2022年对外经济贸易大学财务管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)

2022年对外经济贸易大学财务管理专业《管理学》科目期末试卷A

（有答案）

一、选择题

1、当企业发现自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践（）。A．社会响应 B．道德准则

C．社会义务 D．社会责任

2、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。这种方法是（）。

A．工作扩大化 B．工作丰富化

C．工作多元化 D．工作纵深化

3、科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志，下面哪个选项不属于科学管理对管理发展的贡献？（）

A．组织设计优化 B．时间和动作的研究

C．任务管理 D．作业人员与管理者的分工协调

4、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（）

A．告知 B．推销 C．参与 D．授权

5、罗宾斯（Stephen P.Robbins）概括了管理的四项职能，法约尔（Henri Fayol）则概括了管理的五项职能。前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是

（）。

A．领导 B．协调 C．控制 D．组织

6、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（）。A．结构跟随战略

B．战略跟随结构

C．战略与结构无关

D．不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解

7、沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最好的支撑沸光公司的业务要求？（）

A．直线式B．职能制C．矩阵制D．事业部制

8、20世纪以前，有两个重要的事件促进了管理研究的发展，其中一个是（）。A．亚当·斯密出版《国富论》B．泰勒出版《科学管理原理》

C．文艺复兴 D．霍桑实验

9、在管理方格（managerial grid）理论中，任务型管理是指如下哪种情形？（）A．对人和工作两个维度都非常关注

B．更关注人

C．对人和工作两个维度都不是特别关注

D．更关注工作

10、公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要争取时间和速度。在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络？（）

A．Y式沟通网络 B．全通道式沟通网络

C．轮式沟通网络 D．环式沟通网络

二、名词解释

11、管理万能论

12、程序化决策

13、管理

14、组织变革

15、矩阵型结构

16、组织

17、迈克尔·波特的竞争五力模型

18、强制权

三、简答题

19、什么联邦法律对员工多样性的创新措施非常重要？

20、我们讨论过激流险滩变革观，指的是在一种情境下不可预测的变化是常规和预期中的，管理是一个持续的过程。你认为在这种情境下有可能建立和维持有效的标准和控制吗？请

讨论。

21、组织行为学方法的早期倡导者对我们理解管理作出了哪些贡献？

22、解释外部条件和群体成员资源如何影响群体的绩效和满意度。

23、管理跨度正在朝着什么方向演变？影响管理跨度的因素有哪些？

24、为什么“灵活性”对当今的计划技术至关重要？

四、辨析题

25、人力管理的第一步是人员招聘。

26、“随着管理者比以前更加频繁地使用电脑和软件工具，他们将能够作出更理性的决策。”

27、有人说制定决策是管理的本质。你同意此观点吗？为什么？

五、案例题

28、案例一

助理工程师李明，一个名牌大学的高才生，毕业后工作已8年，于4年前应聘到一家大

厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四

大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却与仓管人员

不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。

王厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山

先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，

李明刚来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎李明工程师到我厂工作”几个不凡的颜体

大字，是王厂长亲自吩咐人事部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”

两字去掉。这确实使李明当时春风不少，工作更卖力。

两年前，厂里有指标申报工程师，李明属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“李明，你年轻，机会有的是。”去年，李明想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这

里工作其中一个目的不就是想多拿一点工资、提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，

都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，有几次外面的人来

取经，王厂长当着客人的面赞扬他：“李工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍他的肩膀说两句，诸如“李工，干得不错”“李工，你很有前途”。这的确让李明兴奋，“王厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段

时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆启用年轻人，然而最近，厂里新建

了一批职工宿舍，听说数量比较多，李明决心要反映一下住房问题，谁知这次王厂长又

先来找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“李工，厂里有意培养你入党，我当

你的介绍人。”他亦不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，李明对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，王厂长办公桌上压着一张小纸条：

王厂长：

您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。

问题：请结合本案例，运用公平理论、双因素理论和需要层次理论等激励理论分析此案例所描述的现象。

六、论述题

29、试述决策对各项管理职能的影响。

参考答案

一、选择题

1、【答案】C

【解析】社会义务是指当企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动，组织做了其有义务做的事，并没有额外的行为。道德准则是指组织价值观及其希望员工遵守的道德规则的正式陈述，是减少模糊性的普遍选择。社会响应是指企业为满足普遍的社会需要而从事社会活动。社会责任是指企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对社会有利的方式实施行动的意图。

