销售计划与生产计划的关系

生产计划的准确与否直接影响到制造浪费和原材料以及成品不良库存和市场供应的充足与否，因此生产计划的准确性对于一个生产企业来说是至关重要的。对于食品企业而言，由于其产品的时效性和不可逆性则显得尤为重要。

我们知道对于生产公司来说，所有的浪费中最大的浪费是生产制造浪费，如何降低制造浪费唯一的途径就是制定准确的生产计划。

如何制定更加合理的生产计划？这里面牵扯到多方面的因素：

1、市场的需求状况。

2、公司的销售方向。

3、对经销商或办事处的资金支持。

4、公司制定的各项促销措施。

这些都在很大的程度上决定了产品的销售量，反过来必然影响公司的生产重点，如果以上几个方面不能及时的被生产公司掌握而制定出有针对性的生产计划，必然要导致供求之间的矛盾！

一、市场供求状况：经销商和客户基本不变的，每一个地方的消费习惯在短时间内一般情况下不会有太大的变动（当然，特殊性的情况也有，而且也隐藏有巨大的商机，本章节不做重点）。其二是公司的销售方向：今年我们公司定了四大品项的考核指标以及优惠政策，在资金一定的情况下，各经销商为了获取更大的利润，必然要倾向于四大品项，四大品项之外的其他品项则一定会受到不同程度的影响，现在这种影响已经在销售中产生了明显而且直接的影响，因此生产公司必须及时做出调整。

第三，生产单位如果能及时了解公司对经销商的一些资金支持方面的信息，也可以有效的指导生产计划的制定，比如现在我们仍然不知道公司对各经销商对于涨价方面的情况制定的是否予以资金支撑的信息。如果资金到位，经销商一定会囤积部分产品从而加大要货量。其要货增加量据某一个经销商透露，他的要货量会增加现有任务的一倍以上。这就是一个很可怕的数字。能否满足市场需求？如果没有资金支持，尤其是现在的情况，我们一味的去加大生产量必然造成产品的大量积压。因此这方面的信息对于生产单位来说相当的重要，否则所造成的结果是很尴尬的。

第四方面：公司的各种促销措施对生产也会造成直接的影响，如果生产公司的生产计划不能根据这些去做调整，那么也可能造成生产和供应的脱节。比如今年7月份我们接到的信息是8月10日以前奶糖和水果糖涨价，这是一个大的前提，但是其中也有要货量大的而不涨价的品种，但是事前并不知晓而只是针对大的方

向制定了原材料的申请计划并已经实施，然而等到知道某规格不涨价的时候，为时已晚，造成了原材料的积压，甚至……。圆柱奶糖五联包和麦丽素就是现在的情况。有些已经造成了积压，涨价过后不能够及时的销售出去，必然要造成制造浪费。因此，这方面的信息能否及时的到达分公司的生产部门，将直接影响到生产计划的准确性以及将来原材料和成品的不良库存数量以及制造浪费和二次制造的浪费！其数额必然是巨大的！！

针对以上四点，提出以下几点解决办法，请老总参考：1、加强市场数据分析，甄别数据的真实性和把握数据的时效性（在这里我提出对信息平台数据的严重质疑，希望大家引起重视：根据信息平台提供的信息，通过计算得出今年咸阳公司生产产品的发货比例占到了西北总销售的98%，而按照财务提供的数据，咸阳公司实际的销售比例占西北销售的69.5%）。如果按照信息平台提供的销售数据去指导生产必然产生严重的后果！多套帐，多部门，多结果的现象造成了信息的不确定。生产计划如果没有正确的信息为依据，对于我们这样一个主要从事生产的的公司来说其产生的影响必然是非常巨大的，产生的浪费同样也是非常巨大的！

2、根据公司的销售方向，及时制定出合理的各品项销售预测并根据此项预测制定了较为翔实的生产计划并具体到了各品项和规格。（具体有附表请大家指正）如果销售任务能够确定，可以根据销售任务的变化了解生产任务的变化。

3、希望生产主管部门能及时地把各种销售方面的资金政策或促销政策传达到分公司生产部门，以便分公司及早采取措施，避免不必要的制造浪费或者造成供求矛盾。

销售工作计划ppt

销售工作计划ppt 篇一我公司市场部的工作在领导的正确指导及部门员工的努力下将2019年的工作划上一个满意的句话。为再接再厉，特做出市场部年度工作计划和内容提纲。 1 市场部职能 2 市场部组织架构 3 市场部年度工作计划 4 市场部2019年度销售工作计划实行精兵简政、优化销售组织架构实行严格培训、提升团队作战能力科学市场调研、督促协助市场销售销售工作计划表协调职能部门、树立良好企业文化把握市场机会、制定实施销售推广信息收集反馈、及时修正销售方案一市场部职能：市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。 1.市场部作用: 直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。督促销售部年度工作计划的进行事实。全面协调各部门工作职能。是企业的灵魂。 2.市场部工作标准：准确性

