中小企业战略管理(自考教材精华提炼)

中小企业战略管理

第一章中小企业战略管理导论

第一节中小企业界定标准

一、世界各国中小企业的界定标准

(一)中小企业的定义

中小企业是一个相对的概念，是指与所处行业的大企业相比,人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位.

各国普遍从质和理两个方面进行界定，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。大多数国家都以量的标准划分,常见的量的标准可分为三类：第一类是以单一从业人数作为界定标准；第二类是用从业人数或者资本额或营业额作为界定标准；第三类是同时采用从业人员和营业额作为界定标准。

界定标准的三个特点：①从业人数是世界各国界定中小企业普遍选用的标准；②很多国家在界定中小企业时，又对中小企业作进一步的规模细分；③各国中小企业的界定标准都有一定的灵活性，并非固定不变.

(二)中小企业的界定模式

1.日本中小企业的界定标准

日本是典型的“量"的界定模式，采用的职工人数和资本金双重标准来界定。

2.美国中小企业的界定标准

美国对中小企业的定义是“量”与“质”的结合，比日本划分得更细致.

3.欧盟各国中小企业的界定标准

欧盟的划分标准确立了权威的界定参数。

欧洲企业规模划分为五类:第一类是无雇佣员工的企业；第二类是“非常小的企业”，雇员人数1-9人;第三类是“小企业",雇员人数10-49人；第四类是“中型企业"，雇员人数50—249人；第五类则是“大型企业”，雇员人数在250人以上。

二、我国中小企业的界定标准

(一)我国中小企业界定标准的演变轨迹

新中国成立初期，按固定资产价值划分.

1962年,按人员标准划分：3000人以上为大型企业，500—3000人为中型企业,500人以下为小型企业。

1978年，国家计委发布《关于基本建设项目和大中型企业划分标准的规定》，改为按年综合生产能力划分。

1984年，国务院《国营企业第二步利改税试行办法》，对非工业企业的规模按企业的固定资产原值和生产经营能力划分。主要涉及工交、零售、物资回收等行业的国营小企业。

1988年，对1978年的标准进行修改和补充，重新发布《大中小型工业企业划分标准》，分为特大型、大型（分为大一、大二两类）、中型（分为中一、中二两类）和小型四档六类。

1992年，又对1988年的划分标准作补充。增加对市政公用工业、轻工业、电子工业、医药工业和机械工业中的轿车制造企业的规模划分。

1999年，将销售收入和资产总额作为主要考察指标，分为特大型、大型、中型、小型四类.

2002年,通过《中华人民共和国中小企业促进法》.

(二)我国现有的中小企业界定标准

2003年2月19日，制定《中小企业标准暂行规定》（现在阶段所使用）。

新的中小企业分类标准主要特点：

一是行业范围大幅缩小。划分为工业、建筑业、交通运输和邮政业、批发和零售业、住宿和餐饮五个大类.

二是界定标准大量简化。采用国际公认的雇员人数、销售额和资产总额三个计量标准相结合的方法，符合其中任何一个标准即可。

三是认定标准的主体角色转变，行政色彩消减。

《中小企业标准暂行规定》对于中小企业界定标准

第二节企业战略管理

一、企业战略管理的概念、特点和作用

(一)企业战略管理的内涵

企业战略管理是使企业能够达到其战略目标的动态管理过程,是一门跨功能决策的艺术与科学.它是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程.

企业战略管理的要点:

（1）有明确的目的性。

（2）企业战略管理是一个全面的、全过程的管理，关心的是企业长期稳定的发展。

（3）强调将直觉与分析结合起来进行决策。

(二)企业战略管理的特点

（1）整体性.包括两个方面的含义：首先，将企业战略看成一个完成的过程来加以管理；其次,将企业视为一个不可分割的整体.

（2）长期性.时间跨度一般在3年以上,5—10年以内。

（3）权威性.战略管理重视企业领导按既定程序对重大问题做出抉择并付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，充分发挥战略的整体效益功能，企业战略管理就必须具有权威性.

（4）环境适应性.

(三)企业战略管理的作用

1.加深对经营环境的研究

2.强化战略的实施

3.将日常经营与计划控制、近期目标与长远目标相结合

4.重视战略的评价与更新

二、企业战略管理的过程

战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程.包含四个关键要素：

（1）企图分析：了解组织所处的环境和相对竞争地位.

（2）战略选择：战略制定、评价和选择。

（3）战略实施:采取措施发挥战略作用.

（4）战略评价和调整：检验战略的有效性.

(一)战略分析（明确企业目前状况)

战略分析的主要目的是评价因素企业目前和今后发展的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。分析包括三个方面: （1）确定企业的使用和目标.企业战略制定和评估的依据。

（2）外部环境分析。了解企业所处的环境，包括宏观和微观环境。行业环境(微观环境)通过“五力模型”分析，分别是买方、供应方、替代品、潜在进入者和现有企业之间的竞争。

（3）内部条件分析.了解企业自身所处的相对位置，了解与企业利益相关者的利益期望，分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位等.

(二)战略选择（解决企业走向何处）

1)制订战略选择方案。

2)评估战略备选方案.

3)选择战略，即最终的战略决策，确定准备实施的战略。评价不一致,最终的战略选择可考虑：

（1）根据企业目标选择战略.

（2）聘请外部机构。

（3）提交上级管理部门审批。

(三)战略实施

一方面,要依靠各个层次的组织机构及工作人员的共同配合和积极工作；另一方面,要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等,去具体实施战略目标。

(四)战略评价和调整

战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性.战略调整就是根据企业情况的发展变化，及时对战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。

三、战略管理者

综合管理者(战略制定者):负责企业的总体绩效或其中某一独立的单位或部门的绩效。

职能型管理者：对某一具体职能负责，其中包括任务、活动或运营.

