绩效考核的几个实际操作问题
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2011-5-9 11:07:57
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一、绩效考核周期多长合适？
许多企业设计与实施绩效管理体系时，常常在绩效考核周期、绩效考核方式、绩效指标的计算方式、指标目标值的设定、绩效管理体系的实施等问题上受到困扰，其中主要是由于“摇摆不定”所造成的。
例如绩效考核周期，许多企业会在月度考核、季度考核，或是年度考核的问题上纠结；又如基层人员的绩效考核方式，即是否要设置具体的指标，还是通过工作计划考核的方式；还有，有些指标看上去可以量化，如及时率，但具体到统计时却很费时费力；指标目标值设定更是许多企业管理人员的困惑，一旦与下属谈论目标值时，便容易讨价还价。这些问题使管理人员、人力资源部都感到极为头疼，常常很难找出很好的办法。其实，笔者认为，其中最重要的原因，在于对这些问题的核心思考不足，因此，本文将尝试对此进行分析。
考核周期，月度OR季度？
有些企业习惯于月度考核，认为采用月度考核便于计算绩效工资，因此，对全体员工实行月度考核。对于管理人员而言，采用月度的考核方式，常常是一种折磨，因为他们每到月度、月末便需要耗费大量在精力去填写各类表格，可现实中，尤其对于职能类岗位而言，其工作表现大多较为接近，较少出现大的差距，每月进行考核，可实际上得分基本接近，很容易让管理人员感到操作繁琐，最终便流于形式。
有些企业则习惯于季度或半年度考核，这种方式对于职能类岗位本身较为合适，而对于销售类岗位，实际上由于其绩效与努力程度紧密相关，同时也与公司经营成果密切关联，如果采用相对较长的考核周期，而过程中又缺少及时的记录与控制，则容易造成员工绩效失控的结果，因而需要将考核周期缩短。
然而，却存在许多企业在考核周期上思考不清，一贯采用统一的考核周期，其中又缺乏相应的过程监控方式，则必然影响绩效管理的效果，因此，考核周期
的设计需要有针对性，应该针对不同类型的岗位设定不同的考核方式，或者可以针对不同类型的指标采取不同的记录方式。
一般而言，对于营销类岗位而言，尤其是一线销售人员，采用月度考核较为合理，由于其工作努力程度与绩效密切相关，并且销售工作本身就有较大灵活性，月度考核可以有效的了解销售人员每月的工作结果，有利于帮助管理者与员工及时找出绩效改进的办法。不过也存在一些特殊的指标，难以在月度考核，此种情况下，可以采用月度+季度相结合的方式，将一些需要一定周期考核的指标纳入季度考核体系，便于对员工工作的综合评价。不过，笔者同时也认为，如果企业认为采用月度考核的方式，考核成本过高的话，其实也可以采用季度考核的方式，但是需要在每月对一些关键指标进行记录与沟通，如销量完成率、客户开发数量等，这样便于管理者对下属工作的及时跟进。
对于职能类岗位，由于其工作绩效可变性较小，因而笔者认为采用季度考核较为合理。有些企业对此也有疑问，认为这样是不是会造成考核的“近因效应”，实际上，这个问题很容易避免，只要管理者对员工工作的“突出”表现及时记录，例如，对于一些工作优秀、积极的员工，他们的典型事例可以记录，而对于一些绩效表现较差的员工，也可以对具体的事件进行记录，在每月重点与表现“突出”（或好、或差）的进行沟通，以帮助其提高绩效。
因此，考核周期问题，需要有针对性，但也可以有统一性，只要在过程中及时记录，便可以很好的避免因考核周期所带来的各种问题。
二、绩效考核指标从何而来？
绩效指标的设计是绩效管理体系设计的关键之一，然而，很多企业对于指标的设计往往概念模糊，不知从何而来，笔者在近日的项目中也遇到了该问题，因而本文就绩效指标的设计来源问题进行专门分析。
有些企业设计指标，往往是企业哪方面存在问题，便考核什么，造成指标常常没有明确来源，主要是针对具体的问题所设置的指标，然而，如此设计指标，虽然考核直接针对了问题，但却容易造成绩效考核的片面性，导致“为考核而考
核”的问题出现，所以，指标设计决不能“头痛医头，脚痛医脚”，必须系统性的思考。
一般而言，目前大多数企业设计绩效指标，主要有两种方式：
其一，根据企业战略设计绩效指标。这是较为常用的方式，主要是根据企业的战略目标，对企业的战略进行分解，并明确企业的一级指标——公司层面绩效指标，再据此对指标进行分解，明确二级指标——部门层面绩效指标，再层层分解，直到明确各岗位绩效指标。
其二，根据岗位职责设计绩效指标。这种方式实际上是根据各岗位关键职责，建立绩效指标库，并在考核中具体选取部分关键指标。
其实这两种指标设计方式各有利弊：
第一种指标设计方式，更加有利于公司战略的落地，可以保证公司层面指标向各层级岗位的层层分解，是压力传递的过程，但是，这种方式可能无法保证指标设计的全面性，尤其对于那些与公司战略联系不够紧密的岗位而言，可能出现无法找出其具体指标的情况，因此，根据战略设计指标可能造成指标不够全面。
第二种指标设计方式，由于是根据岗位职责来建立指标库，则必然可以保证指标的相对全面性，但是如果仅仅从岗位职责来设计指标，常常会出现指标与战略联系不够紧密的问题，也很难实现公司战略目标的层层分解与压力传递，所以，根据岗位职责设计指标也存在弊端。
既然这两种方式都有利有弊，那么，很明显，最为有效的指标设计方式，是两种方式的结合，也就是根据岗位职责建立指标库，根据战略明确具体指标。
对于大多数岗位来说，根据岗位职责建立指标库，就基本可以保证指标的全面性，但是也可能存在部分指标很难从岗位职责设计而来，则此时需要通过战略来增加部分指标。当然，根据战略明确具体指标的真正目的，是从绩效指标库中选取符合公司战略分解所需的指标，以此作为具体考核该岗位的指标。
因此，绩效指标的设计来源，应该是岗位职责与企业战略相结合，岗位职责是基础，战略是关键。
在此，笔者还需要补充几句，许多企业选择考核指标，往往倾向于多而全，似乎不考核的指标，则容易造成员工对该项工作的忽视，因而考核时往往设置一大堆的指标，各指标的权重甚至少于5%，其实，如果指标选取过多，则容易造
成考核没有针对性，并且，我们也知道，凡是权重低于5%的绩效指标，实际上考核时并没有多大意义，与其如此，不如在确定考核指标时，不选择过多指标，突出考核的针对性，以加强员工对重点工作的关注。
一般来说，考核时，指标的数量不宜超过6个，笔者参与的项目中，我们都建议各岗位指标选取3-6个较为合适。当然，选取用于考核的指标，是公司要求的重点，但并不代表不选取作为考核的指标，就不需要员工重视，企业完全可以采用其他方式进行要求，例如通过制度或流程来规范员工工作等。
三、如何保证非量化指标的公平性？
在某个客户的绩效管理方案宣贯与培训会上，客户中有一位管理人员向我提出了这样一个问题，该问题是针对我们在绩效管理方案中增加了能力指标而提出的。
他说，根据他以往的经验，他认为能力指标这种指标比较难以评价，因为该类指标本身属于定性指标，甚至可以说是“拍脑门”评出来的指标，所以，具体在评价时，往往考核者就是凭借其本人的主观印象而评价出来的分数。因此，他认为，这类指标评价时最大的问题，便是标准不一致，如果考核者习惯于打高分，则被考核者的指标得分便相对较高，如果考核者倾向于打低分，则必然造成被考核者分数较低的情况出现，所以，他认为能力指标虽然有必要设置，但是由于操作上存在问题，他不建议设置。
对于他提出的这个问题，我认为其实并不难解决，可以通过以下步骤来解决：一、需要建立考核标准
对于定性指标或是能力指标，由于评估无法量化，如果评分时没有标准，则考核者必然不清楚从哪些方面进行评分，则必将出现考核时的“拍脑门”，所以考核标准统一，是解决分数标准不统一的首要问题。
一般来说，考核标准可以分为三级或五级，我在绩效指标的标准设计时，倾向于采用五级标准，分别是优秀、良好、合格、不合格、差，再根据该五级指标，针对具体的考核项目，可将该五级标准进一步细分，具体对不同级别的表现进行描述，以便考核者在考核时能够标准明确，同时也便于考核双方在绩效计划沟通时意见能够达成一致。
二、打分时统一标准
为了保证考核时标准一致，在具体考核评分时，人力资源部可以召集考核者对评分方法进行统一，可以具体选取部分岗位代表进行试评分，在评分操作几次之后，考核者则可以基本形成一致的评分标准。（这就类似于岗位评估，虽然采用同一套评分工具，如果评分时参与评分人员没有统一标准，可能也会造成评分结果的不一致，但如果在正式评分前进行试评分，评分者便容易统一标准。）
三、部门负责人对考核分数进行一致化
为了确保评分在最终一致，还可以通过部门负责人的把关来实现，对于部分非部门负责人直管人员，在通过其直接上级评分之后，部门负责人应该召集各评分人员，对下属进行再次评分，并做好评分时的协调一致，这样便可更加有效地保证评价时标准的一致性。
四、强制正态分布
所谓正态分布，实际上就是对部门内部人员进行排名，选出前几名与后几名，这种方式，则可以避免部门之间因为具体分数的不一致导致的评分不公平。所以，采取强制正态分布是解决部门之间的评分不一致问题的有效方法。
通过以上步骤，实际上就可以解决评分过程中的不公平现象，所以，对于考核时需要定性评价的指标，企业不需要过于“避之不及”，因为有些指标，虽然可以量化考核，但实际上量化考核则失去了针对性，没有真正意义，设置为定性指标，才能考核该工作的重点，则完全可以设置为定性指标。