及时性协调性规划力计划性执行力 3 市场部工作职能：制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。协调各部门特别是研发生产部的协调工作。组织销售部进行系列培训。监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控制定、督促、实施必要的销售推广。专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。销售客户档案统计、归纳、整理。全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门二市场部工作计划 1 制定2019年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定2019年市场部和销售部工作任务和工作计划。 2 实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。 3 严格实行培训、提升团队作战能力：集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。品知识系统培训销知识系统培训业执行标准培训 “从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训

某重型汽车厂生产计划案例

运营管理案例 ——某重型汽车公司运营模式与生产计划分析本案例涉及的内容包括生产方式的选择、生产计划模式的选择，以及有关的生产管理改善方法，但不局限于此。 1）案例背景某重型汽车有限责任公司是由三方出资组建的国有股份制企业，是80年代后期国家为改变汽车工业“缺重”局面，实施“高起点、高标准、高品质”战略决策而建设的重点项目。随着项目建设的逐步完成，公司现已成为我国三大重车生产基地之一。公司占地面积约24万平方米，建筑面积近6万平方米。拥有职工1200多名，各类专业技术人员500多名，其中高级职称40多名，中级职称170多名。有各类设备1477台（套）。技术力量雄厚，设备先进。为在引进过程中确保制造技术的完整全面吸收和不降等级的移植，实现“拥有名牌、保持名牌、发展名牌”的名牌战略，用高品质的重型车拓展国内外市场，公司累计投资12多亿人民币，建成了具有世界先进水平的汽车总装、车桥加工、分动箱加工、联动大型驾驶室覆盖件和车架成型冲压、艾森曼喷漆等大型生产线。生产20种基本车型229个品种载重车、自卸车、半挂牵引车、全驱动车，具有年产6000辆整车的能力，同时已开发了99种改装专用车底盘。目前已用于石油、化工、邮政、铁路、公路、银行、港口、水电、林业、消防、军事等各行各业，成为我国技术档次最高、最具发展潜力的重型汽车生产基地之一。由于国家出台的相关政策加上油价问题，国内重车市场发展非常迅速，企业产品和产量进一步扩大，产量由初期1000辆增加至5000辆，品种更是增加到300余种，由于重车的本身的制造个性化的特点，尽管设计能力6000辆，而此时生产已经出现了捉襟见肘的地步，一线人员疲于奔命，穷于应付，质量问题时有发生。随着产量的增加，生产制造部门的矛盾日益突出，主要体现在如下几个方面：整车规格型号太多而导致其预测难度较大（目前的预测精度仅为20%），而且销售公司针对客户需求提出的特殊车型要求没有统一的规范格式，由于没有建立标准、规范车型配臵数据管理，订单配臵混乱，所以很难准确预测销售总量与型号，结果排产计划调整频繁，计划更改和配臵变化指令有时候竟然多达一个

销售与生产计划关系梳理

销售与生产计划关系梳理 ◎缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？缺乏良好的销售计划可能会产生以下后果： 1. 因销售计划不完善，因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确，材料购备时间的延长，造成交货期的延长。 2. 因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法在短时间内提升。 3. 销售计划淡季、旺季预测的不准确，造成人员招聘的无计划，因此时而大量招人，时而大量裁人，严重影响生产效率及产品品质，且对公司人心造成严重影响。 ◎月出货计划与月生产计划应如何协调？限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与PC部门的月生产计划往往不可能完全一致的，PC部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划即能满足生产的需求，又能符合客户的要求。出货计划与生产计划协调的方面主要有： 1. 出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。 2. 出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。 3. 出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利。 4. 产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。 5. 总数量是多少。 6. 根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。◎周出货计划与生产计划如何协调？

周生产计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素： 1. 人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。 2. 机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。 3. 物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。 4. 工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。 5. 环境是否适合生产产品环境的要求。 ◎生产计划的作用有哪些？通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就将所有可能预期会发生的问题解决掉了，因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用： 1. 可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。 2. 机器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数。 3. 制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。 4. 周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人员控制。 5. 可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便作适当的调整。◎生产的类型可分哪几种？生产的类型有两种： 1. 需求计划型（BTN型）：是销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种

2.生产计划大纲的编制案例

7.3生产计划大纲的编制案例例题7.1[MTS环境下生产计划大纲的编制案例]：某公司生产自行车，年预测量为4 200辆，月预测量350辆，当前库存为1 750辆，拖欠定货数为1 050辆，目标库存为350辆，请编制其生产大纲初稿。解：按照MTS环境下生产大纲的编制方法，得到该公司的生产计划大纲，如表7.3所示。以下按7.2节介绍的方法简要分析该表是如何得到的。（1）预测分布在计划展望期上（见表中第2行）；（2）计算期初库存（=当前库存水平-拖欠定货数=1 750-1 050）为700；（3）计算库存水平的变化（=目标库存-期初库存=350-700）为-350；表7.3 某公司的生产计划大纲（MTS环境）（4）计算总生产量（=预测数量+库存改变量=4 200-350）为3 850；（5）把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上，分配时通常要求按均衡生产率原则：把3 850辆产量（按均衡生产率）分布到12个月，其中1~10均为315辆，11~12月为350辆（参见表中第3行）；

