后的ERP系统在库存方面的价值随着其资源概念的扩展而扩展，通过企业前端市场需求的管理，更为有效地控制了生产和库存的浪费。但人们随即又发现仅靠企业级的管理软件来降低库存似乎已难以取得更进一步的效果，一些MRP、ERP管理逻辑外的因素成为了进一步降低库存的关键因素，例如，涉及物流系统中最关键的工厂布局、搬运系统基本储运单元、物流组织方式等内容。对这些战术或技术支撑体系的改进又成为企业消除生产浪费、降低企业生产成本、保持敏捷反应能力等竞争优势的秘密武器，也即工厂物流系统构建和改进。因此，曾以消除过量生产浪费、等待时间浪费、运输浪费、库存浪费、过程浪费、动作浪费的JIT管理哲学随着丰田汽车在世界各地源远流传。 物流费用和服务水平当然是工厂物流系统重要的约束目标，尤其在职能型组织的企业中，费用指标和服务水准往往是设计工厂物流系统是对供应链库存或者综合成本负责的，那些看上去只是由一些货架、叉车、输送线、集装器具及软件构成的物流系统是企业的战略性资源，需要进行战略性投资。 幸好，我国一些顶级企业已经认识到这一点，如汽车行业的通用汽车、东风汽车，家电行业的海尔，烟草行业的玉溪、红塔，等等。他们的工厂物流系统已成为行业典范、并将使企业获得巨大的回报。 如何构建工厂物流系统 1、做好初设
教你怎样企业内部物流管理
教你怎样企业内部物流管理 谈到物流，人人起首能够会想到第三方物流、电子商务、配送等相关概念，其实，还有一类物流营业值得人人存眷，那就是制造企业界部的物流治理。所谓物流治理，就是指制造企业从收购、出产到发卖进程中一系列的触及到物料治理的营业，如原资料的收购、保管、领用营业发卖营业等等。 在实践营业中，因为种类多、形态万千、帐实别离等缘由，物料治理不断是企业治理中最主要也是最复杂的任务之一，但我们可以从治理根底(数据)和治理东西(治理信息系统)两个方面来对其进行有用节制。在企业治理信息系统中，物流治理的根底数据普通包罗物料主文件、物流治理、货源清单、供给商信息、客户(信誉)信息、最高储藏、最低储藏、平安库存量等。即便是不必任何软件，企业也应该树立完好的根底信息。然则在手工操作的状况下，即便这些数据都十分精确，也无法知足企业治理的要求，有些任务数据量大并且工夫要求紧，手工处置是基本无法完成的。 在企业治理信息系统中，强调的是方案节制下的物流治理，详细内容是：在物流治理的联络下，依据自力需求方案核算构成物料的需求方案，进而进一步依据物料的属性核算发生出产方案或收购方案，这一进程称为mrp核算。erp系统的中心是mrpii，mrpii系统的中心是mrp，经过治理物流，以方案为节制中心，可以在“最需求的时分供应最过量的物料”，如许使库存本钱+收购本钱即物料的总本钱最低。下面我
们辨别从收购、库存、发卖三个方面进行论述。 收购治理的改善 景象1：绝大局部企业都设置有收购方案员这个岗亭，其首要本能机能就是依据企业下月的出产方案编制收购方案。风趣的是，很多企业里并不按收购方案员编制的收购方案进行收购，而是要经由加工，而加工的根据呢，多半是指导的小我经历。 景象2：企业里常常会呈现方案外收购的状况，普通都是由于呈现了暂时的不测状况，这时普通需求指导的特批。可是有一个真实的例子就是，有一个厂的厂长在偶尔一次进仓库时发现了一种配件是几个月前他特批过的，由于那时状况特殊紧要，所以他的印象特殊深入，然则在他发现的时分，那些配件照样原封不动地躺在仓库里睡大觉。 景象3：很多企业的老板都有如许一个别会，就是在审批签字的时分，没有任何根据，只能被动地签字，除了极单个的状况外，普通不会呈现拒签的状况，以致于一个企业的老板甚至于说，“我就是人人的奴隶”。 景象4：众所周知，企业之间的竞争最终其实是本钱的竞争，而在目前出产设备主动化水平越来越高的时分，紧缩产物在制造进程中的本钱空间越来越小，而资料的收购本钱却大有文章可做。然则，收购本钱居高不下却不断是很多企业的恶疾之一。形成上述景象的缘由，首要照样由于信息渠道不畅和根底数据禁绝确形成的。手工报表既滞后又轻易犯错，在数据量大的时分也不太轻易翻阅，所以很难起到响应的效果。
最新的企业物流成本分析调查报告