另外，其实定性指标也可以转化为“定量指标”，也就是所谓的“定性指标的量化”，一般来说，就是将指标进行分解，可以分解为多个评价项目，对各项目赋予分值，并将各分值具体描述出来，在评分时，则针对不同项目的员工具体表现进行评分，再加总得出员工的实际得分。
实际上，就是将两种方式的有效结合，即首先将员工的职责通过指标体现，再将指标通过计划的方式进行细分，便可达到既把握“大方向”，又抓住“小细节”的目标
四、如何加强绩效管理的实施效果？
对于大多数企业而言，绩效管理是企业人力资源管理的重要模块，也是提高员工绩效、提升企业经营业绩的主要手段之一，然而，很多企业绩效管理的效果并不是很显著。其中有些企业是由于理念存在问题，有些企业则存在操作过程中的误区，其中理念方面的问题目前有许多专文进行分析，此处则不过多讨论，本文想重点研究绩效管理体系操作中的一些关键问题，以帮助企业加强绩效管理实施的效果。
绩效管理一般可分为四个阶段：绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈，本文将按照这四个阶段分别进行分析，对各阶段中的关键问题说明。
一、绩效计划阶段的关键问题
绩效计划是根据公司整体目标，按照岗位职责进行分解，明确各岗位的具体考核指标与考核标准，并进行上下级之间的沟通，以形成共识。
在绩效计划阶段，考核指标与考核标准设定是关键，一般而言，绩效指标可分为三类，KPI（定量指标）、GS（工作目标，定性指标）与能力指标，企业应针对不同类型的指标设定不同的绩效标准。
其中，指标设定，一般需遵循所谓SMART原则，这里不再赘述，重点讨论考核标准设定的问题。对于KPI指标而言，考核标准设定最为困难，企业需要参照历史数据，根据公司整体目标与市场行情进行设置，但需要遵循以下基本原则：
1.目标值可实现。许多企业设置目标值时，常常倾向于设置较理想化的目标值，并且设置为单一目标值，而这一目标值对于员工而言往往是高不可攀，因而实际操作过程中，建议可将考核标准分等，例如可设置为基本值、目标值，甚至还可以设置挑战值，但无论设置什么目标，目标值必须是可实现的，即所谓“蹦一蹦就能够着”的。
2.突出个人表现，有增长。对于考核标准的设定，既然是针对员工个人的，则必须能够反映员工个人表现，因而标准设定需要有增长，以便体现员工业绩的不断改进。
3.目标值设置的严肃性。设置目标值，必须具有严肃性，不能随意更改，以便给员工以充足的压力，否则目标值设定必将失去其本来意义。
对于GS指标，应该根据各部门、各岗位的实际情况，每年由公司提出具体年度目标，并分解至季度，再根据岗位职责，确定各岗位的具体工作任务指标，该指标的具体考核标准，与KPI指标相似，也应该遵循类似的原则，但可不必量化。
对于能力指标，企业可根据实际需要设定，一般是根据企业对员工能力的要求设定，并结合企业的发展需要进行调整、完善。
另外，在考核指标与考核标准确定的过程中，管理者与员工需要进行有效沟通，并达成共识，再下达绩效计划。绩效计划的下达，最好采用绩效合同的方式，以加强绩效管理的规范化，同时也强化员工的绩效管理意识，有利于公司内部绩效管理文化的建设与宣传。
二、绩效实施阶段的关键问题
绩效实施的过程，实际就是对绩效计划的执行情况的监督、检查及指导的过程，一般而言，实施过程中最关键的问题，是管理者应该投入一定时间与精力进行绩效的日常管理，包括观察、记录员工日常表现，并实时与下属员工进行沟通，以便在过程中记录员工具体表现，帮助下属员工提供绩效。
不同的指标，采取的检查方式应不同。对于KPI指标，需要由相关部门与岗位制作相关报表，通过数据形式进行检查、备案，这类指标因为量化，较容易记录；而对于GS指标，则通过阶段性工作报告形式进行检查，以了解下属员工的工作任务的进展情况；对于能力指标，则可通过关键事件法进行记录，通过员工日常工作中的关键表现体现员工能力。
实施阶段的记录，一方面有利于考核过程中的客观性，另一方面也有利于加强过程控制，有针对性的对员工给予辅导。
三、绩效考核阶段的关键问题
如果实施阶段各类指标的日常记录较为完善，则考核的依据较为充足，考核便易于开展。
对于KPI，其考核可重点根据该岗位员工的指标数据统计来获得分数。当然，KPI指标的结果统计，最关键是需要明确统计的具体部门或岗位。这就必须在绩效考核体系建设过程中即明确各部门KPI指标的具体数据来源，并可编制各部门指标统计清单，以明确各部门需要统计的指标数据，以便在考核过程中能够直接获得各相关人员各项指标数据。
对于GS，也可根据其工作任务的实际完成情况进行相对较为客观的评价，一般是由直接上级进行评价，由于其考核结果受其任务完成情况的影响，因而客观性相对可以保证。
对于能力指标，由于其受主观因素的影响较大，因而如果仅为直接上级评价，容易受到主观判断的影响，因而一般采取直接上级/间接上级相结合的评价方式，以保证评价的客观性。
四、绩效反馈阶段的关键问题
绩效反馈，是对绩效考核的结果的应用，并让员工了解其自身的绩效情况，以帮助员工改进下一考核周期的绩效表现。
绩效反馈，最主要的方式是与员工薪酬直接挂钩，通过浮动工资部分对员工进行奖惩，并可通过年度考核，对员工薪酬的水平进行调整，这是绩效结果应用的最主要方式。
然而，绩效反馈的方式还应该多元化，即不仅仅与薪酬挂钩，还可以采用其他形式的激励，例如可采取精神激励、评优等形式，以便让员工不仅在薪酬上，在精神上也得到激励，更有利于加强绩效对员工的影响，从而提升绩效管理的整体效果。
以上是绩效管理过程中不同阶段需重点关注的问题，实际上，企业在绩效管理的实际操作过程中还会遇到各类问题，其中管理人员的管理能力直接决定了绩效管理的效果，同时绩效管理文化也会对绩效管理产生直接的影响，因而绩效管理体系的实施效果受到多方面因素的影响，企业应当不断总结经验，一方面加强管理者与员工的绩效管理培训，另一方面不断加强绩效管理文化宣贯，方能逐步提高企业绩效管理水平
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2011-5-10 15:05:19
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五、我国企业应用平衡记分卡存在的问题？
平衡计分卡理论自提出以来，在国内外得到了广泛的应用，许多成功的案例表明，平衡计分卡理论为企业战略与绩效管理提供了一套有效的工具和方法。平衡计分卡为企业的战略管理提供了一个有效的思路，其核心在于企业管理应当采用“平衡”的思路评估企业的经营过程，即对企业的评估应包含四个方面：财务、客户、内部运营及学习与成长，所谓“平衡”包括长短期目标的平衡、财务和非财务衡量方法的平衡、滞后和先行指标的平衡，以及外部和内部业绩的平衡等方面。
我国众多企业在推广平衡计分卡理论，但是，实践表明，许多企业应用平衡计分卡的收效并不明显，究其原因，主要存在缺少企业高管层的支持以及对平衡计分卡的理解不足等原因，本文针对我国企业应用平衡计分卡存在的主要问题进行分析，以帮助企业走出平衡计分卡应用的误区。
一、缺乏企业高层管理人员的支持
企业管理人员往往认为平衡计分卡仅是一种绩效考核的工具，或者是绩效管理的工具，而不是一种战略管理的工具。所以，制定实施平衡计分卡大多是公司的人力资源管理部门，而不是公司的最高层。
然而，平衡计分卡的指标是一系列内部逻辑相关的用于评价公司各个方面绩效的指标，它的逻辑起点是公司战略。因为公司战略是最高层制定的，只有公司的高层才能调动各方面的资源和下达指令。所以，如果让人力资源部门去制定和执行平衡计分卡，由于人力资源部门对企业的战略的理解较公司高层要大打折扣，同时也难以正确的选择评价指标，所以，由人力资源部门实施平衡计分卡，其效果必然会大打折扣。
而且，如果平衡计分卡的指标没有和战略挂钩，就会导致纵向不一致，这样，即使达到甚至超过了预定的目标，公司的整体绩效还是不能得到很大的改善；同
时，如果设立指标的时候，跨部门之间缺少沟通，各部门经理各自为阵，就会造成横向失衡。
曾经有一个公司的人力资源经理打电话向平衡计分卡的创始人卡普兰请教平衡计分卡的实施，当卡普兰得知是由该经理负责平衡计分卡的实施，而非公司高层管理人员时，卡普兰马上委婉的拒绝了。
二、企业的远景、目标和战略不清晰
很多公司认为企业战略就是企业今后若干年后将会达到的既定财务指标。这是一种对战略的误解。战略要处理的实际上是对公司未来发展潜在性机会和威胁。这是营运和战略的本质区别。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。作为现代管理者不能靠后视镜在良好的道路上开车。只谈“目标层层分解”是不够的，这也是经常见到的对平衡计分卡实施过程的描述，显然没有摆脱考核为导向的思维模式。其实，建立各种指标间的逻辑关系是实施平衡计分卡过程中非常艰苦的过程。因为平衡计分卡的逻辑起点是公司战略，没有了战略，依据什么制定平衡计分卡？如何构造战略地理图？而且，很多公司只有短期目标（比如年度经营指标），并以这些短期经营目标作为平衡计分卡的财务指标。我们知道，平衡计分卡正是为了避免企业因追求短期目标而牺牲长期目标而应运而生的。忽视公司战略当然无法使平衡计分卡发挥功能，失败也是在所难免的。
