员工培训(绩效考核).
（绩效考核）员工培训内容
一、 绩效考核的目的
首先要让员工了解，清楚的知道为什么要推行绩效考核？推行绩效考核与员工的切身利益有什么样的关系？所推行的绩效考核周期如何？
追求企业效益的最大化并激励员工工作积极性，企业获得效益越大，员工的收入及福利就会相应得到提升，绩效考核分为月度考核与年终考核，产生的Q 值将直接影响其本人的月薪资与年终奖。
下面我们用一个简单的图例来给予绩效说明：
企业 利润
成本
顾客
绩效
从这张图上我们看出：企业为顾客提供他们所需要的产品和优良的服务，那么顾客回报给企业的又是什么呢？那就是资金，也就是所谓的营业额收入；那么这是不是企业追求的最终目的呢？不是；企业最关心的是利润；而利润又从哪里来？那么我们又得考虑成本的节约，这样企业才会获得越来越大的利润；而上图的三角型生存链靠什么来维持它的运作？是绩效管理。
事实上企业就是创造绩效的系统和机器。
提
供产品和服
务
业额收
入
推行绩效考核并不是剥削员工利益，而是激励和回报那些付出辛勤努力的员工，并给员工的职业生涯进行系统规划、提供相应的有关能力提升方面的培训，给他们有一个在冯氏企业的发展平台。让他们明白在冯氏企业面前人人平等，给每个人的机会也是一样的。而如何给员工定位、按业务水平划分层次，则需通过绩效考核管理来实现；通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关注下属的发展。
而绩效考核则遵循合理和谐的原则。
图解1：
高
低
高
二、绩效文化
1、以绩效管理为纲带动企业发展，并完善公司管理体系。
2、企业评价员工的标准：企业与任何人的关系不如与绩效的关系；
奖励只针对绩效，不针对困难户，我们只奖励功劳不奖励苦劳，功劳就是指你在某阶段超额超标准的优异完成了某项工作，苦劳是指你很辛苦却没有完成你应该完成的工作。
三、了解目标管理与绩效考核之间关系
目标管理是过程控制，就是随时掌握员工的工作动态，对当中出现的问题部门领导将会对此进行分析与指导，能帮助你及时掌握正确的工作方
法，使你在行为动作过程中不会偏离方向（实现目标达成）；绩效考核就是对你所担负的工作完成的结果进行最终检验。讲到底就是如何给你们发钱。两者之间重在前者（管理）。而后者只是前者的体现。
图解2：
从这张图表上不难看出，绩效管理的实施是一个循环的过程，从考核到考核结果的运用。最终优化了我们的团队，使我们的整体团队更有凝聚力和战斗力。
四、学会能根据部门目标及部门重点工作自己定出个人目标
目标来源：①职位说明②内外客户需求③上级交办
1、什么叫职位说明？
其内容包含主要职责、工作目标、价值观的行为表现以及个人发展计划
⑴在这个岗位上你要行使哪些职责？这里的职责是指主要的职责，可
以是重复性的工作。（比如生产部文员怎么考核？那么她就会有较多的重复性的工作，好不好考核？好考核，例如她每天完成的某份同样的数据统计表格，也可以从质量上，数量上及时间上等对她进行考核；如：上级满意
度达85%，每天17：00之前上交一份，等等一些重复性的工作）
⑵你的工作目标是什么？（企业目标部门目标部门重点工作个人工作目标）
⑶价值观行为表现主要为严格认真、主动高效、客户意识、团队协作、学习总结几大方面；这方面的考核可根据日常的一些具体事例来评分。我们将会对一些没有明显的过错也没什么明显的表现的员工评定中等分。
⑷个人发展计划关系到其本人在公司未来的职业规划，有了依据就可以给予员工一些针对性的培训与帮助，给你们提供必要的外部资源以帮助你们有更好的发展或成长为公司的骨干或进入管理层；但是这是给那些有上进心和能抓住机会的员工的发展平台。
接下来我们来用“九宫图”给大家演示：
9种情况（也可以说是根据绩效考核结果确定你们在企业内部所处的位置）：
AA BA CA
AB BB CB
AC BC CC
注：A完全胜任B尚需培养C不能胜任
那么在这九种人群里，我们肯定是以AA、AB、BA、BB为主，作为主体、骨干，企业的发展也是主要依靠他们，他们是企业的中坚力量；那么AC怎么办？AC我们可以继续留用（因为目前他们的能力适应目前的
工作没有问题）；CA我们将会作为下一阶段工作发展的储备；如果在工作当中你们不思进取，抱着小富即安的心态的话，被别人挤入BC、CB、CC群，那么最终将会成为公司下一阶段考虑淘汰的对象；那么在此九种人群中哪些人又是可以得到晋升机会的呢？AA、BA，也可以适当给予AB机会。
那么从这张图上我们不难看出：整个绩效考核体系将会给我们提供企业内员工个人职业生涯规划及发展的依据。
目标的定义：今年或本月要做的工作及做到什么程度。
2、什么叫内外客户需求？
讲到底就是第三方对你的期望。将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标
3、什么叫上级交办？
此项为不可预知项，可能为上级在工作当中突遇事情而临时交办，但此项权重不会超出20%，考核标准按实际事件而定。
书写目标遵循原则：
①具体
目标书写时，自己或别人是否能清楚的知道要做什么？要完成什么？书写时文字是否清楚？是否通俗易懂？如果写出来的目标连你自己都不清楚做什么？怎么去做？
②可衡量（量化）
首先拿到考核表要知道考核此目标有没有什么依据或标准，可不可以衡量；能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。
③可达成
目标一定要是可以实现的，可以达成的，不切实际的不称为目标（比如说我
在冯氏再过三年要通过努力做到苏州市委书记位置上，你觉得可能吗？）
④现实
目前和你工作有关的内容，而且要具有挑战性的，没有挑战性的又不称为目标(比喻：业务部某业务员，他定本月目标接单需达到500万，而正常情况下可以达到400万，而达到500万必须建立在加班加点，付出超乎寻常的劳动才会完成此目标，这说明他定的目标是合格的)
⑤时间性
书写目标时一定要有时间限制，在规定的时间内完成某项工作，无限期的任务对于考核来说没有任何意义。（举以上同样例子：如果这个业务员把500万的目标定的没有时间限制，那么他是要在1个月内达到呢？还是2个月内达到呢？还是3个月…….4个月……？如果是在2个月内完成了500万或时间更长那也是毫无意义的）
书写目标注意事项：
⑴目标以“事”为主，不记录过程，只是明确最终结果
⑵目标有“大”有“小”，以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%
权重