最新的企业物流成本分析调查报告 我们小组访问调查的企业是福建日达物流有限公司，它位于福建省福州市闽侯县青口投资区的裕达工业园内。日达物流主要就是为福建戴姆勒汽车工业有限公司(简称福建戴姆勒)汽车从事汽车零部件仓储运输配送。 所谓汽车零部件配送物流，是指集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理体系。它是沟通原材料供应商、生产厂商、批发商、零售商、物流公司及最终用户的桥梁，更是实现商品从生产到消费各个流通环节的有机结合的纽带。汽车整车及其零部件的物流配送也是各个环节必须实现无缝衔接的高科技行业，是目前国际物流业公认的最复杂、最具专业性的领域，要求整个物流链中各个环节之间的衔接必须十分顺畅、平滑。 据有关数据我们知道，零部件物流成本是我国汽车物流总成本的主要部分，而价格的竞争无可厚非的是我国汽车市场竞争的主旋律，每家汽车生产企业都在积极寻求降低产品成本以降低最终产品价格，而汽车的整车物流在市场竞争中经过几轮讲价和燃油价格的上涨，整个行业已经进入微利时代，已经没有降价空间，此部分物流已经基本稳定在产品成本的2%左右。根据中国物流行业社会物流平均成本约占社会总产值的18%计算，汽车零部件物流约占产品成本的16%，而欧美汽车物流行业成本约为8%，日本甚至可以达到5%。汽车物流成本每降低1%，就可以节约至少110亿，也就是说每年我国汽车零部件物流可以节约成本空间为880亿元。每辆国产汽车要使用
1201913000种零部件，其零部件的重要性和采购物流的复杂度我们就可想而知了。我们组所访问的日达物流主要是为戴姆勒奔驰零部件中的轮胎进行物流配送作业。 汽车制造厂所谓的“即时供货”和“零库存”并不是真正意义上的“即时供货”和“零库存”。他们只是将库存战术性地转向了一级供应商，其实质是牺牲供应商的利益以减少汽车制造厂的成本总额，但是库存成本仍然存在于供应链中尽管制造厂从表面上实现了即时供货供应，但却导致汽车零配件供应商的运输和仓储成本大大增加。一方面汽车制造厂实现了库存的下降、成本的节约和利润的增长;另一方面汽车零配件供应商须长期应付制造厂不断变更的生产计划和不断增加的库存成本。这一增一减使整个供应链并未得到优化。日达物流有限公司在实质上相当于一个中转仓，联结供应商与戴姆勒奔驰厂。 一、入厂物流成本 国产化零件是指汽车企业在中国境内采购的零件，其物流费用主要包括零件的运费、仓储费、器具费、以及原材料物流费用。 零件运费是指零件从供应商成品仓库到汽车企业接收库房之间的运输及空箱的返回运输费用。在国内，公路运输方式主要采用的最为广泛，戴姆勒所需要的轮胎就是从上海以公路运输的方式运往福州。零件仓储费是指零件在汽车企业周边进行存储、转换包装、排序时发生的费用，主要包括厂房租金、人工、设备、信息系统等费用。这类费用一般按照辆份进行结算，即汽车企业每下线一台车，就支付
物流管理研究与分析
企业物流管理研究与分析 摘要：随着我国市场经济体系的建立和世界经济一体化进程的加快以及信息技术的飞速发展，物流业作为国民经济中的一个新兴朝阳行业，将成为本世纪我国重要的产业部门和新的经济增长点，因而物流业的发展受到了国家各级政府的重视。但中国物流行业起步较晚，尽管经历了十几年的发展时期，并取得了显着的发展成就。但从整体上看，我国物流企业的管理工作还存在着诸多问题。 关键词：企业物流管理研究意义研究背景研究目的物流管理现状 引言：起源于美国的物流发展列今天已经成为了一门新兴的综合性科学，物流不但是经济令球化发展的产物，而且也是信息化发展的必然产物。物流管理作为一种先进的组织方式和管理技术，被广泛认为是企业在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的重要利润源泉，并在国民经济和社会发展都发挥着重要作用。 1、物流管理相关理论阐释： 物流这门新兴的科学，最早可以追溯到美国。早在1985年．美国物流管理协会就对物流的定义进行了阐述，指出了物流就是为了满足消费者需求而进行的对原材料、中间库存、最终产品及相关信息从生产源头到消费地的有效流动与存储的计划进行实施与有效控制的过程。传统意义上的物流通常是指商品在空间和时间上的位移，直到上个世纪末，传统物流开始走向现代物流，打破了传统的运输环节同生产环节彼此独立的格局，开始运用现代的信息技术来建立起了对企业供产销全过程的计划和控制，从而大大降低了企业成本。