自考组织行为学复习资料汇总

2013年自考组织行为学复习资料汇总

第一章：组织行为学导论

第一节：组织行为学概述

a、组织行为学是研究组织中人的行为规律，由此提高管理人员对组织成员的预测、引导和控制的能力，从而促使组织更有效地实现其目标的一门学科。

b、组织行为学包含三个分析单元：个体;群体;组织。

c、研究组织行为学的意义和作用：

组织行为学研究的发展，使得人们对组织管理的直接或间接的经验上升到了系统的理论层面，提高人们解释行为和预测行为的准确性;组织行为学的成果，有利于管理者充分认识人在管理中的作用，提高自身的管理技能和管理水平，从而对改善组织中人际关系，增强群体的凝聚力和向心力起到积极作用。

组织行为学的发展过程：

泰罗的《科学管理原理》标志着管理学成为一门独立的学科。

法约尔提出管理活动所需的五大职能和十四条管理原则。《工业管理和一般管理》标志着一般管理理论的形成。

梅约霍桑实验的结论：

1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系;

2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件;

3、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。

d、组织行为学的发展动向：

1、对组织发展与变革的重视;

2、提高对人力资源系统的重视;

3、组织文化研究的兴起;

4、对生活质量的关注。

组织行为学的研究方法：

a、组织行为学研究的具体方法：观察法;调查法(访谈法、电话调查法、问卷调查法、实验法、测验法、个案研究法)。

关于人性假设的研究：

中国传统的人性假设：性善论——孟子;性恶论——荀子;性无善无恶论——告子;性有善有恶论——世硕。

(1)麦格雷戈的人性假设理论：

麦格雷戈提出了“X理论-Y理论”X理论阐述了独裁式的管理风格，而Y理论则阐述了民主式的管理风格。

麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论，这种观点的假设是人性丑恶，其主要内容是：[任务管理]

1：一般人对工作天生的厌恶，只要可能，便会逃避工作。

2：一般人都宁愿被人监督，喜欢规避责任，胸无大志，但求生活安宁。

3：要使一般人为实现组织目标出力，必须用严密的控制、强迫、惩罚和威逼利诱的手段。

与X理论消极的人性观相对照，麦格雷戈提出了Y理论。他假定人性本善，其主要内容是：

1：一般人并非天生厌恶工作，对有的人来说工作是一种满足，因而愿意去执行。

2：外力的控制及惩罚的威胁并非是促使人朝向组织的目标去努力的唯一方法。

3：人之所以对目标有所承诺，是因为达成目标后可获得报酬。

4：一般人不但能学会承担责任，而且能学会争取责任，常见的规避责任是后天习得的结果。

5：一般人都具有以丰富的想象和较强的创造性解决组织中各种问题的潜能。

6：在现在产业条件下，一般人的智慧潜能仅仅被利用了一部分。

b、摩尔斯的“超Y理论”：没有什么一成不变的或是普遍适用的最佳管理模式，需要根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因素之间的关系，灵活的采取相应的管理措施。体现在胜任感。[应变管理]

c、沙因的人性假设理论(经纪人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设)。

经纪人假设：认为人的行为动机源于经济诱因，在于追求自身的最大利益。

社会人假设：是在梅约的人际关系学说理论基础上建立的。[参与管理]

自我实现人假设：建立在马斯洛的需求层次理论基础上。[民主管理]

复杂人假设是沙因提出的，他认为，人的需要与动机甚是复杂，企业管理方式需根据企业所处的内、外部环境和条件而随机应变，不存在一成不变、普遍适用的所谓最好的管理方法。主要内容是：

1、人的需要很复杂，它与人所处的组织环境有关系，并且会随着个体的发展和环境的变化而改变。

2、人在同一时间内有各种需要和动机，需要和动机会彼此相互作用，形成复杂的动机模式。

3、人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。

4、一个人在不同组织或同一组织的不同岗位上工作，会产生不同的需要。

5、由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此，没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法。

第二章：个体行为

第一节：人的行为分析

a、组织中人的行为特征受到遗传、环境、情境等多因素的影响。

b、影响社会化的最主要因素是家庭、同伴和学校、文化和新闻媒体等方面。

第二节：人格理论与人的行为

a、从管理的角度上说，人格是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。

b、人格的决定因素：遗传、环境、情境。

c、人格特质是一些用以描述个体行为的持久稳定的特点。

d、卡特尔的16种人格特质。

e、大五人格：外倾性、随和型、责任心、情绪稳定型、经验的开放性。

f、一些人格因素是组织行为的有效预测指标，它们是：控制点、马基雅维里主义、自尊、自我监控、冒险倾向以及A型人格。

1、控制点：一些人认为自己是命运的主人，自己可以控制命运，称为内控者;有人则认为自己受命运的操控，认为生活中所发生的一切均是运气和机遇的作用，称为外控者。

2、A型人格：这种人倾向于从事高强度的竞争活动，并长期有种时间上的紧迫感。他们总是不断驱动自己要在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己努力的其他人或事进行攻击。A型人格表现为：

①运动、走路和吃饭的节奏很快;

②对很多事情的进展速度感到不耐烦;

③总是试图同时做两件以上的事情;

④无法处理休闲时光;

⑤着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。

B型人格与A型人格相对，他们很少因为要从事不断增多的工作或要无休止地提高工作效率而感到焦虑。他们表现为：

①从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不适感;

