企业员工激励策略

员工是企业赖以生存的细胞，是企业产品的生产者、服务的承担者，员工的技术水平、创新精神、职业道德、精神风貌、服务态度等直接影响社会公众对企业的整体印象和评价。而提高企业的生产率、提高产品质量、改善服务、企业流程再兴等都需要得到员工的理解与支持，积极地参与并付诸实施。因此只有将员工紧密地团结在一起，激发出他们的工作热情和内在的潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标紧密结合起来去努力、去创造，才能促进企业健康持续发展，才能在市场竞争中立于不败之地。因此，企业要高度重视激励员工，采取各种措施激发员工的积极性和创造性。

一、关于企业员工激励策略选择的国内外研究概况

（一）国外研究概况

西方学者从十九世纪末就开始对人力资源进行了系统研究。之后经历了并同时期产生了不同的理论，从把人看作是“经济人”到“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”的演变过程。由于对人的假设这一前提不同，提出的理论也就不同，因此主张的激励也不同。最初以泰勒为主要代表人物提出了古典管理理论。该理论把人假设为“经济人”，认为人的活动是在追求本身最大的利益，工作的动机只是为了获得经济报酬，因而主张刺激性的工资报酬制度，即差别计件工资制。泰勒通过分析研究，以工时为依据制定出一个定额或标准，然后根据工人是否完成其定额而采取不同的工资率，以刺激工人努力工作，完成定额。这种理论还认为，人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。由此，提出了一系列的管理控制制度。人们把这种理论提出的激励方法称为“胡萝卜加大棒”的方法。“胡萝卜加大棒”的方法后来逐渐暴露出其局限性。到上世纪二十年代前后，美国梅舆等人依据霍桑试验的材料提出了“社会人”的假设，初创了行为科学。这种理论认为，人不单纯只追求物质和金钱，他们还追求人与人之间的友情、安全感、归属感等方面的社会和心理的需要。新行为主义理论认为满足人的社会需求，往往比经济报酬更能调动人的积极性。工人的社会需求的满足程度决定他们生产率的高低，物质刺激只具有次要作用。因而主张采取多种办法满足“社会人”的需求。如创造良好的人际关系、明确人的责任使做出成绩者得到提升使人得到重视和发展等等。

到二十世纪四十年代末，西方盛行“自我实现人”假设。这种人性假设的思想就是认为人都有一种想寻求工作上的意义，充分发挥自己的潜能，实现自己的理想即“自我实现”的欲望。其中以马斯洛的“需求层

次”理论、阿尔德弗“生存关系成长”理论和赫茨伯格的“双因素”理论为代表。他们认为，外来的激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果，主张内在激励，即通过自我激励和自我控制来调动人的积极性，满足人的自尊需要和自我实现的需要，这样人就会获得长足和持久的工作动力。他们还主张创造一种适宜的工作环境，促使人们的潜能得到充分发挥。“自我实现人”的观念使激励方法有了根本性的改变。

二十世纪七十年代末八十年代初，美国心理学家和行为科学家沙因提出了“复杂人”假设。认为“经济人”、“社会人”、“自我实现人”这些不同假设，各自反映出当时的时代背景，并适合于某些场合和某些人。但人有着复杂的动机，不能简单地归结为一两种，也不能把所有的人都归结为同一类人，且人的动机变动性大。因此，没有一种适合于任何时代、任何人的万能激励方法，不能只采取单一的激励方法，必须根据不同的人及人的变化，采用适宜的激励方法。同一时期，美国学者弗鲁姆和美国心理学家亚当斯分别提出了期望理论和公平理论，将激励理论又推上了一个新的台阶。期望激励理论通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励的过程，揭示了激励水平、激励目标、期望值之间的关系。公平理论则通过对报酬绝对值和相对值的比较来反映人们积极性的影响因素。

（二）国内研究概况

随着人力资源理论的不断发展，西方先进人力资源理论和实践的不断深入，作为人力资源管理核心的激励也越来越被国内的学者和专家所关注。国内著名学者赵曙明教授是最早将西方人力资源管理理论引进到中国，并将西方人力资源理论与中国实践相结合的学者之一。在他的诸多著作中，提出了企业的整体激励方案，指出影响薪酬的主要因素是人的行为成本、贡献、所承担的风险、法律法规等，并率先对跨国公司人力资源管理进行了系统的研究。特别是上世纪九十年代以来，中国经济学和管理学界对人力资本和人力资源管理的讨论更加深化，新的人力资源激励方法不断提出并付诸实施，如2000年4月由山东大学经济研究中心副教授肖洪生博士为主研究制定的吴忠仪表员工激励模式；2000年5月在北京召开的新世纪首届中国人力资源开发与管理论坛上，中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑锋教授指出，21世纪人力资源管理的重心是知识性管理，开发管理知识性的员工。同时，在改革过程中中国企业在解决经营者激励问题上取得了一定的成就。纵观我国国内企业报酬制度，从行政等级工资制到年薪制或工资、奖金加分红制，基本上可以概括为一个将经营决策权和剩余索取权从中央代理人再分配给企业经营者的渐进过程。应该说，中国企业的改革，在解决员工激励问题上取得了一定的成就。