2、【答案】B

【解析】工作丰富化是指通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。这种丰富化增加了工作深度，即员工对于自己工作的控制程度。在工作丰富化的基础上，工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。

3、【答案】A

【解析】科学管理对管理发展的贡献主要有：工作定额原理（规定合理日工作量）；挑选头等工人；标准化原理（在动作分解与作业分析的基础上进一步观察和分析工人完成每项动作所需要的时间，为标准作业的方法制定标准的作业时间）；计件工资制；劳资双方的密切合作；建立专门计划层（泰勒主张：“由资方按科学规律去办事，要均分资方和工人之间的工作和职责”）；职能工长制；例外原则

4、【答案】C

【解析】根据情境领导理论，参与（低任务高关系）领导风格表现为：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。它适用于“下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作”的情形；告知领导风格适用于“下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿”的情形；推销领导风格适用于“下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务”的情形；授权领导风格适用于“下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作”的情形。

5、【答案】A

【解析】罗宾斯将管理的职能概括为计划、组织、领导和控制四大职能；法约尔概括的

管理的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。两者相比较，管理的计划、组织、

控制三项职能是相同的；领导职能不同，领导职能对应着法约尔定义的指挥和协调职能。

6、【答案】A

【解析】美国著名学者钱德勒最早对战略结构关系做了研究。在研究美国企业组织结构和

经营战略的演变过程时发现，公司战略的变化导致组织结构的变化即企业组织结构是随

着经营战略的变化而变化的，据此提出了结构跟随战略的命题，又称“钱德勒命题”。

7、【答案】C

【解析】矩阵制组织结构是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指

挥链系统，形成具有双重职能关系的组织矩阵。这种组织结构加强了横向联系，克服了

职能部门相互脱节、各自为政的现象。题中，沸光公司的业务需要多个专业的合作才能

完成，相对应直线式、职能制和事业部制，矩阵制能最好的支撑沸光公司的业务要求。8、【答案】A

【解析】20世纪以前，促进了管理研究发展的重要事件之一是《国富论》。1776年，

亚当·斯密出版了《国富论》一书，他认为组织和社会可以从劳动分工（或工作专门化）

中获得经济优势，即将工作分解为细小和重复性的任务。斯密总结说，劳动分工通过增

加每个人的技能和灵巧度，节省改变任务浪费的时间，创造节省劳动力的发明和机器来

提高生产力。劳动分工一直受到欢迎。

9、【答案】D

【解析】管理方格运用了行为维度“关心员工”（方格的纵坐标）和“关心生产”（方

格的横坐标），并利用从1（低）到9（高）的量表来评估领导群作出这些行为的程度。有81种领导行为风格的潜在分类，但研究者们只选取了其中的五种风格加以命名：①

贫乏型管理（1，1），即低度关心生产，低度关心员工。②任务型管理（9，1），即高

度关心生产，低度关心员工。③中庸型管理（5，5），即中度关心生产，中度关心员工。

④乡村俱乐部型管理（1，9），即低度关心生产，高度关心员工。⑤团队型管理（9，9），即高度关心生产，高度关心员工。

10、【答案】B

【解析】按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。其中

全通道沟通是一个完全开放式的沟通网络，沟通渠道多，成员之间地位平等，合作气氛

浓厚，成员满意度和士气均高，工作效率高，从而可以提高速度和节省时间。

二、名词解释

11、答：管理万能论从“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”这一假设出发，认为不论环境条件如何，管理者对组织的成功都负有直接责任。该理论将最高管

理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何阻碍去实现组织目标。当组织运行不良时，由管理者承担责任；运行良好时，则管理者得到荣誉。该论断认为正是管理者决定组

织录用怎样的人、做怎样的事、采取怎样的对策，因此组织效率与效益的差别，取决于组

织中管理者的决策和行动。与其相对的观点是管理象征论，认为一个组织的绩效受到管理

层无法控制的诸方面因素的影响。

12、答：程序化决策是指可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。因为问题是结构性的，管理者不需要经历决策过程中可能涉及的问题和花费。决策过程中的“开发备选方案”阶段并不存在或者说不需要留意。因为结构化问题一旦被确认，策略往往就自我显现