企业物流包含多个彼此联系的环节，有供应环节、生产环节、销售环节，回收环节及废弃环节等，在这些环节中最为重要的是供应物流环节和生产物流环节。从生产的视角来看，企业物流的一系列环节是不产生价值的，但是企业又不能缺少这这些物流环节。企业可以通过物流管理来对物资进行统一的采购，统一的配送，实现对物资的统一调配和调剂，有效降低企业的运行成本，从而达到对企业资源的最优化配置，进而不断提高企业的经济效益。企业物流管理是企业间相互合作的联系纽带，是供应链管理体系中最为重要的构成部分，也是企业不断提高经济效益和提升企业市场竞争力的重要策略。 2、物流管理研究背景： 物流是指物资从供应地向接收地的实体流动过程。随着经济社会的发展和科学技术的进步，现代物流作为涵盖经济生活各个环节的创造增殖价值的经济活动，其发展程度成为衡量一个区域或一个国家现代化程度和综合竞争力的重要标志之一，在世界范围内受到了广泛的关注，发展十分迅速。20世纪80年代以来，在区域经济一体化和经济全球化的背景下，物
车间物流管理
车间物流管理 车间物流管理实质是对物料从原料进厂到成品出库的管理，每一 生产环节都有详细的记录。其包括三个部分： 一、原料管理控制框架图 所需文件：1、原料检验控制程序文件。用于规范原料的检测、检测结果的 提交等。 供应商来料 检验 入库区 待检区 退货或让步接收 合格 不合格 原料管理控制 生产过程管理控制 成品过程控制 车间物流管理
二、生产过程管理控制框架图 所需文件：1、各工段操作培训文件。用于指导生产，安全操作。 2、生产过程控制文件。用于生产过程监控，要如实填写汇报工 艺执行单，现场工艺检验记录表等。 3、生产过程首件检验规范，巡检作业文件。用于规范抽检作业，可 有效控制不良品率，必须如实填写汇报现场工艺检验记录表。 4、返工作业指导书。用于指导不良品的再加工，如实填写不合格品 处置评审单。 5、产品包装标准文件。用于确定产品包装材料及包装方式等。 生产领料 挤出成型 混料 产品抽检 待检区 产品包装 合格 不合格 根据生产记录查找原因
三、成品过程控制 所需文件：1、成品检验控制文件。用于规范成品检测及最终检测报告的提交等。 2、不合格品控制文件。用于规范出现不良品的处理流程及方法。 浅议汽车制造企业的精益物流管理 摘要:从供应、运输、生产设施规划、仓储和生产物流管理等几个方面系统全面地论述了“精益思想”在汽车企业物流中的应用,阐述了应用精益物流规划后对企业产生的成效。 1 物流分析 一辆汽车由上万个零部件组成,组织生产需要上百家直接供应商和几千种外协零件(或总成),其物流系统十分复杂。随着汽车销售向按照订单生产转变,这就要求汽车公司的物流系统和生产系统具有更高的柔性。汽车制造企业的物流系统主要包括4个大的方面:1)原材料、零部件供给的供应物流;2)生产过程中的生产物流;3)将所生产的商品运送给分销商或直接运送给最终用户的销售物流;3)废弃物处理物流。精益生产系统是由日本的丰田汽车公司发展起来的。经过40多年的改善与发展已形成了一种完整的管理哲学和方法体系,可以应用于企业的整个物流体系中。它定义为:为了实现企业对员工、社会和产品成品检验 入库 合格 不合格 根据过程记录查找原因
生产物流管理的重要性
生产物流管理的重要性 现代物流是指以现代信息技术为基础，集合整个采购、运输、包装、装卸、搬运、仓储、流通加工、配送、处理等各种功能而形成的综合性物流活动模式。通过一体化管理，来统筹安排采购、运输、仓储、配送等服务，通过组织设置的一体化，来实现供应链的统一控制。所以，企业加强物流管理，进行物流系统的规划和再造，对加强，提高经济效益有重要意义。 1、企业加强物流管理，实施物流系统再造，能够减少库存积压，降低总成本，提高利润。企业通过对内部物流系统进行改造，使物流管理水平提高，由此降低企业的物流成本和存货成本，提高库存的周转速度和资金的回笼率，使企业从物流这一巨大的利润获取收益，增强企业的竞争力。从1999年开始创新了一套模式，兴建了现代化的立体自动化仓库，构筑了将物流、商流、资金流和信息流为一体的供应链管理体系。使呆滞物资降低％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。 