②认为没有必要表现或讨论自己的成就和成绩;

③充分享受娱乐和休闲，而不是竭力实现自己的最佳水平;

④充分放松而不感到内疚。

A型人关注的是数量和速度，倾向于放弃对质量的追求，他们的行为更易于预测;B型人常常占据组织中的高层职位。

第三节：气质和能力

a、人格包括两个部分：其一，人格倾向性，即心理过程的倾向性，兴趣、爱好、动机、信念;其二，人格非倾向心理特征，即心理过程的特征，气质、能力和性格。

b、希波克拉底认为人体有四种体液对应四种气质类型：多血质、粘液质、胆汁质、抑郁质。巴甫洛夫从高级神经活动过程特征分析，根据神经活动的兴奋性，神经活动的强度、平衡性、和灵活性，提出了活泼型(多血质)、安静型(粘液质)、冲动型(胆汁质)、弱型(抑郁质)四种气质类型。

c、一个人的总体能力可以分为两大类：心理能力和体质能力。

d、智力可以分为实践智力、情绪智力和社会智力。

e、Mayer提出情绪智力分为四个领域：①知觉情绪;②利用情绪促进思维过程;③理解情绪④管理情绪。

f、社会智力包含两部分：①理解他人;②在社会情境中明智地行动。

第四节：知觉和行为

a、人的知觉选择过程受内部和外部因素的影响。其中外部因素包括：①大小②强度③对比④运动⑤重复⑥新奇和熟悉;内部因素包括：①人格②学习③动机。

b、知觉群集指通过连续性、闭合、接近性和相似性把刺激转化为有意义的模式的倾向。

c、社会知觉即根据自己的经验、知识等对他人的信息进行解释。组织中的社会知觉受到内部和外部因素的影响。内部因素包括知觉者的特点，而外部因素则包括知觉目标个体的特点和情境的特点。

影响社会知觉的知觉者的特点：①对被知觉目标的熟悉性;②情绪;③自我概念;④认知结构。

d、社会知觉中的误差：

①知觉防御：知觉防御是使自己免受一些观念、物体或情境的威胁的倾向。

②刻板印象：刻板印象是指将一类人地特征强加于该类人群中的某个个体的倾向。

③晕轮效应：在一种归因的基础上，无论是好的还是不好的，孤立地评价另一个人就称为晕轮效应。

④选择性知觉。

⑤投射：投射就是人们把自己的特征视为他人的特征的倾向。

⑥期望效应：对时间、物体和人的先前期望知觉的偏差程度。

⑦自我实现的预言。

e、归因过程是指人们理解他们自己和他人行为的原因的方式，在对人的知觉过程中归因起了重要的作用。

f、归因理论的一般假设将人们的归因分为个人归因和情境归因。

g、协变原则：如果某种结果存在，某种条件存在，这种结果消失，这种条件也消失，那么这种结果便归因于这种条件。

h、对某一行为究竟作出何种归因，取决于三种行为信息：一致性信息、区别性信息、连贯性信息。

i、…常见的归因偏差是基本归因偏差和自立性偏差。

基本归因偏差指的是人们归因时存在的一种普遍的倾向，即当解释他人的行为时往往低估环境的影响而高估个人特质和态度的影响。自立性偏差是涉及对自己行为原因的解释时容易出现的错误：个体倾向于对自己的成功做内部归因，而对自己的失败做外部归因。

j、知觉和归因在管理中的应用：招聘面试和绩效评估;个人和组织的印象管理。

k、通过各种方式，控制别人对自己的看法，尽最大努力按照别人的期望表现自己，这一过程称为印象管理。

第五节：价值观、态度与行为

a、价值观包括内容和强度两种属性。

b、奥尔波特的6种价值观类型：①理论型;②经济型;③审美型;④社会型;⑤政治型;⑥宗教型。

c、罗克奇的两种价值观类型：终极价值观和工具价值观。

d、价值观与年代：40、50年代——对雇主忠心耿耿。

60至70年代——关注生活质量、自主权、自由和平等。

70至80年代——终极价值观中的成就感和社会认同感。

现代——丰富、平衡的生活，真正的友谊、幸福和快乐。

e、态度是相对稳定的关于客观事物、人、观念和事件的评价性陈述。它反映了一个人对某些事物的感受。

f、态度的三个组成成分是：认知、情感和行为。其中情感成分是态度的关键。

g、态度的类型：工作满意度(工作态度)、工作参与、组织承诺。

h、组织承诺：员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态。

i、费斯廷格提出了认知失调理论，费斯廷格认为降低不协调的愿望由三个因素决定：导致不协调的因素的重要性、个人认为他对于这些因素的影响程度、不协调可能带来的后果。

j、面临认知不协调时当事人：改变态度、改变行为、降低不协调因素的重要性、寻求其它因素平衡。

k、影响态度和行为间关系的中介变量：使用具体态度和具体行为、社会对行为的限制、问题中所涉及的态度的体验。

l、学习即通过练习而发生的相对持久的行为改变或改变的潜能。

m、学习包含着行为的变化、这种变化时相对持久的、学习定义关注的是行为，行为活动出现变化，学习才会发生、学习必须包含某种类型的经验，可以是直接经验，也可以是间接经验。