⑶具体某项工作目标可通过季度中将目标细化
⑷只要是清晰的、可考核的就是部门目标，形式不必拘泥，考核标准
选取最主要的考核指标
五、对如何评分及权重等问题进行说明
这样有助于员工最终考核时，自己对照考核表就能把自己本次考核能得到多少分评的八九不离十，也有助于上级与被考核人的面谈与沟通的顺利进行。
对工作计划考核最终评分乘以其权重累加对其行为表现评分乘以其权重再与考勤评分乘以起其权重相加最终得出其绩效考核分。
自评时必须以事实为依据，态度必须端正，认真对待每一次考核，
六、对计划考核表与行为表现考核表内容及填写进行说明
在填写计划考核表时一定要遵循1、2、3、4、5、6原则；所谓1全公司只用一张表格（格式）；2就是指参与评价者只能是项目负责人和虚线上级，其他人员不参与评价，这样的评价才会公平，才会真实；3是指填写目标的主要来源只限于3个方面：职责、内外客户需求、上级评价，其他方面内容不称为目标；4是指资源与承诺栏只能填写“人财物权”四方面内容，只就是说你要达成该项目标所需要的人员支持、需要花费的资金、需要提供哪方面物质上支持和上级赋予什么样的权力；5是指考核标准的填写，"考核标准"要具体而且可衡量,一般从数量、质量、成本、时间、客户(上级)评价等5方面确定，而此5项又以质量为重（考核指标），在此项填写时禁止使用形容词（如：可能、基本上、一般、差不多等等……）；6是指月度主要工作的填写内容一般不超过6项，不能确定的可以用“上级临时交办的任务”来表示；要求管理人员在业绩方面必须要赋予20%~40%的权重,从计划组织、指导与监控、决策与授权、团队建设和管理、内部管理制度的建设等方面制定。
评分时统一以75分为中等分。
衡量标准的写法有三种：
1、定性
可以是特性（准确性、及时性、完备性、可靠性……）
可以是一种行为或者一系列结果性运作（完成、认可、批准、同意、
通过、使用……）
2、定量
一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告……
3、确定
以上级认可的最能反映目标本质的标准为准
对行为表现方面进行评分时，应对一些具体事例进行详细说明，那就要求平时对具体事例做好详细记录，登册在案；有据可循。
七、面谈
面谈为绩效考核中重中之重，在这里首先要知道为什么要进行面谈？面谈谈什么？通过面谈就是要让你们知道你们的最终评分以及在工作能力上有哪方面的强项以及不足项和今后有待改进的地方，共同探讨改进措施，为下一阶段的工作设计目标，那么在这个过程当中你们可以提一些建议和意见。
八、绩效考核制度
进行最终制度培训（准备绩效考核制度一份），使员工了解绩效考核的重要性及规则。
九、（从上阶段的工作当中，你们整体上来讲做的还是比较好的，但还需
要再接再厉）---鼓励。
人事部
世上没有一件工作不辛苦，没有一处人事不复杂。不要随意发脾气，谁都不欠你的
员工培训(绩效考核)
1文档来源为:从网络收集整理.word 版本可编辑. （绩效考核）员工培训内容一、 绩效考核的目的 首先要让员工了解，清楚的知道为什么要推行绩效考核？推行绩效 考核与员工的切身利益有什么样的关系？所推行的绩效考核周期如何？ 追求企业效益的最大化并激励员工工作积极性，企业获得效益越大，员工的收入及福利就会相应得到提升，绩效考核分为月度考核与年终考核，产生的Q 值将直接影响其本人的月薪资与年终奖。 下面我们用一个简单的图例来给予绩效说明： 企业 利润 成本 顾客 绩效 从这张图上我们看出：企业为顾客提供他们所需要的产品和优良的 服务，那么顾客回报给企业的又是什么呢？那就是资金，也就是所谓的营业额收入；那么这是不是企业追求的最终目的呢？不是；企业最关心的是利润；而利润又从哪里来？那么我们又得考虑成本的节约，这样企业才会获得越来越大的利润；而上图的三角型生存链靠什么来维持它的运作？是绩效管理。 事实上企业就是创造绩效的系统和机器。 推行绩效考核并不是剥削员工利益，而是激励和回报那些付出辛勤 努力的员工，并给员工的职业生涯进行系统规划、提供相应的有关能力提升方面的培训，给他们有一个在冯氏企业的发展平台。让他们明白在冯氏企业面前人人平等，给每个人的机会也是一样的。而如何给员工定位、按 提 供 产 品 和服务 营业额收入
业务水平划分层次，则需通过绩效考核管理来实现；通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关注下属的发展。 而绩效考核则遵循合理和谐的原则。 图解1： 二、绩效文化 1、以绩效管理为纲带动企业发展，并完善公司管理体系。 2、企业评价员工的标准：企业与任何人的关系不如与绩效的关系；奖 励只针对绩效，不针对困难户，我们只奖励功劳不奖励苦劳，功劳 就是指你在某阶段超额超标准的优异完成了某项工作，苦劳是指你 很辛苦却没有完成你应该完成的工作。 三、了解目标管理与绩效考核之间关系 目标管理是过程控制，就是随时掌握员工的工作动态，对当中出现的问题部门领导将会对此进行分析与指导，能帮助你及时掌握正确的工作方法，使你在行为动作过程中不会偏离方向（实现目标达成）；绩效考核就是对你所担负的工作完成的结果进行最终检验。讲到底就是如何给你们发钱。两者之间重在前者（管理）。而后者只是前者的体现。 图解2：
员工培训效果评价管理办法1
员工培训效果评价管理办法 1、目的 规范员工培训效果评价活动，较全面地获取员工培训效果的有关信息，为以后培训策划和改进培训工作提供依据，以提高培训的有效性。 2、范围 本《办法》适用于公司内部各类员工培训（含邀请外部教师来公司培训）效果的评价。 3、职责 3.1人力资源部负责员工培训效果评价的管理。 3.2培训主办单位负责所进行的培训效果评价。 3.3各单位负责本单位年度员工培训效果评价工作。 4、管理要求 4.1培训效果评价准则的确定。 4.1.1各单位在编制年度员工培训需求计划时，应对所提出的培训项目确定培训应达到的目标（定量）和效果，为评价提供准则（标准）。 4.1.2人力资源部应在年度培训计划和培训实施计划（培训通知）中确定各培训项目要求达到的目标（定量）和效果，为评价提供准则。 4.1.3培训效果评价准则（标准）应包括以下方面的内容： A、受培训人员对所参加的培训满意程度的目标，如学员满意度