(一)公司层管理者

公司层管理者包括CEO(综合管理者的核心）、其他高级经理、董事会和公司层职员，占据组织内决策的最高点。

(二)业务层管理者

业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务。业务层的主管总经理，即业务层经理，是事业部的责任人.

(三)职能层管理者

职能层管理者负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营，职责局限于某一具体的组织活动。

第三节中小企业战略体系及其特点

一、中小企业实施战略管理的重要性

(一)中小企业实施战略管理的必要性

（1）开展战略管理是中小企业生存的需要。

（2）开展战略管理是中小企业发展的需要。

（3）开展战略管理是中小企业提高核心竞争力的要求.

(二)战略管理对中小企业的作用

第一，企业战略为企业提出了清晰的发展方向和途径，有利于企业的长期稳定发展。

第二，企业经营战略可以提高企业的市场应变能力,使企业处理主动和优势地位。

第三，企业经营战略增加了企业的竞争能力，有利于开拓国际和国内市场。

第四，企业经营战略能够使企业不断创新，以适应市场变化。

二、中小企业战略体系概述

中小企业发展战略是对中小企业今后一段时期内发展的全局性、长远性和关键性问题的谋划，它决定着中小企业的兴衰。科学、合理的发展战略，为中小企业的发展提供行动纲领，有利于在竞争激烈的市场中立于不败之地。企业战略体系包括以下四大内容。

(一)战略指导思想

战略指导思想是企业或企业家对未来发展的一种见解或设想，是指导战略制定和执行的基本思想。主要包括:

（1）市场导向，需求驱动，尽力满足社会需求。

（2）依靠品种、质量、成本取胜。

（3）实现系统整体优化。

（4）善于竞争，优胜劣汰。

（5）长远观点,放眼未来.

（6）以人为本，依靠全体职工。

(二)战略目标

战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了企业在该战略期间总体发展的主要行动方向，成为企业战略的核心。确定战略目标要注意以下三点:

（1）对象明确.

（2）定量和定性相结合.

（3）时间限定清晰，并且保证长、中、短目标相互衔接协调。

(三)战略措施

战略措施，也称战略手段,是为实现战略方针、目标而采取的长期性经营政策和策略。战略措施分为以下败类：

（1）公司治理战略。

（2）行业选择战略。

（3）业务发展战略。

（4）产品开发战略。

（5）资产经营战略.

(四)战略规划

战略规划,就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式.主要目标有：剖析企业外部环境;了解企业内部优势和劣势；帮助企业迎接未来的挑战;提供企业未来明确的目标及方向;使企业的每个成员明白企业的目标.制定步骤如下：（1）战略环境的分析和预测。

（2）制定目标（量化的目标).

（3）确定战略执行过程中的重点。

（4）制订行动计划和划分阶段。

（5）制定实施战略的措施。

三、中小企业战略管理的特点

(一)战略管理的正式程度

(二)战略管理的幅度与竞争战略

(三)战略管理的变化程度

第四节中小企业战略选择

一、中小企业的战略层次

总体战略（高层次）是相对于企业全局的长远性谋划，由企业最高管理层负责制定和组织实施。分战略（低层次）是针对企业的局部，如营销战略、产品开发战略、技术创新战略、人力资源开发战略等，由各个职能部门负责制定和组织实施.

二、中小企业阶段发展战略

(一)中小企业创业期发展战略

阶段特点：创业期的中小企业刚刚成立,规模小、实力弱、奖金缺乏是其主要的局限，但其运行灵活,往往能凭借技术或单一产品打开市场。

管理方式：主要依靠创业者个人能力。

（1）资源战略.指以中小企业所在地的特定资源为基础,为社会提供主要由这种资源构成的产品或服务，从而确定企业生产经营战略。资源战略是起步阶段最安全、最有效的选择.

（2）依附战略.指中小企业利用其产品单一的特点而制定的一种依附于大企业的经营战略。

（3）局部市场战略。指中小企业根据所在地的市场特点，向局部市场提供产品或服务的战略.

(二)中小企业成长期发展战略

（1）成长型战略。包括市场渗透战略、市场发展战略和产品开发战略.市场渗透战略是指企业利用其现有产品取得更大的市场占有率的战略。市场发展战略是指企业利用其现有产品去开发新市场的战略.产品开发战略是指企业为现有顾客提供新的产品或服务的战略.

（2）竞争型战略。包括低成本战略、产品差异化战略和聚集战略。低成本战略是指中小企业较长时期内保持着全行业范围内的低成本地位.产品差异化战略是指中小企业提供的产品与服务在行业中具有独特性。聚集战略是指中小企业通过满足特定消费者群体的特殊需要。

(三)中小企业成熟期发展战略

（1）名牌战略.是企业为了使其品牌具有高知名度、高信誉度、高市场占有率和高经济效益而进行的总体策划.

（2）一体化战略.是指一个企业同时生产经营两种以上用途基本不同的产品的战略，主要包括横向一体化战略、纵向一体化战略、混合一体化战略。

（3）国际化经营战略。是指突破国家界限,向国外发展业务,参与国际分工和交换，实现产品交换国际化的一种战略.