出来或者至少能够锁定一些常见的、在过去已经正式成功的可行方案。

13、答：管理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。其含义有：①管理存在于组织之中，是为了实现组织

目标而服务的。②管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活

动所构成的，这些活动称为管理的职能。③管理活动既强调目的（“做正确的事”）又注

重过程（“正确地做事”）。有效地管理就是要效果与效率兼重，“正确地去做适当的事情”。

14、答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括的

内容有：①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组

织在目标或方法方面进行有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和

要求以及内部的变化条件作出合适的反应；④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时

能主动地进行变革。组织变革的具体目标有：①完善组织结构；②优化组织管理功能；③

和谐组织的社会心理气氛；④提高组织效能。

15、答：矩阵型结构又称规划—目标结构，是指把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，每个工作项目由一名项目经理领导。矩阵结构创建了一种双重指挥链，因为矩阵组织中的员工拥有两位经理：他们的职能经理以及他们的产品或项目经理，而这两位经理共享着管理职权。项目经理在项目目标的相关领域内管理着项目团队里的职能人员。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。

（1）优点：促进一系列复杂而独立的项目的协调，同时又保留将职能专家组合在一起所应该具有的经济性。

（2）缺点：造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。

16、答：组织是指由两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同目标，由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。组织有三方面特征：①一定的组织具有一定的共同目标；②组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构；③为了实现共同的目标，每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。

17、答：五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代提出的，对企业战略的制定产生了深远影响。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。五力模型认为，这五种竞争作用力综合起来决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力，决定了产业的盈利能力，并且还认为企业通过其战略能对这五种作用力施加影响，影响所在产业的竞争优势，从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。

18、答：强制权力是指领导者实施惩罚和控制的权力。对于领导者的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。

三、简答题

19、答：对员工多样性的创新措施非常重要的联邦法律主要有：《同工同酬法案》《民权法案》《反就业年龄歧视法案》《反怀孕歧视法案》《反强制退休法案》《美国残疾人法案》《1991年民权法案》《家庭与医疗休假法案》《莉莉·莱德贝特公平报酬法案》等。这些法案是一些最主要的平等就业机会法案，是企业采用员工多样性管理创新措施时必须遵守的法律条款，也是判断某种行为是合法或非法的主要依据。