或满意率的目标。 B、受培训人员在所参加的培训中应掌握的知识和技能程度的目标，如考试合格率、平均成绩等目标。 C、受培训人员回到工作岗位后工作能力或技能增进目标，如受培训人员参加单位定期业务或技能考核的合格率等目标。 D、受培训人员综合素质增进目标及对公司贡献的增进目标，如受培训人员年终综合考评合格率等目标。 4.2培训效果评价的方法 4.2.1针对“4.1.3、A”，可采用抽样方式在课堂上观察和课间与受培训人员交谈、调查了解他们对培训的印象和满意程度（满意、一般、不满意），然后对全部抽样的调查结果进行统计，计算出满意度或满意率，并与评价准则对照做出评价结论的方法进行评价。 4.2.2针对“4.1.3、B”，可采用在每次培训结束后通过考试获得每个学员的考试成绩，然后统计计算全部学员的平均成绩和考试合格率并与评价准则进行对照的方法进行评价。 4.2.3根据4.2.1，4.2.2的统计结果，计算出Q值，对照评价标准做出每次培训效果的综合评价结论。 4.2.4针对“4.1.3、C”，可采用在学员培训结束回到岗位工作后，对所学知识转化为工作（业务）能力的情况进行考核（可结合例行的年度员工业务或技能考核进行）,统计计算考核合格率并与评价准则进行对照的方法进行评价。 4.2.5针对“4.1.3、D”，可采用统计计算年终员工综合考评合
培训绩效如何考核
随着知识经济时代的到来，企业对员工的素质要求越来越高。除通过人才市场、猎头公司、网络媒体物色公司发展的合适人才外，更多的是立足企业现有资源，试图通过教育与培训达到提高员工素质要求的目的，以期实现“人尽其才，才尽其能”。但企业在花费大量人力、物力与财力后，一个现实而又敏感的问题随之摆在众人面前，培训究竟为企业带来多少效益？ 疑问的产生也给我们抛出新的问题，培训绩效该如何考核？敝人从事企业培训工作多年，且现担任珠三角一企业教练协会副秘书长，以亲身经历与协会数据资料成就此文，谈谈培训绩效该如何考核。 培训绩效考核第一步：需了解企业培训的目的与初衷企业为什么要培训，要培训什么，它有哪些要求？类似的问题，培训师在课程设计之前必须有个清楚的了解。但有一个根本性的问题，做为企业培训师绝对不能回避，在市场经济高度社会化的今天，企业投资于某个培训项目，绝对不是一时头脑发热或所谓新潮一簇，而寄希望通过一种新的项目活动达到激活企业发展、壮大企业实力的目的。正因如此，培训师在企业内部从事教育训练时，不要忘记企业经营者的原始期望。如果背离这种欲求去培训，培训师与经营者之间的矛盾只会愈演愈烈，而培训师的种种付出，最终仍是灰飞烟灭。培训界有这么一句俗话：“带着问题去培训。”我想，所谓的问题，十有八九就是经营者对该项目培训的初衷与目的。“培训师要成功，首先是经营者要认可。”此语意即如此。 培训绩效考核第二步：要了解学员对课程的期盼与需求企业培训与校园教育不同，校园教育所赋予的是一种政策性与义务性，老师只需依国家教学大纲完成自己的工作即可；而企业培训是一种商业性与责任性，培训师需在学员互动的基础上沟通，使课程内容能被学员真正了解、掌握并能在工作中应用。校园学生可能希望知道的是四大文明古国缘何创造了当时的辉煌，而企业员工往往希望是在工作过程中出现的种种问题，培训师能否给一个好的解决方案或可供参考的方法？基于二者培训对象、学习需求、心理动机的不同，培训师在课程开发时应充分了解学员对课程的需求与期望。有针对性的去讲解问题，由此开发的课程学员才会喜欢。学员喜欢的课程才可能有好的绩效。 培训绩效考核的第三步：建立适当的考核方式与标准在我所接触的一些企业培训中，包括顾问公司与培训机构，提到培训效果如何，衡量的指标往往用问卷调查或短暂面谈等方式来表现。事实上，企业培训效果如何，考核的标准与方式可实现多元化。像前面所讲的问卷调查、与学员访谈，二者固然可用，但若以时间段与企业层建立一个参照系，对培训绩效考核会显得更加客观和公正。试以决策层、管理层、作业层在接受某一公共项目培训后，经过一段时间的推广、应用，如果三个层面的人员观念与行为未能朝良性方向发展甚至较以前要差，培训的效果不言而喻，绩效也就职可想而知；如果朝良性方向发展甚至产生效益，证明培训的效果显著，那培训的绩效也就不言自明了。当然，绩效考核得以数据说话，“不言自明”、“不言而喻”绝对不是单方面的心理感受。因此，企业对培训绩效进行考核时，考核的方式可以多种多样，除前面讲到的问卷调查、学员访谈外，也可以专案方式进行评估，选择一个时间或周期并设定项目考核标准，以企业在接受培训前后的变化评估培训的作用与价值。“堪用即是最有效的培训。”一企业老总在谈及培训的作用与价值时，所言之语，不无道理。
绩效考核培训内容
图木舒克市天河路桥工程建设有限公司 绩效考核培训班培训内容 主讲：张宏磊 参与人员：公司主要领导及全体职工 地点：二楼会议室 时间：2016年6月26日 内容：绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 1.绩效考核的目的和意义 1．1考核的目的 一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。然而，考核的功能远远超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合
理的调整。因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。 在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。 从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定下来。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。 1.2考核的意义 第一，绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和
员工绩效考核培训心得精选
( 心得体会 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 员工绩效考核培训心得精选Staff performance appraisal training experience selection
员工绩效考核培训心得精选 员工绩效考核培训心得精选【一】 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。考核是指将管理过程中的实际效果与预定的目标加以比较，发现差异、予以纠正和处理并反馈的过程。 首先，考核要有预定的目标。预定的目标就是考核还没有开始，事先就制定好的目标。目标包括企业目标、部门目标和个人目标，三个目标要做到和谐统一。个人目标要服从于部门目标和企业目标。部门目标和企业目标又对个人目标有指导作用。制定目标要考虑到员工的个人价值的取得、部门效益的取得和可能受到的其他方面影响。制定可达到的目标，是考核的前提。目标不可能实现，或者目