n、经典条件反射是由巴甫洛夫提出;操作条件反射是由斯金纳提出;社会学习理论是由班杜拉提出。

o、行为塑造：采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程。当员工的行为与管理者的要求和目标相差很大时，行为塑造是实现管理目标的重要手段。

p、行为塑造的方法：正面强化、反面强化、惩罚、消退。强化手段有连续强化和间接强化不同的时间组合模式。

q、行为理论在组织管理中的作用：①抽彩降低缺勤率;②全勤奖取代病假照付制;③惩罚;④榜样作用。

第三章：激励

第一节：激励概述

a、激励指人们在管理工作中如何调动和发挥人们的积极性、主动性、创造性。

b、激励机制指激励赖以运转的一切方法、手段、环节等制度安排的总称。

c、激励机制包括的内容：①诱导因素的集合;②行为导向制度;③行为幅度制度;④行为时空制度;⑤行为规划制度。

d、激励的作用：①调整员工行为，提高工作绩效和员工素质。②吸引留住人才，促进组织发展。③造就良性的竞争环境。④增强组织向心力。

工作激励理论：

工作激励理论按照关注的内容不同，可以分为内容型激励理论、过程型激励理论、改造型激励理论、综合激励模式四种。

内容型激励理论主要有需要层次理论、ERG需要理论、成就需要理论和双因素理论四种。

1、马斯洛的需要层次理论由低到高分为五种不同层次的需要：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

2、ERG理论是奥尔德弗在马斯洛的理论基础上提出的，将需要层次重组后提出了三种需要：生存需要、关系需要、成长需要。

(1)ERG论的主要论点是：

①各个层次的需要得到的满足越少，则这种需要越为人们渴望。

②较低层次的需要越是能够得到较多的满足，对较高层次的需要就越渴望，这是一种“满足——前进”的逻辑。

③较高层次的需要越是满足的少，则对较低层次的需要的渴求就越大。

④但同时还存在着“受挫——倒退”，即当较高层次的需要受到挫折时，需要的重点就可能退到较低的层次。

⑤各种需要也可能同时出现。

(2)ERG理论是在需要层次理论基础上的发展主要表现在：

①马斯洛的需要层次论是建立在满足——上升的基础上的;ERG论不仅体现满足——上升的方面，而且也提出了受挫——倒退这方面。

②需要层次论认为每个时期只有一种突出的需要;而ERG论认为在任何时间内可以有一个或一个以上

的需要发生作用。

③需要层次论认为人的需要是严格地按由低到高逐级上升的，不存在越级，也不存在由高到低的下降;而ERG论指出，人的需要并不一定严格按由低到高发展的顺序，而是可以越级的。

④需要层次论认为人类有五种需要，它们是与生俱来的，是内在的;而ERG论则认为，只有三种需要，其中有生来具有的，也有经过后天学习得到的。

3、成就动机理论也称为三种需要理论，是麦克利兰提出的。把人的高层次需求归纳为对成就、权利和亲和的需求。

(1)成就动机理论的主要论点是：

①不同的人对这三种基本需要的排列层次和所占的比重是不同的，个人行为主要决定于其中被环境激活的那些需要。

②具有高成就需要的人的特点是，事业心强、比较实际、感冒一定风险，对风险采取了一种现实主义的态度，热衷于承担责任。

③具有高成就需要的人对企业和国家有重要作用。

④通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人才。

⑤成就的需要者喜欢竞争性强和存在地位取向的工作环境，希望影响他人，控制向下、向上的信息渠道，以便施加影响、掌握权利，他们对政治感兴趣，而不像高成就需要的人那样关心改进自己的工作。

⑥成就需要和权力需要都会使人们有杰出的表现，但二者还是有区别的。

(2)麦克利兰发现高成就需求者有三个主要特点：①喜欢自己设置目标，独立解决问题，不愿依附别人。

②选择目标时回避过分的难度，选择能够取胜的最艰巨的挑战。③喜欢多少能立即给予反馈的任务。

4、双因素理论是赫茨伯格提出的，他认为消除工作中的不满意不一定能够带来工作中的满意，满意和不满意是两个独立的维度。赫茨伯格把那些促使员工感到没有不满意的因素称为保健因素，把那些促使员工感到满意的因素称为激励因素。保健因素包括企业的政策、工资水平、工作环境、人与人的关系、劳动保护、领导水平、福利和安全等与员工工作相关的客观外在环境。激励因素是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。

表——内容型激励理论的对比

c、过程型激励理论主要包括弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、德鲁克的目标设置理论和海特的归因理论等。

1、期望理论认为人之所以要从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达到自己的目标。满足自己某些方面的需要。因此某种激励因素对某人的激励强度取决于完成目标的价值与预期的完成目标的概率之间的乘积。

2、公平理论认为员工的工作积极性不只受到报酬的绝对数量影响，还受到报酬的相对数量的影响。员工往往会通过比较对于报酬的公平与否作出判断，从而对自己的工作积极性产生影响。比较的方向可以是横向的也可以是纵向的，横向比较的对象是组织中的其他人，纵向比较的对象是自己过去的状况。

(1)当员工感到不公平的时候可能会有以下六种措施：①改变自己的投入;②改变自己的产出;③改变对自己的看法;④改变对他人看法;⑤改变比较的对象;⑥抱怨、制造人际矛盾甚至离开原有的组织。