三、指标难以量化
1）企业信息管理系统比较薄弱。
由于目前国内很多公司IT系统还较薄弱，很多公司可能只有财务管理系统，而没有实施ERP、CRM、HRM等管理系统，即使实施了上述系统的公司很可能因为使用的不是同一家公司的产品，或上述系统使用的数据库不同，从而为全面实施平衡计分卡带来问题。事实上，因为平衡计分卡软件只是一个数据采集和报告系统，它建立在其他管理软件的基础之上。将平衡计分卡落实到每一个员工身上时，需要不断完善包括各类管理软件在内的数据采集系统。同时企业也要树立正确的认识，要在建立和完善平衡计分卡的过程中，不断完善数据系统，不能指望一蹴而就。
2）KPI的设计能力不足
企业的KPI设计能力不足，企业管理工具不健全。KPI设计能力不足，主要是因为不理解每个KPI的含义，以及每个KPI的优点、缺点和各个KPI之间的相互影响。需要强调的是，每个KPI选择都要非常谨慎———KPI可能会发生破坏作用。在量化指标时，线性规划、模糊数学等方法都可以运用。
3）内外部管理统计信息匮乏
企业内部缺乏对以往数据的保存和分析，同时市场上又难以找到行业基准数据，这些都造成为平衡计分卡的指标设定量化标准的困难。
四、企业的组织架构业务流程不支持平衡计分卡的使用
在使用平衡计分卡的一些组织中，其组织架构存在问题。如权责不清，沟通不畅，定位不准；甚至部门之间职责重叠或出现“真空”地带。在权责不清，定位不准的情况下，要想为一个部门设定指标并去评价这些指标的实现情况，显然是一件非常困难的事情。另外，还有的企业业务流程存在问题，比如流程管理部门具备的功能不完全，管理脱节等。前面已经提到，平衡计分卡的主要特点之一就是不同维度之间的因果关系，强调前后指标的逻辑连贯性。流程不连贯，无疑会加大平衡计分卡的实施难度。
五、企业内部对平衡计分卡的宣传沟通和培训不足。
很多公司之所以不能使较好的使用平衡计分卡，是因为员工对平衡计分卡的认识不充分。而认识不充分的原因一部分是因为公司对平衡计分卡的宣传不足。平衡计分卡是实施战略的工具，需要全体员工的参与，并需要各个部门之间的密切配合。所以，只有一部分员工或部门理解平衡计分卡，或者员工和部门对平衡计分卡的理解参差不齐，对于实施平衡计分卡造成困难。
以上所分析的我国企业平衡计分卡应用存在的主要问题，笔者认为，问题根源在于我国企业对平衡计分卡理论理解不够深入，对平衡计分卡的真实内涵和操作方法掌握不充分，因而出现了以上种种情况。所以，平衡计分卡的应用不是一个“依葫芦画瓢”的过程，在企业对该理论理解不清晰的情况下最后不要轻易运用，否则可能出现反作用，得不偿失。
六、企业应用平衡计分卡的条件
在给国内某民营企业做咨询项目时，其人力资源总监提出是否用平衡计分卡建立绩效管理体系，我们给出的回答是，由于该公司的管理基础较为薄弱，其原本只是建立了一套基本的绩效考核制度，而管理人员绩效管理意识较弱，且绩效管理相关的工具和方法掌握较差，因此建议其绩效管理体系设计不宜过于复杂，指标不要过多，3-5个即可，同时加强考核指标相关的管理流程建设，并加强管理人员绩效管理方法的培训，在绩效管理基础体系建设完成后，再逐渐完善绩效管理体系。
平衡计分卡作为一个优秀的战略和绩效管理工具，其理念可以很好地帮助企业制定并实施战略，并能加强绩效管理体系的实施，但是企业应用平衡计分卡，有着较为严格的要求，企业在没有很好地掌握平衡计分卡理念和操作方法的情况下，盲目实施平衡计分卡，便很容易走向失败，当前国内虽然许多企业都在应用平衡计分卡，但真正能够成功实施平衡计分卡的企业却很少，这主要是因为企业没有真正理解平衡计分卡。
那么，平衡计分卡的应用究竟需要满足哪些条件，什么样的企业才能成功实施平衡计分卡呢？
华夏伟思认为，企业在应用平衡计分卡之前，首先要解决几个问题，即需满足平衡计分卡应用的前提条件，具体如下：
需解决的第一个问题是：本企业是否有战略？
平衡计分卡的应用，必须是基于企业战略，只有明确了企业战略，企业才会有努力的方向，否则就是“低着头走路”，却不知道去往何方。很多企业的高管人员都自认为本企业有战略，其实很多时候，他们所理解的战略都只是销售目标，即公司近三年应完成多少销售任务。高管人员往往会将销售任务作为企业的发展战略，不断向员工进行宣传，使员工错误的认为销售任务就是企业战略，而正是这种行为，使得许多非销售人员认为，自己对销售任务的完成不能起到直接的作用，也就认为自己与企业战略毫无关系。
其实战略绝不仅仅是销售目标。战略是根据公司竞争市场所作出的价值选择，也就是要明确公司如何最好地进行利用资源，从而在竞争市场中取得有利地位。因此，战略是通过一系列经营管理举措增强自身优势，使企业的资源利用变得更加有效。正确地理解战略，是企业制定战略的前提。
需解决的第二个问题是：本企业的战略是否有效？
很多企业的高管层认为，只要有战略就可以了，其所谓战略往往是一篇长达数十页的规划文件，而这些文件往往是高层通过若干天的规划会议之后，由会议记录人员记录、再经过加工而成的“会议摘要”，这对于企业的战略实施并没有多大的意义。有效地战略制定，应做到“过程复杂，结果简单”。
所谓“过程复杂”，简单而言，需解决三个问题：在哪里？去哪里？怎么去？“在哪里”，就是要对公司目前所处的环境进行分析，掌握目前企业在竞争中所处的位置；“去哪里”，在了解了企业的竞争地位后，明确自己应该向什么方向发展才能够更加成功；“怎么去”，怎样才能实现公司的目标，需要哪些资源来帮助企业实现。有效的战略必须是有依据、有目标、可执行、可衡量的。
所谓“结果简单”，战略制定出来如果是长篇大论，可能战略制定者能够理解，但无法让公司全员理解，而战略的执行需要公司全员执行，要让全员能够真正理解公司战略，明白公司到底想做什么，就必须用非常简洁的语言将战略描述清楚。最有效的方法，是用图形的方式表达，即战略图，这样便于员工理解和记忆。当员工充分理解并记住了公司战略时，战略就像是一盏指路明灯，使员工朝正确的方向努力。
需解决的第三个问题是：本企业的高管层是否理解平衡计分卡？
很多企业在引入平衡计分卡的过程中，往往认为它只是一个绩效管理工具，因而由人力资源部主导来推动平衡计分卡在企业中的实施，而人力资源部本身对平衡计分卡的理解就不到位，又怎么能使平衡计分卡的实施得以成功。平衡计分卡的应用是基于企业战略，并且是战略实施的有效工具，只有在高层真正理解平衡计分卡的基础上，并不断推动平衡计分卡在企业中的实施，才能使平衡计分卡充分与企业战略相结合，使战略实施更加可行。
需解决的第四个问题是：本企业的文化是否适用平衡计分卡？
平衡计分卡的实施需要相适应的企业文化来配合。平衡计分卡的成功实施，对全员变革意识的加强，各项流程的完善都是极大的挑战，这种变革对于企业的要求较高，而创新、开放的企业文化是实现企业变革的重要条件。如果企业缺乏创新精神，管理人员与员工不敢面对问题，不愿意接受企业的变化，又无法满足变革的要求，平衡计分卡的成功实施便无从谈起。所以，只有在员工普遍认
同变革，并敢于面对流程的变化，要求的提升，才能满足平衡计分卡对企业文化的要求。
七、我国企业应用平衡记分卡存在的问题？
企业是有生命周期的，一般来说，目前比较通用的阶段划分是所谓“四阶段论”，即创立期、成长期、成熟期、衰退期，那么，各阶段究竟有什么特点呢，本文认为对企业生命周期各阶段的特点的分析，可借用平衡计分卡的思想来进行研究。BSC分为四个维度，但是每个维度都包含了多种指标，而对于企业发展的不同阶段，必然有一些重要的指标是可以贯穿于企业发展的每一个过程，因而本文重点选取一些可以始终用于衡量企业发展各阶段特点的指标来作为阶段特点分析的依据。
一、企业生命周期各阶段特点研究因素
从四个方面进行研究：一是财务方面，包括销售增长率、现金收支比增长率、企业规模；二是客户方面，包括市场份额、客户获取率等；三是内部运营方面，包括企业创新能力指标、制度流程建设、生产经营绩效指标；四是学习与成长方面，员工素质能力指标、企业信息能力指标、企业文化指标。
1．财务方面
（1）销售增长率
销售增长率反映企业销售水平，代表企业的盈利能力。不同阶段企业的销售明显不同：创业期企业收入销售增长率不高，但逐年呈上升趋势；成长期企业销售增长率较高，且逐年上升；成熟期销售增长率很低，增长很慢；衰退期增长率为负。
（2）现金收支比增长率
现金收支比反映企业现金收入与现金支出的比率。在创业期，现金收支比为负，但增长率为正；在成长期，现金收支比为正且逐年递增；成熟期的现金收支比为正，但不同年度变化不大；到了衰退期，现金收支比为正，但增长率为负。
（3）企业规模
企业规模在随企业生命周期顺序成倒U状。在创业期企业刚刚创立，往往规模很小；成长期企业的规模开始增大，成熟期时企业规模发展至最大，到了衰退期企业的规模开始变小，甚至萎缩。
2. 客户方面
（1）市场份额
市场占有率是产品品牌竞争力的直接反映，是企业生存与盈利的基础。而市场占有增长率反映市场占有率的变动趋势。在不同阶段市场占有增长率的变动趋势与销售增长率的变动趋势相同。
（2）客户获取率