根据生产计划大纲和销售预测值按时间段计算库存改变量，即按公式：本月库存量=上月库存量+本月产量－本月销售量，并将其值填入表中（见表最后1行）。事实上，根据例题7.1的求解过程，可以给出较为严密的按库存生产环境下编制生产计划大纲的算法。若将表7.3视为一个3?13的矩阵A ： 111212122 23132 3n n n a a a a a a a a a ?? ??=?????? A （7-1）其中，n =13；1(1,2,,12)j a j =表示第1~j 月份的销售预测，l n a 表示全年销售预测； 2(1,2,,12)j a j =表示第1~j 月份的生产计划量，2n a 表示全年销售生产计划量；3(1,2, ,12)j a j =表示第1~j 月份的预计库存量，3n a 表示目标库存量。则按库存生产环境下生产计划大纲的编制步骤可以描述为以下6步。第1步，将月预测量和年预测量赋值给变量1(1,2, ,13)j a j =；第2步，计算期初库存量0S （=当前库存水平-拖欠定货数）；第3步，计算库存变化数s K （=目标库存-期初库存）；第4步，计算总产量s G （=预测数量+库存改变量）；第5步，为了满足均衡生产原则，将总产量s G 按下述公式分配给2(1,2, ,12)j a j =： 221221 (,1,2, ,12) i j k s k a a m i j a G =?-=?? =??∑… （7-2）式中，m 为常量，其值越接近零，就越符合均衡生产原则。当然，满足（7-2）式的分配策略并不是惟一的。换言之，生产计划大纲也并不是惟一的。第6步，按以下公式计算每月库存量： 21011 3j 23,11(1)(2,3, ,13) j j j a S a j a a a a j -+-=?=? +-=? （7-3）例题7.2 [MTO 环境下生产计划大纲的编制案例]：某公司生产的医疗机械，其年预测量为4 200台，月预测量350台，期初未完成的拖欠预计为1 470台，其数量为1月315台，2月315台，3月245台，4月210台，5月175台，6月105台，7月105台，期末拖欠量为1 050台，请编制其生产大纲初稿。解：按照MTO 环境下生产大纲的编制方法，得到该公司的生产计划大纲，如表7.4所

采购工作思路与计划

采购工作思路与计划(一)：采购部新年度工作计划采购是企业生产的关键一环，在新的2015年度，采购部将紧紧围绕公司全年总体目标，根据以往的工作经验及教训，按照“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作要求，在工作上勤勤恳恳、任劳任怨，在作风上廉洁奉公、务真求实，积极落实采购工作要点和制定的工作计划。现将主要工作计划如下：一、全年工作总体思路和工作目标依据公司合同额3——3.5亿、产值2.5——3亿的全年总体目标，针对现在公司规模不断扩大,生产项目多的实际情况,牢固树立“为公司节约每一分钱”的观念，坚持“同等质量比价格，同等价格比质量，最大限度为公司节约成本”的工作原则，为了确保各现场物资供应,采购部本年度将把计划放在首位,首先根据市场部制定的产品预计销售额,然后再依据生产部门提供的产品所需材料编数据制定年度的物资需求计划,并依据各项目的月度实施计划编制当月的物资采购计划,确保物资材料与设备的到位,不影响公司产品的生产销售。具体工作目标： 1、加强物资采购的计划性，与市场部、物资、设备厂家密切配合，充分发挥集中采购的优势，加大物资与设备的催交力度，确保各重要物资，设备供应。 2、合理计划采购物资，在保证物资质量的前提下努力节约成本。质量第一是我公司的宗旨，在本年度，采购部将在切实贯彻公司宗旨的前提下合理安排物资采购，降低成本。 3、与供应商建立一种和谐的关系，促进供求双方交易的顺利完成。

二、工作措施一是完善制度，做到透明采购。通过组织学习公司iso9000质量管理体系文件，完善更具操作性的《采购控制流程》、《供应商管理程序书》等采购管理制度。做到制度清楚，操作有据可查，为日后的采购工作奠定基础。严格按照公开透明的采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受财务及其他部门监督，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是零星采购，都尽量货比三家。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，采购部相关人员一起询比议价，既确保工作的透明，同时保证工作进度。实施公开透明的采购策略后，根据市场的变动，及时采购和更换供应商，为企业提供及时的成本最合理的采购。二是加强成本控制，提高采购效益。采购部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原价位的基础上下浮3－5个百分点。同时调整部份工作程序，增加采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由总经理以上进一步复核，实行“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送财务部，力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。建立材料价格信息库和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,做到货比三家,保证购买的材料质优价廉,减少工程成本,提高采购效益，提高企业利润。三是加强采购管理，搞好与供应商的协调。进一步加强对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《供应商管理体制程序书》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保每一个供应商资料不会流失。同时也利于采购对供应商信息的掌握，从而进一步扩