2、企业加强，无需占用流动资金，便可实现无本获利，能有效地提高竞争力。在模式下，企业可以根据消费者特定的需求进行商品生产。通过对产品交付期、质量及价格的预测，利用国际互联网在全球范围内获取所需的原材料和零部件资源。由于是采用需求管理和柔性生产技术，以批量产品的价格完成生产过程，所以无需占用流动资金，便可实现无本获利。 3、企业加强现代物流管理，能有效地降低。现代物流管理使用信息技术实现了数据的快速、准确传递，提高了仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平，使分装、包装、保管、运输、流通加工实现一体化，生产厂家可以方便地使用信息技术与物流企业进行交流和协作，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成。这样一来，可以在很短的时间内满足客户的个性化需求，实现准时制生产。 二、目前我国工业企业物流运作现状
物流管理论文
浅析各国石油管道运输价格体系 摘要对美国、俄罗斯和加拿大石油管输价格体系的研究表明，这些国家对管输运价采用的指数法、投资利润率法、协商法等计算方法都是以成本为基础，而价格反映价值是制定管输运价体系的重要理论基础。在管输成本确定上，目前国际上普遍以现实的或历史的成本为基础；在投资收益确定上，以管输企业取得合理投资收益为前提。为了引导石油管道投资，完善石油管道结构，促进石油管道业发展，满足国民经济和社会发展的需要，我国应按照“合理成本、合理利润、依法计税、公平负担”的原则制定输油管道运价，建立公平合理的管输价格机制。 关键词石油管道运价体系定价机制 一、引言 管道运输是用管道作为运输工具的一种长距离输送液体和气体物资的输方式，是一种专门由生产地向市场输送石油、煤和化学产品的运输方式，是统一运输网中干线运输的特殊组成部分。由于成品油市场需求量的不断增加以及竞争的日益激烈，迫使各国积极开发、研究有效的管道运输操作技术，以便实现管道运输的优势，并使管道运输的效率得到真正提高。首先, 管道运输可以保证石油和天然气均衡生产, 平稳运行。它不受地形、气候和运送季节的影响, 不会对油田和炼厂的生产产生影响。其次, 管道运输安全性高，通过安全封闭式的管道直接将油气送到用户手中,避免了发生事故的可能。第三, 管道运输能够保证油品的原有品质, 不会造成轻质油的挥发、不会改变油品品质。第四, 管道运输经济。在合理的运量范围内, 管道运输的损耗仅为铁路的40%。第五, 管道运输污染小，管道运输能够将油气运输过程中的污染减至最低。面对以上诸多优势，各国都制定了相关的石油管道运输体系，来时油料管道的发展的更加健全。 一、国外石油管道运输价格和确定方法 （一）美国石油管道运输价格体系 1、美国政府对石油管道的管理 美国是最早建设输油管道的国家，1879年建设了第一条名为“潮水”的输油管道。至2004年底，美国州际石油管道里程达14.22万英里（22.75万千米），总的管道输油周转量占石油总周转量的三分之二，经营输油管道的公司有180多家。美国政府对石油管道运输公司的管理非常重视，其中经历了几次大的变化：1906 年制定的赫布恩法，将州际石油管道作为公共运输业；1906 － 1977 年由州际贸易委员会管理石油管道；1977年石油管道的管理权由州际贸易委员会转给能源部，后又转归美国联邦能源管理委员会；1992 年FERC 发布的能源政策法，依据“简单实用”原则，采用指数法作为管道运价计算方法，并允许采用服务成本法、协商法和市场定价法。1992 年FERC 发布的能源政策法沿用至今。 2、美国石油管道主要确定方法 目前美国对管道输油价格的确定主要用指数法、成本法、市场定价法和协商法等四种方法。对于管道运输初始运价的确定方法有服务成本法和非关联方协议法。而其中服务成本法的基本思路是在管输公司获得必要的成本补偿之后，还应获得相应的投资回报，具体操作必须遵照第154-B 调查模型的规定执行，投资回报率的水平为公司的加权平均资金成本回报率，一般为8%～10%。为了确定投资回报率，首先确定初始估价基础（SRB）和动态初始成本回报（TOC）。 初始估价基础（SRB）= O·d + R·e（其中：O 为账面净值，从1983 年12 月31 日起；R 为重置新项目的折余成本，按1983年的估价；d 为1985年6月28 日的负债比率；e 为1985 年6月28日的产权比率。） 动态初始成本（TOC）=(名义投资回报率 ROR －通货膨胀率)×估价基础