标过低，都不利于考核。 其次考核要有实际效果。制定了计划就要实施。考核要通过实际效果来比对预定的目标，是不是一一实现。没有实际效果，也无从考核。而偏离了预定目标的实际效果，也让人无法考核，偏离了考核的实际意义。从实际效果来比较预定目标的实现，是很客观的，避免了主观的偏见。计划就是航向，工作是围绕计划来进行的。计划是工作的依据。通过衡量实际效果就能看出计划的执行程度，是否偏离了计划。 第三，预定的目标和实际效果要进行比较。有的人计划是一回事，效果是一回事，这就使得考核失去了意义。比较是考核的关键，是两者联系的纽带。通过比较，才能发现差异。有时预定的目标因制定时的情况与现在的情况，发生了很多的不同，不少人随意地把计划修改，这也是有不妥的地方。计划的制定，是要经过讨论通过的，具有相对稳定的意义。 第四，要发现差异并纠正通过目标和效果的比较，要分析目标的达成程度，是否与预计的目标一致，找出不一致的地方。对发
培训效果评估
培训效果的评估 一、培训评估的目的 员工培训是人力资源管理的重要内容，通过培训能持续提升员工的知识、技能与工作态度，从而为企业战略的实施提供强有力的人才保障，为企业在市场竞争中赢得竞争优势。培训效果评估是培训的最后一个环节，科学的培训效果评估对于公司了解培训投资的收益、界定培训对公司的贡献有重要的作用。 二、评估对象 此次培训效果的评估主要是针对本公司中层管理人员中参加培训的学员 三、评估层次的选定 目前，国内外运用最为广泛的培训评估方法，是由柯克派崔克（Kirkpatrick，1959）提出的培训效果评估模型，在这个模型中，培训效果评估包括四个阶段的评估： 1.反应层次评估–对培训的组织和实施以及培训本身的质量进行评价； 2.学习层次评估–评价学员对培训内容的掌握情况； 3.行为层次评估–评价培训给学员带来的行为上的改变； 4.绩效层次评估–评价培训是否使学员和组织的工作绩效得到提升。 从培训评估的深度和难度来看，柯氏培训评估模型依次包括反应层、学习层、行为层和绩效层四个层次。从理论上讲，随着培训评估层次的提高，可以看到培训所带来的更深层次的影响，能够发现培训项目的价值。但是，由于包括人、财、物在内的资源因素的限制，不可能对所有的培训项目都进行四个层次的培训效果评估。因此，在开展培训效果评估之前，对于每个培训项目，建行必须有针对性地选择培训效果评估的层次。 常用的、决定培训效果评估层次的方法是决策树分析法（如下图）。通过决策树分析来取舍每个培训课程的评估层次。但是无论是哪一个培训项目，第一层次的评估－反应层次评估都是必须的。
从以上决策树的分析来看，此次关于企业中层管理者的培训属于行为性的，因此，我们决定对于反应层次和行为层次进行分析。 四、效果评估实施方法和步骤 此次关于中层管理者的培训经过为期141天的，共三期培训，每一期培训结束后都要进行受训人员的满意度和意见的调查。通过调查问卷的方式，来调查受训人员的满意度，通过座谈法等方式询问受训人员的意见和建议。最后在每期培训结束后都将这些意见和建议进行汇总分析，然后对下一学期培训计划进行修改完善，以帮助我们及时改正培训活动中出现的问题。最后，在第三期培训结束后对这三期培训进行总体的整理和存档，为下一次培训打下理论基础和提供宝贵的经验。下面就反应层次和行为层次两个层次进行分别详细的实施步骤： （一）学员反应层次的评估 反应层次的评估是指在培训刚结束之后，培训学员对培训项目的主观感受。反应层次分析主要是针对一期、二期结束后进行，信息获得最容易、最直接，是最基本、最普遍的评估方式。这个层次关注的是学员对培训项目及其有效性的知觉。 1、评估内容 反应层次的评估包括对培训组织实施、培训后勤支持等两个方面的评估。两个方面包括
绩效考核结果应用之员工培训
绩效考核结果应用之员工培训 绩效考核结果应用的其中一个方面就是分析员工绩效短板，找出影响其绩效不佳的知识、技能等不足之处，通过开展有针对性的教育和企业培训提升来帮助员工改善未来绩效，此举也是绩效管理之根本出发点。而引起员工绩效考核短板的原因有技能不足、知识欠缺等，当然也有工作心态、积极性、领导支持不够、其他配合不好等原因，因此要找出短板也是HR管理的一大手段。 首先，在这个寻找过程中，员工本人和直接上级是最好的合作伙伴，在绩效反馈过程中，就要本着实事求是、为提高下一考核周期业绩出发，首先找到扣分较多的考核指标，是否是因为技能、知识、技巧、心态等原因影响了业绩，如果是，就选择相应的培训课题，设计好培训方案，如果不是，看是否属于上级提供资源、支持不足或是其他部门员工配合不到位等，针对后果，就与相关领导或部门或同事进行交流沟通，以解决存在的问题。当然，HR部门提供给各部门规范的培训需求表是十分必要的。 其次，HR部门在各部门绩效考核反馈与面谈结果后，汇总整理各部门递交的各培训方案，按照心态、知识、技能、技巧等进行分类整理，根据公司要求或其他领导意见，增加一定的通用培训内容，如绩效考核操作技巧和交流沟通技巧等。然后，根据HR部门提出初步意见，决定根据公司实际情况，制定培训计划。 俗话说得好，没有计划的人，一定会被计划掉!计划是前进的指导纲领;是培训准备的前提;培训没有效果，个人觉得其中，很大的一个原因就是因无或是无效的培训计划。绩效短板的培训在一般情况下，培训时间不要太长，内容针对性要强，不益太繁琐。培训方式应根据生产情况而言，最好选择在职培训或者业余培训，不易影响工作。 另外，绩效短板的培训，是需要与公司和部门的年度培训计划相结合。在每年的培训需求调查中，人力资源部应结合绩效考核是实际状况，设置相应的技能提升项目，以利于最终制定年度培训课程采购计划及内训课程安排。 最后是进行反馈和总结，只有进行不断的反馈和检查，才知道有没有得到了提升，检查不一定是HR部门，或是部门领导，或是其他同事，或是HR等，但是必须得有反馈结果到
培训效果评估报告