生产计划员主要是根据客户订单安排生产计划

生产计划员主要是根据客户订单安排生产计划。在生产计划排单过程中，要综合考虑到客户的交货日期、本公司的生产能力，供应商物料供应能力、订单相关沟通处理等。要及时跟踪生产物料情况、车间的实际生产情况、客户订单变更情况，并在计划实行过程中准确、及时发现解决问题。一、生产计划员的主要工作流程 1、做好生产计划的综合平衡工作，合理安排，节约各项资源，降低制造成本，提高生产效率； 2、负责根据生产任务或订单的要求，依据计划情况编排制定工程单号，及要求完工日期，并下达到各职能部门及生产单位； 3、负责下达月、周指导性生产计划，采用项目管理的方法，逐项落实，实施过程监控； 4、及时调整生产计划，保证重大项目的供货，对于可能出现的问题及时反馈； 5、做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布置、品质状况跟踪落实，依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求。二、生产计划员的工作职责 1、产量：产量是工厂的关键任务，尤其是作为班长来讲。可以根据品种或型号，统计汇总全年各月份产值或产量，可以通过饼图表现品种分布，通过折线图表现各月增长或总产量变化。当然除了数据还应有文字分析，可以结合数据从产能增加和紧急任务组织两个方面来说明。 2、效率：效率是老板比较关心的指标，一般可以通过小时数量和单位产品工时来表现，当然不同行业有不同的表现方式。应该通过折线图表现全年每个月份效率的变化，同时要说明通过哪些事情或措施的实施，实现了这一目标。 3、品质：品质是非常关键的目标，可以通过结果品质和过程品质两个方面来说明，结果品质的指标有客户满意度、成品检验合格率、废品率等等；过程品质指标有过程不良率、过程废品率、返工率等等。同样，仍是依据数据和图表采用柱状图表现不同品质问题的频度、饼图表现问题的分布，折线图表现全年每月的数据状况等等，也要有分析，什么样的问题如

生产计划案例

生产计划在施工中的应用案例分析 1、案例背景近年来，随着建筑业的不断发展，科学的施工管理越来越体现出优势，以往的粗矿式管理方式在施工生产中越来越不适用，需要更精细更准确的高效管理，才能有效把控施工成本，为企业创造效益。其中生产计划管理，在工程管理中起主导作用，由于以往的计划不准确，造成工期的延误，工程的窝工，使施工成本大大增加，成为企业亏损的最大管理因素。为此，为了更好的适应市场环境，项目决定从根本上改变现有的管理模式，在计划管理上学习和引进万科的成熟经验，采用日式计划管理模式。自2013年承接的回龙观019地块工程开始，项目班子开始策划、学习日式管理，以应对现实要求。工程伊始，针对以往进度管理的缺陷，借鉴万科企业的成功管理模式和经验，同时结合项目部的实际情况，在地下施工阶段开始采用日式计划管理。 2、案例分析 1）在大多数施工单位中，生产计划只是为了编制而编制，计划不准确、无可操作行，起不到管控施工进度作用，对计划的认识不够，经常出现干到哪计划才到哪，对进度的滞后没有任何追踪和挽救措施，没有有效的数据分析，没有成形的计划管理手段，成为施工成本增加的致命杀手，主要增加成本有：管理组织无序，施工顺序混乱，造成窝工或盲目抢工，租赁材料成本增加、管理费增加、月度产值降低、劳务人工成本增加、用水用电等措施费用增加等等。 2）往往项目施工过程中只使用横道图施工进度计划，无法体现工序交叉，无法把控工序交叉节点，成为计划管理较大隐患。

3）施工过程中各工种交叉配合无法体现，机电安装、装饰装修各自施工，出现前面施工后面拆改时有发生，工种之间没有有序的组合，没有体现计划的合理性。 3、方法的选择项目部通过不断的学习与分析，并充分吸收万科日式管理的理念，提前把日式计划运用于本工程。由于本工程2#楼地上结构及装修采用日式计划管理，项目部自2013年开始与万科学习日式计划的编制与使用，本工程地下结构施工阶段，项目部已经掌握日式计划的雏形，为了地上日式计划的顺利实施，项目部在地下结构施工时开始尝试，通过三个月的试用，收效良好，从前期的计划详细编制，到后期计划过程监控、修正，本工程地下结构按计划提前一天完成，达到了目标要求。经总结，日式计划的使用，对项目的目标管理与成本管理起到关键性作用。 4、日式计划解析 1）日式整体工期表初装结构资金曲线工序物资采购日式计划，即将施工现场所有计划利用简单网络图方式汇总到一张施工总计划中，本计划包括：结构工程施工进度计划、初装修施工进度计划、精装修施工进度计划、材料物资采购计划、设备安拆计划、资金曲线、单层施工工序等。