工厂内部物流成本控制培训
工厂内部物流成本控制培训 工厂内部物流成本控制培训讲师：谭小琥 谭小琥老师 老师介绍： 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练（RCC） 授课风格： 演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。 谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。 ——中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。 推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。 ——中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！ ——联邦家居——南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。
【课程目标】 制造业面临着销售预测不准、技术更新快，客户需求多变，导致生产计划、物料计划变化频繁，部分供应商到货不及时，物料不是积压，就是缺货，ERP系统运行存在诸多问题，工厂内部跨部门协作不良，物流成本居高不下，通过培训、案例分析和互动游戏，分享讲师07赴日丰田、日产汽车物流考察成果。使学员获得以下十大收获： ---如何构建高效的工厂物流管理体系； ---探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压； ---如何推行拉动式生产和看板管理，有效控制在制品； ---如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存； ---如何搞好外协物料管理，提高采购与跟催力度，确保物料供应准确、及时和配套； ---在ERP系统环境下，如何解决物料编码不规范、BOM更改、信息不同步和扣料不准确等问题；---如何对库存物料、缓冲区物料和在线物料进行规划，确定物料期量标准； ---探讨电子标签、看板及同步化物流方式的应用，提高配送的及时性和准确性； ---如何对工位器具的使用、周转进行有效管理 ---如何实行仓储、配送与线边物料一体化，从根本上解决物料帐物不符，物流效率不高等问题---如何通过对工厂物流过程评审，使物流管理得到持续改进。 【参加人员】 生产计划、物料控制、仓储、采购等部门的经理、管理人员及相关人士。 【课程大纲】 第一部分：如何构建高效的工厂内部物流管理体系——解决跨部门协作问题的关键 1.在全球及融危机环境下，工厂内部物流管理面临十大问题 2.如何搞好工厂物流管理，降低物流成本——企业第三利润的源泉 3.如何构建高效的物流管理运作体系 ---采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 ---跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 ---如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合的工厂内部物流管理运作体系。（广东北电通信设备通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例） ---某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析（厦门ABB有效解决PMC不协调、系统不完善问题的经验） 第二部分：产销协调与物料控制 1. 如何推进二十一世纪的最新生产方式——批量客户化生产 1.1）案例分析：东软飞利浦医疗器械销售人员对客户交期和功能引导，推进标准化大降低成本的成功案例 2.如何搞好产销协调与订单处理 ---构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措 ---有效的产销链接的三种方式 ---产销协调与订单评审的具体细节（案例分析：开利空调通过《销售订单评审程序》强化产销协调的成功案例） 3.紧急订单、插单产能规划应变八个有效方法 4.如何解决交期延误的问题 ---目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题 ---案例分析：某企业常因供应商个别零件不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训