培训效果评估报告 一、导言 此次评估是关于对宝洁公司新入职员工企业文化培训效果的评估，目的是为了确定新入职员工企业文化培训效果是否达到预期目标，企业文化培训是否对新入职员工后来的职业技能培训、岗位培训造成积极的影响，并且是否能对新入职员工的价值观和其对企业的认可度有很好的提升以及提高企业的核心竞争力，充分衡量企业文化培训所作出的贡献。 这次我们采用了综合评估，即对照培训的目标，考察新入职员工对企业文化的认知，以及对宝洁人宝洁公司的价值观和经营理念的认知，重点分析通过企业文化的培训对新入职员工的影响力及带动力。 二、评估实施的过程和方法 采用自编与试题库结合的方案来进行对新入职员工的测试。自编的内容分为三个即：1.员工对企业文化具体的认知与理解2.员工所树立的价值观和品牌形象理念3.员工对自己与企业未来的发展规划的思考与认知。员工对企业文化具体的认知与理解：通过笔试的方法对员工进行测试，笔试具体包括对宝洁公司的历史背景、管理体质、人员关系、企业环境、国际地位与社会贡献等方面的测试。员工所树
立的价值观和品牌形象理念：令新入职员工去全国各地工厂参观及一线销售地区进行实战模拟演练，结合表现进行对其进行打分测评。员工对自己与企业未来的发展规划的思考与认知：通过对公司以往晋升员工的案例分析培训和对企业战略发展规划的培训，令新入职员工进行小组式讨论并进行书面规划，最后由高级培训师进行综合评估打分。 三、评估结果的阐述 1．新员工对本次培训项目的实用性反馈较好。但是，不同的人员对培训要求的取向有所差异，对培训适用性及针性非常满意的仅占一半多一些。 2．要及时宣贯培训目的，使受训人员的培训体会更加有针对性； 3．新增加的参加企业参观与实战演练感受让新员工更能加强对企业文化的深层次认识 4．要及时强调培训纪律，建立纪律标准，采取相应的管理措施及考核方式，并有专人负责检查及考核； 5.掌握成人的学习特点，丰富授课形式，课授过程中多一些游戏、互动、影音视频等； 6.经过小组讨论及有效的头脑风暴法对企业文化知识的更好更高层次的理解，加深对其的印象与全方位打开新员工对企业文化感知的新思路。 7.本次评估仅是反应层面的评估，新员工的培训工作需要持续进
培训机构员工绩效考核细则
内部员工绩效考核办法细则 一、考核方式 1、正面评价与负面评价相结合，以正面评价为主，负面评价为辅； （1）正向评价（加分）：将教师承担的管理、教学等工作按职务、岗位、工作数量、质量、业绩等进行全面量化考核，采用加分的方式。 （2）负向评价（扣分）：以规定的基本工作任务和岗位职责为基本底线，凡有悖师德，不能履行岗位职责、按规定完成工作、并违反劳动纪律的，或出现教育教学责任事故的，则采用扣减较高分值和定性处理相结合的方式。 2、考核由三部分构成，一为基础性（勤）考核，主要考核工作量及教学常规工作的情况，以基本分呈现；二为奖励性（绩）考核，主要考核工作质量及成绩，以奖励分呈现；三为处罚性考核，主要考核有悖师德、不履行岗位职责的行为和不完成工作任务的情况，以处罚分呈现。三者均可按月统计。 二、基础性考核及月考核基本分的确定（月末考核） 基础性考核，主要考核各岗位人员履行岗位职责、完成规定的基本任务的情况。以月考核基本分的方式呈现。 1、教师的月考核基本分的确定 1）各科教师基本工作任务 （1）各科教师每月完成20小时的基本课时。 （2）各科教师完成每节课的教案、作业的制作，并及时上传。 （3）督促学生按时完成作业并上传，及时批改学生作业。 （4）每周按时参加教研活动（含培训），不得无故缺勤。 （5）撰写教学工作计划、总结。 （6）参加公司组织的各项会议和活动。 2）基本分的设定：教师月考核基本分=100-3×不满课时数-2×缺勤活动次数 满课时量，并完成以上工作任务的教师，月考核基本分为100分。 不满课时量的教师，从基本分中扣除3分/课时。 无故缺勤一次教研活动（含培训）、例会，从基本分中扣除2分/次。 2、班主任（教务老师）月基本分的确定 1）班主任（教务老师）的基本工作任务： （1）每月完成80课时的基本消耗课时，并负责学生档案的管理。 （2）及时做好学生和老师之间的沟通。 （3）负责安排学生课程，每月进行各教师的课时统计。 （4）负责录制课程的课堂回放，并确保课堂回放及时上传。
员工培训与考核管理制度
员工培训与考核管理制度 1.0目的 为了规范员工培训及考核工作，提高员工操作技能或管理水平，营造学习型组织环境，公正地评价员工绩效，提高员工工作效率。 2.0范围 适用于公司培训及考核工作的流程。 3.0定义 无 4.0权责 4.1人力资源部负责培训计划的编制、跟进，编制管理人员及员工《绩效考核评估表》培训及考核相关资料的收集、存档； 4.2各部门负责提交本部门培训需求，配合实施相关培训及考核工作，按要求提交相关资料。 5.0内容及要求 5.1 培训分为内部培训和委外培训； 5.2 内部培训（入职培训及在职培训） 5.2.1 新员工入职培训的基本流程及方法： a. 新员工入职时，在当天内由人力资源部安排进行规章制度、岗位职责、5S基础、ISO基础、消防安 全等基础知识培训；在试用期内需安排专业知识及安全生产等培训。 b. 岗位操作方面知识的培训，由用人部门安排。对于生产一线员工，可采用在实际生产过程中传授讲 解操作技能，直至新人可以独立操作方可安排上岗。 5.2.2 在职培训的基本流程及方法： a.对于在职人员的内部培训，可由各部门根据需要提出《培训申请表》，经部门经理审核后提报总经办审批。审批通过后交人力资源部备案。 b.人力资源部根据需求编制《培训计划》（一季度一次），培训计划经人力资源部经理审核，总经理批准后发到各部门具体实施培训。 c.负责授课的讲师须提前准备好教材交人力资源部备份，必要时须对教材进行评审； d.人力资源部须对《培训计划》的实施情况及培训效果进行跟进，并收集培训相关记录。 e.所有指定参加培训的人员必须准时参加，在《培训签到/考核表》上签到，培训期间做好笔记，并自觉遵守相关纪律，不得大声喧哗，随意走动，非特殊情况不允许接听手机。 5.3外部培训 5.3.1由各部门根据工作需要填写《培训申请表》提出外部培训申请，外部培训的方式有两种，一种是请外部讲师前来公司进行培训，一种是指派公司内相关岗位人员到外部参加培训。外部培训的申请须由部门经理审核，总经理批准。 5.3.2培训申请通过审批后交人力资源部联系、安排相关事宜。 5.3.3公司聘请外部讲师前来公司培训时，各部门须配合准时参加培训并遵守培训纪律。公司指派员工参加外部培训时，受训人员须按时参加培训并准时回厂，回厂后须提交相关培训资料及培训心得报告，并将所获得的相关资格证件交公司备案。外训期间相关费用公司予以报销。 5.3.4由公司承担费用的外部培训应要求受训者签订培训协议，协议具体内容视情况拟定。 5.4考核分为培训考核、转正考核及在职绩效考核三种。 5.5培训考核方式及流程 5.5.1笔试：各部门组织培训后，由授课讲师编制书面考核试题，统一时间对受训人员进行考核。 5.5.2口试：由授课讲师对受训人员提出问题，由受训者进行口头回答。 5.5.3实操考试：由受训人员上操作岗位，按照要求对机械设备进行操作，现场进行考核。 5.5.4所有考核都必须由相关人员给予评分，得分60分以下者为考试不合格者，需再次进行培训，直至考核通过。 5.6转正考核