(2)根据公平理论，在企业管理中，管理者应该做到：

①对员工激励有一个公平合理的标准，在员工激励中充分体现公平，不因为员工的地位、家庭背景、性别等不同而有所不同。

②做到对员工激励的相对公平，组织要建立一个相对公平合理的职位评估体系，确定各个职位间的相对差异，并通过报酬来体现这一差异，这样能够增强员工进行横向比较时的公平感。

③效率优先兼顾公平，即效率高的报酬也相对多，但是给所有员工都创造公平的竞争条件并提供平等的竞争机会。

3、目标设置理论是洛克提出的。

4、归因理论是海德提出的，他认为人们可以将行为的原因分为内部的个人原因和外部的环境原因。

凯利对海德的理论进行了补充，提出了三维归因理论，即归因取决于三方面的信息：①特异性;②一贯性;③一致性。

韦纳在综合海德的归因理论和成就动机理论的基础上提出了成败归因理论，在他看来，单纯的内外因不足以说明归因的机制，为此提出了另外两个影响归因的维度：即稳定-不稳定，可控-不可控。员工可以根据这三个不同的维度，将工作任务是否能够完成归结为努力、能力、工作难度或者运气。不同的归因会影响员工对于成功的期望、员工的情绪反应以及在完成任务和进行学习时的坚持程度。

表——工作影响因素的三维度划分

d、改造型激励理论主要包括强化理论和挫折理论。

1、强化理论是斯金纳提出的包括：正强化、负强化、惩罚、自然消退四种类型。

e、综合激励模型包括波特——劳勒综合激励模型和迪尔综合激励模型。

1、波特——劳勒综合激励模型包括四个变量：努力程度、工作成果、报酬和满足。

如何提高激励水平：

在对员工进行激励的过程中，应该遵循的原则：

①组织目标和个人目标相结合的原则。

②物质激励和精神激励相结合的原则。

③正激励和负激励相结合的原则。

④按需激励的原则。

⑤及时性原则。

⑥公平原则。

⑦明确性原则。

b、在企业管理过程中常用的激励方法：①工作激励;②环境激励;③成果激励;④目标激励;⑤股权激励。

c、工作论调：指员工在组织中所受到不同工作间的横向的调动。

d、工作丰富化与工作论调不同，他不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直的增加工作内容。这样员工会承担更多的任务及责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。

e、工作丰富化的核心是体现双因素理论中的激励因素的作用，因此实现工作丰富化的条件包括：

①增加员工责任;②赋予员工一定的工作自主权和自由度;③反馈;④考核;⑤培训⑥成就。

第四章：群体行为

第一节：群体行为的一般问题

a、群体是为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。

b、社会结构可以分为个体、群体、组织、社会四个层次。

c、群体是由相互作用、活动、思想情绪三个相互联系的要素构成的。

d、群体的主要特征包括：①心理上的认知性;②行为上的联系性;③利益的依存性;④目标的共同性;⑤结合的组织性。

e、按照群体的组织属性以及程序正式与否，将群体分为正式群体和非正式群体。正式群体是按照组织设计的要求，正式组建的群体;非正式群体是个体以共同的心理需求为基础自发形成的，有很强的内聚力和行为一致性，有很强的群体意识、不成文的群体规范。

f、个体组成群体的原因：①群体能完成个体不能完成的事情。②群体成员间能更好的进行交换。③群体能满足成员的各种需要。

g、个体构成群体的基本条件：①群体成员要有共同的目标。②群体有共同的规范和规则。③群体要能够满足成员的归属感。④群体有着一定的结构。⑤群体成员间存在工作、信息、思想和情感上的交流。

h、塔克曼认为群体发展要经历四个阶段，分别是形成阶段、动荡阶段、规范阶段和执行阶段。

第二节：群体行为的影响因素

a、群体行为的影响因素：社会助长与抑制作用;群体规模;群体结构;群体规范与群体压力;群体内聚力;外部环境。

b、一些场合，有别人在场或与别人一起工作，工作效率会有明显的提高，这种现象称为社会助长作用;另一些场合，有别人在场或与别人一起工作，工作效率不仅不会提高，反而会大大降低，这种现象被称为社会抑制作用。

c、决定社会助长与抑制作用大小的因素是工作的复杂度和难度;个体对工作的熟练程度;个体的性格特征和心理成熟度。

d、詹姆斯发现在多数情况下，群体规模的最佳值为2-7人。

e、群体规模对群体行为的影响：

①群体规模会影响群体的整体行为，可能产生合力现象，也可能产生社会惰化现象。

②群体规模对群体内聚力存在影响，通常情况下小群体比大群体内聚力高。

③群体规模影响群体成员的参与程度。

④群体规模影响成员的满意程度。

f、群体结构分为同质结构和异质结构。

1、以下三种情况下同质结构的群体可能达到最高的工作效率：①工作比较单纯，不需要复杂的知识和技能。②工作需要成员之间的密切配合。③群体成员从事连锁性的工作。

2、以下三种情况下异质结构的群体将达到最高的工作效率：①工作比较复杂，群体需要各种不同的见解。②决策的过程不能太快，否则就会产生不利后果。③工作需要创造性。

g、群体规范是由群体成员共同建立、共同接受的行为准则或行为标准，或是指群体对其成员适当行为的共同期望。

h、群体规范大致分为以下四类：与群体绩效方面的活动有关的、与群体形象有关的、与非正式组织的活动有关的、与群体资源分配有关的。

i、群体规范的功能：支柱功能、评价标准功能、约束矫正功能。

j、群体压力是指个人在群体中与多数人的意见或行为不一致时所感受到的内心紧张。

k、导致错误从众行为发生的原因主要包括以下三个方面：出于知觉的歪曲、出于判断的歪曲、出于行为的歪曲。因此导致了不同的从众行为表现：心口一致、口服心不服、心服口不服。