库存控制与采购计划的关系

库存控制与采购计划的关系上期回放：如何保证库存数据的准确性。本期关注：寻找库存配套率低的原因。首先在采购过程拥以控制。经过上一讲的分析我们知道，库存数据的准确性是实施库存控制的基础，之后就要下达采购计划(MRP)了。在制造业，经常发生的现象是，搞生产的人经常抱怨：该来的物料不来，不该来的都来了。实际上这涉及到库存的配套率(FKR-FullKitsRate)问题。那么什么是库存的配套率?应如何衡量库存的配套率? 下面通过一个例子进行说明。假设有一个产品FG-001其BOM由16个物料组成，现在总库存价值为$1474192(按照本例)，同时知道其未来几天(例如从2007.1.8到2007.1,16共9天)的生产计划，以及这16个物料当天的在手库存情况。我们可以计算，目前每个物料的在手库存能够满足未来生产到第几天，可以通过MRP的简单模拟来实现。我们发现，不同物料满足未来需求的库存供应天数(D0s)是不一样的，有的物料可以满足未来6天的生产，有的则只能满足1天。也就是说，尽管总库存价值为$1474192，但只能配套生产3633台成品，而按照单台成品的物料成本，却可以生产11192台成品。可以看出，库存的有效利用率仅为3633／11192=32.5％!大约70％的资金在睡觉! 从MRP、JIT的逻辑来讲，所有的物料都应该是配套来的，也就是说，如果现在有100万元的原材料库存，在不考虑损耗的情况下，就应该能够做出价值1 00万元的成品。但实际情况是，可能一台成品也做不出来。有人说，今天发现的短缺，今天把它们补上不就配套了吗?但问题是，等到第二天会发现，第一天没有短缺的物料第二天发生了短缺，总之库存是不配套的。库存配套率低的原因经过分析会发现，影响库存配套率的原因如下：第一，供应商与运输服务商的交货准确性问题。如企业在某日有一批物料配套到工厂，这些物料可能会来自不同的供应商，不同的供应商可能由于他们自己的产能或者物料问题，导致不能及时交货；另外的情况是，供应商及时发货了，但运输服务商没有及时运过来。这些情况都可能导致实际在手的库存是不配套的；第二，生产计划与预测的波动。企业的生产计划安排的很好，原材料也是配套来的，但其中的某一种成品可能会被提前生产，这样对于其他产品来讲，它们与被提前生产的成品的公用物料(CommonParts)可能就会出现短缺，这时候企业需要运行MRP做重新计划(MRP Rescheduling)。理论上短缺的物料可以通过追加采购来配套，但实际上由于采购提前期等

XX公司年度生产经营计划书

目录一、2014年生产经营情况分析................................. （一）2014年生产经营基本情况 ............................ （二）企业盈利情况分析................................... （三）资产负债情况分析................................... （四）现金流情况分析..................................... （五）存在问题分析....................................... 二、公司现状及发展趋势分析.................................. （一）行业形势........................................... （二）公司现状及发展趋势................................. 三、2015年度经营方针、经营目标及工作目标 ................... （一）经营方针........................................... （二）经营目标........................................... （三）工作目标........................................... 四、面临的主要困难.......................................... （一）产品价格与成本严重倒挂............................. （二）缺少合法的稀土矿来源............................... （三）财力透支，资金周转困难............................. 五、总体要求................................................ （一）树立信心，迎难而上................................. （二）更新观念，创新管理.................................

生产计划、采购计划与物料控制

生产计划、采购计划与物料控制深圳,上海,广州开课；课程时长：天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看适合对象：高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员｛课程背景｝生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么？如何应对销售订单经常变更或过急？订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同？如何准确预估各生产线的产能？如何合理制定车间的作业计划？如何制定合理的物料库存计划？什么是定量法补货和定期法补货？销售预测和需求预测的区别在哪里？如何合理设置各物料的安全库存？这些都是本课程所要介绍的主要内容。｛课程收益｝ ◇生产、采购计划管理的挑战有哪些 ◇如何防范生产订单的过急或易变 ◇如何制订一次性产品的采购与生产计划 ◇如何制订重复性产品的采购与生产计划 ◇如何准确预估各车间的产能缺口 ◇如何合理制订车间作业计划 ◇库存管理的挑战是什么 ◇如何做好原材料的库存管理 ◇如何做好重复性物品的补货管理 ◇如何预测需求量 ◇如何合理设置安全库存量｛课程大纲｝上篇：生产计划及采购计划篇第一讲：生产、采购计划管理的挑战有哪些 ◇生产计划管理的目标有哪些 ◇生产计划管理各目标的关系 ◇生产的四种类型 ◇四种类型的决定因素是什么 ◇四种类型产品应该预备什么 ◇生产计划的二大分项 ◇订单落实计划的基本流程（每次） ◇订单落实计划制定流程的要点 ◇工厂管理的组织架构 ◇生产计划的两种管理模式 ◇能否替代人工来制定生产计划 ◇统一制生产计划的岗位配置

◇工厂为什么不能按时交货？第二讲：如何防范生产订单的过急或易变 ◇为什么老是有紧急插单？ ◇销售订单审核方法的比较 ◇什么是销产协商制 ◇如何改善销售订单管理的不善 ◇‘冻结滚动计划制度’ ◇冻结期的利与弊 ◇如何设置冻结期 ◇销售与生产协调的频率 ◇“销售与生产协调会”制度 ◇客户订单如何分类？ ◇销售预测数据的风险性 ◇如何处理客户订单的变更要求 ◇如何提高生产、采购系统灵活性 ◇效率式生产模式 ◇灵活式生产模式 ◇两种计划的比较第三讲：如何制订一次性产品的采购与生产计划◇第一步：罗列某订单项目的生产采购活动◇第二步：编制各活动的逻辑层次图 ◇第三步：明确各项活动的预计工时 ◇第四步：预测‘项目’完成总时间 ◇第五步：分析交货延迟缺口 ◇第六步：计算每项活动的时间缺口 ◇第七步：调整相关活动的工期 ◇第八步：采购、生产活动的优化 ◇第九步：编制采购生产计划甘特图 ◇第十步：计划执行的及时调整 ◇什么是软件第四讲：如何制订重复性产品的采购与生产计划◇什么是 ◇为什么需要 ◇如何编制 ◇抽屉文件柜的物料清单复杂版 ◇管理的原则 ◇如何确定物品编码 ◇计划的运作机理 ◇用建立系统 ◇如何确保计划的有效实施第五讲：如何准确预估各车间的产能缺口◇生产能力由哪些要素构成？ ◇两种不同生产线的产能评估 ◇固定式生产线的产能预估步骤