(四)中小企业衰退期发展战略

战略选择三种方向：一是继续发展状大成大型企业,可选择一体化战略、联合战略及国际化战略；二是选择稳定型战略;三是选择紧缩型战略。

（1）稳定型战略。是针对存在的问题，在尽量不增加生产要素投入的条件下，通过挖潜，保持现有的产销规模和市场占有率，巩固现有市场竞争地位的战略.实施此战略的主要原因是：中小企业实力较弱，企业满足于以往的经营业绩；外部环境恶化,一时没有进一步发展的机会；领导者对企业外部环境及内部条件不够了解，主张按现行战略执行。

（2）紧缩型战略。是指在导致中小企业生产经营活动衰退的一个或多个因素已经出现并得到确认的情况下，对企业生产经营活动的局部或整体做出必要调整而采用的一种战略.采用此战略的主要原因是:产品处理衰退期,企业走到危难的边缘;宏观经济衰退,或者通货膨胀严重，政府紧缩银根；企业决策出现重大失误，或新产品开发失败，财务上遇到严重困难。

三、中小企业常用的几种经营战略

(一)专一经营战略

根据中小企业规模小、资源有限等特点而制定的战略。

好处：一是中小企业可以通过扩大生产批量、扩大专业化程度而获得规模经济效益；二是随着专业化程度的提高，产品质量好的中小企业可以为大企业提供配套产品;三是经营目标的集中，有利于中小企业提高管理和技术水平，争取有利位.

(二)特色经营战略

也称利基战国策，是指企业选定一个较小的产品或服务领域,集中力量进入并处于第一位置,同时建立本企业的进入壁垒,从而取得高于同行业平均水平的利益，逐渐形成稳定的、持久的优势地位.

好处:某种经营特色一旦建立就会具有很强的竞争力，能记得用户信任和满足用户需要，不易被其他企业代替。

(三)联合经营战略

根据单个的中小企业资金缺乏、生产技术水平较低,难以形成规模效益但具有相对优势和核心竞争力的特点而制定的经营战略。

好处：更有效利用有限的资金和技术力量,优势互补，克服单个企业无法克服的困难和危机，改变竞争中的不利地位，取得规模经济效益。

(四)自主创新战略

将高技术与中小企业的灵活性相结合而产生的战略。

(五)特许权经营战略

是指大企业向中小企业提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权,中小企业独立经营，但必须给予大企业一定比例的营业收入或利润作为特许费，中小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利。

好处：是将灵活性与规模经营统一起来，将中小企业的优势与大企业的专业能力和资源结合起来。缺点在于企业经营自由度低,利润水平较低。

第二章中小企业创业战略

第一节企业创业环境

一、创业活动的基本要素

华盛顿大学教授卡尔-维斯泊1990年提出创业行为过程包括四个核心要素：赢利性机会、创业者的技术专有知识、创业者的商业专有知识和创业动机。

匹兹堡大学戴卫—格耶瓦里博士和丹尼尔-弗葛尔教授提出创业行为过程的关键要素是：创业机会、创业技能和创业意愿.

（1）创业机会.指开创新事业的可能性以及通过自身努力达到创业成功的余地。

（2）创业意愿。指一个人从潜在创业者变为实际创业者的期望程度。

（3）创业技能。是指创建和管理新事业的技术与商业知识和能力。

二、创业环境要素

创业环境是在创业活动中发挥重要作用的要素组合，一方面指影响人们开展创业活动的所有政治、经济、社会文化诸要素；另一方面指获取创业帮助和支持的可能性.创业环境归为以下几类：

(一)政府政策

(二)社会经济条件

(三)教育与管理技能培养

(四)金融与非金融支持

第二节企业创业者

一、创业者的类型

(一)生存型创业者

下岗工人、农民和毕业生.

(二)变现型创业者

曾在政府部门掌握权力,或在企业积累大量资源的人。

(三)主动型创业者

主动、自愿从事创业的人。分为盲动型和冷静型创业者.

二、创业者的素质

（一）健康与精力;（二）自信；（三)自我控制与约束；(四）理性认识能力；(五)沟通技巧与人际关系；（六）计划与组织才能；（七）用人之道;（八）挑战风险,接受不确定性；（九）性格成熟；（十）创新能力与创造欲.

第三节创业前的准备

一、市场调研

（1)电话回访；（2）入户访问法；(3)拦截访问法;(4)小组（焦点）座谈法；（5）深度访谈法。

二、行业选择

(一)创业时选择行业的基本原则

（1）符合社会经济发展趋势。

（2）具有较大吸引力。

（3）进入成本较低。

（4）选择具有技术创新性和市场前景好的项目.

（5）创业者在该行业具有资源优势。

(二)创业中选择行业的方法

1.行业选择的定性分析

1)行业特征性的分析

第一，行业发展趋势的分析.第二,对行业的规模与差异性分析。第三,对所选行业所处在的产业链的位置进行分析。第四，对行业的生命周期进行分析。

2)行业获得性分析

首先，是否具有较高的行业平均赢利水平。其次,是否具有较大的市场规模及良好的市场成长性。

3)行业进入性分析

第一,行业进入成本。第二，行业进入壁垒。第三,行业的集中度及竞争对手。第四,政府的行业政策。

4)创业者的资源分析

分析创业者和新创企业所拥有的资源是否与选择的行业有着直接的关联。

2.行业选择的定量方法

创业机会评价方法：

（1）标准打分矩阵法。通过设定对选择行业有重要影响的因素,由专家或根据统计资料对每一个因素进行等级打分，求出对于每一因素不同行业的选择，进行比较，选择得分较高的行业。

（2）选择因素法.通过对设定的影响行业选择的主要因素进行判断.在行业选择中，如果只符合不到一半的因素,这个行业选择则不可取。如果符合超过一半以上的因素，这个行业选择的机会就会加大.