l、群体压力的作用具有两重性，一方面，群体压力有助于群体成员产生一致行为，有助于完成共同的任务，可以增强群体成员的安全感。另一方面，群体压力容易抑制群体成员的首创精神，埋没个体的创造性，养成人云亦云的不良习惯。

m、群体内聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。

n、影响内聚力的主要因素有以下六个方面：①群体规模;②群体的成功;③群体成员的相似性;④群体的奖励方式;⑤群体的领导方式;⑥外部的威胁和竞争。

o、群体内聚力产生的原因主要有以下三方面：①成员之间相互关心、爱护、帮助，产生了感情。②群体能满足成员的需要。③群体活动适应人的生物性。

第三节：群体决策

a、群体决策是由群体中多数人共同进行决策。

b、影响群体选择个人决策还是群体决策的因素主要包括决策的质量要求、责任感要求、领导者的信息、问题结构、责任感可能性、目标一致性、下属矛盾和下属信息八个方面。

c、群体沉思指就某一问题或提议发表意见时，有时会很长时间处于沉默状态，没有人发表意见，然后人们又会一致性通过。

d、阿背伦悖论现象是指群体决策过程中由于成员不能公开发表自己的真实意见，导致群体决策与成员的真正意图完全相悖的现象。

e、群体偏移现象是指群体讨论使得群体成员的观点朝着更极端的方向偏移，这个方向是讨论之前成员有所倾向的方向。

f、群体决策的方法：①头脑风暴法;②德尔菲法;③列名群体法。

第四节：群体中的人际关系

a、人际关系是指人们在社会实践活动中通过各种交往与联系，由相互认知和体验而产生的心理关系。组织管理心理学中研究的群体人际关系是指群体成员与成员，成员与领导，以及成员与群体之间的相互交往关系。

b、群体人际关系的特点可以概括为：①人际关系是人际交往的结果，人际关系是通过一定的交往形式建立起来的心理关系。②人际关系离不开一定的群体背景。③情感状态的存在是人际关系最鲜明的心理特色。

c、人际关系的类型包括六种：主动包容型、被动包容型、主动控制型、被动控制型、主动感情型、被动感情型。

d、人际关系的作用：①人际关系有助于改善群体气氛和内聚力。②人际关系有助于提高群体成员的工作满意感和幸福感。③人际关系有助于提高群体的工作效率和群体目标的实现。

e、人际关系的确立需要三个必备的条件：①要有人;②人际接触;③人际需要。

f、人际关系的构成包括三种心理成分：①认知成分;②情感成分;③行为成分。

g、人际关系的形成和发展过程分为三个阶段：①觉察阶段;②接触阶段;③亲密互惠阶段。

h、影响人际关系的因素分为主观因素和客观因素。

1、主观因素有：①群体成员的个性特点;②态度观点的相似性;③需要的相互补充;④代际关系。

2、.客观因素有：①距离的远近;②交往的频率;③群体的社会地位与社会影响;④环境因素的变化。

i、社会测量方法是莫里诺提出的。

j、改善人际关系的途径：

1、从群体成员的个体角度改善人际关系：

①正确认识和处理人际关系的基本原则，摆正各种关系的位置，妥善处理好人际关系之间的矛盾。

②加强自我意识的修养，学会在群体的社会交往中正确认识自我、评价自我、控制自我、调整自我。

③采用角色扮演法加强心理品质和个性特征的锻炼。

④加强情绪与意志力的培养和良好行为的训练。

2、从群体的领导与管理者的角度改善人际关系：

①建立团结有力的领导班子，使群体对每个成员都有较强的向心力和内聚力，有助于形成和谐的群体人际关系。

②建立合理的组织结构。

③组织员工参与管理有助于提高管理效率和改善人际关系。

④加强群体成员之间的信息交流和意见沟通，可以增加成员彼此之间的了解，增加团结，加深感情。

⑤培养群体成员的集体主义精神和群体意识，使成员对自己所在的群体有很强大的归属感和荣誉感。

第五节：群体冲突

a、群体冲突是指群体内或群体间两种目标的互不相容和互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，从而导致抵触、争执或者攻击事件。理解冲突概念的四关键：①冲突双方存在利益上的对立;②冲突双方已经意识到这种对立;③冲突双方认为对方将要损害自己的利益;④冲突双方认为对方将要采取损害自己利益的实际行动，或已经采取了这样的行动。

b、按照群体冲突发生的范围来划分，存在三种类型的冲突：①个人的心理冲突;②群体中个体之间的冲突;③群体与群体之间的冲突。

c、群体成员之间的冲突大致分为以下四种情况：①工作中的冲突;②利益冲突;③交往冲突;④思想、感情、性格方面的冲突。

d、群体冲突的来源：①沟通因素;②结构因素;③个人因素。

e、群体冲突的传统管理策略主要包括八种：①妥协;②第三者仲裁;③拖延;④和平共处;⑤宣传;⑥转移目标;⑦重组;⑧压制。

f、冲突的两维模型，托马斯认为冲突有两个维度，一个维度是合作，另一个维度是武断。根据两维模型处理冲突有五种方法：①强制;②回避;③克制;④解决问题;⑤妥协。

第六节：信息沟通

a、信息沟通一般是指信息在传递者与接受者之间交换的过程。

b、信息沟通的基本特点是：①沟通双方均为主体，都具有一定的目的、意图和定式。②信息沟通能够调整双方的关系。③信息沟通需要沟通双方具备统一的或答题相近的符号系统。④信息沟通过程中的社会、心理、文化因素有可能产生完全特殊的沟通障碍。

