干部管理办法

干部管理办法（讨论稿）

第一章总则

第一条引言

为完善人才发现与人才培养机制，规范干部选拔任用工作，推动建设一支高素质的干部队伍，保障公司持续快速发展，制定本办法。

第二条适用对象

本办法所称干部，系指职务序列为管理序列的人员。本办法适用于公司及所属子公司所有管理序列员工。

第三条干部管理的原则

（一）品格为先、能力为本、注重潜质的原则。干部选拔任用工作中，个人品德和品性是先决条件，具备过硬的实际工作能力是干部选拔和任用的根本条件，同时关注干部未来的发展空间，是否有潜力担负更大责任。

（二）能者上、庸者下、人尽其才的原则。落实“强力猎取、关爱培养、成长激励、竞争淘汰”的人力资源分项文化，给有潜力有能力的人挑担子的机会，使优秀人才脱颖而出，促进人才成长，建立科学竞争机制和合理淘汰机制，优化和淘汰不合格人员。

（三）结构优化原则。始终把干部队伍的结构优化作为打造公司持久竞争力的重要抓手，注重年轻干部的培养，建

立一支知识结构、能力结构、年龄结构合理的干部队伍，为公司长远发展储备人才。

（四）规范性与灵活性相结合原则。干部管理工作要坚持规范性，同时在选拔优秀人才上要有灵活性，建立破格选拔优秀人才的相关机制，保证公司发展对于优秀人才的需要。

第二章任职条件

第四条能力素质条件

干部应当具备如下方面的能力素质条件：

（一）认同公司文化。个人价值观契合公司文化，能够吃透公司文化，落实公司战略，对公司高度忠诚，坚信公司的未来，思想稳定，心态积极乐观，言行能够提高员工的信心。

（二）有较强的主人翁意识。使命感和责任感强，把工作当成自己家的事情来做，高度敬业，乐于奉献；对工作很执着，敢于表达自己的观点，坚定维护公司利益，不盲从他人；有全局意识，以公司整体利益为重，而不是仅仅站在本单位、本条线、本部门的立场上想问题、争利益；坚持原则，能公正、公允地处理问题，敢于向工作不负责的人和事说不，敢于大胆处理给工作造成损失的人，敢于得罪人。

（三）有强烈的成就导向。能干成事，坚信办法总比困

难多，能够以坚韧与智慧攻破难题，带领员工积极有效地解决问题，推动工作达成既定目标，而不是强调客观、抱怨上级、责怪下级；不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，不断追求更高目标，克服障碍完成具有挑战性的任务；不计较个人利益得失。

（四）有较强的创新能力与执行能力。思想解放，思维活跃，学习能力强，能够找到工作中的创新点，敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法；对于公司组织实施的创新事项，能够结合自身实际，积极有效地推动落实；能够严格执行上级政策与工作安排，工作作风扎实深入，不脱离实际，工作效率高。

（五）有较强的管理能力。了解团队成员的特点，善于调动团队积极性，努力营造团队的和谐氛围，保持高凝聚力；要求员工做到的，自己能够做到；影响人的能力较强，能够使别人接受或支持自己的想法；关爱员工，以工作为重客观评价、公正对待员工，把培养员工看作是自己的责任，关心员工的发展，主动为员工提供发展机会，帮助他们设立发展目标，并有效指导员工，把下属的成功和进步看作自己的成功，不害怕被下属超越。

（六）有较强的专业能力。知识水平良好，具备工作所需的专业知识、经验和能力，而且能与实践较好地结合，自我动手能力强，对工作研究很透彻，能顺利开展工作；不仅

熟悉本领域工作，对与本领域相关领域的工作也较为熟悉。

第五条年龄条件

（一）社会招聘干部，应当符合如下年龄条件：

总部中层干部，年龄应在40岁（含，下同）以下；

二级机构班子成员，年龄应在45岁以下；

总部处室负责人，年龄应在35岁以下；

二级机构中层干部，年龄应在38岁以下；

三级机构班子成员，年龄应在40岁以下；

N类干部的年龄条件，由子公司确定。

（二）内部选拔干部，原则上可以参照本条第一款规定的年龄条件执行，在同等条件下应当优先选拔年轻干部。内部选拔干部应当有利于优化本单位干部的年龄结构。

第六条工作经历条件

干部应当具有与其履行职责相适应的工作经历。在同等条件下，有同级或下级管理职务工作经历的，或者有基层工作经历的，应当优先考虑。

基层工作经历，对总部人员来说，是指我公司或同业公司二级以下机构的工作经历；对二级机构人员来说，是指我公司或同业公司三级以下机构的工作经历；对三级机构人员来说，是指我公司或同业公司四级机构的工作经历。