XX公司的物流实施方案及分析
第一节EXEL公司的物流实施方案及分析 一、导言 EXEL公司是一家世界级的供应链管理公司，其业务起源于物流基础比较发达的欧洲、美洲。 EXEL的业务发展经历了很长的时间，从小到大、从偏到全。国内的物流发展刚处于起步阶段，缺乏人才、经验及管理信息系统。从EXEL公司的发展历程中，或许可以得到一些启迪。 二、EXEL 公司简介 EXEL公司是世界上最大的供应链管理公司之一，业务遍及美洲、欧洲及亚洲。作为物流管理需求者的战略伙伴，EXEL公司提供全方位的物流服务，包括仓储及商品分发、运输经营及管理、销售定位、供应链管理、JIT(just-in-time)服务及全球市场物流管理。 EXEL公司具有丰富的项目管理的能力及企业生产经验，因此有助于客户将业务推广至新的区域及市场。在先进的信息技术的支持下，EXEL公司将会为新兴的电子商务提供物流服务。 三、EXEL 公司发展历史 EXEL公司的前身为NFC公司，从NFC到EXEL经历了将近20年的发展历程，从以下的过程，可以发现一个供应链管理公司循序渐进的发展历程。 1982年，NFC原是一家国有的国际海运货运代理有限公司。在1982年的经济衰退期，英联邦政府将NFC私有化，公司员工拥有公司的股权。 1984年，NFC取得了转制后的第一个进展，在加利福尼亚洲的Oxnard, 建立了商业送货服务中心（Merchants Home Delivery Service）。 1986年，NFC收购了皇太子分发中心(Dauphin Distribution Service，简称DDS)，DDS 是一家美国的仓储公司，在消费品的仓储领域极具实力。 为了对Marks & Spencer 公司提供进一步的服务，NFC 建立了一个新仓库以配合Marks & Spencer 公司在英国东南部的仓储、分发业务。 1988年，NFC并购了联合货车运输公司(Allied Van Lines)。在此基础上，拓展了与Marks & Spencer 公司的进一步合作。 NFC与Marks & Spencer 公司签定了提供法国地区仓储及分发的协议。此协议的签定促使NFC在法国建立了一个新的货物分发中心。此后，NFC开始为Safeway 公司提供服务。 1989年，NFC 购买位于Ohio洲的分发中心公司（Distribution Center Inc.,），开始经营美国中西部的仓储、分发业务。之后，在伦敦证券交易所上市。为了公司的长期的全球发展战略，在英国NFC更名为 EXEL Logistics. EXEL Logistics由原NFC公司在英国的九个分公司组成。在英国，EXEL Logistics成为独立的第三方物流公司。 1990年，4月，NFC在美国证券交易所发行公司债券。在Boston招募退役军人，成立送货公司，为汽车修理厂配送汽车零配件。从此，开始提供在汽车行业的物流服务。继之，EXEL Logistics在西班牙成立仓储、分发公司，并下设15个办事处。 1991年，NFC并购在Texas洲通用码头仓储公司(Universal Terminal Warehouse)，为能够服务于化学工业，开始建立相应的物流配套基础设施。在荷兰，EXEL Logistics购买国际食品快递公司(Food Express International BV)，成为荷兰最大的独立食品仓储、分发公司。 1992年，EXEL Logistics在北美注册公司。按照欧洲的业务结构模式，公司分为消费品、零售业、工业用品、保健品及客户服务部。继之，EXEL Logistics积极拓展其在欧洲