销售计划与生产计划的关系

销售计划与生产计划的关系生产计划的准确与否直接影响到制造浪费和原材料以及成品不良库存和市场供应的充足与否，因此生产计划的准确性对于一个生产企业来说是至关重要的。对于食品企业而言，由于其产品的时效性和不可逆性则显得尤为重要。我们知道对于生产公司来说，所有的浪费中最大的浪费是生产制造浪费，如何降低制造浪费唯一的途径就是制定准确的生产计划。如何制定更加合理的生产计划？这里面牵扯到多方面的因素： 1、市场的需求状况。 2、公司的销售方向。 3、对经销商或办事处的资金支持。 4、公司制定的各项促销措施。这些都在很大的程度上决定了产品的销售量，反过来必然影响公司的生产重点，如果以上几个方面不能及时的被生产公司掌握而制定出有针对性的生产计划，必然要导致供求之间的矛盾！一、市场供求状况：经销商和客户基本不变的，每一个地方的消费习惯在短时间内一般情况下不会有太大的变动（当然，特殊性的情况也有，而且也隐藏有巨大的商机，本章节不做重点）。其二是公司的销售方向：今年我们公司定了四大品项的考核指标以及优惠政策，在资金一定的情况下，各经销商为了获取更大的利润，必然要倾向于四大品项，四大品项之外的其他品项则一定会受到不同程度的影响，现在这种影响已经在销售中产生了明显而且直接的影响，因此生产公司必须及时做出调整。第三，生产单位如果能及时了解公司对经销商的一些资金支持方面的信息，也可以有效的指导生产计划的制定，比如现在我们仍然不知道公司对各经销商对于涨价方面的情况制定的是否予以资金支撑的信息。如果资金到位，经销商一定会囤积部分产品从而加大要货量。其要货增加量据某一个经销商透露，他的要货量会增加现有任务的一倍以上。这就是一个很可怕的数字。能否满足市场需求？如果没有资金支持，尤其是现在的情况，我们一味的去加大生产量必然造成产品的大量积压。因此这方面的信息对于生产单位来说相当的重要，否则所造成的结果是很尴尬的。第四方面：公司的各种促销措施对生产也会造成直接的影响，如果生产公司的生产计划不能根据这些去做调整，那么也可能造成生产和供应的脱节。比如今年7月份我们接到的信息是8月10日以前奶糖和水果糖涨价，这是一个大的前提，但是其中也有要货量大的而不涨价的品种，但是事前并不知晓而只是针对大的方

采购与生产计划管理

采购与生产计划管理采购和计划管理是现代企业管理的基本活动，采购的目标是以合理的价格、适合的数量，在准确的时间将物料发送到正确的地点，计划的任务是在已知计划期内，根据每一时段的需求预测量，以最小化生产计划期内的成本为目标，确定该时段内各期的产量、库存量和劳动力水平。 1 我国企业采购与计划管理存在问题的原因采购和计划活动虽然各自的目标不同，但是都统一于企业的整体目标，因此在管理实践中应该对两者协调管理，单独强调其中一项管理活动而忽视两者之间的联系是没有意义的。我国企业在日常的采购与计划管理中仍然存在一些问题，其结果表现为一方面，当市场热销时，产品的库存不足无法满足客户的需求，于是生产部门加班加点。另一方面，当市场萧条时，产品和原料库存大量积压，生产部门生产出大量库存。问题存在的原因有：需求预测的不确定性计划部门往往根据预测的需求制定生产计划和采购计划，未来的市场需求是计划过程的重要输入，如果需求的估计过多，可能造成产品的库存积压，相反，可能引起客户服务水平的降低，在实际情况下，企业常常根据产品的历史销售数据估计未来的需求，而很多企业的信息化起步低，基础数据不够，无法准确预测，另一方面，市场的不确定性又加重了预测的难度，这些不确定性给计划增添了复杂性. 采购的提前期较长如果不存在采购提前期的问题，企业的预测工作就简单多了，但是现实中，许多零部件的采购需要通过国际采购完成，而且物料价值高，通常我国企业进行国际采购的提前期为两个月，即目前产品的零部件是两个月前采购完成的，而离市场时间越长，产品的预测就越不准确，生产的风险就越大。