二、激励理论的论述

（一）激励的含义及其意义

激励就是创造满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使其产生实现组织目标的特定行为的过程。从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强活减弱人的意志和行为。从心理学角度看，激励是指人的内驱力促使人们为期望和目标而努力。美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)指出，“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一切内心状态”。在企业人力资源管理中的激励，指的是以物质和精神来满足员工的需要，对他的行为产生激发、推动、加强的作用，从而激励他的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为过程。

企业对员工的激励是通过满足员工的某些需要而使之努力工作，从而实现企业目标的过程。即通过激发员工动机使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系，使之处于一种驱动状态。在这种状态下，员工所付出的努力不仅能满足个人需要而且可以通过达成工作绩效来实现企业的目标。激励可以挖掘人的潜力，调动人的积极性和创造性，并吸引更多的人为实现企业目标而不断提高工作绩效，使符合企业目标的行为得到强化。

（二）激励理论

1、马斯洛（A.H.maslow)的“需求层次论”。

马斯洛认为人的需求从低到高分为五种类型：（1）生理的需求，如衣、食、住、行。（2）安全的需求，如保障自身安全，老有所养，病有所医，（3）社交的需求：如情感、交往与归属。（4）被尊重的需求：如自尊，受人尊重。（5）自我实现的需求：如自主，创新，讲民主等。在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。不同人在不同情况下主导需求不同，强烈程度不同；在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。未满足的需求是主要激励源，已满足的需求不再具有激励作用；低层次需求满足后，才会追求高层次需求；人的行为是由主导需求决定的。

2、赫茨伯格（F.Herzberg ）的激励—保健双因素理论

该理论认为满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导致满意和不满意的因素是完全不同。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不能令员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工。“激励因素”主要涉及工作内容和工作本身带来的成就感、责任感和尊重感，这些方面具备了就可以产生“满意”，发挥激励作用，反之如果不具备也不会“不满意”，只是“没有满

意”。“保健因素”可以吸引员工走进公司，“激励因素”才能保证员工尽职尽责。赫茨伯格告诉我们员工工作内容方面因素的重要性，特别是员工同工作内容丰富化和工作成果满足的关系。满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要关注物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要关注工作的安排，量才录用，各得其所，关注对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，关注给人以成长、发展、晋升的机会。

3、弗鲁姆(H.Vroom）的期望理论

弗罗姆的期望理论认为，人的期望是激励人达成目标的动力。人能够从事某项工作并达成目标，是因为这些工作会帮助达成自己的目标，满足自己某方面的需要，而某一活动对某人的激励力量取决于人所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率，也就是说如果一个人认为尝试或努力能够带来成功，那么他就更有可能在特定的工作中付出较多的努力；如果良好的绩效带来组织奖励的可能性越大，则员工愿意付出的努力就越多；如果某种奖励对于某一个体具有很高的价值，且这个个体也非常想得到这种奖励，那么，个体努力程度就会越大，如果奖励并不是个体所想要的，则他将不大可能尽力而为。如下所示

1 努力——绩效关系

2 绩效——奖励关系

3 奖励——个人关系

在对员工进行激励时，应考虑三个主要因素：即价值(即员工对于奖励价值的评估)、绩效获奖估计(即高工作绩效受奖的可能性)和期望(员工认为自己不断努力就能获得良好的工作绩效的信心)，从而有针对性进行激励工作充分发挥员工的各种积极性。

4、亚当斯(J.S.Adams)的公平理论

亚当斯的公平理论认为当个体做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较为横向比较，即全体在将自己获得的“报偿”与自己的“投入”的比值与组织内其他人作比，只有相等时他才认为公平。另一种比较是个体把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。

5、斯金纳(B.F.Skinner）的强化理论

该认为，人的行为的结果对动机有反作用。如果行为是好的结果，

这就能对动机起正强化作用，即能使人的行为得到加强和重复；如果行为的结果使动机得到削弱，这就对动机起负强化作用，会使人的行为削弱或消失。

6、海德的归因理论

归因理论是关于人的某种行为与其动机、目的和价值取向等属性之间逻辑结合的理论。归因可分为两类：一是情境归因；二是个性倾向归因。情境归因是把个人行为的根本原因归为外部力量，如环境条件、社会舆论、企业的设备、工作任务、天气的变化等。个人倾向归因是把个人行为的根本原因归结为个人的自身特点，如能力、兴趣、性格、努力程度等。