20、答：激流险滩的变革观点认为，管理者面临着不断的变化，需要面对各种无序状态，这些管理者被迫在以前从未参加过的博弈中扮演角色，而博弈遵循的规则也完全在对局进

展过程中来确定。我认为，在这样的环境中，组织更加需要建立相对有效的标准，进行有

效的控制。但是，随着组织所处境况的变化，需要持续对控制标准和控制系统作适当的调整，不能一成不变。

（1）有效的控制都遵循一定的原则，具有相对稳定性。企业经常使用的控制标准包括时

间标准、生产率标准、消耗标准、质量标准和行为标准。控制系统的建立一般遵循以下原则：

①目的性。针对不同组织、不同层次、不同性质的工作以及不同对象，控制的目的都不一样。

②及时性。控制系统应能及时发现并纠正偏差，尽量减少发现偏差与纠正偏差之间的时滞。

③灵活性。控制系统应具有适应变化的灵活性，即使面临计划的变动，出现了未预见到的情况或者计划全盘错误的情况，也能发挥它的作用。④经济性。是否进行控制，控制到

什么程度，都应该考虑到费用问题，费用要同控制结果所产生的经济效益相比较，比较结

果有利时才实行控制。

⑤全局观念。进行控制时，要从组织的整体利益出发，但同时要考虑到各部门或个别局部的利益，把整体利益与各个局部利益协调一致，这样才能使控制得以顺利进行。

企业控制系统一般是根据上述几类标准和建立控制系统的原则来建立的，控制系统具有相

对的稳定性，这样一来，即使组织所处的环境发生了变化，也并不会影响组织控制系统的

构架和各个控制环节功能的发挥。

（2）情境的变化要求控制标准和整个系统的适当调整。管理的权变观点表明，任何管理

工作都要随实际情况的变化而变化，没有“放之四海而皆准”的标准，处于急流险滩环境

中的控制标准更是如此。环境的变化必然导致组织计划的相应调整，而计划是控制标准确

立的主要依据。计划的变化必然导致控制标准随之作相应的变化。控制标准的产生既源于

组织内部，也受到组织外部因素的影响。

综上所述，在变化的环境中，组织是需要并且能够实现相对有效的控制的，但这要求管理

者要对变化的环境作出快速的反应，并及时对控制标准和系统作适当的调整。现代社会的

管理者必须时刻准备对他们在工作领域中面临的变革实行有效的控制和管理。

21、答：组织行为学方法的早期倡导者包括罗伯特·欧文、雨果·芒斯特伯格、玛丽·帕克·福莱特和切斯特·巴纳德，他们为我们理解管理作出了巨大的贡献，具体如图所示。

图组织行为学方法的早期倡导者及其贡献

22、答：不同的群体具有不同的工作绩效和成员满意度，群体的绩效和满意度受到多种因素的影响。群体条件和群体成员的资源是影响群体绩效和满意度的两个重要因素。

（1）外部条件

工作群体会受到施加于该群体的外部条件的影响，如所在组织的战略、权力关系、正式的

规章制度、资源的可获得性、员工选聘标准、绩效管理系统与文化以及群体工作场所的总

体布局。

（2）群体成员资源对群体的绩效和满意度的影响

一个群体的绩效潜能很大程度上取决于每一位成员给群体带来的资源。这些资源包括知识、能力、技能和个人品质特征，这些资源决定了群体成员可以做什么以及他如何在群体中发

挥作用。

①人际交往技能，尤其是冲突管理和解决、协作解决问题以及沟通能力，始终对群体提高工作绩效具有重要作用。

②个人品质特征也会影响群体绩效，因为这会强烈影响到个体如何与群体中的其他成员打交道。研究表明，在我们的文化中被认为是正面的品质特征往往与群体的生产率和士气有正相关关系。与此相反，负面的品质特征往往与群体的生产率和士气有负相关关系。23、答：（1）管理跨度的定义与发展趋势

①管理跨度是指管理者能够直接领导的下属人数。管理跨度影响着组织的管理者数量和组织层级。当组织人员规模一定的时候，管理跨度越大，组织层级越少，组织结构越呈扁平化；管理跨度越小，组织结构呈金字塔状。

②管理跨度的发展趋势——变宽。组织呈现出宽管理跨度的趋势——组织结构越来越扁平化，原因如下： a．宽管理跨度可以减少组织的管理人员数量，进而节约管理费用。b．扁平化的组织有利于信息在组织中的快速传递，减少信息失真的可能性。

c．员工拥有较大的自主权，可以调动工作的积极性和工作热情。

d．与官僚式组织的僵化和刻板相比，扁平式组织更加灵活。

（2）影响管理跨度的因素

①工作能力。主管人员的综合能力、理解能力和表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，对下属的工作提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解、迅速地执行，从而可以提高管理效率。同样，如果下属人员的工作能力较强，受过良好的系统培训，则能够主动从符合组织要求的角度去解决问题，减少向上司请示和占用上司时间。这样，主管人员的管理跨度便可适当宽些。

②下属工作的近似性。如果下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议各阶层大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有多大困难的。

③计划的完善程度。给下属明确目标的同时，必须有如何达到目标的实施计划。只有计划制定得明确，既有通向期望目标的路径，又有执行过程中政策许可的范围，下级才能及时理解上级的意图与策略，这时管理者的幅度就可以适当地放宽。

④主管所处的管理层次。处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。需要决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主管

人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。

⑤信息手段的配备。信息沟通的技巧、有效性及文牍工作的数量都会对管理的跨度有一定的影响，沟通越有效则幅度越宽。信息技术的发达，可以借助于各种手段来加速信息传播。管理者如果能简明快速地沟通信息就等于加大了管理的幅度。

⑥工作地点的近似性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通，从而会影响主管直属人员的数量。

⑦工作环境。一般情况下，环境变化得越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属的时间和精力却越少，因为他们必须花更多的时间去了解环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，

各层主管人员的管理幅度越会受到限制。

24、答：当今的管理者是在动态、复杂的环境中进行计划的，面临着各种严峻的挑战。项目排程应当保留某种程度的灵活性，否则一次最轻微的延迟都会耽搁整个项目的完成时间。如果组织的计划缺乏灵活性，那么在组织内外环境发生较大变化时，组织的目标将无法有