MPR系统的参数设置问题 MPR的核心是物料需求计划MPR。运用MPR的结果，一方面是生产计划的加工订单；另一方面就是生产建议的采购单。MPR系统根据所有材料的计划订单发出（POR）生产请购、生产建议表，经申请部门人员确认或修正这些需求后以请购单的形式传给采购部门，采购部门选择出合适的供应商后向供应商发出定购单。这些输出结果的精确性受到输入数据的影响，因此系统的参数设置是很重要的。安全库存计算的不准确安全库存对于企业满足一定的客户服务水平是重要的，在企业产品供应上起到缓冲的作用，企业往往根据自身的客户服务水平和库存成本的权衡设置安全库存水平。而在现实情况下，企业的安全库存往往起不到应有的作用，当市场销售繁荣时，根本就没有库存保证供应，缺货水平很高，而在市场萧条时，安全库存显得多余。这主要源于预测的不准确。采购部门与生产部门的沟通一方面生产部门会在短期计划中有意提高短期生产量，主要是考虑到未来需求的不确定性，结果会导致多余的物料进入生产环节，生产出多余的产品，而MPR系统并不把这部分产品作为安全库存，库存成本较高；另一方面当采购部门知道这种情况时，由于降低库存的压力就会重新考虑MPR系统的物料采购，生产部门会发现他们需要的物料不够多，这样导致了两个部门之间的冲突。生产与销售部门的矛盾企业的市场部门通常会在每年年初向生产计划部门提供当年的销售计划，然后再在每个月根据市场的实际销售情况对原先计划进行调整，但是市场部门和计划部门的出发点不同，市场部门往往偏重于其要实现的销售目标，不能准确反映市场需求，计划部门若按市场部门的指导进行决策在实践中可能会出现问题。 2 生产计划与采购的供应链方法我国目前企业基本上是按照MPR的基本思想和基本原理制定生产计划与采购计划，但是MPR系统并不能解决生产中出现的上述问题，需要将供应链的方法引入生产计划与采购决策中，做到协调需求、计划和采购的决策，从根本上解决

公司年度生产经营计划书

红东化工股份有限公司年度经营计划书一、2018年的经营针在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项的基础上，公司董事会对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将2018年的经营针确定为：灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理增效益。经营针是公司阶段性经营的指导思想；各部门和各级骨干、员工的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营针展开、贯彻和执行。二、2018年的经营目标 2018年，公司的核心经营目标是：年度销售收入60000万元，年度税后利润6000万元。在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。三、主要经营策略一）市场策略要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将2018年确定为“市场拓展年”，投入巨大资金开拓市场，发展客户、争取订单。对此，应采取下列措施： 1．全公司必须以市场为导向，以销售为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励全体员工参与营销工作。

2．销售部必须整合各项资源，在2018年，采取一切措施，集中精力做好客户和国经销商的开发、签约工作。 3．国市场应以“强势推进、快速占领”的策略，争取把全国著名的塔机厂家发展成永久客户，大力发展偶合器渠道经销商，应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场。 4，制定修改更加合理完善的销售激励措施、奖惩制度。（二）产品策略市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。 2018年公司的整体产品策略是：在确保品质的基础上，在研发、采购和售后上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施： 1：加强研发队伍建设，加大研发资金投入，加大新产品研发力度。 2：更新、改造生产设施设备，保持产能逐步提高。 3：拓展多元化的采购渠道，进一步降低产品成本。（三）品牌与招商策略品牌是产品营销的催化剂和拉动力。经过十余年的经营，“东化工”已经成为行业具有一定影响力的优势企业，在市场上具有良好的信誉度。因此，2018年，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，集中力量向市场推广“红东”品牌。为此，相应措施如下：应以“红东”为主打品牌，以展会、经销商年

年度生产经营计划范文3篇

年度生产经营计划范文3篇年度生产经营计划范文3篇采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的座椅材料成本控制在45%以内。人力资源保障服务、支持、指导是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源部xx年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作： 1.加快人才引进：以《xx年人力配置标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求;建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在xx 年5月31日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和加盟商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。 3.建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系;并在施行中不断地加以检讨和完善。

4.建立合理的绩效管理体系：按照有计划、分步骤、可量化、可持续的原则，由常务副总经理牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，xx年2月1日起，总经理对公司经营团队实施考核;至迟于xx年4月1日起，各部门对中层干部和基层干部施行考核;绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。综合管理保障市场竞争特别是出口贸易竞争的加剧，必然在技术壁垒上体现，客户必将更加关注体系认证等技术性措施;公司将xx年定义成为未来3 5年的经营发展奠定基础的管理基础年，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。 1.由常务副总经理主导，集合内外资源，自xx年3月1日起，公司推展建构管理体系，增强公司体质活动，用6个月时间，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。管理体系的建构，必须以理顺脉络、提升效率为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。财务资源保障 xx年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务部必须从下列四个方面加大监测和监控力度： 1.逐步下放费用审批：