三、经营方式选择

（1）自产自销，是指私营企业销售本企业生产的产品。

（2）代购代销，是指用合同形式，受人委托代为收购、销售的一种商业活动。

（3）“三来”加工，即来料加工、来样加工、来件装配。

（4）批发。大宗出售商品，售价低于零售，销售对象是中间商，不直接销售给终端消费者。

（5）零售.大宗买进商品，零星分散卖出，销售对象是终端消费者。

（6）连锁加盟.是指企业组织将自身的服务标志授权给加盟主,让加盟主可以用加盟总部的形象、品牌、声誉等，在商业的消费市场上，招揽消费者前往消费。

第四节中小企业的组织形式

一、中小企业的组织形式及注册要求

(一)个人独资企业

个人独资企业是指按照《中华人民共和国个人独资企业法》,在中国境内设立，由一个自然人投资，财产为投资人个人所有,投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。

1.个人独资企业设立的条件

（1）投资人为一个自然人，且只能是中国人。

（2）有合法的企业名称。不能使用“有限”、“有限责任”或“公司”字样。可以是厂、店、部、中心、工作室等.

（3）有投资人申报的出资。

（4）有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件.

（5）有必要的从业人员.

2.个人独资企业的法律特征

（1）在组织结构形式上，个人独资企业是由个人创办的独资企业,其投资者是一个自然人.

（2）在责任形态上，投资者个人以其个人财产对企业债务承担无限责任.

（3）从性质上看，个人独资企业是非法人企业。没有独立的资产，企业的财产就是投资人的财产，企业的责任就是投资人的责任。

3.个人独资企业的经营方式

是指经登记机关核准登记的个人独资企业经营活动所采用的方式或方法.

4.个人独资企业可以从事的业务行业

凡是个体工商户和私营企业可以从事的行业，个人独资企业均可从事；凡是国家禁止个体工商户和私营企业从事的行业、经营的商品，个人独资企业也不得从事和经营。

5.个人独资企业对投资人的限制

法官、检察官、警察、公务员、现役军人不能作为个人独资企业的投资人。

6.个人独资企业对投资人出资的规定

个人独资企业是无限责任形式的企业，企业投资人不仅要以其出资对企业承担责任,还要以个人的其他财产承担无限责任.

(二)合伙企业

合伙企业是指按照《中华人民共和国合伙企业法》在中国境内设立的，由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。

1.合伙企业的主要特征

合伙企业以合伙协议为成立的法律基础。

2.合伙企业的设立条件

（1）有两个以上的合伙人，并且都是依法承担无限责任者。人数没有上限,只能是自然人，不能是法人。

（2）有书面合伙协议。

（3）有各合伙人实际缴付的出资。

（4）有合伙企业名称。不得使用“有限"或者“有限责任”字样。

（5）有经营场所和从事合伙经营的必要条件。

(三)有限责任公司

有限责任公司是指股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的法人企业。公司的组织机构是指股东会、董事会、监事会、经理,或股东会、执行董事、一至二名监事、经理.公司规模较大的适用前者，反之适用后者.

1.有限责任公司的组织机构要素

1)股东会

有限责任公司股东会由全体股东组成，股东会是公司的权力机构.

2)董事会

董事会是股东会的执行机构,由3-13名董事组成。董事长为公司的法定代表人.

3)监事会

企业规模较大的可设立监事会，成员不得少于3人，其中1名为召集人。由股东代表和适当比例的职工代表组成。

4)经理

由董事会聘任或解聘.列席董事会会议.

2.有限责任公司的特点

（1）股东责任的有限性。公司以其全部资产对其债务负责,股东以其出资额对公司负责并以此为限对外负责。

（2）公司资本的封闭性。不能向社会募集股份，不能发行股票，股本只能由全体股东认缴.

（3）股东人数的限制性.必须在50人以下。

（4）有限责任公司是合资公司，但同时具有较强的人事因素.人数有限，通常相互认识，有信任感，股份转让受限，须得到半数以上股东同意。

3.注册有限责任公司应当具备的条件

（1）股东符合法定人数。

（2）股东出资达到法定资本的最低限额。以生产经营为主的公司50万元；以商品批发为主的公司50万元；以商业零售为主的公司30万元；科技开发、咨询、服务性公司10万元。

（3）股东共同制定章程.

（4）有公司名称、建立符合有限责任公司要求的组织机构。

（5）有固定的生产经营场和必要的生产经营条件.

二、各种企业组织形式的优劣势比较

三、选择企业组织形式应考虑的因素

（1）经营事业的定位。

（2）经营事业的范围,也就是工商登记注册中的经营范围问题。

（3）资金实力。

（4）团队组成情况、经营计划、组成人员权力责任的承担、赢利模式和回收资金的周期等因素。

第五节中小企业创业的影响因素

一、中小企业创造成功因素

(一)创业者的个人素质

(二)创业项目的选定

(三)创业资金的筹集

(四)创业者的经营管理能力

（1）资金管理;(2）科学计划;(3）专家咨询；（4）员工素质；（5）营销活动。

二、制约我国中小企业创业的因素

(一)制度因素

（1）创业行政管理有待改善.

（2）企业政策有待完善.

（3）风险投资机制不完善.

(二)社会因素

（1）创业氛围还不够浓厚。

（2）创业服务有待加强。创业企业需要及时的指导和有效的支持.

（3）创业教育还不够成熟.三个不够:积累不够；时间不够；实践不够.

(三)个人因素

（1）创业者的创业意识有待培养。

（2）创业者的创业能力有待提高。

第六节促进中小企业创业的措施

一、培育创业精神

（1）转变传统观念。

（2）建立和完善创业教育体系.

二、建立健全我国中小企业创业支持体系

(一)转变政府职能

(二)优化法制环境

(三)建立多层次的资本市场

(四)提供创业财税优惠

(五)加强我国中小企业孵化机制建设

(六)充分发挥中介组织作用

第三章中小企业融资战略

第一节中小企业融资方式

一、中小企业的主要融资方式

在市场经济中，企业一般通过两种途径获取资金:内源融资和外源融资。

(一)内源融资

内源融资又称内部融资，是指企业在生产经营过程中从其内部提取或留存资金，以弥补原有投资的不足和扩大再生产。内源融资可分为留利资金融资、沉淀资金、内部集资三种形式。

1.留利资金融资

留利资金融资包括提取企业法定盈余公积金和提取公益金等手段来实现企业融资目的。优点是：可以增加企业实力，增强企业用其他方式筹资的能力;可以相应减少债务资本，降低财务风险；不需要支付代价，融资成本低。是成本最低的一种融资方式.缺点是：留利资金的转化形式受国家有关规定的制约.