c、信息沟通的作用：①控制;②激励;③情绪表达;④沟通最基本的作用是为了实现某种信息交流。

d、信息沟通的形式：①按照信息沟通与群体之间的关系的不同可分为正式沟通与非正式沟通;②按照信息流向的不同可分为上行沟通、下行沟通与平行沟通;③从信息发送者与接受者的地位是否互变的角度可分为单向沟通和双向沟通;④按信息沟通是否经过中间环节可分为直接沟通与间接沟通;⑤按照使用语言的不同可分为口头沟通和书面沟通;⑥按照信息沟通的渠道可分为语言沟通和非语言沟通。

e、信息沟通网络可以分为正式沟通网络(链型、轮型、Y型、圆周型、全通道型)和非正式沟通网络(集束式、偶然式、流言式、单线式)。

f、信息沟通障碍主要包括：①个人障碍;②物质障碍;③语义障碍。

g、导致信息沟通障碍的因素有：①信息表达方面的因素;②信息传递方面的因素;③信息接收方面的因素;④组织内部方面的因素;⑤信息反馈方面的因素。

h、信息沟通障碍的克服主要有：①使用恰当的沟通渠道;②考虑接受者的观点和立场;③学会倾听;④充分利用反馈机制;⑤以行动强化语言;⑥避免一味说教。

第七节：团队建设

a、团队是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人组成的一种特殊类型的群体，它具有成员高度互补性、知识技能的跨职能性和信息的差异性等特征。

b、团队的优点在于，它可以使不同的职能并行进行，从而节省了完成任务的时间;它可以迅速的组合、重组和解散;它可以由团队成员自我调节，促进成员参与决策过程，增强组织的民主气氛。

c、团队是一个共同体，主要有五个构成要素(简称5P)：①目标;②人;③团队定位;④权限;⑤计划。

d、根据团队存在的目的将团队分为三种类型，分别为问题解决型、自我管理型、多功能型。

e、问题解决型团队一般是由来自同一部门的5-12名员工组成;自我管理型团队是为了弥补问题解决型团队的某些不足而出现的，一般由10-15人组成，承担着以前自己上司所承担的一些责任;多功能型团队是为了完成某项任务由来自同一等级、不同工作领域的成员组成。

f、高绩效团队的特征：①清晰的目标;②相关的技能;③相互信任的氛围;④良好的沟通;⑤不断的探索和调整;⑥恰当的领导;⑦内部支持和外部支持。

g、高绩效工作团队的建设对策：①避免群体间的敌视;②加强交流;③组织的支持。

h、塑造高绩效团队遵循的的原则：团队成员多样化、保持最佳规模、正确选拔团队成员、加强培训、明确目标、将个人报酬与团队绩效相联系、运用恰当的绩效测量、鼓励参与、提供支持、重视沟通、激发士气、制定团队的行为规则、及时通知新信息、承认成员的重大贡献并给予回报。/

i、团队管理的原则是确保团队成员拥有共同的目标。

j、团队管理的途径：①人际关系途径;②角色界定途径;③价值观途径;④任务导向途径。

第五章：领导行为

第一节：领导的概念与作用

1、领导是存在于领导者和其追随者之间的影响关系，领导者带领追随者实现共同的愿景或目标，双方都寻求改变并期待其结果能够反映他们共同的目标。

2、领导的要素：首先领导包含领导者和追随者两个方面。其次领导意味着影响力，影响力是领导的实质。再次领导不仅指领导者对追随者的行为，实际上更是一种相互行为。

3、现在组织中的领导新模式：

①从追求稳定到寻求变化和危机管理的转变。

②从控制到授权的转变。

③从竞争到合作的转变。

④从一致性到多样化的转变。

⑤从自我中心到更远的目标的转变。

⑥从英雄主义到谦逊平和。

第二节：领导者的特质理论

1、领导者的共同特质包括：智力，成熟与宽宏大量，自我激励与成就驱动，诚实。

第三节：领导者的行为理论

1、领导风格类型理论：勒温认为有三种领导风格，即专制型、民主型、放任型。放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体;专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领

导的群体工作数量大体相当，但民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。基于这个结果，勒温认为民主型的领导风格似乎会带来良好的工作质量和数量，同时群体成员的工作满意度也较高。因此，民主型的领导风格可能是最有效的领导风格。

2、领导的连续统一体理论：坦南伯姆和施密特，领导连续统一体理论认为领导行为可以存在于一个员工的不同参与水平组成的连续集合中。

3、利克特的管理系统理论：专制独裁式(权利集中最高一级，上下级缺乏沟通和信任);温和独裁式(权力控制最高级，下级有部分权利，上下级有沟通，但有限);协商民主式(授予下属部分权利，上下级比较信任，沟通较深);参与民主式(上下级平等地位，充分信任，上下级有双向、平行沟通)。