三、我国企业激励策略运用现状和问题

我国在员工激励方面的眼睛起步较晚，自身理论发展还不完善，因此企业的激励策略的应用不成熟，问题突出。如国有企业的行政化管理、家族企业的任人唯亲等都严重制约着企业激励因素的运用。从总体上来说，我国有关人力资源激励理论的研究刚刚起步，尚处于国外激励理论和方法的初步应用阶段，缺乏一定的深度和广度，而且一些重要方面如动态激励、系统激励方法的研究和应用尚触及不多。而我国经济改革中出现的各种新型的契约关系如政府与企业、股东与经营者、经营者与下属等日趋复杂，这就要求企业要建立相应的激励方法来加以协调解决，所以要切实解决我国企业中的激励问题，就必须力争在理论方法上有所突破，在借鉴国外激励理论和激励方法的研究成果基础上，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应我国企业特色、时代特征和员工需求的激励理论。

四、我国企业激励策略的选择与应用

（一）公平有效的薪酬体系

薪酬是一个人工作的基本动力，通常也是一个人考虑在一个组织工作而不是选择在另一个组织工作的一个重要因素。因此，薪酬水平及公平性对员工工作的积极性具有重要激励作用。薪酬的制定首先要按能者多劳，劳者多得的原则制定，根据员工的业绩好坏去决定其应该得到多少。薪酬能够有效的调动员工的工作积极性，激发其潜能与创造力。

因为员工工作的类型、性质不同，因此员工业绩的衡量会有不同。这就要根据员工工作的性质类型制定不同的评价标准，确保其所获薪酬符合其工作要求，并能有效的调动起工作积极性。如销售人员可以按其销售成果计薪，生产人员则可按产量计薪。为保证产品质量，还可以依据员工生产的产品质量的等级制定优质产品的薪酬。

（二）激励性的福利体系

福利是员工的间接报酬，随着经济的发展组织间竞争的加剧，深得人心的福利待遇比高薪更能有效的激励员工。良好的福利体系可以给员工带来方便，解除其后顾之忧，增加多组织的忠诚，也可以节省个人上的支出同时提高组织的社会声望。完善的福利体系既包括法定的福利也包括企业内部设置的福利内容，法定福利属于强制性福利，是赫茨伯格双因素理论中论证的保健因素，其设立只能消除员工的不满意，而不能带来激励，而企业内部设置的福利内容属于激励因素，则可以激发员工的积极性、创造性，挖掘员工的潜力。因此，制定符合员工需要的福利体系能有效激励员工，推动企业发展。根据马斯洛的需求层次理论可知，人的需求因人而异，因时而异。因此应制定富有弹性的福利制度，或称为“自助餐式的福利”。通过福利菜单根据员工的职能和工作绩效，让员工自己选择自己的福利组合，满足员工的个性化福利需求，激励其工作的积极性和加强对企业的忠诚和认同感。

（三）引入股权激励

在西方发达国家，企业为员工配股已是一种很常见的激励方式。在世界知名企业中具有股权的员工比例能够达到70％,。有研究表明：在员工持股企业和非员工持股企业中比较，已持股员工企业比非员工持股企业劳动生产率高出三分之一，利润高出50％，收入高出25％——60％。随着经济的发展，我国企业也已具备为员工配股的条件。因此我国企业应跟上时代的步伐，逐渐将股权激励制度化，以通过公平的分配体制实现个人利益与企业利益的一致，让员工感觉到自己也是企业的主人，这样通过员工配股可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力，同时留住人才。员工配股可以保证员工把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

（四）员工的个人成长或职业生涯规划与企业的发展规化相结合

员工的需求是具有层次性的，员工不仅仅满足于被动的完成一般性事务，而且还会尽力追求适合自身的有挑战性的工作，并希望在生命中的不同阶段，都能有所突破和不断取得成功。即员工也注重自身价值的实现。因此企业要重视员工个人成长记起职业规划，尽可能的为员工提供实现自我的环境和机会。企业可以通过“灯塔式”激励为员工的职业生涯提供指导，并引导和调整员工的职业发展方向，确保其个人规划与企业的发展规划相适应、相协调。企业可采用工作轮换等横向流动方式让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力；通过内部公开招募制度等人员纵向流动方式让员工接受更高层次的锻炼，培养起解决复杂问题方面的能力，使员工的个人发展与企业的发展相统一，使员工感到自己是企业整体规划的一部分，从而为企业尽心尽力地贡献自己