客户获取率是产品在销售市场上客户的获取比率，用于体现企业的销售能力。客户获取率是与产品的知名度密切相关，产品知名度越高，客户获取率则越高。一般而言，在创立期，产品知名度较低，客户获取率也低；而成长期，产品知名度提高，客户获取率也相应提高；成熟期企业由于受到来自各方的竞争，其产品销售趋于饱和，因而产品知名度无明显变化，客户获取率也无明显变化；而进入衰退期，企业的竞争力开始下降，产品知名度也受到了影响，企业的客户获取率开始下降。
3．内部运营方面
（1）企业创新能力
在创业期，企业不断的开发新的业务种类，不断的尝试、淘汰，创新能力较强；在成长期业务种类创新就要少些，但有效的业务种类还是很多，企业还能保持一定的创新能力；在成熟期，基本停止多业务种类创新的活动，只有极少数经过验证了的有效营销方式，因而创新能力在下降；在衰退期，业务营销已经出现问题，但仍不会提出创新方案，因而创新能力较差。
（2）企业制度流程建设
企业制度与流程是用于衡量企业经营规范性的关键，一般包括制度流程完善度与职责明确度。
①制度流程完善度
制度流程主要包括：人力资源制度、财务制度、管理制度、各项业务流程等。
在不同的阶段制度流程的完善程度不同。一般说来，创业期企业没有规范的企业
制度流程，但由于企业规模小，因而企业经营较为灵活；成长期企业开始建立规章制度，开始完善各项业务流程，企业规范性增强；成熟期企业有健全的规章制度，规范性最强；衰退期企业有规章制度，但很多已经过时，却无人来更新，企业的制度流程效率明显降低。
②职责明确度
职责明确度是指公司员工职责分工是否明确划分。随企业生命周期由创业期到衰退期顺序其职责明确度由不明确到明确再到明确且分工详细，直至职责分工僵化。
（3）生产经营绩效
生产经营绩效指企业在生产经营方面的管理能力，包括生产管理、质量管理、售后服务等。一般而言，企业在创立期，由于各项制度不够完善，往往生产管理能力弱，产品质量合格率较低，售后服务较差；而成长期，企业的制度流程开始完善，因而生产管理、质量管理、售后服务都有明显提高；成熟期，制度流程较为规范，企业各方面业务的运作都严格遵守企业的制度流程，因而生产管理、质量管理、售后服务等方面都较为规范；而衰退期企业由于创新能力不足，没有在生产经营方式上进行创新，因而制度流程开始出现僵化，企业的生产管理、质量管理与售后服务都开始落后于竞争对手，因而生产经营绩效也开始下降。
4．学习与成长方面
（1）员工素质能力
员工素质能力是用于衡量企业员工的能力状况，从而体现企业整体能力状况的关键指标。一般而言，员工素质能力也呈现这样的发展过程：创立期，员工素质能力较弱，一般上倚靠企业主个人的能力维持企业的发展；而成长期，员工素质能力有普遍提高，已经不是单独依赖某几个“创业英雄”来维持企业的业务运转，更多是倚靠员工集体的力量；进入成熟期，企业的员工能力管理体系较为健全，员工能力处于规范管理的阶段，因而素质能力较强；而衰退期，员工的素质能力开始无法满足市场需求，呈现出整体下降的趋势。
（2）企业信息管理能力
企业信息管理能力指企业对内外部信息的管理能力，以保证企业经营活动的科学性。一般而言，企业的信息管理能力随着企业的发展将经历这样的过程：创
立期的企业信息管理弱，内外部信息都基本上依赖于较为简单的信息管理手段，使用通用或常用的计算机软件，较少开发、使用专业的信息管理软件；而成长期企业开始进行信息管理系统的开发，使用较为专业的信息系统；而成熟期企业，为了适应企业各项制度流程的运作，必须使用先进的信息系统，以保证业务的高效运转；衰退期企业在信息系统方面的投入开始下降，信息管理能力也开始下降。
（3）企业文化
这里的企业文化包括很多，有凝聚力和冒险精神、组织活力及决策方式等。
①凝聚力和冒险精神
在创业期企业的凝聚力很强，也具有冒险精神；在成长期企业的凝聚力一般还是很强，但人与人之间已不像创业期那样，彼此之间没有一点猜忌，这时企业开始有了一定的成就，感觉整个世界都在脚下无所不能，显然是风险偏好型；在成熟期，企业凝聚力开始消失，尤其是最初参与创业的管理者们之间开始相互猜忌，彼此不信任，冒险精神也在消退；在衰退期，企业凝聚力已经没有，更没有冒险精神。
②组织活力
这是一个定性标准，是阶段划分很重要的一个标准。在创业期，企业最有活力，随着各阶段的推移企业活力减退，直至在衰退期消失。
③决策方式
企业在不同阶段决策方式是明显不同。在创业期，决策是非程序化的，可能是创业者的一句话就是一个大的决策；在成长期，决策开始程序化，有策划、有论证；在成熟期，决策是绝对程序化的，而且是经过谨慎详实论证才决策的；在衰退期，决策也是程序化但已经是形式上的论证，走过场。
二、企业生命周期各阶段的具体特点
1. 创业期
企业刚刚诞生，规模小，实力弱，组织结构简单且不规范，但运行灵活，大多是凭借技术或创新经营单一产品打开生产、销售市场。企业所占有的市场份额小，风险大；企业员工受创业理念的激励，极具开拓进取精神；消费需求的转移，行业技术的发展，替代品的出现及竞争对手的模仿等都有可能淘汰原有产品，使企业易遭受灭顶之灾。处于初创期企业，投资活动现金净流量多呈现负数。主要
是由于企业建造厂房、购置设备、开发新产品、开拓市场等。产品刚进入市场试销，尚未被顾客所接受，表现为销售额缓慢增长；生产批量很小，试制费用很大，因而产品生产成本较高；用户对产品不熟悉和不了解，需要大量的促销活动，销售费用较高；产品刚进入市场，由于生产成本和销售费用较高，企业在财务上往往表现为亏损。
2. 成长期
成长期是企业开始由小到大、由弱到强的时期。经过创业阶段的发展，企业主导产品的市场份额扩大，有了一定的资金积累，企业之间纷纷通过并购迅速打开市场空间，实现快速扩张，企业规模急剧膨胀，人事安排频繁，管理和组织结构开始复杂化，制度在不断完善。企业已具有一定的规模，企业的产品己经打入市场，逐步在目标市场上有一定知名度，客户获取率提高，产品的销售数量呈现稳步上升态势；生产工艺及设备逐渐成熟配套，可以组织成批或大批生产，产品成本显著下降；随着产量或销量的迅速增加，企业转亏为盈，利润迅速上升；企业拥有一些较为有效的业务种类来占据市场，因而业务种类创新变少，但是还能保持一定的创新能力。由于成长期企业增长速度较快，规模经济开始产生作用，企业具有一定经济实力和抵御市场风浪的能力，具备了持续发展的基础。
3. 成熟期
企业坚持度过了成长期，就会进入成长速度趋缓，但利润率急增的收获时期，即成熟期。这一阶段的主要特点是:市场趋于饱和，销售量达到最高;大批生产，成本低，利润达到最高点；伴随着很多同类产品进入市场，市场竞争十分激烈；成熟的后期，销售额比较平稳，甚至趋于下降，并且该产品已经基本普及，可能出现性能更佳的新产品，预示着衰退期即将来临。在成熟期后期，由于原有业务己经不能获得所期望的成长空间和绩效，追求持续成长的企业，一般会在原有业务领域外寻求新的增长点，利用获取的丰厚利润和自身的优势资源投入到新的业务领域，开展多元化经营，以获得更大的增长。
4. 衰退期
企业产品逐渐被市场上其它产品所替代：除少数品牌产品外，大多数产品销量下降，市场竞争突出的表现为价格竞争，市场价格不断下降。然而，相对于生
公司绩效考核全套流程表格汇总
绩效考核体系目录 一、某某公司考核规则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)
绩效考核中应注意的几个问题
绩效考核中应注意的几个问题 考评者对被考评对象的考评结果与实际情况有较大的出入，称为“考评偏差”。考评偏差的出现是考评过程中出现的常见现象，产生这种现象的原因很多，如：考评项目与标准选择不当、考评方法不科学、程序不严格等。除此之外，心理因数也是一个非常重要而常见的原因。 下面从以下几个方面说明： 一晕轮效应 晕轮效应指在考评过程中，考评者往往因被考评者在某一特征上受到很高的考评，而高估其他特征的一种现象。晕轮效应的实质是在信息不齐备的基础上建立对别人的印象，即考评者根据他对被考评人的一般感觉或印象作出考评，所以总是对被考评人持积极的或消极的态度。如在工作绩效考评时，因为考评者对被考评者工作态度的某一特定方面有特别强烈的印象，因此掩盖了其他方面的考评，而成为决定被考评绩效优劣的重要原因。 二趋中效应 趋中效应是错误地将被考评者划为接近平均或中等水平，以避免即使有正当根据的过高或过低考评时的一种错误。当趋中效应发生时，所有员工均以平均或接近平均的得分结束考评，进而不能辨别谁是最佳或最差的工作者。 三近因效应 “近因效应”是最近的信息对判断一个人的工作绩效或品质特征起着主要作用。这是因为由于考评者对被考评人近期表现印象深刻，记忆清楚，而对被考评人远期表现印象模糊，记忆不清。 考评通常贯彻一个特定时期，绩效考评应当考虑其整个时期的绩效，不恰当反映近期事件的评分会错误地表现员工在整个评定期间个人工作绩效，例如，因为一位员工在最近几天里表现不佳，他可能得到一种不良的评定，但事实上以往他干的一向比较好，只是这几天由于患病的客观原因妨碍罢了。 四个人偏见 在考评过程中，考评者可能对被考评者的个人特征，如性别、性格、相貌等方面存在偏见，可能对被考评者按照自己的主观好恶进行考评，进而影响考评结果。 当然，考评中还会出现其他偏差，但在考评过程中以认真、负责的态度进行考评，就可以避免或减少发生考评偏差。 三茅人力资源网：https://www.360docs.net/doc/872794658.html, HR找资料上三茅资料：https://www.360docs.net/doc/872794658.html,/