2.沉淀资金

沉淀资金实质上就是折旧资金转化为积累基金.优点是:可以使企业获利长期稳定的资金来源；利用沉淀资金融资的数额很高；不构成企业的债务负担。缺点是：企业运用沉淀资金于生产经营中时，如果到折旧期结束时不能按期收回沉淀资金，则将大大影响企业的固定资产更新技术改造。

3.内部集资

内部集资是指企业为了满足生产经营的需要，向其职工募集资金的行为。优点是：员工参股能够调动工作热情；手续简单,筹资成本不高；能在企业处于困境时起救急的作用.缺点是：筹资规模有限，起次要的、辅助性的作用。

(二)外源融资

外源融资是指企业吸引其他经济主体的闲置资金以满足自身资金需求的融资方式。

1.直接融资

直接融资是指不通过金融中介机构资金直接从盈余部门流向短缺部门的融资方式.直接融资方式主要包括：股票债券融资、租赁融资、兼并融资、引进外资融资和民间融资等。

优点是：能最大限度地吸收社会游资，筹集速度快、筹资数额大、资金使用时间长；资金供求双方联系紧密，有利于资金快速合理配置和使用效益的提高;筹资的成本较低而投资收益较大.

缺点是:直接融资双方在资金数量、期限、利率等方面受到的限制多；直接融资使用的金融工具流通性较间接融资的要弱,兑现能力较低；直接融资的风险较大。

2.间接融资

间接融资是指拥有暂时闲置货币资金的单位通过存款的形式，或者购买银行、信托、保险等金融机构发行的有价证券,将其暂时闲置的资金先行提供给这些金融中价机构,然后再由这些金融机构以贷款、贴现等形式,或通过购买需要资金的单位发行的有价证券，把资金提供给这些单位使用，从而实现资金融通的过程。间接融资主要包括：银行信用、消费信用.

特点：资金融通通过金融中介机构来进行，它由中介机构筹集资金和运用资金两个环节构成.间接融资最典型的方式是向银行等金融机构借款，是最常用的一种外部融资方式。间接融资筹资成本低，借款数额、使用时间、还本付息等比较灵活,但是筹资数量有限，且容易受金融政策变动的影响.

特征：间接性；相对的集中性；信誉的差异性较小；全部具有可逆性;融资的主动权掌握在金融中介手中。

二、影响企业融资方式选择的因素

(一)外部因素

影响企业融资方式选择的外部因素，是指对企业融资方式选择产生影响作用的各种外部客观环境,主要是指法律环境、金融环境和经济环境.

(二)内部因素

影响企业融资方式选择的内部因素主要包括企业的发展前景、赢利能力、经营和财务状况、行业竞争力、资本结构、控制权、企业规模、信誉方式等方面的因素。

三、融资方式的选择策略

(一)遵循先“内部融资”后“外部融资"的原则

采用这种原则的原因是：

（1）内部融资成本相对较、风险最小、使用灵活自主.

（2）负责比率尤其是高风险债务比率的提高会加大企业的财务风险和破产风险。

（3）企业的股权融资偏好易导致资金使用效率降低。

(二)结合企业内外部情况，选择合适的融资方式

（1）宏观经济环境的影响.

（2）企业所处行业的竞争程度。

（3）利率、税率的变动。

（4）融资方式的成本和风险.

（5）企业自身的赢利能力及发展前景。

（6）企业的资产结构和资本结构.

（7）企业的控制权.

四、企业生命周期不同阶段融资方式的选择

(一)创立期融资方式选择

在创立期,企业刚起步，各方面资金需求较大，较少的经营现金流入很难满足大量的资金缺口，选择筹资管道及方式成为企业财务管理的重点.企业的资金来源主要是低风险的权益资本。对于创立期的高科技企业也可适度吸引风险投资者通过实收资本进行融资，特殊行业可以考虑融资租赁方式融资。

(二)成长期融资方式选择

在成长期，产品销售收入以及提供劳务产生的资金流量逐年增长，经营风险逐渐降低，企业要在权益融资和债务融资中做好选择。

(三)成熟期融资方式选择

成熟期的企业市场规模效应出现,竞争优势明显,产生了大量的现金流,现金储备充足,企业内部融资足以满足少量的投资需求,经营风险较小。企业可以选择留存利润、长期借款、短期借款和债券融资.

(四)衰退期融资方式选择

进入衰退期，产品需求开始萎缩，销量逐渐下滑,赢利能力不断下降,现金流逐步衰减.企业对资金的需求量不大，可以选择短期借款和出售价值贡献不大的资产进行融资。

第二节我国中小企业融资现状及成因

一、我国中小企业融资现状

(一)融资能力低

内源性融资是中小企业的主要融资渠道，但中小企业整体认筹能力低.

(二)融资管道狭窄单一

银行贷款是中小企业获得外部融资的主要方式。过分依赖银行贷款，致使融资管道单一，风险较大。

(三)获得银行贷款难

中小企业的贷款主要依赖于国有商业银行，民间中小银行难以满足中小企业的要求。而国有商业银行服务对象主要集中在大企业。

(四)股权融资受过多因素制约

股票融资管道有严格的准入条件，中小企业因净资产规模、信用等级、融资额度不达标,资产评估、信息披露费用昂贵等原因难以涉足其中.