的力量。

（五）营造良好的企业激励文化

员工积极性的发挥需要一个健康和谐的工作环境和自主创新，富有团队精神的企业文化氛围。企业文化是组织成员共有的一整套信仰、价值观和行为准则，其既有有组织的关键人物有意识地创造的规范，也有随着时间的推移而自然发展出来的内容。企业文化对企业人才的开发激励、企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。优秀的企业文化是企业竞争力的基础，也是企业激励人才的必由之路。

企业文化能解决和协调不同员工之间的利益、情感等方面的矛盾与冲突，形成共同的积极向上的做人做事原则和方式。它能充分发挥每个员工工作的主动性、积极性和创造性形成员工之间的沟通精神和团队精神，以实现企业组织的共同经济及社会目标，营造以核心价值观为主的企业文化，。通过各种方式贯彻企业文化可以使员工形成统一的价值观和行为准则，协调员工的目标和利益，使员工团结一致并能在企业内部形成良好的风气和创造传统，不断激发员工创新学习和实践的愿望，促使员工采取各种有益的方式不断改善自身的知识结构，在学习和实践过程中逐渐提高创新力，增强企业的人才竞争力和促进企业发展。

（六）尊重和满足员工的需求，根据员工的个性类型进行激励

激励的起点是满足员工的需求，但员工的需求存在着个体差异和动差异，因人而异因时而异，并且只有满足员工最迫切的需求（主导需求）其激励作用才最大。因此，企业应深入了解员工的需求层次和需求结构的变化趋势，有针对性的采取激励措施。在制定激励机制时要考虑员工的个性差异，根据不同类型的人采取不同的激励手段（如；对于高热情P15)

（七）创新人力资源管理，充分发挥企业人力资源的激励职能

对企业人力资源进行条块相结合的管理，将员工的激励管理下放到各部门管理者手中。部门管理者直接接触其所属员工更能了解员工的需求、才能等情况，能采取相应的措施有效地激励其所属员工。部门管理者也更知道自己需要什么样的员工。因此采取条块化员工管理激励方式，增强人力资源管理部门与各用人部门之间的沟通联系，能更有效的激发员工的潜能和满足各部门对人才的需求。同时，人力资源部门将对员工的激励作为对各部门管理者的绩效考核，纳入对部门管理者的激励中来，并加强与员工的直接沟通，实行与员工的双通道激励。

在进行团队项目开发是则可由项目主持人自己挑选团队人员，因为

项目主持人更清楚自己需要的人员应具备的才能。这样，更有利于团队项目的开发，也有利于团队内部的协调与沟通，促进团队内部团结，增强凝聚力。

（八）正负激励相结合的激励策略

根据激励的强化理论，对企业中表现好的员工及时给予一定的奖励，物质的或精神的。如奖金，表扬，晋升等。通过正激励方式强化员工的积极行为。，以调动员工更大的积极性和创造性，实现激励效果。企业要善于发现员工的闪光点并及时给予鼓励，制定一个相应有效的鼓励规章制度，做到激励的科学化规范化。

当然仅仅是正激励是不够的还需要对企业中那些表现不好的员工给予相应的批评、约束和惩罚等负激励，以减弱甚至消除员工的不良行为。负激励有助于约束员工的不当行为，但同时也会也会带来负面影响，因此在实施负激励时要注意公平性。在运用正负激励策略时要注意尽量用正激励因素，少用负激励因素。

激励机制的建立具有复杂性和系统性各种激励方法要综合运用。人的需求是多种多样的不断变化的，所以激励策略有很强的针对性，要因时因地因人而异，并持续不断的激励，使其始终保持适合性、先进性，与企业发展规划相适应。

参考文献

[1] 任淑美：《人力资源管理》，经济管理出版社，2005年1月第2版.

[2] 程涛：《人力资源经理——卓越工作手册》，中国商业出版社，2004年10月第1版.

[3] 方华、邱伟年：《人力资源管理》，中国对外经济贸易出版社，2003年2月第10版.

[4] 范先梅：《DA公司员工激励问题研究》厦门大学，硕士论文，2005年.

[5] 郑燕燕：《对人力资源管理中员工激励的思考》，管理观察，2009年12月上旬刊.

[6] 李焰、嘉东波：《论激励策略在人力资源管理中的运用》，成都教育学院学报，2008年11月第17卷第11期.

[7] 尤新建、雷星晖：《企业管理概论》，高等教育出版社，2010年9月第4版.

致谢

在本次论文的撰写中，我得到了刘辉老师的精心指导，不管是从开始定方向还是在查资料准备的过程中，一直都耐心地给予我指导和意见，老师高度的敬业精神和责任感使我在总结学业及撰写论文方面都有了较大提高。在此，我对刘辉老师表示诚挚的感谢以及真心的祝福。