员工培训效果评估(三)
第四节员工培训效果评估 第三单元员工培训评估方法与应用 【知识要求】 本单元需明确非正式评估与正式评估、建设性评估和总结性评估，以及定性评估与定量评估的内容，掌握培训定性与定量的评估、受训者培训成果的评估、培训主管业绩的评估，以及培训师综合评估的程序和方法，并能够按要求撰写培训评估报告。主要题型为单选、多选分值约为1-2分，技能考试主要以简答形式出现。 【知识点】 培训评估方法方法的分类 （一）非正式评估与正式评估 1.非正式评估：评估者依主观判断来进行 -优点：自然状态下进行，增加了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性；方便易行，不需要额外的时间和资源；不会给受训者太大的压力 -缺点：主观偏见，信度较差，不易于用决策 -适用范围：评估培训者与培训对象之间的关系；评估培训对象对待评估的态度 2.正式评估：详细评估方案、测度工具和评判标准 -优点：基于数据和事实，说服力强；结论易于书面化（记录、报告）；方便结论与最初计划之间进行核对 -缺点：方案、工具的开发选择成本高、费时费力 -适用范围：评估结论要被高管用来决策；为了向特定群体说明培训的效果（二）建设性评估和总结性评估
1.建设性评估：以改进为目的，非正式主观评估；评估频率不宜过高，适当即可-优点：培训对象学习改进，激励学习 2.总结性评估：终局测试、只能用于项目的取舍，培训结束对学习效果及培训项目本身有效性评估，正式、客观 （三）定性评估和定量评估 1.培训定性评估 只能进行一种价值判断； -优点：简单易行，综合性强，需要数据资料少，可以考虑很多因素，可以利用经验；-缺点：受主观因素、理论水平和实践经验的影响大；不同评估者对同一问题可能做出不同的判断。 -方法：问卷调查、访谈，观察，座谈 2.培训定量评估 主要评估的硬指标：成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。 习题训练 1.下列关于培训的非正式评估的说法，不正确的是（）。 A.不会给受训者造成太大压力 B.评估时需要大量的事实与数据 C.评估过程较为方便，成本较低 D.建立在评估者主观看法之上 参考答案：B 2.建设性评估是在培训过程中以（）为目的的评估。
培训机构员工绩效考核细则
内部员工绩效考核细则 一、考核方式 1、正面评价与负面评价相结合，以正面评价为主，负面评价为辅； （1）正向评价（加分）：将教师承担的管理、教学等工作按职务、岗位、工作数量、质量、业绩等进行全面量化考核，采用加分的方式。 （2）负向评价（扣分）：以规定的基本工作任务和岗位职责为基本底线，凡有悖师德，不能履行岗位职责、按规定完成工作、并违反劳动纪律的，或出现教育教学责任事故的，则采用扣减较高分值和定性处理相结合的方式。 2、考核由三部分构成，一为基础性（勤）考核，主要考核工作量及教学常规工作的情况，以基本分呈现；二为奖励性（绩）考核，主要考核工作质量及成绩，以奖励分呈现；三为处罚性考核，主要考核有悖师德、不履行岗位职责的行为和不完成工作任务的情况，以处罚分呈现。三者均可按月统计。 二、基础性考核及月考核基本分的确定（月末考核） 基础性考核，主要考核各岗位人员履行岗位职责、完成规定的基本任务的情况。以月考核基本分的方式呈现。 1、教师的月考核基本分的确定 1）各科教师基本工作任务 （1）各科教师每月完成20小时的基本课时。 （2）各科教师完成每节课的教案、作业的制作，并及时上传。 （3）督促学生按时完成作业并上传，及时批改学生作业。 （4）每周按时参加教研活动（含培训），不得无故缺勤。 （5）撰写教学工作计划、总结。 （6）参加公司组织的各项会议和活动。 2）基本分的设定：教师月考核基本分=100-3×不满课时数-2×缺勤活动次数 满课时量，并完成以上工作任务的教师，月考核基本分为100分。 不满课时量的教师，从基本分中扣除3分/课时。 无故缺勤一次教研活动（含培训）、例会，从基本分中扣除2分/次。 2、班主任（教务老师）月基本分的确定 1）班主任（教务老师）的基本工作任务： （1）每月完成80课时的基本消耗课时，并负责学生档案的管理。 （2）及时做好学生和老师之间的沟通。 （3）负责安排学生课程，每月进行各教师的课时统计。 （4）负责录制课程的课堂回放，并确保课堂回放及时上传。 （5）及时进行家访、电访，做好教学跟踪及教学质量反馈。
企业员工培训效果评估
员工培训是企业人力资源管理的重要内容，通过员工培训能持续提升企业员工的知识、技能与工作态度，从而为公司的战略实施提供强有力的人力资源保障，为企业在竞争中获取更大的优势。然而培训效果如何、培训的投入是否值得，一直是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。当代企业员工培训及评估工作的重要性 1.员工培训是获得高素质人力资源的有效途径。员工培训可以为企业组织内成员创造持续学习的机会，营造员工与企业的共同理念，提高组织的绩效，达到组织和员工“双赢”的目的。员工培训不仅能够更经济、可靠地获得人才，提高企业人力资源的质量，而且能有效地激励员工，培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚，从而成为企业竞争力的来源之一。目前，国际上企业都十分重视培训工作。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%—3%，最高的达7%。 2.培训评估是培训工作中不可缺少的重要环节。培训效果的评估，是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。企业员工培训评估工作存在的问题 企业员工培训评估工作的不足主要体现在如下几个方面： 1.对培训评估的战略意义认识不够。目前我国很多企业没有认识到评估工作的重要性，认为培训考核工作可有可无，大多数企业并没有建立完善的评估体系，培训之后不考核也是常见的情况。 2.我国目前许多企业的培训评估只停留在初级阶段。