XXX教育局机关工作人员绩效考核暂行办法
XXX教育局机关工作人员绩效考核暂行办法 第一章总则 第一条为了加强机关作风建设，提高管理水平和工作效率，客观公正评价机关工作人员的德才表现和工作实绩，建立有效的内部激励机制，切实转变机关作风，建设服务型机关，充分发挥局机关对全县教育工作的引领带动作用，为早日建立“新兴文教基地”奠定基础。结合本局实际，制定本办法。 第二条本办法所称之机关工作人员绩效考核，是指按照管理权限，对局机关中层干部以下工作人员的思想品德、工作成绩、履职能力、服务态度和廉洁奉公全面考察并作出客观公正的评价。 第三条机关工作人员绩效考核应坚持如下原则： 一、客观公正原则。根据考核的标准，实事求是的对机关工作人员的表现作出准确的评价； 二、民主公开原则。考核工作坚持民主和公开原则。采取领导与群众相结合、平时与定期相结合的方法； 三、注重实绩原则。实绩是机关工作人员工作所取得的实际效果，是思想品德、工作能力和工作态度的综合反映。 第二章考核的内容与标准 第四条考核的内容，包括“德、能、勤、绩、廉”五个方面，重点考核工作实绩。 德：是指政治思想、道德品质、职业道德、遵纪守法等方面的表现。 能：是指组织领导能力、业务协调能力、管理能力、处理和解决问题能力和学识水平等。 勤：是指工作态度、勤奋敬业精神和在本职岗位上的出勤状况等。 绩：是指公务员的政绩表现，包括完成工作的数量、质量和效率。 廉：主要指廉洁从政表现。侧重考核党风廉政建设有关规定的执行情况。 第五条考核标准，以岗位职责和所承担的工作任务、工作标准
为基本依据。 第三章考核机构 第六条绩效考核由局绩效考核领导小组负责，局绩效考核领导小组由局领导、办公室、组织人事、纪检监察和工作人员代表等组成，在党组领导下开展工作。 局绩效考核领导小组的职责： 一、根据有关规定制定年度绩效考核实施办法： 二、组织、协调和监督全局的考核工作； 三、负责对机关工作人员的考核，审核评价意见与考核等次； 四、审定考核结果； 五、受理对考核结果的复议请求和其他有关申诉。 第七条局绩效考核领导小组的成员，必须严格按规定要求，实事求是地组织实施考核工作。对在考核过程中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为的，必须进行严肃处理。 第四章考核方法 第八条绩效考核实行量化打分，总分为100分，由科室人员互评得分、科室负责同志评定得分和分管领导评定得分组成，各部分所占权重比例为3：3：4。 第九条各科室在机关科室年度目标考核的基础上（详见《机关年度目标考核激励办法》），按照客观公正、民主公开、注重实绩的原则，对本科室人员开展绩效考核，并按个人得分情况对科室总金额进行再分配。具体为：机关工作人员个人金额=个人得分×科室人均基数；中层干部个人金额为科室人均基数。 第十条年度绩效考核在年中进行。 其基本程序为： (一) 互评：科室内部人员对年度内德、能、勤、绩、廉五个方面的情况进行互评； (二) 在互评的基础上，科室主要负责同志根据被考核人年度内德、能、勤、绩、廉五个方面的情况进行评分； (三) 分管领导对所分管科室的相关人员进行评分；
绩效考核中存在的问题及解决的办法
绩效考核中存在的问题及解决的办法 绩效考核在企业中已经广泛实行，但是还存在着许多不足之处，使绩效考核无法达到预期的目标，问题包括领导方面的、制度方面的和实施过程中的。为有效落实绩效考核，文章提出了要让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。形成有效的人力资源管理机制四点建议。力求使绩效考核的作用得到有效发挥。 一、绩效考核中存在的主要问题 绩效考核是现代企业进行员工管理的最有效的方法，但是从目前我们企业已实行的绩效考核中，可以发现许多不尽人意的地方，严重影响了绩效考核的有效实施，使绩效考核无法达到预期的目标，究其原因我认为主要有以下几点： 1、绩效考核，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。 2、考核标准的设定与如何评价不明确，考核的流程不当，考核的信度与效度不明显，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持。 3、操作过程控制不力，造成绩效考核成了走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以致最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员
也没兴趣组织。 二、有效落实绩效考核的几点建议 实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。 1.让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。 绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。 2.进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
绩效考核主要方法
绩效考核的主要方法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法 平衡计分卡 关键绩效指标 绩效考核方法优缺点比较 方法优点缺点 强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。评价结果取决于最初确定的分布比例。 关键事件法关键事件对绩效的影响，便于管理者的评价难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。 行为锚定评价法能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。设计较为困难。目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。耗费时间。 医院绩效考核评估方法 平衡计分卡 创始人：哈佛商学院教授（战略管理专家）： 罗伯特·S·卡普兰(Robert S·Kaplan) 复兴全球战略集团总裁： 大卫·P·诺顿(David P·Norton) 平衡计分卡（BSC)核心思想是通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
---维度：维度体现了医院战略的基本关注点； ---战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标； ---指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度； ---行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。
---围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。 ---根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。 ---在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。 --- 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。
教务处工作人员岗位绩效考核办法1
教务处工作人员岗位绩效考核办法1 教务处工作人员岗位绩效考核办法 根据学校岗位绩效考核办法，结合部门实际，制定本考核办法。 一、考核对象:科级及以下工作人员 二、考核内容:主要考核每个岗位的基础工作完成情况和岗位业绩。 基础工作指岗位职责范围内的工作。岗位业绩主要指工作人员在本职岗位上取得的突出成绩以及承担学校年度重点工作、任务情况。 三、考核标准: 1、岗位基础工作:明确各岗位工作职责，制定基本工作标准，作为该岗位的基础工作考核标准，详见《教务处工作人员岗位基础工作考核标准》。 2、岗位业绩:采用量化打分的办法对岗位业绩情况进行考核，详见《教务处工作人员岗位业绩考核标准》。 四、考核时间:每学期期末对本学期工作进行考核。 五、考核方式方法: (一)考核方式 考核采用量化综合考核为主、民主测评为辅的方法进行，均采用百分制打分。 量化综合考核针对岗位基础工作和岗位业绩情况进行，通过查对有关工作记录，按照《教务处工作人员岗位基础工作考核标准》和《教务处工作人员岗位业绩考核标准》进行打分。 民主测评针对个人工作态度和团队精神，由部门领导组织打分。 “量化综合考核结果×80% + 民主测评得分×20% ”为考核最后得分。 (二)考核程序