(五)债权融资难以拓展

严格的管理模式,中小企业很难通过发行债券的方式直接融资。即使获得发行额度，由于企业规模小、信用风险大,投资者缺乏信心，以及债券利息所得税也限制了投资者的积极性。

(六)在一定程度上依赖非正规金融借贷管道

除商业信用外，民间借贷等各种非正规金融活动也是中小企业融资的重要补充.非正规金融的最大优点是借贷过程简便迅速,能满足中小企业应急的资金需求。

(七)结构性矛盾突出

从信贷资金供给的期限结构看，存在着短期资金供给相对充裕与中长期投资性资金供给严重不足的矛盾.

从内外源融资结构关系看，存在着对内湖融资过度依赖和外源融资相对不足的矛盾。

从融资方式看，存在着对债务性融资过度与权益性融资市场开发相对不足的矛盾。

二、我国中小企业融资难的成因分析

(一)中小企业融资困境内部成因

首先，中小企业融资困境有着极为深度的内部原因，那就是企业信用文化的缺失。

其次，中小企业抵押式担保能力不足.

最后，中小企业一般规模小，赢利能力差，经营风险高。

(二)中小企业融资困境外部成因

1.从政策层面上来看,我国尚未形成完整的扶持中小企业发展的政策体系

2.多层次的资本市场体系尚不健全

3.缺乏完善的信用担保机制

4.法律法规与管理机构不健全,缺乏政策支持

2003年颁布《中华人民共和国中小企业促进法》填补了中小企业融资相关法律的空白,为中小企业发展、改善中小企业融资状况提供法律保障.

5.各地区广泛存在着非正规金融的抑制效应

第三节发达国家中小企业融资经验

一、美国中小企业融资支持体系

为了促进中小企业对现有金融体系的利用，缓解中小企业融资困境，美国政府专门制定了《小企业法》，并根据该法建立了小企业管理局及相应的政策、法律支持系统.

二、日本中小企业融资状况及融资模式

(一)日本中小企业融资状况

与美国不同的是，为改善小企业融资，日本构建了专门的小企业金融体系,并以立法的形式加以实施.以《中小企业基本法》为核心.1977年为应对经济冲击，日本政府修改了《中小企业现代化促进法》，加强对中小企业融资的援助。

(二)日本中小企业的融资模式

（1）以政府为主导.

（2）得到政府扶持的日本民间金融机构.

（3）信用保证协会制度.

（4）中小企业信用保险制度.

三、欧盟的中小企业融资状况

(一)法律体系方面

(二)金融服务体系方面

专门设立为中小企业服务的政策性银行—-欧洲投资银行（EIB），资金的90％用于欧盟不发达地区,10％用于东欧国家和与欧盟有联系的发展中国家。三种融资方式：全球贷款;为中小企业提供贷款贴息；阿姆斯特丹特别行动计划（ASAP).

(三)信用担保体系方面

欧盟通过欧洲投资基金（EIF）为中小企业提供融资担保.三种方式:融资担保;股权参与；“增长和环境”引导项目。

(四)风险投资基金方面

欧洲投资银行和欧洲投资基金两大金融机构于1997年合作建立了“欧洲技术便捷启动基金(ETF）"。

(五)资本市场利用方面

欧盟的第一家二板市场是于1995年6月成立的伦敦证券交易所另类投资市场(AIT）,它主要为新建立的小企业提供融资服务。

第四节完善我国中小企业融资管道的对策

一、政府和社会层面

为了改善中小企业的经营环境，缓解中小企业融资难的问题，国务院于2009年9月发布了《进一步促进中小企业发展的若干意见》，对政府和金融部门如何改善中小企业融资环境提出了规范性要求。

（1）全面落实支持小企业发展的金融政策.

（2）加强和改善对中小企业的金融服务。

（3）进一步拓宽中小企业融资渠道。

（4）发挥信用信息服务在中小企业融资中的作用。

（5）建立多层次的资本市场体系.

（6）建立健全中小企业的信用评价及担保体系。

二、企业层面

（1）提高中小企业整体素质,增强其内在融资能力。

（2）中小企业要逐渐提高自身能力,增强资金积累意识.

（3）中小企业应加强内部管理，提高信息的透明度，塑造良好的企业形象.

第四章中小企业人力资源管理战略

第一节中小企业人力资源战略规划

20世纪50年代，彼得—德鲁克提出人力资源的概念。巴克、迈勒斯等将人事管理理论和实践推进到人力资源管理阶段。

人事管理—-》人力资源管理—-》战略人力资源管理。

一、人力资源管理战略规划的含义

人力资源战略规划是组织为了在未来一段相当长的时间内获得并保持竞争和发展优势,针对市场环境的变化带来的一系列人力资源管理问题,在高层决策者指导下由全体员工共同参与、制订和实施的关于人力资源管理的方向性调整和行动方案.

人力资源战略规划按期限的长短,可以分为短期规划（1年左右）、中期规划(3-5年）与长期规划（5年以上）.

二、人力资源管理战略规划的主要任务

启动准备阶段，研究评价组织所面临的外部条件及其变化情况,包括机遇和挑战两个方面，以找到影响组织使命达成的关键人力资源因素。

讨论评估阶段，要根据外部环境要求，立足内部组织环境，识别、分析和甄别具有战略意义的人力资源管理问题，从而确定组织人力资源管理的战略方向及方针政策.