一是培训评估投入少，许多企业在培训工作上舍得花钱，开展品种繁多的培训项目，但对培训评估工作不投入，导致培训效果无法评价，使有些培训工作收效甚微;二是培训评估的方法欠缺，培训评估工作在我国处于探索阶段，方式、方法不够完善，特别是有些企业生搬硬套评估方法，没有运用适合企业自己的方法;三是没有做第三、第四层次的评估，即没有对员工培训后在工作岗位上行为的改变和对企业经营业绩带来的变化进行跟踪，且很多第一、二层次的评估也流于形式。 3.由于培训效果具有滞后性、间接性，使培训效果在一定时间才能体现，且培训具体的收益很难计算，从而加大了培训效果测量的难度。 员工培训评估工作的标准 对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克(Kirkpatrick)提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次： 1.反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。 2.学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。 3.行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。 4.结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。 随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick培训四级评估模型已成为我国企业培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次，而缺乏深层次(第三、四层次)的评估。 确立员工培训评估机制的工作流程 1 评估准备阶段。 1.1 培训需求分析。培训需求分析是培训活动的第一步，它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。另一方面，培训评估的结果又是培训需求分析的一个输入，可以为培训需求分析提供非常有价值的反馈信息，以便对培训的相关环节作进一步改进。 1.2 确定培训评估目的。在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体整改，使其更加符合企业的需要。同时，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集数据的类型。 1.3 建立培训评估数据库。目前，培训效果的评估分为定性和定量两个方面，因此数据的收集也从这两个方面入手。定量数据包括：生产率、产品下线PPM值、利润、事故率、设备完好率、员工流动率等。定性数据包括：内外部顾客满意度、士气、工作氛
培训如何和绩效挂钩
员工培训如何与绩效考核挂钩 培训是为了更好的工作，创造绩效，而培训的结果是绩效的提升，再把培训直接纳入考核，就会形成一个怪圈，不但效果差，还会被领导误解你的能力，在这里，我容重推荐员工学分独立考核，会为你的工作带来帮助，同时员工对培训一目了然，领导对结果称心满意。 一、建立流程 首先，把培训课程分为必修与选修，专人负责培训科目的开设，全员参与，优秀员工主讲，课程时间不能长，设立讲课基金，可以讲课的员工成立名册，发课件给他们，让他们自己挑选，讲课的有额外的绩效分可以加，另外还有讲课基金的福利。 其次，对应的课程要有对应的学分，必修选修课学分不一样，培训要有考核和测试，结果与学分挂钩，要求员工每年满多少学分，年终关于培训的绩效部分可以与其挂钩，但本人提倡满学分要有激励，而不是扣扣扣。 接下来，执行时要和各部门主管沟通，推荐老师，让他们主管帮你说服，讲师团成立初期要经常碰面，组织老板一同参与，提高讲师对培训系统建立的重视度。 最后，设计好开课时间，时间要灵活，利用好午休，假期等各类空余时间。如果工厂或公司有忙闲期的话，可以利用好工作闲的时间。 二、课程设计 讲师团成立初期和前期，要专人负责整理课件，要及时补充和跟新，开始弄的时候课程要多杂，保证讲师团有课讲，对于内容多的要分课讲，试运行一年后可以精简课程，以产品知识，企业文化，工艺流程，通病讲解，规章条例等为主。 课程设计要与培训同步，先把课程名字定下来以后，搞好前期的几个课件后，就可以推行，不能等课件全好再弄，这是领导不愿意看到的。 课程要经常改动，听讲师的意见进行改，不要害怕讲师讲不好，不专业，都需要一个过程，这些人能积极参与就已经很不错了，将来都是公司发展的中流砥柱。 在培训过程中要让员工积极参与，要有培训反馈表，对课程的意见，对讲师的意见都要有。每个课就要有一个，每次培训完要把结果与讲师沟通。 三、讲师的管理 讲师要从优秀员工，有经验的老员工，甚至主管中去选择，可以开一次中层以上会议，宣导你的培训方案，然后现在又主管推荐，讲师要有额外的福利政策（总比外面请老师讲便宜很多），当然我们还要和老板沟通好，说服老板同意你的想法：要从人才培养角度，同时要有账目的明细给老板做比较。 讲师被推荐后，要单独沟通，提升其工作意愿，对于真实不想做的，我们也可以进行重新选择，但最好是鼓励其能先参与一年。讲师也要进行培训，简单的ppt的运用这些。特别是做过讲师的我们，不要对他们的讲课技巧等抱太大的希望，只要他们能把PPT上的内容完整的读出来就很OK了。 讲师的管理要有名册，记录培训开课的次数，每次培训的结果反馈，结果的反馈会与他们的培训绩效挂钩的，要经常组织他们一起沟通，购买些讲课视频，涉及的专业书籍发给他们。对于他们的奖励兑现要及时，最好不要太物质，比如说短途的旅游啊之类的。年终的评比要单独设立奖项，提高讲师团的荣誉感。 四、培训的操作与管理 全体员工要有学分制，如果可行主管老板也要有（但不一定真考核，经常让他们出出场，提高讲师的信心，同时提高员工的重视度），每次培训要有考勤记录和培训结果反馈做参训依据。 每月通知各部门各员工本月培训时间和培训内容，开课要提前三天统计参训人数，集中培训要提前一周进行统计。专业课要主管强制员工执行，同时学分考核每月要公布。负责管理的人心态要好，不会出现百分百有人参与。管理人员要跟进好，要利用好主管的威慑力，一切开头难，组织起来以后，课程减少，会提高每堂课的出勤率。 五、学分结果的反馈处理 每个员工的学分要统计及时，要按时公布，对于学分低的，要及时沟通，对于学分高的，要有相关激励。年终评比，要有专项的奖励荣誉。 另外，如果要与绩效挂钩，我建议年终奖中体现，划出一块，学分满足的进行发放，不满足的按比例发放。这样对于来年的出勤，会有很大帮助。