关于梳理销售订单与生产计划的构思

关于梳理销售订单与生产计划的构思一、明确销售中心、跟单部、计划部、成品仓在处理订单上的角色定位及职责 1、销售中心就是公司的总代，现时所有的代理商、加盟商、自营店等都由总代供货。跟单部就是总代的采购与配送中心，生产部就是跟单部的供应商，计划部就是供应商实现总代采购订单的统筹部门；成品仓就是总代的物流仓库，只有总代才有管辖与使用权，其他部门无权使用现成品仓的资源。 2、职责（1）销售中心业务人员负责获取下级代理、加盟商、自营店、OEM客户的订单。（2）跟单部负责市场订单及行情信息的收集汇总，形成备货规划与供货计划（依订单、销售预测、安全库存数等做好采购与供货等规划），依计划向供应商下采购订单，并跟进订单执行进度。（3）计划部负责跟单部下达订单的评审，生成订单生产计划，组织协调各单元生产，满足订单需求。实现计划部职能从目前的产品型号、数量等规划到生产实现转变为实现订单交付的规划，以及订单量不足时的生产规划，让其职能回归到本色。（4）成品仓属于总代物流仓，只收跟单部下的订单的货，不在订单内或超出订单数的货拒收，从而抑制计划部盲目排产无序排产的问题，从根源上减少对销售来说的当时无效产值，从而倒逼计划与生产必须依订单生产提供当时有效的产值，从而提升有效产值（销售所要的产值）。二、相关作业流程及要求

1、备货规划（1）当月末制定再下月备货计划（2）统计各区域销售预测，形成预测数据。（3）汇总该期（该月份）订单数据（4）汇总该期（该月份）前缺货数（5）安全库存数（6）依上述数据制定备货计划，初步明确数量，交付批次及日期。备货计划生成后交计划部评审，评审目的是为了方便各资源的准备及异常情况处理，真正的生产供货，以跟单部下达的正式订单为准。 2、供货计划（1）依备货计划生成正式订单，于每月的15日前交计划部排产。正式订单，必须明确订单号、数量、交付时间。同一产品，分批交付的，订单号必须一批一订单号不能共用。（2）在订单未开始生产前，跟单部可根据市场销售变化调整订单数量，但必须以书面的形式予以明确。 3、生产计划编排与跟进（1）经过订单评审后，计划部接到跟单部订单时录入月度主计划。（2）依据月度主计划，编排周计划，并按车间编排周生产计划。各车间责任计划员，每天依生产周计划跟进各车间生产进度，并核实计划执行实际数据。发现异常，及时排除。（3）生产计划执行数据更新，让跟单部第一时间掌握订单生产第一手信息。 4、成品进仓

华为生产计划手册研发物料采购系统

计划手册（V 2.0）计调业务管理部

前言企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。本书的第一个特点是全面性。内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC 的阶段性成果。本手册的第二个特点是实用性。从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。本书的编着者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。全书共分为三篇，共十四章。第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。第一篇编写分工如下：丁智编写第一章，曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。第二篇由何娟、张勇维主审。第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。附录由付红举编写，全书由唐建国进行统稿。同时，在计划手册的编撰过程中，刘志彬作做了大量组织和标准化工作。本书的读者主要是针对进入计划系统不久的员工，编写目标是“我们的手册应该做得非常细，一个新的计划员在指导下按照手册做就能做到八九不离十”；当然研发计划、市场计划、备件计划、产品调度等同事们如果看了这本书，相信也会有相应的收获。生产计划至今仍是一门发展中的管理学科，可供编写者参考的资料较少，也限于作者的水平，本书肯定会有许多不妥之处，恳请各位读者不吝批评和指正，以便今后改进。目录

订单与生产计划流程

销售订单与生产计划管理流程具体流程负责部门销售部技术部采购部生产部生产部供应商服务大厅仓库生产、质量销售部

为了使企业能够按照市场需求，提高效益，以销定产的原则合理组织企业生产活动，特制定本制度。 1.主要内容与适用范围规定销售订单与生产计划流程的实施管理 2.管理职能 2.1 公司生产计划和管理工作，由生产部归口管理，在生产副总的领导下，负责制定本企业生产任务，各车间、班组应相应有人负责生产计划落实工作。 3.管理内容与要求 3.1.1 编制企业的生产计划，应根据市场的变化，销售部门的要求，做到以销定产。还必须兼顾设备生产能力，在制品、成品库存数，上期生产的执行情况，成本费用等，使计划的编制有可靠的依据。 3.1.2 编制月生产作业计划的程序：根据市场及客户需要，月初制定产品的生产任务，并将生产任务下达到各相关车间及部门，并在生产过程当中掌握生产完成情况；对客户提出临时性的订单，根据库存情况，及时组织安排生产。 3.1.3 生产计划的内容 3.1.3.1 生产计划管理包括编制计划和实施计划两个方面，计划又分为中心（车间）计划和车间内部（班组）计划两部分。 3.1.3.2 公司生产计划包括：产品种类、产量、产值等。 3.1.3.3 车间内部的计划：车间根据调度下达给车间的生产计划，通过对各班组能力的测算，编制出班组具体的完成计划。 3.2 相关要求 3.2.1 生产计划一经下达，必须保持计划的严肃性，各车间要围绕计划指标，想方设法，采取措施，坚决保证计划的全面和及时完成。并且每月以日报表的形式向生产调度报告生产进度。 3.2.2 围绕生产计划的落实，采购部门应做好原辅材料、包装材料的供给工作；仓库、服务大厅应根据产品物资定额按计划发给车间。 3.2.3 车间在执行生产计划中，如遇特殊情况需变动时，由执行单位提出书面报告给生产调度，由调度调查、分析、提出审核意见，报生产部批准下达后方可变动。 3.2.4 生产车间对本部门生产计划执行情况，应在每月写出书面分析报生产调