第三章培养与任用

第七条人才发现机制

公司完善人才发现机制，通过绩效考核、271分类、民主评议、管理者推荐、员工推荐、员工自荐、人力资源信息系统搜寻、能力素质测评、荣誉奖项评选等方式和渠道，在自己培养的员工中发现人才。

第八条潜质人才管理

为进一步强化内部人才培养和干部储备，对于现实绩效表现与未来发展潜质均较好、能达到相应胜任素质要求、在近期内有潜力培养成为高一层级管理干部的员工，公司纳入潜质人才进行管理。

公司将建立潜质人才管理机制，根据年龄、学历、司龄、绩效、能力等条件，按照现有干部数量的一定比例选拔潜质人才，建立各类潜质人才库，强化对潜质人才的培训、培养和锻炼，给予潜质人才更好的成长发展机会，对潜质人才实行出入库动态管理。

公司从国内外知名院校招录优秀的应届大学毕业生，作为管理培训生进行培养，纳入潜质人才管理的范围。

潜质人才管理办法另行制定。

第九条培养

对各级各类干部，包括各级各类潜质人才，公司采取培训、工作实践、轮岗锻炼、项目锻炼、挂职锻炼、交流任职等方式进行培养，帮助人才成长。

（一）培训。通过对干部、潜质人才进行分层分类培训，帮助他们适应岗位，完善知识体系，开阔视野，提升领导力。

1.一个年度内，S类干部应当接受不少于5天的培训，U类干部应当接受不少于3天的培训，N类干部应当接受不少于2天的培训。

2.员工由专业技术职务转任或晋升管理职务，以及由非主持工作的职务转任或晋升主持工作的职务，应当在晋升后的3个月内接受晋升专项培训。

3.纳入潜质人才管理的员工，一个年度内应当接受不少于一次的潜质人才专项培训。

（二）工作实践。在工作中压担子，安排有挑战性的工作，培养业务经营、团队管理的能力，强化责任感，激发成就动机，增长才干。

（三）轮岗锻炼。在前线、前线支持、前线保障等岗位间做岗位轮换；或到基层机构锻炼，提高综合能力，更好地了解基层、服务一线；或到上级公司锻炼，开阔视野。

（四）项目锻炼。实施项目时，从下级机构选调熟悉业务、创新能力强的人员，参加项目，了解公司战略，提高宏观思考能力。

（五）挂职锻炼。对缺乏基层工作经验的潜质人才，可以择优安排到基层机构挂职锻炼，提倡到条件艰苦、困难比较多、情况比较复杂的基层机构经受磨练；对长期在基层工

作的潜质人才，可以择优安排到上级公司挂职锻炼，提高复合能力。

（六）交流任职。公司根据工作需要，结合干部个人特点与意愿，促进干部在集团公司、子公司总部、分支机构之间交流任职，以优化干部配置，增强队伍活力。

在同一个二级机构担任机构负责人满8年的干部，应当异地交流任职。

跨职级类别晋升职务的干部，应当优先服从异地交流任职。

第十条干部选拔

公司根据人才培养情况，结合实际工作需要，实施多种干部选拔方式：

（一）由管理者从储备的潜质人才中推荐候选人，按照干部管理权限进行考察，了解其能力素质、群众认同等情况，根据考察情况综合确定拟任人选并按权限报批。

（二）有管理岗位空缺，需从内部选拔干部时，在公司内部发布空缺管理岗位信息及任职条件等，实行内部招聘，鼓励系统内员工积极报名应聘。

（三）对于各级单位中层以下管理岗位，以及分支机构班子成员岗位，公司鼓励通过竞聘上岗的形式选拔干部。

第十一条考核

对干部要强化绩效考核，并定期进行考察。不仅关注干