4、领导方格理论：布莱克和莫顿，两个评价的标准"对人的关心程度"和"对生产的关心程度"，可区分出五种领导风格：(1,1)无力管理;(9,1)定向管理;(1,9)乡村俱乐部式管理;(5,5)中庸式管理;(9,9)团队管理。

第四节：领导权变理论

1、菲德勒的权变模式：包含三个情境变量——群体气氛(好坏)、任务结构(高低)、领导者地职位权力(强弱)，可得到8种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。他得出结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作的更好;而关系取向的的领导者则在中度有利的情境。

2、领导生命周期理论：也称为领导情境理论，由科曼创立，再由赫西和布兰查德发展成熟。科曼认为，人们在考虑领导行为有效性的时候，应该把"工作行为"、"关系行为"与追随者的成熟度结合起来。工作行为指一个领导者详细地向下属说明做什么，怎么做，在哪里做，以及如何做的程度。关系行为指一个领导者倾听，提供支持与鼓励，并让员工参与到决策中来的程度。而追随者的成熟度指追随者具有的知识技能和经验的多寡，独立工作能力，承担责任的态度和对成就的向往等，也就是心理成熟。每个人都有一个从不成熟到成熟的发展过程，即不成熟、初步成熟、比较成熟、成熟四个阶段。对分别处于这四个阶段的员工，领导行为不能一成不变，应随他们成熟度的变化而变化，这就是领导生命周期理论的精髓。根据四种成熟程度，领导者应采取对应的四种行为：①命令的风格(没有能力或不愿意完成任务的情况)。②说服的风格(乐意却没有能力完成任务)。③参与的风格(有能力却无信心)。④授权的风格(有能力，乐意，有信心)。

3、路径-目标理论：该理论的观点主要包含四种主要的领导类型或风格：指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就取向型领导。

4、领导参与模型：弗鲁姆和耶顿，根据员工参与决策程度的不同，把领导风格分为五种：专断型、个别磋商型、团队磋商型、促进型、授权型。

第五节：提高领导的有效性

1、变革时期的领导分为魅力型领导和变革型领导。

变革型领导具备四大要素：①理性化的影响;②善于鼓励;③启发才智;④个别关怀。

2、领导基本技能提高的方面：①从经验中学习;②沟通;③倾听;④提供建设性反馈;⑤提高任职技能;⑥建立良好的关系。

3、领导高级技能提高的方面：①授权;②管理冲突;③谈判;④解决问题;⑤提高创造力。

4、有效授权的建议：①决定委派的内容;②决定授权的对象;③使任务清楚具体;④指明目标，而非确定程序;⑤允许有自主权，但要监控绩效;⑥给予赞许，而不是责备。

5、学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

6、学习型组织具有以下几个特征：①组织成员拥有一个共同的愿景;②组织由多个创造性个体组成;③善于不断学习;④"地方为主"的扁平式结构;⑤自主管理;⑥组织的边界;⑦员工家庭与事业平衡。

7、针对学习型组织的特点，其领导者充当了三个角色：设计师，仆人，老师。

8、要承担起学习型组织的任务，领导者同样需要在以下五个方面进行自我修炼：①全面进行思考;②改善心智模式;③实现自我超越;④理清共同愿景;⑤带领团队学习。

第六章：组织行为

第一节：组织的概念与组织理论

1、组织的分类：

(1)根据组织的目标，以及成员的收益可划分以下四种：①互利组织;②商业组织;③服务组织;④公益组织。

(2)根据组织正式和非正式情况划分为：①正式组织;②非正式组织。

(3)按组织的社会功能划分为：①生产组织;②政治组织;③整合组织;④模型维持组织。

(4)根据个人和组织的关系划分：

运用权力和权威的程度划分：①功利性组织;②强制性组织;③规范型组织。

以个人参与组织的程度划分：①疏远型组织;②精打细算型组织;③道德上的组织。

2、梅奥等人在霍桑试验的基础上提出了‘人际关系理论’主要观点：

(1)工人不是经济人，而是社会人。人不仅有经济需要，还有社会需求。

(2)组织中的非正式组织有自己特殊的情感、规模和倾向，这会影响个体的行为。

(3)个体的工作效率的提高主要取决于个体的态度以及组织内部的人际关系。

(4)提倡民主管理、新型领导、通过倾听、沟通、个体参与等方式提高管理效率。

3、当代组织行为学的理论分为系统理论和权变理论。

4、组织行为是指组织中个体成员的行为、群体的行为、组织部门的行为和组织整体的行为。

5、根据水平不同，组织行为可以分为微观组织行为和宏观组织行为。

6、组织行为学的特点：①多层次思维方式;②多交叉学科;③人本主义倾向;④绩效导向。

第二节：组织设计

1、组织结构指企业内部各要素排列顺序、空间位置、集散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。它决定工作任务如何进行分工、分组和协调合作，是执行管理任务的基本体质，是实施企业战略的组织保障，也是决定组织效率的首要因素。

2、组织结构的功能意义：

(1)组织结构是对工作任务进行分工、分组和协调合作。

(2)组织结构建立秩序和权力框架，是组织各部分之间关系的一种模式。

(3)它是由组织的目标和任务以及环境所决定的。

(4)组织结构在一定程度上决定组织的管理方式。

3、组织设计是通过合理配置和科学协调责、权、利三者关系以维持组织运行的有序性与有效性，对责任进行评估和选择，对组织的结构以及活动进行构思、规划和确定，以实现组织目标的过程。组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。