确定方案阶段，根据适当的预测技术，对未来一定人力资源供给和需求情况做出定量研究，在此基础上将人力资源战略目标具体化为规划方案。

三、人力资源管理战略规划的主要内容

人力资源管理规划包括的范围可以分为两个层次：战略层次的总体规则和战术层次的分规划。

四、制定和实施人力资源管理战略规划的意义

1.人力资源战略规划是企业实施经营战略总规划的核心内容

2.人力资源战略规划是企业进行组织经营管理的重要依据

3.人力资源战略规划对提高企业经济效益、合理配置人力资源起着重要使用

4.人力资源战略规划有助于发挥挖掘人力资源个体的潜在能力,并充分调动员工的积极性

五、企业不同发展阶段的人力资源管理战略

(一)创建阶段

企业刚创建,富有灵活性，但不成熟，企业发展战略的目标是求生存。

这一阶段企业人力资源管理的主要特点是：

（1）企业没实力，发展主要靠创业者的个人能力，人员需求少,但质量要求高；

（2）人力资源管理工作刚起步，缺乏经验，工作量小，但难度大；

（3）企业没有规范的人力资源管理体系，创业者直接参与人力资源管理工作。

为使企业稳步渡过创业期,企业人力资源战略的核心是：

（1）吸引和获取关键人才，满足企业发展需要;

（2）制订关键人才的激励措施和方法,充分发挥其作用，加整企业发展；

（3）发现和培养核心人才,为企业的未来发展奠定人才基础.

(二)成长阶段

处于成长期的企业发展迅速，规模迅速扩大，此时，企业发展战略的目的是如何使企业获得持续、快速和稳定的发展。

企业人力资源战略的主要特点：

（1）企业对人力资源数量的需求不断增长,要得多且急；

（2）企业对员工素质有更高的要求,要求能用且上手快；

（3）依靠创业者个人能力维持企业运行的粗放型管理已不适应企业发展，需要有更高效率的规范化管理来促进企业发展。

企业人力资源战略的重点是:

（1）进行人力资源需求预测，制定人力资源规划,确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；

（2）完善培训、考评和薪酬机制，充分调动员工激情,加速企业发展；

（3）建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作正规化。

(三)成熟阶段

企业人力资源战略的主要特点:

（1）企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降；

（2）随着时间的推移,企业内部的创新意识可能开始下降,员工惰性增加，企业活力开始下降；

（3）由于企业实力和形象达到最佳,企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面；

（4）各个工作岗位满员，空缺岗位很少,人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。

企业人力资源战略的核心是：

（1）激发创新意识，失去组织变革,保持企业活力；

（2）吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。

(四)衰退阶段

企业人力资源管理的主要特点：

（1）企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩;

（2）人力成本突显,企业人力资源经费锐减；

（3）企业已经失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气深厚,制度繁杂，却缺乏有效执行,互相推脱责任的情况经常发生；

（4）企业向心力减弱，离心力增加。

企业人力资源战略的重点是：

（1）妥善裁减多余人员，严格控制人工成本,提高组织运行效率；

（2）调整企业人力资源政策，吸引并留住关键人才,为企业重整、延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。

六、我国中小企业人力资源管理战略中存在的问题

(一)人力资源管理缺少明确的发展战略

(二)人力资源管理对企业健康发展的贡献较小

(三)人力资源管理者缺乏必备的素质

(四)对人力资源管理和人才培训的投入不足

(五)人力资源任用不当、流失严重

(六)未能充分利用现代网络信息技术

第二节员工招聘与配置

一、员工招聘概述

(一)员工招聘

员工招聘是人力资源管理部门和其他职能部门在实现企业目标时,根据组织总战略和人力资源规划的要求,通过多种渠道和方法,把符合职位要求的人力资源引进组织，以填补空缺岗位的过程。

有效招聘的四个要点:申请者-职位的匹配；申请者—组织的匹配；职位—组织的匹配；时间—方式-结果的匹配.

(二)招聘原则

1.公平、公开原则

2.全面、竞争原则

3.择优录取原则

4.低成本、高效率原则

二、招聘渠道的选择与招聘方法

(一)内部招聘

内部招聘是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员返聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔合适的人员补充到空缺或新增岗位上的过程。

1.内部招聘的途径

（1）内部晋升；(2）工作调换；(3）工作轮换；（4)人员返聘.

2.内部招聘的优缺点

1)内部招聘的优点

(1）准确性高；（2）适应较快;（3）激励性强；（4）节约经费；(5)可以保持组织稳定性。

2)内部招聘的缺点

（1）制造矛盾；(2）抑制创新；（3）容易引发管理层的不团结.

(二)外部招聘

外部招聘是指面向组织外部征集应聘者以获取人力资源的过程。

1.外部招聘的途径

外部招聘的渠道可分为招聘广告、校园招聘、人才中介机构招聘、网络招聘、员工推荐、临时性雇员和海外招聘等.

2.外部招聘的优缺点

1)外部招聘的优点

（1）引进新思想和新方法。

（2）有利于招聘到一流人才.

（3）平息缓和内部竞争者之间的紧张关系。

（4）为企业树立良好的形象。

（5）规避“涟漪效应”产生的各种不良反应。

3)外部招聘的缺点

（1）筛选难度大。

（2）招聘成本高。

（3）决策风险大.

（4）外聘人员不熟悉企业的情况.

（5）影响内部员工的积极性.

(三)人力资源的有效配置

人力资源分本是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。

企业人力资源配置是指对人力资源的具体安排、调整和分配。

1.人力资源配置的基本原则

（1）能级对应原则；（2）优势定位原则；（3)动态调节原则;（4)内部为主原则。

2.人力资源配置的形式

（1）人岗关系型：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰、双向选择.

（2）移动配置型:晋升、降职和调动.

（3）流动配置型:安置、调整和辞退.

3.人力资源配置分析

1)人与事的总量配置分析：需要多少人做多少事。

2)人与事的结构配置分析：人尽其才、才尽其用。

3)人与事的质量配置分析：事的难易程度与人的能力水平的关系。

第三节中小企业员工培训与开发

一、员工培训与开发的内涵

(一)员工培训与开发的基本概念

培训与开发是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为,所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这种努力可以有效提高员工的工作绩效并促使员工对组织的战略目标做出更大贡献。培训与开发的重点在于“通过有计划的学习和分析,确保并帮助员工提高工作中的关键技术和能力,以便胜任现在和未来的工作。

培训与开发的区别在于培训主要包括向员工传授完成当前的某项任务或工作所需的知识和技能,而开发活动关注的时期更长，强调和关注为未来工作任务作准备.