效完成。在当今动态复杂的组织环境中，要使计划变得更加有效率和有效果，灵活性是至

关重要的。当今适合环境的计划技术包括项目管理和情景计划，两者都强调灵活性。

（1）项目管理强调灵活性

项目管理的过程具有灵活性，管理者可以通过项目进程与目标的比较确定是否需要额外的

资源投入。项目管理过程还可以在线实施，因为有大量基于互联网的软件包可资利用。这

些软件包覆盖了项目管理的方方面面，包括从项目会计和评估到项目排程，再到故障和缺

陷追踪。

（2）情景计划强调灵活性

情景是对未来可能会怎样的一种一贯看法。为一些可能从来不会发生的情况开发情景可以

看作是制定一种权变计划，也就是说，如果该事件发生，那么则需要采取这些相应的行动。对于企业来说，制定情景的目的不是设法预测未来，而是要通过为各种不同的特定情况设

计出潜在的解决方案，从而减少不确定性。制定情景的过程可以使公司高层管理者从不同

的角度重新思考企业环境的本质。情景计划有利于企业应对环境的不确定性，具有灵活性

特点。

四、辨析题

25、答：这种观点是错误的。人力管理的第一步是编制人力资源规划。人力资源管理过程的第一阶段包括三项任务：人力资源规划、招聘和解聘、甄选。其中，人力资源规划是管

理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。通过规划，组织能够避免突如其来的人员短缺和人员过剩。人力资源规划包含以下两个步骤：

（1）评估当前的人力资源

①管理者在开始人力资源规划之前，通常会对当前员工的情况进行统一整理。这种整理通常包括员工各方面的信息，比如姓名、受教育程度、所接受的培训、工作经历、所掌握的

语言、特殊能力以及专业技能等。②工作分析是当前评估的一个重要组成部分，它是定

义工作及从事该工作所需行为的评估。利用从工作分析中得到的信息，管理者可以制定或

修订工作说明书和工作规范。

a．工作说明书或职位说明书一般是描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声明。

b．工作规范描述的是任职者成功开展某项工作所必须拥有的最低任职资格。它确定了有

效开展工作所必须具备的知识、技能和态度。

（2）满足未来的人力资源需求

未来人力资源需求的确定依赖于组织的使命、目标和战略。组织对员工的需求来源于产品

或服务的需求。在对当前的能力和未来的需求进行评估之后，管理者能够估计组织中人员

匹配不足或过剩的领域。

26、答：我不同意这种说法。具体原因如下：

（1）使用电脑和软件工具作决策有一定的局限性，主要是因为其适用范围为常

规性的程序化决策。在实际工作中，还存在着许多非程序化决策，那些为解决不经常重复

出现的、非例行的新问题所进行的决策，通常是有关重大战略问题的决策，例如新产品开

发和组织结构调整等等。这类决策通常无先例可循，因此，更多地依赖于决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力等。

（2）使用电脑和软件工具作决策时必须建立数学模型，而实际工作中许多决策

是无法建模来表示的，即使建模，也是先简化或抽象了一些变量后建模的，依此所作出的

决策会与实际情况有出入。

（3）即便是使用电脑和软件工具已经作出了合理的决策，但是由于最初制定决

策时发生的情况或条件已经发生了变化，这样一来，作出的决策也就无法称其为科学决策了。

（4）使用电脑和软件工具作出的决策会有几种备选方案供决策者选择，这需要

决策者将丰富的经验、阅历、智慧、洞察力和直觉判断等因素综合起来作出选择，因此能

否制定出更理性化的决策，还有赖于决策者个人或集体决策水平的高低。

27、答：我同意制定决策是管理的本质这个观点。具体分析如下：

（1）制定决策就是管理者要做的（或试图避免的）事情。所有的管理者都希望

制定良好的决策，因为组织和外界是根据这些决策的结果来判断和评价他们的。

（2）虽然组织中的每个成员都有权作出决策，但是对于管理者来说，制定决策

尤其重要。它是所有四种管理职能的组成部分。这解释了为什么说制定决策是管理的本质。而且，这也是管理者进行计划、组织、领导和控制时被称为决策者的原因。

五、案例题

28、答：根据激励理论具体分析如下：

（1）公平理论

公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出的，又称为社会比较理论，

主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。公平理论的基本观点是，当一个人获

得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。亚当斯认为奖励与满足的关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。个人会