4、组织设计的基本原则：①统一指挥原则;②分工协作原则;③权责一致原则;④目标原则。

5、组织的核心理念也称为使命、组织宗旨。它描述组织的愿景、共享的价值观、信念及组织存在的原因，对组织具有强有力的影响力。核心理念清晰的界定组织在其环境中所从事活动的领域，它为目标的设定指明方向，起着向公众和员工传输"组织的本质特征"的作用。

6、组织设计的程序：①确定组织目标;②确定业务内容;③确定组织结构;④配备职务人员;⑤规定职责权限;⑥联成一体。

7、组织结构的类型：①直线型结构;②职能型组织;③直线职能型组织;④事业部组织结构;⑤混合制组织结构;⑥矩阵制组织结构;⑦虚拟组织。

第三节：工作设计

1、工作设计是指为了有效地达到组织目标，合理有效的处理人与工作的关系而并采取的与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。

2、工作内容是工作设计的重点，主要包括工作的广度、深度、工作完整性、工作自主性和工作的反馈五个方面。

3、工作设计的意义：

①能够减少单调或重复性工作的不良效应。

②有利于组织建立完整的工作系统或流程。

③为充分发挥组织成员的积极性和创造性提供条件。

4、工作设计的原则工作设计的指导原则：①从实践出发;②注重营造本组织的文化氛围;③综合运用、不断创新。

工作设计实践的原则：①岗位与岗位之间的匹配;②人与岗位之间的匹配;③人与人之间的匹配;④岗位与薪酬之间的匹配;⑤以能为本是工作设计的最高理念。

5、工作设计的方法：

哈克曼和奥德海姆提出的工作特征模型是现在确定工作特性和理解这些特性与员工激励、员工绩效、员工满意度之间关系的最重要的理论。根据工作特征模型，任何工作都可以以下五种客观工作特征的维度来描述：①技能的多样性;②工作的完整性;③任务的重要性;④主动性;⑤反馈性。

工作丰富化的核心是激励的工作特征模型，在操作层面上主要有以下三种方法：①工作轮换;②工作扩大化;③工作丰富化。工作扩大化指横向工作扩展，或工作范围的扩大。工作轮换及丰富化《激励》一章有。

第四节：工作压力

1、工作压力，也称为工作紧张或工作应激。工作压力是一个多维度的概念，包括生理的、心理的、行为的三种水平，反映工作者与工作中有关因素交互作用的时候，生理心理状况被迫偏离常态的情况。

2、压力源包括：①与工作本身相关的因素;②与个人在组织中的角色相关的因素;③社会性因素;④与环境相关的因素;⑤与个体自身相关的因素。

3、压力与工作要求高低成正比，与控制能力成反比。可分四种格局：①高要求，低控制--压力最大;②低要求，高控制--压力最小;③低要求，低控制④高要求，高控制--满意度最大。

4、工作倦怠指由于长期压力导致情绪衰竭、缺乏人情味、低成就感的心理状态，可以从三个维度来加以定义，即情绪衰竭、缺乏人情味、个人成就感降低。

5、压力的管理可以分为两个方面：压力应对和压力干预，其中压力应对是个体层面的，而压力干预是组织层面的。

6、个体压力应对：①调整自己的心态;②合理宣泄、释放压抑而保持心理平衡;③确立适当的个人发展计划;④培养自己的抗压和心理承受能力;⑤积极参加有意义的文体活动;⑥掌握自我放松的心理调试技术。

7、组织压力干预：①角色压力干预;②认知行为干预;③放松练习;④健康项目;⑤工作调整;⑥管理层的领导。

第五节：组织文化

1、组织文化是一个有许多不同内容组成的有丰富内涵的概念，它包括假设、信仰、价值观、传统、传说、仪式和规范等。简单来说讲组织文化就是指组织成员所共有的认识、行为和符号系统。

2、组织文化的作用：

内部作用：①达成共识;②规范行为;③凝聚人心。

外部作用：①协调外部关系;②获得外部支持;③获得外部声誉。

3、组织文化的结构：霍夫斯特德提出了组织文化的四层次模型，他认为从外向内，组织文化包括符号系统、英雄人物、礼仪活动、价值观四个层次;沙因提出了组织文化的三层次模型，他认为从外向里，组织文化包括可观察到的人造物、公开认同的价值观、潜在的基本假设。

4、组织文化的内容：①价值观;②组织精神;③组织道德;④团体意识;⑤组织形象;⑥组织制度。

5、组织文化的功能：

组织文化的积极作用：①激励功能;②凝聚功能;③导向功能;④规范功能;⑤协调功能;⑥稳定功能。

组织文化的消极作用：①组织变革的阻碍;②兼并和收购的障碍;③多元化的阻碍。

6、组织文化建设可分4个步骤：分析现有的组织文化、创建组织文化、维持组织文化、变革组织文化。

第六节：组织环境

1、组织环境的特性：客观性、系统性、动态性、复杂性。

2、组织内部环境有以下要素组成：组织任务、组织视野、组织价值观。组织任务是组织生存的主要原因，组织视野表明了组织在今后想要涉足的领域，核心价值观是组织所要遵循的最基本的原则。

第七章：组织的变革与发展