员工培训(绩效考核)
（绩效考核）员工培训内容 一、 绩效考核的目的 首先要让员工了解，清楚的知道为什么要推行绩效考核？推行绩效 考核与员工的切身利益有什么样的关系？所推行的绩效考核周期如何？ 追求企业效益的最大化并激励员工工作积极性，企业获得效益越大， 员工的收入及福利就会相应得到提升，绩效考核分为月度考核与年终考 核，产生的Q 值将直接影响其本人的月薪资与年终奖。 下面我们用一个简单的图例来给予绩效说明： 企业 利润 成本 顾客 绩效 从这张图上我们看出：企业为顾客提供他们所需要的产品和优良的 服务，那么顾客回报给企业的又是什么呢？那就是资金，也就是所谓的营 业额收入；那么这是不是企业追求的最终目的呢？不是；企业最关心的是 利润；而利润又从哪里来？那么我们又得考虑成本的节约，这样企业才会 获得越来越大的利润；而上图的三角型生存链靠什么来维持它的运作？是 绩效管理。 事实上企业就是创造绩效的系统和机器。 提 供 产 品 和服务 营业额收入
推行绩效考核并不是剥削员工利益，而是激励和回报那些付出辛勤努力的员工，并给员工的职业生涯进行系统规划、提供相应的有关能力提升方面的培训，给他们有一个在冯氏企业的发展平台。让他们明白在冯氏企业面前人人平等，给每个人的机会也是一样的。而如何给员工定位、按业务水平划分层次，则需通过绩效考核管理来实现；通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关注下属的发展。 而绩效考核则遵循合理和谐的原则。 图解1： 高 二、绩效文化 1、以绩效管理为纲带动企业发展，并完善公司管理体系。 2、企业评价员工的标准：企业与任何人的关系不如与绩效的关系；奖 励只针对绩效，不针对困难户，我们只奖励功劳不奖励苦劳，功劳 就是指你在某阶段超额超标准的优异完成了某项工作，苦劳是指你 很辛苦却没有完成你应该完成的工作。 三、了解目标管理与绩效考核之间关系 目标管理是过程控制，就是随时掌握员工的工作动态，对当中出现
绩效管理和员工培训
第一章 绩效管理 以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营业绩与公司、部门、个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 一. 考核体系 1绩效考核分为“目标考核”与“行为考核”两部分。针对不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同。 2目标考核：是对工作任务结果的评价，一般情况下只考核工作的进展情况与效果，而不对工作的过程和方式进行评价，评价标准主要是客观数据、抽样结果与实例。考核标准应该是：可衡量的、具体的、有时间限制以及可实现的。 3行为考核：主要对员工工作过程和方式和工作能力的评价。通过质化与量化举证，考核作的行为与过程。 二. 评价结果 1对各项考核内容评分一律1－5分（5分、4分、3分、2分、1分：考核成绩优秀最高评为5分，不能满足工作需要，不能完成工作任务最低评为1分），考核人需依照下属员工的实际工作完成情况及表现给予适当分数。 2根据考核表计算“目标考核”与“行为考核”总分，对照可得总体考核评级。 三. 绩效结果的应用
1记入员工人事档案，与工资、奖金挂钩，作为年度奖金发放、年度薪酬调整，确定职务晋升、岗位调配、教育培训等人事待遇的依据。 2对于年度绩效考核结果为“差”的员工，除降低其工资等级外，还进入“观察培训计划”为期4个月，并可以考虑调离原工作岗位，或参加人力资源部组织的脱岗培训，合格通过“计划” 后方可恢复正式员工状态，否则做辞退处理。 3对于年度绩效考核连续两次为“差”的经理以上级别管理者，除按制度规定降低其工资等级外，人力资源部向公司领导提出免职或降职处理建议。
企业员工激励与绩效考核培训
企业员工激励与绩效考核培训 培训讲师：谭小芳 培训时间：2天 培训对象： 总经理、副总经理、人力资源总监、经理、企业骨干等。 培训方式： 针对性讲解，个案分析，方法指导，参与式研讨，课堂分组讨论、思考题和测验。 培训受益： 1、激励员工斗志与团队士气； 2、掌握有效激励员工士气的实战技巧； 3、建立具有高绩效与高效率的团队组织； 4、建立企业执行文化，打造高效执行力体系； 5、认识目前本公司和本部门在绩效考核领域里存在的不足和如何整改； 6、正确认识绩效考核对企业、对员工、对管理者、对业务等方面的重要意义； 7、了解整个绩效管理的流程、核心技术和提高管理人员对绩效考核的整体管理理念、技巧 和能力； 培训背景： 十个失败的领导者，九个不懂得激励下属。十个失败的企业，九个忽视激励员工。拒 绝失败，请你从激励下属和员工开始！员工激励是企业一个永恒的话题——尤其是企业中 的中高层管理人员，不但要掌握激励下属的技巧，而且也要学会自我激励。21世纪是一个充满竞争的世纪，企业员工必须面对越来越快的工作节奏，承受越来越大的压力，工作变 得单调枯燥，容易出现心态、心理、心智和情绪方面的问题。因此，重视员工心态管理， 已成为企业人力资源管理的一个重要方面。 不少企业的高层管理者确实是“想”把“绩效考核”做好的，也系统地学习和运用了 不少前沿的绩效管理技术和工具。企业内部绩效管理系统的文件和制度都一堆一堆的，人 力资源部门也是忙上忙下的，然而，实施效果常常是大失所望的！为什么会出现这种局面 呢？有没有什么有效的方法和实施效果呢？
欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的课程《企业员工激励与绩效考核培训》，寻找绩效考核的全面解决方案！ 课程大纲： 第一天：员工激励篇 一、课程导入—— （员工激励案例引入：结合企业实际情况） 二、认识激励原理和理论 1、X、Y、Z理论 2、马斯洛需要层次论模型 3、激励―保健双因素理论 4、公平理论 5、弗鲁姆的期望理论 6、斯金纳的强化理论 7、激励的实用人性内因模型 案例分析与研讨：史上最牛女秘书 三、员工激励的特点及思维方法 1、员工激励的特点 2、“三位一体”思维方法 3、了解员工需求的具体方法 4、制定有效激励政策的方法 问题讨论：如何找到员工想要的梦想，使他们相信你会全力帮助其实现梦想？ 四、员工激励的原则 1、系统性原则 2、实事求是原则 3、公平公正原则