分个人述职、量化考核、部门领导评鉴、确定等次、公示结果、申请复核、审核备案、登记归档。 六、考核结果:按照考核最后得分排序，确定A、B、C、D四个等次。其中，排名占前15%的，为A等次(优秀)，其余人员如无以下情况均定为B等次。 (一)凡有下列情况之一者，评为C等次: (1)受到警告处分或被学校通报批评者。 (2)工作质量差，50%及以上服务对象不满意者。 (3)每学期累计请假两个月以上或旷工一天者。 (4)拒不接受上级安排的临时性工作者。 (5)因请假影响岗位基础工作完成者。 (二)凡有下列情况之一者，直接定为D等次: (1)被追究刑事责任者。 (2)违反计划生育政策者。 (3)考核期内，因个人严重违纪、失误、失职，出现重大责任事故，受到 学校行政记过或党内严重警告及以上处分者。 (4)无视学校工作纪律，旷工及无正当理由逾期不归连续超过7天，或者一 年累计超过15天者。 (5)未能完成岗位基础工作任务者。 教务处工作人员岗位基础工作考核标准 工作岗位职责工作标准考核标准岗位 1.全面负责教学科各项工作，组织协调本科室人员1.按时参加政治学1.核实会议记录完成好职责范围内的工作任务。习和部门工作会议非因公未参加每 2.负责教学工作委员会的日常事务性工作及全校次扣1分;无故未 性教学会议的通知、召集、记录、会议情况的反参加每次扣2分。
好啊网：公司绩效考核全套流程表格
绩效考核体系目录 一、公司考核规则 (3) 二、公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28)
浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施方案
国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师 （国家职业资格二级） 文章类型：案例分析报告 文章题目：浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施 姓名：守法 号： 所在省市：省市 所在单位：华润雪花啤酒（）
浅析企业绩效考核中存在的问题及解决 措施 ——以华润雪花啤酒（）为个案 单位：华润雪花啤酒（） ：守法 摘要：简述了绩效考核在企业管理中的重要作用，在简要分析公司绩效考核中存在问题的基础上，提出了如设置考核指标、明确绩效考核的目的、加强绩效考核监督和检查、做好绩效反馈工作等解决问题的有效措施。 关键词：企业；绩效考核；问题；解决措施 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。另外，绩效考核是一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业的核心竞争力，完成企业的生产经营目标和实现企业的发展战略，发挥着至关重要的作用。因此，如何做好绩效考核，需要企业与员工共同努力，才能避免绩考核中问题的产生。 华润雪花啤酒（中国）成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国。其股东是华润创业和SABMiller。目前华润雪花啤酒在中国经营超过95家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌，共占有中国啤酒市场23%的份额。2013年华润雪花啤酒销量达到1172万千升，公司总产销量连续八年遥遥领先国其他啤酒企业。2013年雪花啤酒品牌销量达到1062万千升，连续九年全国第一，成为中国首个销量超千万千升的啤酒品牌，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。 华润雪花啤酒（中国）在区域设立华润雪花啤酒（）区域公司（以下简称区域公司），对其在投资的4家公司和一个营销中心进行管理，华润雪花啤酒（）（以下简称公司）是其投资的公司之一，成立于2007年，
(精选)绩效考核操作技巧 课后测试
测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在“活力曲线”中，B类员工占全体员工的比重是：√ A百分之十 B百分之二十 C百分之五十 D百分之七十 正确答案： D 2. 在“活力曲线”中，管理者对于C类员工的正确做法是：√ A奖励 B淘汰 C帮助 D惩罚 正确答案： B 3. 下列选项中不属于4E1P内容的是：√ A执行力 B决断力 C目标 D激励别人的能力 正确答案： C 4. 4E1P中的“P”指的是：√ A激情 B活力 C能力 D勇气
正确答案： A 5. 下列选项中，不适用于强制分布法的是：√ A绩效考核初步实行 B管理者无法有效控制下属行程 C考核人数少于评价等级数 D评价标准难以统一 正确答案： C 6. 设定考核周期时，需要考虑的两个因素是：√ A方法和目标 B对象和工具 C职能和职位 D成本和需要 正确答案： D 7. 对绩效考核结果运用不包括：√ A分化员工等级 B绩效改善 C培训开发 D奖酬分配 正确答案： A 8. 公司考评工作的最高审核机构是：√ A人力资源部 B考评委员会 C考评民主管理委员会 D公司工会
正确答案： B 9. 360度反馈评价的目的是：√ A试用期考核 B员工职业发展的指导 C对员工进行行政管理 D服务员工的发展 正确答案： D 10. 360度反馈评价主要运用的评价方法是：√ A面谈法 B问卷法 C座谈法 D考核法 正确答案： B 判断题 11. 4E1P的激情为“活力曲线”中A类70%的人所独有。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 对于管理者来说，随时随地进行监控可以避免考核的不公正。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 13. 360度反馈评价中不包含被评价者对自己的评价。此种说法：√ 正确 错误
教务处月度绩效量化考核办法
教务处月度绩效量化考核办法 （二级学院考核） 为了全面加强我校教学管理,认真落实“引领办学方向，全程服务师生”的工作原则，加强教务处与二级学院等相关部门的团结协作，相互帮助，我校决定由二级学院对教务处全体人员的工作态度、工作效率及服务质量等方面实施全面考核，具体考核细则如下： 一、组织领导 成立教务处量化考核小组 组长： 副组长： 组员：各二级学院院长、副院长、院长助理、教务科人员。 二、考核范围 教务处全体在职在岗人员。 三、考核原则 1、客观公正，注重实绩 2、重在激励，奖惩结合 3、员工监督，民主公开 四、考核方式 由教务处量化考核小组组员考核教务处全体在职在岗人员当月常规工作和专项工作的工作态度和工作质量。考核结果与当月工资挂钩。 每月25日前由副组长汇总各二级学院的考核意见，上报组长，按平均分确定考核结果。考核结果分为A级、B级、C级，(A级85-100分、B级60-84分、C级0-59分)。当月考核结果为A级者，在学校网站上公示，考核结果为“C级”者，由考核小组另行通知、谈话。月考核结果存档，并将作为年终考核的重要依据之一。 1.连续四个月考核结果为A级者，给予400元奖励。连续四个月考核结 果为C级者，则该员工将作为降级或编制退回人事处处理。 个人当月工资总额＝个人应得工资总额×考核得分/100 （在计算工资总额中，A级的“考核得分”为100分。B级、C级按实际考核分数计算当月工资。） 五、考核内容 主要考核政治思想、劳动纪律、工作质量、工作态度等方面。
表二教务处员工绩效考核参考表
注：考核人员可根据表二中的工作项目在表一中打分。 六、考核的申诉 被考核者对考核结果持有异议，可以在接到考核结果后三天内向考核小组提出申诉，接到申诉后，考核小组应根据规定进行调查处理，并监督落实。 七、附则 1.本方案的试行、修改、废止等均需提请校长办公会议批准。 2.本方案由教务处负责解释，自颁布之日起执行。 2009年7月
绩效考核存在的问题及解决办法
绩效考核存在的问题及解决办法 在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。 一、对考核工作的态度 在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识： (一)考核就是对员工的惩罚 一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。"这么不努力工作，不扣发你工资才怪……"、"你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧。。。。。。"。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。
正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。 美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起"以人为本"的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者 完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种剌激
绩效考核的11种主要方法
绩效考核的11种主要方法 1）比较法（排序法） 是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法）此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2）强制分布法（硬性分布法） 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。 理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线） 适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律） 优缺点： 操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差；但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3）量表评定法（尺度评价表法） 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。 设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义 优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大 4）混合标准尺度法 混合标准尺度法的基本步骤：
根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度； 准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句； 把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入； 考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判，符合描述则记为“＋”，否则记为“－”。 5）评语法（也叫描述法） 基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。 6）行为锚定法（行为定位等级评价法） 7）行为观察量表法 8）关键事件法 9）目标管理法 目标管理法的实施步骤： 确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标 确定部门目标：部门领导与其上级共同商定 讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献 确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标 工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较 提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10）关键绩效指标法（KPI）
教务科长绩效考核方案
湖南医药职业中等专业学校 教务科长绩效考核方案 为牢固树立教学第一的中心，实现教学管理精细化、规范化、科学化，实现教学发展带动学校发展的目标，进一步落实教务科长岗位责任制，提高学校整体教学育人水平，结合我校实际，特制定《教务科长绩效考核方案》，具体考核细则与计算方式如下： 第一部分：考核细则 一、岗位职责考核细则（60%,即60分） （一）教学实施（40分） 1、每月至少组织召开教学工作会议一次，保障教学工作的顺利开展，及时发现、分析、解决教学过程中出现的问题。每缺少一次扣5分。 2、负责制定每年度、每学期、每月教学计划、每周教学计划。月计划缺一次扣3分，周计划少一次扣1分。 3、每月至少组织一次教师培训，每缺少一次扣5分。 4、针对上级教育行政部门下达的通知，要求根据学校实际情况出台校本方案，及时上报主管校长审批实施。如未按要求参加上级教育行政部门组织的师生竞赛活动，每查实一次扣5分。如未按要求组织参加上级教育行政部门组织的教师培训活动，每查实一次扣5分。 5、要高度重视学生考试工作，作为考试工作的第一责任人，要确保每次考试的顺利、有序进行。考试组织不得力（包括考前会议、监考安排、阅卷等）产生不良影响的，扣6-10分/次。 6、负责落实对口升学班的月考工作。如未按时按要求组织的，每查实一次扣5分。 7、按时按要求完成学校或主管校长布置的各项任务。未能按时按要求完成的，扣5分/项。 （二）教学监管（20分） 1、负责组织召开教务科每周科室会议，没缺一次扣3分。 2、负责每周、每月教师教学情况的督查汇报（含作业、教案、教学进度、教学活动开展等）。每缺少一次汇报或汇报不实，查实一次扣2分。 3、教学过程中出现的问题，要及时解决。重大问题要及时汇报。如不及时解决教学问题或知情不报的扣2分/次。产生不良影响的，扣5分/次。 4、每月部门新闻应保证2篇，每少一篇扣3分，扣完6分止。 5、每周至少听课一节，没少一节扣0.5分，扣完2分止。
公司绩效考核全套流程带表格
公司绩效考核全套流程(带表格) 为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 公司所有部门及员工（总经理除外）。 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月1日至31日。 （二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。 其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。 （三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： 1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门； 3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。 图表
B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 2、奖惩办法 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩： （1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。 当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。 （2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。 （3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。 （4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。 考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。 此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 （二）对部门的考核 1、考核标准 对部门的考核标准主要由以下几个方面组成： 部门工作完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和
绩效考核容易出现的几个问题及对策
绩效考核容易出现的几个问题及对 策 近年来，随着我国人力资源管理的不断深入，绩效考核理论也不断得到应用和发展。年终考核也成为各企业必不可少的一项重要工作。但是，考核的实际效果如何？是否真正起到了其应有的作用呢？近日，笔者对十户中央企业进行了一次调研，从中发现了一些问题。 一、考核当中容易出现的几个问题 调研当中，我们以问卷方式对十户企业就考核工作满意度进行了调查，调查对象包括企业负责人、中层干部和普通员工三个层面，调查结果分很满意、满意、基本满意、不满意。调查结果显示，基本满意和不满意的比例高达68%，而很满意的比例平均不到10%.可以看出这些企业的考核工作并不成功，考核工作并没有发挥出其应有的作用。通过进一步调查分析，我们认为员工对考核工作不满意的原因是多方面的，概括起来，突出表现在以下三个方面： 1、对绩效考核认识不足 笔者曾听一位高校人力资源教研室主任介绍说，一家企业想委托他们教研室设计一套绩效考核系统，报价不菲。但他并没有马上接受，他提出在课题开发之前，必须给企业中层以上干部讲一次绩效考核理论课，如果大部分人员能够接受他的理论，他们就做，如果不能就另请高明。这位主任想表达的观点是，如果企业的核心人员对绩效考核缺乏一个统一的正确的思想认识，考核体系再完善，方法再科学也是白搭，并不会给企业总体绩效带来改善。事实的确如此，在我们所调查的企业当中，绝大部分企业都有一套绩效考核办法，也有的不惜重金委托有关咨
询机构设计了一套完整的绩效考核体系。但是这些办法和体系仅限于人力资源部门掌握和使用，并没有在广大员工当中进行宣传动员和培训，大部分员工，包括部分企业负责人，对考核的理念、考核的宗旨并不了解，有的不能认同，甚至抵制，考核办法实施起来自然就大打折扣，没有发挥出其应有作用。 2、考核指标设置不合理 考核指标是绩效考核的核心，指标如果设置的不合理，不科学，考核结果就会失去意义。下表是我们所调查的某企业对中层领导干部年终考核使用的打分表： 这种考核方法在一定程度上可以帮助企业了解被考核者在领导、同事以及下属当中的满意度，但是我们说也仅仅了解而已，不能真正达到客观公正地评价一名干部的目的。原因主要有两个方面： 一是考核指标过于笼统，不易操作，难以保证客观公正。在我们所调查企业年终对中层干部进行考核时，一般是中层干部集中述职，汇报一年来的主要工作情况和来年的主要工作打算，之后即进行无记名打分。由于每一名干部述职时间都很短（一般不超过十五分钟），也没有提供可以证明其实际表现和业绩的客观依据，如果平时接触较多，比较了解的还好，如果彼此不了解，打分时基本上就是凭印象、凭感觉，述职会议就成了走过场。在实际考核打分时依据个人好恶、关系好坏的现象比较严重，于是出现干好工作不如搞好人缘的不良现象。考核结果自然也就容易出现偏差，难以保证客观公正。 二是考核指标一成不变，与企业总体目标缺乏结合。比如某企业在2008年工程建设当中出现了几起质量安全事故，影响了公司在市场中的声誉。因此公司将2009年定为质量安全年，并制定了一系列措施和办
绩效考核的三个根本问题
绩效考核的三个根本问题 “没有考核，就没有管理”已经成为管理的经典名言。由于对考核目的不明确，对考核的方式和效果总是无法令人满意。考核往往产生员工不满意、中层管理者不满意、高层不满意的“三不满意”现象。考核是一个很好的管理工具，为何是应用起来无法落实到实处，原因就是企业高层没有参与，业务部门没有成为考核的责任主体，考核与企业的战略和业务分离等等，有效的管理往往是简单而实用的管理。有效的考核必须明确三个根本性的问题： 一、为什么要考核？ 1、什么是绩效考核 绩效考核就是对人员完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升！ 2、考核的真正目的，即改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。 就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩； 3、为什么要进行绩效考核？有这样四点理由： 一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范。大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，董事长经常说的一句话是员工原意做领导检查的事---- 二是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据； 三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢？口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。 四是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何
常见的绩效考核方法有哪几种
常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？第一种，MBO 又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励； 第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现； 第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。 其中MBC E该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、M B O、360 度，以上这么几种。 那么MBC目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等 其次是BSC平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。 再说说360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。 最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。
教务处工作人员岗位绩效考核办法1
教务处工作人员岗位绩效考核办法1
教务处工作人员岗位绩效考核办法 根据学校岗位绩效考核办法，结合部门实际，制定本考核办法。 一、考核对象：科级及以下工作人员 二、考核内容：主要考核每个岗位的基础工作完成情况和岗位业绩。 基础工作指岗位职责范围内的工作。岗位业绩主要指工作人员在本职岗位上取得的突出成绩以及承担学校年度重点工作、任务情况。 三、考核标准： 1、岗位基础工作：明确各岗位工作职责，制定基本工作标准，作为该岗位的基础工作考核标准，详见《教务处工作人员岗位基础工作考核标准》。 2、岗位业绩：采用量化打分的办法对岗位业绩情况进行考核，详见《教务处工作人员岗位业绩考核标准》。 四、考核时间：每学期期末对本学期工作进行考核。 五、考核方式方法： （一）考核方式 考核采用量化综合考核为主、民主测评为辅的方法进行，均采用百分制打分。 量化综合考核针对岗位基础工作和岗位业绩情况进行，通过查对有关工作记录，按照《教务处工作人员岗位基础工作考核标准》和《教务处工作人员岗位业绩考核标准》进行打分。 民主测评针对个人工作态度和团队精神，由部门领导组织打分。 “量化综合考核结果×80% + 民主测评得分×20% ”为考核最后得分。 （二）考核程序 分个人述职、量化考核、部门领导评鉴、确定等次、公示结果、申请复核、审核备案、登记归档。 六、考核结果：按照考核最后得分排序，确定A、B、C、D四个等次。其中，排名占前15%的，为A等次（优秀），其余人员如无以下情况均定为B等次。 （一）凡有下列情况之一者，评为C等次：
（1）受到警告处分或被学校通报批评者。 （2）工作质量差，50%及以上服务对象不满意者。 （3）每学期累计请假两个月以上或旷工一天者。 （4）拒不接受上级安排的临时性工作者。 （5）因请假影响岗位基础工作完成者。 （二）凡有下列情况之一者，直接定为D等次： （1）被追究刑事责任者。 （2）违反计划生育政策者。 （3）考核期内，因个人严重违纪、失误、失职，出现重大责任事故，受到 学校行政记过或党内严重警告及以上处分者。 （4）无视学校工作纪律，旷工及无正当理由逾期不归连续超过7天，或者 一年累计超过15天者。 （5）未能完成岗位基础工作任务者。 教务处工作人员岗位基础工作考核标准 工作 岗位 岗位职责工作标准考核标准 教学科科长1.全面负责教学科各项工 作，组织协调本科室人员 完成好职责范围内的工作 任务。 2.负责教学工作委员会的 日常事务性工作及全校性 教学会议的通知、召集、 1.按时参 加政治学 习和部门 工作会议 2.按时上 1.核实会 议记录 非因公未 参加每次 扣1分； 无故未参 加每次扣
P22绩效考核中应注意的几个问题 制定绩效考核应该注意哪些问题-
P22绩效考核中应注意的几个问题制定绩效考核应该注意哪些问题? 绩效考核中应注意的几个问题考评者对被考评对象的考评结果与实际情况有较大的出入，称为“考评偏差”。考评偏差的出现是考评过程中出现的常见现象，产生这种现象的原因很多，如：考评项目与标准选择不当、考评方法不科学、程序不严格等。除此之外，心理因数也是一个非常重要而常见的原因。 下面从以下几个方面说明： 一晕轮效应晕轮效应指在考评过程中，考评者往往因被考评者在某一特征上受到很高的考评，而高估其他特征的一种现象。晕轮效应的实质是在信息不齐备的基础上建立对别人的印象，即考评者根据他对被考评人的一般感觉或印象作出考评，所以总是对被考评人持积极的或消极的态度。如在工作绩效考评时，因为考评者对被考评者工作态度的某一特定方面有特别强烈的印象，因此掩盖了其他方面的考评，而成为决定被考评绩效优劣的重要原因。二趋中效应趋中效应是错误地将被考评者划为接近平均或中等水平，以避免即使有正当根据的过高或过低考评时的一种错误。当趋中效应发生时，所有员工均以平均或接近平均的得分结束考评，进而不能辨别谁是最佳或最差的工作者。 三近因效应“近因效应”是最近的信息对判断一个人的工作绩效或品质特征起着主要作用。这是因为由于考评者对被考评人近期表现印象深刻，记忆清楚，而对被考评人远期表现印象模糊，记忆不清。 考评通常贯彻一个特定时期，绩效考评应当考虑其整个时期的绩效，不恰当反映近期事件的评分会错误地表现员工在整个评定期间个人工作绩效，例如，因为一位员工在最近几天里表现不佳，他可能得到一种不良的评定，但事实上以往他干的一向比较好，只是这几天由于患病的客观原因妨碍罢了。 四个人偏见在考评过程中，考评者可能对被考评者的个人特征，如性别、性格、相貌等方面存在偏见，可能对被考评者按照自己的主观好恶进行考评，进而影响考评结果。 当然，考评中还会出现其他偏差，但在考评过程中以认真、负责的态度进行考评，就可以避免或减少发生考评偏差。 感谢您的阅读！