自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较确定自己所得报酬是否

合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

案例中李明工作勤恳，技术过硬，很快就成了厂里有口皆碑的“四大金刚”，名字仅排

在一号种子技术部主管之后，可是李明感觉不公平的地方就在于其工资和厂里仓库保管

员老陈不相上下，且四年了一家三口还挤在刚来厂时分配的小平房里。李明通过与他人

的比较，感觉到自己的付出与回报不成比例，因而产生不公平的感觉。为避免不公平现

象产生，王厂长应注意为员工营造一个公平的环境，使能力以及付出与所得相对等。改

变目前这种论资排辈付酬的制度，提倡绩效与工资挂钩的制度，充分激励有能力的员工

为实现目标而努力。

（2）双因素理论

双因素理论，又称激励—保健因素理论。20世纪50年代末期，美国心理学家赫茨伯格

在企业调查中发现，职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关，这类因素

的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。属

于保健因素的有：公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安

定等。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类因素的

改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，称为激励因素。属于激励因

素的有：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。

双因素理论关于满足职工需要的两类因素具有不同激励作用的观点，可以给管理人员以启示，即要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。

案例中导致李明离职的问题所在，并不是王厂长没有注意激励因素，而恰恰是因为他忽

视了保健因素对员工的重要作用。王厂长在工作上对李明进行的表扬与肯定，以及对其

委以重任，这都在很大程度上激励着李明的工作热情，但是，王厂长没有注意到李明的

需求——工资、住房、发展空间等保健因素。在这里，注意保健因素，可以防止员工不

满情绪的产生，但没有注意保健因素，造成员工不满，很容易成为员工离职的理由。所以，对于管理者来说，首先应该注意保健因素，在此基础上利用激励因素去激发员工的

工作热情。

（3）需要层次理论

心理学家亚伯拉罕·马斯洛在20世纪40年代提出了需要层次理论。他认为人类有形形

色色的需要，总的来说分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自

我实现的需要，按其重要性逐级递升，形成一个从低级需要向高级需要发展的阶梯。并且，他认为，当某一级的需要获得满足以后，这一种需要便中止了它的激励作用。

需要层次理论的应用价值在于，管理者可以根据五种基本需要对职工的多种需要加以归

类和确认，然后针对未满足的、或正在追求的需求提供诱因，进行激励，同时更加注重

高层次需要的激励作用。

由该理论的分析可以看出，案例中的李明还存在较低层次的需求，工资、奖金与住房是

他关心的需要，在这些需要没有满足的情况下，对其进行高层次需要的激励，只会适得

其反。因此，案例中，王厂长应注意分析员工的各种需要，针对不同的需求层次、不同

的需要给予相应的满足，能够对员工产生较大的激励作用。

六、论述题

29、答：（1）决策是指组织为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、

内容及方式的选择或调整过程，决策是管理的核心。

（2）决策是重要的管理职能。管理的职能比较多，其中最为重要的就是决策。因为决策是组织行动前必不可少的管理活动，决策的正确与否关系到组织行动的成败。决策的实质是对未来行动方向、路线、措施等的选择。正确的决策，能够指导组织沿着正确的方向，合理的路线前进，克服所遇到的困难和解决遇到的问题等；错误的决策，就会使组织走上错误的道路，使组织正常发展受到影响，降低组织的发展速度，严重的甚至可能会使组织遭到毁灭性的打击而消亡。因此有专家认为，决策正确，行动就成功了一半。现代企业管理学认为，企业管理的重点是在经营，而经营的中心又是决策。

（3）决策贯穿于管理的全过程和各个方面。管理实际上是一个不断地做出决策和实施决策的过程。没有决策，就没有了管理。

①一切管理职能中都渗透着决策职能，无论是计划、控制、组织，还是人事、沟通、激励，都离不开决策这一个职能，每一个管理者都必须掌握决策职能和运用决策职能。

②决策贯穿在管理过程的始终。在一次管理循环中，计划是开端，实施决策过程中的控制是终点。在这个循环中，自始至终都是离不开决策。

③一切管理人员都是决策者，都必须在自己的职责范围内做出决策，实施决策。决策是一切管理者都要承担的基本任务。公司的总经理、董事长是决策者，车间的班组长、工段长也是决策者，不同的只是决策内容的差别而已。