(二)员工培训与开发的形式

从培训与工作的关系来划分，员工培训与开发的形式主要有在职培训、岗前培训和脱产培训.

按培训目的来划分，员工培训与开发的形式主要分为过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训和专业人才的培训。

按培训对象在公司中的地位划分，其形式还可以是公司经理培训、基层经理培训、专业技术人员培训和一般员工培训.

二、员工培训与开发的原则

(一)战略原则

(二)长期性原则

(三)学用一致原则

(四)投入产出原则

(五)培训方式和方法多样性原则

(六)全员培训与重点培训相结合

三、企业属性与员工培训

(一)企业性质与员工培训

外资企业的员工培训工作较全面，设有专业培训机构.内资企业对培训工作认识不足，缺乏投入。

(二)企业规模与员工培训

中小企业对培训的认识不足、缺乏配套制度和预算，不能对培训工作进行科学管理.大型企业费用充足,重点要完善和规范培训系统，建立相关制度.

(三)企业发展阶段与员工培训

创业初期,无必要开展培训;成长期，对管理团队的管理技能与观念进行深入的培训；企业成为行业主要竞争者后,需把培训重点放在建设企业文化上。

(四)员工职业生涯的发展阶段与员工培训

初期阶段,培训任务主要是同化工作。逐渐使员工的个人愿望与企业的共同愿望相接近。

成长阶段，提高员工的素质与能力、提供发展与学习的机会。

成熟阶段，员工知识老化，需进行“充电式”培训，学习新知识.采取案例教学法和新验性练习法。

晚期阶段，对员工成长尤为重要的是保健投资.

四、培训与开发的实施

(一)培训需求的分析

1.组织分析

组织分析是要在企业的经营战略下，决定相应的培训,并为其提供可利用的资源和管理以及企业对培训活动的支持.需分析三个问题：

（1）从战略发展高度预测企业未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生什么变化，对人力资源的数量和质量的需求状况的分析，确定适应企业发展需要的员工能力。

（2）分析管理者和员工对培训活动的支持态度.

（3）对企业的培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源的分析。

2.任务分析

任务分析包括任务确定及对需要在培训中加以强调的知识、技能和行为进行的分析。

3.人员分析

人员分析可以说明培训者确定谁需要培训,即通过分析员工目前绩效水平与预期工作绩效水平来判断是否有进行培训的必要。

(二)培训目标的确定

培训目标是指培训活动的目的和预期成果。

目标内容:一是说明员工应该做什么；二是阐明可被接受的绩效水平；三是受训者完成指定学习成果的条件。

目标原则：一是使每项任务均有一项工作表现目标，让受训者了解受训后所达到的要求，具有可操作性；二是目标应针对具体的工作任务，需要明确；三是目标应符合企业的发展目标。

(三)培训与开发项目的设计与实施

1.培训与开发项目设计

培训方案的设计是培训目标的具体操作化,主要包括：（1)选择设计适当的培训项目；(2）确定培训对象；（3）培训项目的负责人；（4）培训的方式与方法;(5）培训地点的选择;（6）根据既定目标,具体确定培训形式、学制、课程内容、培训教师等。

2.培训与开发项目实施

培训实施是员工培训系统关键的环节。要保证效果与质量，需把握以下方面：

1)选择和准备培训场所

2)课程描述

3)课程计划

4)选择培训教师

5)选择培训教材

6)确定培训时间

(四)培训与开发项目的评估

1.确定评估标准

（1）认知结果.

（2）技能结果。

（3）情感结果.

（4）效果。

（5）投资净收益。

2.评估标准

评估标准由评估内容，具体指标等构成.制定标准的具体措施和步骤：一是对评估目标进行分解；二是拟订出具体标准;三是组织有关人员讨论、审议征求意见加以确定；四是试行与修订.原则：评估标准的各部分应构成一个完成的整体；各标准之间要相互衔接、协调;各标准之间应有一定的统一性与关联性。

3.设计评估方案

（1）小组培训前和培训后的比较，即将一组受训者与非受训者进行比较。

（2）参训者的预先测验.

（3）培训后测试。

（4）时间序列分析,即利用时间序列的方法收集培训前、后的信息，以此来判断培训的结果。

4.培训的评估

评估内容包括：评估培训者、评估受训者、评估培训项目本身.

评估过程包括：首先是收集数据，其次是分析数据,最后是把结论与培训目标加以比较，提出改进意见。

5.结果的评估

结果的评估就是对培训效果转移的评估，即指对员工接受培训后在工作实践中的具体运用或工作情况的评估。

优秀的培训评估表应具有的特点：

（1）以国家标准为基础;

（2）与培训目标紧密联系；

（3）与受训者培训内容有关；

（4）包括如培训师、培训场地、培训教材等培训的一些主要因素;

（5）包括如客户服务部分、案例讨论等培训的一些主要环节;

（6）评估结果容易数量化；

（7）鼓励受训者真实反映结果。

6.评估结果的转移

结果的转移是指把培训的效果转移到工作实践中去，即工作效率提高多少，这和培训目标息息相关，正确评估结果的转移是最终衡量培训是否有效的关键。

第四节中小企业薪酬管理战略

一、薪酬的内涵

(一)薪酬的概念

薪酬的本质是企业为获取员工所提供的劳动而给予员工相应的补偿和报酬。薪酬概念界定划分为三类:

第一类是宽口径的界定,即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬。