相对成本理念
相对成本理念
相对成本理念是一种经济学上的理论，它认为一个国家应该专注于生产其相对效率较高的产品，而通过贸易与其他国家交换这些产品，从而可以获得更多的收益。
相对成本理念是由英国经济学家大卫·里卡多在19世纪初提出的，它是与比较优势理论密切相关的理论。比较优势理论认为，即使一个国家在生产多种商品时，只要它有比其他国家更强的优势，仍然应该专注于生产这种商品。而相对成本理念则更加注重专业化和产业分工，认为即使一个国家在生产多种商品时，只要它能够生产某种商品的相对成本较低，就应该专注于这种商品的生产。
这种理念的基本原则是，不同的国家在资源分配和生产方面存在差异，因此它们在生产某些产品上的效率也是不同的。如果某个国家能够生产一种产品的相对成本较低，那么它在生产这种产品上将拥有比其他国家更具有竞争力的优势。例如，如果某个国家能够以更低的成本生产棉花，那么它就应该专注于棉花的生产，而将其与其他国家生产的产品进行贸易交换。
相对成本理念的基本原理是从一个叫做“机会成本”（opportunity cost）的概念出发的。机会成本指的是因生产一件商品而放弃生产其他商品所需要的成本。当一个国家专注于生产它的相对优势产品时，它就不必承担生产其他产品的机会成本，因为它可以通过与其他国家进行贸易来购买这些产品。
相对成本理念的优点在于，它可以促进国际贸易的自由化和专业化生产，从而提高全球经济效率。通过实现产业分工和专业化生产，各个国家都可以在自己相对擅长的领域内更有效地利用资源和提高生产效率。这将有助于促进贸易和投资，促进全球经济发展。
然而，相对成本理念也存在一些缺点。首先，它忽视了经济活动的实际情况，因为它假定经济活动是在完美的市场条件下进行的。在实际经济中，经济活动往往受到政府干预和市场失灵等因素的影响，因此相对成本理念在这种情况下可能不适用。
其次，相对成本理念可能导致一些国家聚焦于生产一种或少数几种商品，而忽视了其他行业的重要性。这样做可能会导致这些国家对于一些关键产品的依赖，但是在其他国家却没有足够的竞争力。
总的来说，相对成本理念是一种以产业分工和专业化生产为基础的经济理论，它认为各国应该在生产相对收益更高的领域内发挥自己的优势，并通过贸易交换来获得更高的收益。虽然相对成本理念存在一些缺点，但是它仍然是一个有益的理论，它可以为国际贸易和经济发展提供理论和政策基础。
绝对成本说、比较成本说与要素禀赋论
(1)亚当·斯密是国际分工和国际贸易理论的创始者。在其代表著作《国富论》中，他提出了国际分工与自由贸易的理论。在对其理论的论述中，斯密首先分析了分工的利益。在他看来，适用于一国内部的不同职业之间、不同工种之间的分工原则，也适用于各国之间。他认为，每一个国家都有其适宜于生产的某些特定的产品的绝对有利的生产条件，去进行专业化生产，然后彼此进行交换，则对所有交换国家都有利，这就是“绝对利益论”。绝对成本学说这一学说从劳动分工原理出发，在人类认识史上第一次论证了贸易互利性原理，克服了重商主义者认为国际贸易只是对单方面有利的片面看法。这种贸易分工互利的双赢思想，到现代也没有过时，将来也不会过时。从某种意义上说，这种双赢理念仍然是当代各国扩大对外开放，积极参与国际分工贸易的指导思想。 (2)比较成本说是对绝对成本说的继承和发展，进一步完善了古典学派的国际贸易理论。它由英国古典经济学派的另一著名代表人物大卫·李嘉图创立。比较成本学说认为：国际贸易产生的基础并不限于生产技术的绝对差别，只要各国之间存在着生产技术上的相对差别，就会出现生产成本和产品价格的相对差别，从而使各国在不同的产品上具有比较优势，使国际分工和国际贸易成为可能，进而获得比较利益。总之，比较利益学说，进一步分析，揭示了国际贸易所具有的互利性和国际分工的必要性。它证明各国通过出口相对成本较低的产品，进口相对成本较高的产品就可能实现贸易的互利。李嘉图比较成本学说的核心是比较优势原则。比较成本说揭示了人类分工协作的大道理。自其创立的一百多年来，它一直被西方国际经济学界奉为经典，并成为国际贸易分工理论发展的主线。即使在当代，它也是研究国际贸易理论的逻辑起点。比较成本说的启示：“各国应该实行自由贸易政策，以保证参加国际分工和贸易所能得到的利益。”然而这个理论只提出国际分工的一个依据，未能揭示出国际分工形成和发展的主要原因和价值规律的国际内容。 (3)赫克歇尔—俄林继承和发展了李嘉图的比较成本理论，提出了要素禀赋论，用生产要素的丰缺来解释国际贸易产生的原因。俄林认为，商品价格的绝对差异是由于成本的绝对差异，而成本的绝对差异是由于：第一生产要素的供给不同，即两国的要素禀赋不同；第二，不同产品在生产过程中所使用的要素的比例不同（要素密集程度不同）。生产要素禀赋理论自创立以来，虽然受到里昂惕夫等学者的质疑，但仍被奉为当代国际经济理论中的圭臬，西方经济学界认为该理论构成了对古典学派李嘉图比较成本说的重大挑战，奠定了现代国际贸易理论的基石。俄林理论有助于我们分析，判断和预测世界各国的贸易模式，并制定相应对策，在充满风险的国际竞争中知己知彼，掌握主动权，此外，我们应认识到一国的生产要素实际是变量，随着生产力的提高，科技和教育的发展，生产要素的数量、质量和结构相应发生变化。当代技术革命已改变了要素的内涵，促进了人力资本，技术创新信息资本等无形要素和有形要素的相融合，赋于生产要素以全新的内涵。因此我们不能片面静止地对待要素禀赋上的比较优势，这是我们借鉴俄林理论应持有的科学态度。 (4)任何一国对外贸易的发展都会受到其国内资源禀赋和比较成本的制约，发展中国家在国际经济中的不利地位，表面上是它们的发展水平，进而产业结构，竞争力等等，实行上是它们的要素禀赋地位，即要素禀赋结构的弱势地位。相对于已经走上信息化经济的世界来说，发展中国家拥有的仍然是是代表成熟的夕阳产业的生产要素，缺乏代表知识经济的核心要素，因而仍然处于要素的弱势地位。中国是一个发展中国家，社会主义市场经济尚处于“初级阶段”。从中国当前的经济
相对成本理念
相对成本理念 相对成本理念是一种经济学上的理论，它认为一个国家应该专注于生产其相对效率较高的产品，而通过贸易与其他国家交换这些产品，从而可以获得更多的收益。 相对成本理念是由英国经济学家大卫·里卡多在19世纪初提出的，它是与比较优势理论密切相关的理论。比较优势理论认为，即使一个国家在生产多种商品时，只要它有比其他国家更强的优势，仍然应该专注于生产这种商品。而相对成本理念则更加注重专业化和产业分工，认为即使一个国家在生产多种商品时，只要它能够生产某种商品的相对成本较低，就应该专注于这种商品的生产。 这种理念的基本原则是，不同的国家在资源分配和生产方面存在差异，因此它们在生产某些产品上的效率也是不同的。如果某个国家能够生产一种产品的相对成本较低，那么它在生产这种产品上将拥有比其他国家更具有竞争力的优势。例如，如果某个国家能够以更低的成本生产棉花，那么它就应该专注于棉花的生产，而将其与其他国家生产的产品进行贸易交换。 相对成本理念的基本原理是从一个叫做“机会成本”（opportunity cost）的概念出发的。机会成本指的是因生产一件商品而放弃生产其他商品所需要的成本。当一个国家专注于生产它的相对优势产品时，它就不必承担生产其他产品的机会成本，因为它可以通过与其他国家进行贸易来购买这些产品。 相对成本理念的优点在于，它可以促进国际贸易的自由化和专业化生产，从而提高全球经济效率。通过实现产业分工和专业化生产，各个国家都可以在自己相对擅长的领域内更有效地利用资源和提高生产效率。这将有助于促进贸易和投资，促进全球经济发展。 然而，相对成本理念也存在一些缺点。首先，它忽视了经济活动的实际情况，因为它假定经济活动是在完美的市场条件下进行的。在实际经济中，经济活动往往受到政府干预和市场失灵等因素的影响，因此相对成本理念在这种情况下可能不适用。 其次，相对成本理念可能导致一些国家聚焦于生产一种或少数几种商品，而忽视了其他行业的重要性。这样做可能会导致这些国家对于一些关键产品的依赖，但是在其他国家却没有足够的竞争力。 总的来说，相对成本理念是一种以产业分工和专业化生产为基础的经济理论，它认为各国应该在生产相对收益更高的领域内发挥自己的优势，并通过贸易交换来获得更高的收益。虽然相对成本理念存在一些缺点，但是它仍然是一个有益的理论，它可以为国际贸易和经济发展提供理论和政策基础。
对成本控制的认识和理解
对成本控制的认识和理解 一、成本控制的概念 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 成本控制又分广义的成本控制和狭义的成本控制。广义的成本控制是以企业成本最小化为目标，涉及企业的全部活动，最终目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量，实现成本的相对节约。狭义的成本控制是以完成规定的成本限额为目标，只涉及成本限额的项目，是在执行决策过程中努力实现成本限额，降低成本支出的绝对额。 二、成本控制的内容 成本控制包括产品形成的全过程，主要内容可分为两大部分，即投产前成本控制和投产后成本控制： 1、投产前成本控制 主要是目标成本控制，企业的目标成本是经营目标的重要组成部分，目标成本控制包括两层意思：一是目标成本实行自身控制，即在确定目标成本时，要进行市场调查，可行性研究，确定产品价格和目标利润，在此基础上再确定产品目标成本，为了保证目标利润的实现，必须对目标成本进行控制。二是利用目标成本去控制设计成本和试制成本，以确定产品投产后的成本水平，这就要求设计方案不仅要保证产品质量，同时要从经济上符合目标成本的要求，即设计成本必须低于目标成本。 2、投产后的成本控制
主要是生产成本控制，统称为过程控制或反馈控制，实际上就是对产品实体形成过程和经济事项实际发生过程的控制。 这个阶段的成本控制，要将在发生的成本与目标成本、定额成本与费用限额等进行对比，将偏离情况及时形成信息，返回到职能部门、责任部门或决策部门，以便及时采取措施，巩固成绩、克服缺点、防止浪费现象的发生。 三、成本控制的意义 1、成本控制是成本管理的重要手段 成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。 2、成本控制是推动改善企业经营管理的动力 企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。 3、成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件 而厂内经济责任制文是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。 四、企业成本控制存在的问题
相对成本的名词解释
相对成本的名词解释 在经济学中，相对成本是一个常用的概念，用来描述在两个或更多选择之间做 出决策时，所需的权衡和折衷。相对成本可以被理解为代表了某种资源在不同选择之间的替代成本。 相对成本的概念源于机会成本的理论。机会成本指的是为了选择某种行动而必 须放弃的次优选项所带来的成本。相对成本则更加突出了在此选择过程中，不同行动所需投入的资源相对于其他选择的可比性。 相对成本的理解有助于我们做出最优决策。当我们面临多个选择时，我们需要 衡量每个选择所带来的收益和成本，并比较它们之间的相对成本。这有助于我们评估选择的效益，并最终做出利益最大化的决策。 一个简单的例子可以更好地解释相对成本。假设你有一台新的电视和一本你一 直想读的新书。你想要看电视，但同时也希望读那本书。然而，你的时间和注意力有限，因此你必须选择其中一个。在这种情况下，电视和书的相对成本就成为了你做决策的重要指标。 如果你选择看电视，那么你失去了读那本书的机会。因此，在这种情况下，读 那本书的相对成本是你本可以在这段时间内获得的其他娱乐活动的机会成本。相对成本的价值取决于每个人的个人偏好和机会成本。 当考虑相对成本时，还需要考虑到边际成本。边际成本是指增加或减少一个单 位的某种资源所需要的额外成本。相对成本是边际成本的一个特定形式，因为它涉及到不同选择之间的权衡。 相对成本的理念在许多经济领域都有应用。在个人层面，相对成本可以帮助我 们做出理性决策，并在有限的资源和时间中最大化我们的效用。在企业层面，相对成本可以帮助管理者评估不同投资项目的潜在回报，并决定最具有成本效益的选择。
此外，在国际贸易领域，相对成本也起着重要的作用。比较优势理论认为，如 果一个国家在某种产品的生产上具有更低的相对成本，它将有比其他国家更大的竞争优势。这引导了国际贸易的发展，并促进了全球资源的高效配置。 相对成本的概念并不仅限于经济学领域。它也可以在其他领域，如决策理论和 管理学中找到应用。相对成本的重要性在于它提供了一种衡量不同选择之间权衡和折衷的指标，从而帮助我们做出更明智的决策。 总而言之，相对成本是在不同选择之间做出决策时必须考虑的权衡和折衷。它 衡量了不同选择所需资源的可比性，有助于我们评估选择的效益并最大化我们的利益。相对成本的理念是经济学中重要的概念，在个人、企业和国际贸易中都有应用。
现代成本管理理念及
现代成本管理理念 进入21世纪后，伴随着以电子信息技术、自动化与网络技术为特征的全新企业制造环境的出现，企业为了培育市场竞争优势，不仅要求在产品品质上实现能体现消费者个性化需求的差异化战略，而且也要求实现持续的低成本战略。在这种背景下，传统的成本管理理念发生了深刻的变化。 从单纯的制造成本到经济寿命周期成本 传统的产品成本仅指产品在生产过程中发生的制造成本，而将其他与制造过程无关的费用作为期间成本。在其他费用占企业总成本比重较小的情况下，这种成本理念还是可以接受的。然而，在现代制造环境下，企业产品的生产成本中大约有80%左右在其设计阶段就已经确定了。任何一种产品从引进到终结，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于整个产品经济寿命周期的为产品生产和实现产品功能所付出的全部成本，包括制造成本、设计成本和产品售后与使用、维护、废弃等一系列与产品有关的企业所有资源的耗费，可称之为产品的经济寿命周期成本。 成本动因理念与成本动因的多样化。 传统上是从职能部门的角度（表现为成本项目）来研究成本如何发生的，成本动因是从成本为何发生的角度去认识成本的，也即研究成本与经济活动之间的关系。很显然，动因的成本理念使人们对成本的管理从事后管理提前到事前、事中阶段成为可能。传统的产品成本对其成本动因的理解一般以单一产品的产量为基础，这对于直接生产成本如直接材料、直接人工等项目应该还是可以接受的，但当生产环境发生变化后，间接生产费用在产品成本中的比重越来越大时，其相关性就明显不足了，如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数而不与产品的产量（工时）直接相关。虽然小批量生产、工艺复杂的产品单位直接材料成本和单位直接机器工时与大批量、工艺简单的产品相差无几，但前者单位产品应承担的制造费用要比后者大得多。很明显，随着现代企业产品科技含量的增加，产品的制造成本并非只与产品生产数量直接相关，如果还按照传统方法计算产品成本，会高估低科技含量产品的成本，低估高科技含量产品的成本。成本计算的失真将导致企业相关生产经营决策的失误。 成本避免成为成本控制的主流方式。 传统的成本控制方式基本上是通过对成本形成的各个实体环节采取有效的节约措施来实现的，即在既定的生产工艺流程下，通过提高资源利用效率、改进生产与采购方式等手段节约产品成本，其本质仍然是企业成本管理的一种改良过程。而在全新的制造环境下，降低成本的核心在于从根本上避免不合理成本的发生，如在存货管理中使用看板管理方法，以零库存形式避免了几乎所有的存货成本；全面质量管理以零缺陷的形式避免了几乎所有维修成本和因产品不合格所带来的其他成本。成本避免的思想在于从源头上去探索成本降低的潜力，避免不必要成本的发生。这种降低成本的方式要求企业在产品开发、设计阶段，通过重组生产工艺流程与技术创新来达到成本持续降低的目的。 时间因素对成本的调和作用日显突出。 在形成产品价值链的各个阶段，时间对成本水平的影响越来越大，特别是在技术发展变革速度加快、产品经济生命周期变短的情况下更是如此。一方面，企业为了能够对市场的变化作出快速反应，必须投入更多的成本用于缩短设计、开发和生产时间，这种以时间为对象的成本范畴显得尤为重要；另一方面，时间对成本的影响
相对成本学说
相对成本学说 相对成本学说是经济学中的一个重要理论，它解释了人们在面临选择时如何进行决策。相对成本学说认为，人们在做出决策时会考虑到各种选择的机会成本，而不仅仅是直接的货币成本。 在现代社会中，我们面临着各种各样的选择。无论是个人还是企业，都需要在资源有限的情况下做出最合理的选择。相对成本学说告诉我们，我们需要将所有的选择进行比较，考虑它们的机会成本，以便做出最明智的决策。 相对成本学说的一个重要概念是机会成本。机会成本是指由于做出某种选择而放弃的最好的替代选择所造成的成本。例如，如果一个企业决定投资于某个项目，那么它就必须放弃其他项目的投资机会。这些被放弃的投资机会所带来的收益就是机会成本。 相对成本学说还告诉我们，人们在做出决策时会考虑到边际成本和边际收益。边际成本指的是进行某项活动时所增加的额外成本，而边际收益指的是进行某项活动所带来的额外收益。根据相对成本学说，人们会在边际成本小于边际收益时选择进行某项活动，而在边际成本大于边际收益时选择放弃该活动。 相对成本学说的一个重要应用是国际贸易。国际贸易的核心理念就是比较优势，即各个国家应该专注于自己的相对优势产业。根据相对成本学说，国家应该将资源用于生产自己的相对优势产品，然后
通过贸易来获取其他产品。这样可以使每个国家都能够获得最大化的利益。 相对成本学说是一种重要的经济学理论，它帮助我们理解人们在面临选择时的决策过程。通过考虑各种选择的机会成本，我们可以做出最明智的决策，并最大化我们的利益。相对成本学说在个人决策、企业决策和国际贸易等方面都有着广泛的应用，它对我们理解和解决经济问题具有重要的指导意义。
关于成本管理的研究及发展
关于成本管理的研究及发展 摘要：从传统成本到价值星系成本管理，是成本管理理论与实践发展的过程。本文通过对成本管理理论发展四个历史进程的梳理，阐述了SCM、CSM与传统成本管理的关系，讨论了价值链成本与价值星系的转变过程，指出了现代成本管理与企业战略管理结合是企业管理发展的基本态势。 关键词：成本管理SCMCSM价值链成本价值星系 Abstract: from traditional cost to value the cost management in the Galaxy, is the process of development of cost management theory and practice. Cost management theory developed through this article four historical process of carding, described the relationship between SCM, CSM and traditional cost management, discusses value chain cost and value transformation of galaxies, pointed out that the combination of modern cost management and strategic management of enterprises is the basic situation of enterprise development. Keywords: cost management, SCM, CSM, value chain cost, value Galaxy 一、成本管理理论的发展和比较 成本优势是企业持续竞争力的重要构成要素，也是企业持续发展的保障。正是基于此，Kenntch Simmons（1988）突破传统成本管理的理念和体系，首次提出了战略成本管理的概念，指出SCM就是从企业战略的角度进行成本管理。它与传统成本管理的区别在于，成本管理的中心不仅是在生产阶段，还在企业生产经营的整个过程中。Shank（1993）提出了价值链分析、战略定位分析、成本动因分析作为战略成本管理的三种重要工具。Tony Grundy（1995）倡导成本战略模式（又称为Granfield模式），该模式将成本战略作为一种工具来分析企业的竞争地位，并通过这种工具使企业在生产经营过程中发现问题，分析问题，提出方案和实施解决。Robin Cooper和Slamulder（1998）提出，SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时起到降低成本和加强战略管理的目的，主要从ABC（作业成本）的角度出发，同时以ABC为主线对企业经营过程价值链的各个阶段采用SCM的观点，从企业内部、企业外部和竞争对手、企业所处行业和竞争位置等方面，全面运用ABC以获得准确的成本核算资料，并向企业各部门展示成本对于企业竞争力的重要性。Edward J. Blocher（1999）认为SCM是成本管理信息的企业战略管理，并指出了成本信息对于企业的主要作用——即战略管理、计划与决策、管理与经营控制、财务报告，详细提出了企业战略系统考核，选取BSC （平衡计分卡）和价值链分析等工具。 SCM和CSM的共同内涵都集中反映在价值链分析的理论和方法上。概括而言，企业经营成功和持续发展的关键在于企业的战略地位、战略实施和控制，这
从经营视角剖析成本管理
从经营视角剖析成本管理 我们不难发现，国内房企成本管理态度表现出明显的机会主义倾向或摇摆型特征，一旦国家严格调控或市场恶劣之时就大谈特谈成本控制，确立“成本年”的管理口号；而当政策利好频出或市场转好时却又将成本管控束之高阁。那么，中国房企成本管理的难点是什么？尴尬的成本管控究竟该如何演绎自己的精彩？带着这些疑问，我们荣幸采访到一位有着中、西房企管控视野，精通设计、造价、工程等项目各流程的复地集团成本总监戴戈缨先生，从他独特的视角和多年管控心得，揭晓当前中国房企成本管控“真实的一面”。 不同企业经营不同，成本管控理念也有所区别，但您能否从成本管理的共性出发，谈谈房企做好成本管理的关键是什么？成本管理负责人与成本人员在成本实践中各自权责如何？ 戴戈缨：首先要明确的是，成本管理绝不是成本部一个部门的事，它必须是基于项目全生命周期的成本管控，成本部需要和前期、规划设计、工程、营销等部门高效协调。这也决定了成本全员参与的必要性，所有涉及成本的人员都须树立成本理念和节约成本的工
作习惯。另外，成本管理一定要有“提前谋划”的思维，即将整个成本控制点尽量前移。现在大多数房地产企业成本管控还停留在造价控制阶段或是核算型管控阶段，部分企业已经开始控制目标成本，这是一个进步。但是在目标控制时，我们发现很多房企控制不够灵活，有些僵化，认为目标成本锁死了就绝不能动，事实上目标并非不能动，如果在工程施工过程中，忽然发现某个变更会带来明显销售溢价，此时对目标成本科目之间合理调配或者进行追加就非常必要。 在成本实践中，项目全生命周期的成本管控很关键。成本管理责任人一般是项目经理或是区域公司负责人，因为他是真正以经营思路去统筹整个成本管控的，如果他没有意识或意识不强，单靠成本人员去推动就非常困难。成本人员只能做末端，他参与到前端的力度是非常有限的。 成本管理并不代表成本处处都要控制，应当讲究花钱的价值导向性，钱不在花多花少，而在于花得有没有价值，该不该花，站在营销定位、项目设计等多角度的项目管理整体上的统筹规划。综上所述，成本管理就是前期成本策划、中期合约优化与过程中动态监控，最后到结算评估形成一个闭环。
企业战略成本管理的内容和原则
企业战略成本管理的内容和原则 在市场竞争日趋激烈的环境下，企业为了提高自身竞争力，采取多种措施、多方面降低成本，然而效果甚微，甚至效益变得越来越低。究其原因，大多数企业在成本管理中只注重降低成本，控制支出，并没有将成本控制同企业发展战略联系起来。 企业战略成本管理的内容和原则 一、战略成本管理与传统成本管理的区别对比 所谓企业战略成本管理，简单说来就是把企业的成本管理置于在战略管理的宏观范畴内，站在战略的高度，解析企业的某些成本行为以及企业的相关构造来提高战略成本管理工作的质量。战略成本管理是一种全方位、多角度、打破企业界限的模式。 (一)长期性与短视性的差别 战略成本管理与传统管理模式比较而言具有一定的长期性，因为它突破了某个会计时间段的限制，了解较长阶段内自身竞争地位的升降情况，力求能较为长期地保证竞争优势。不仅是结合当下的经营状况，还包括对以前的回顾和未来的预计。而传统模式责则表现出一定程度的局限性。传统成本管理相对来说更加看重企业短暂性的成本变革，致使部分企业由于只顾眼前短期微薄的利润而忽视了长远的收益。 (二)开放性与封闭性的差别 此外，战略成本管理具有很强的开放性，战略成本管理十分关注企业外部的社会环境以及背景，同时也包括对行业价值、竞争对手价值链的研究，会结合当前的市场大环境来进行内部成本管理，而不是只着眼于对生产成本的计较。
而传统成本管理则表现出封闭性，它在生产阶段的成本管理放在首要考虑的位置，轻视与企业外部情况和竞争者资料的研究，因此所掌握的宏观信息十分有限，在很大程度上阻碍了企业在市场环境中找准自己的位置，从而因地制宜的把握市场先机。 (三)全面性与片面性的差别 战略成本管理的全面性，也是战旅成本管理应用于企业管理的另一大优势。战略成本管理的实施，影响着整个行业以及企业自身内部的价值链。不仅仅是研究企业的生产成本，还应该考虑到产品在研究设计、开发、试制流程中对成本的控制。 战略成本管理就针对企业中可能带来收益的机遇研究机会成本，以此创造更高的企业价值，实现经济效益的提升。而与此相对的，传统成本管理在经营项目时忽略市场的作用，使企业的成本管理与长期战略脱离，不利于长远进步。 二、战略成本管理的具体内容 (一)战略定位分析 关于战略成本管理的内容分析，可以从几个角度出发，首先的它在定位上侧重于成本领先战略。企业只要不违反法律规定，就可以采取一切方法和途径来把自身塑造成最低成本生产的厂商，帮助企业在市场竞争的起跑线上占据优势。 其次，是看重差异化战略。企业的竞争表现在产品性能、销售体系和后期服务等等方面，其中，产品性能是根本竞争因素，企业必须在这个方面有更高的要求和追求。最后，不得不说重点集中战略。这种战略的本质是在分解市场结构的前提下，使企业的定位主要集中在某一消费领域，并引导产品集中占据该消费领域的优势地位，削弱其他企业在这个领域的地位。 (二)价值链分析
评估方法 成本法
评估方法-成本法 简介 成本法是一种评估资产或企业价值的方法，它基于资产或企业的成本和相关成本进行评估。成本法的核心理念是资产或企业的价值应该和其投入的成本相对应。 成本法主要适用于已经建设或购买并投入使用的资产，或者已经运营并产生收益的企业。通过成本法，我们可以计算出资产或企业当前的价值，并作为决策的依据，如买卖、抵押、保险、合并、财务报表披露等。 在成本法中，主要有两个关键概念：原始成本和重置成本。原始成本是指获取或建造资产所需的支出，包括购买价格、建造费用、运输费用、安装费用等。重置成本是指将资产或企业恢复到其原来状态所需的支出。 成本法的基本原理 成本法的基本原理是资产或企业的价值应该等于其成本。一般情况下，成本法的计算公式如下： 资产或企业的价值 = 原始成本 - 折旧 - 减值 其中，原始成本是获取或建造资产所需的支出，折旧是资产的价值随时间的衰减，减值是指资产或企业的价值低于原始成本的情况。 成本法的核心步骤和方法 步骤一：确定资产或企业的原始成本 在成本法评估中，首先需要确定资产或企业的原始成本。原始成本通常包括购买或建造资产的直接成本和间接成本。 直接成本包括购买或建造资产的费用，如购买价格、建造费用、运输费用、安装费用等。间接成本包括与购买或建造资产相关的其他费用，如法律咨询费用、审批费用、测试费用等。
步骤二：计算资产或企业的折旧 折旧是资产或企业的价值随时间的衰减，是成本法计算中的重要因素。折旧通常通过确定资产的使用寿命来计算。 折旧的计算方法有多种，常用的方法包括线性折旧法、双倍余额递减法和年数总和法等。选择何种折旧方法需要根据具体情况和法规规定进行确定。 步骤三：考虑资产或企业的减值 减值是指资产或企业的价值低于原始成本的情况。减值通常是由于内部或外部因素引起的。 内部因素包括技术过时、产品市场萎缩、管理不善等；外部因素包括经济衰退、行业竞争加剧、法规改变等。在计算资产或企业的价值时，需要考虑减值对价值的影响。 步骤四：确定资产或企业的重置成本 重置成本是指将资产或企业恢复到其原来状态所需的支出。在成本法评估中，重置成本通常是一个预估值，它考虑了将资产或企业经营至旧状态所需的支出。 重置成本通常包括改造、维修、更新等各种费用。它对资产或企业的价值有着重要影响。 步骤五：计算资产或企业的价值 通过将原始成本和折旧相减，并考虑减值和重置成本，可以得出资产或企业的当前价值。 资产或企业的价值 = 原始成本 - 折旧 - 减值 + 重置成本 成本法的优势和局限性 优势 1.直观简单：成本法的理念和计算方法比较直观，易于理解和运用。 2.适用性广泛：成本法适用于各种形式的资产和企业，无论是固定资产还是流 动资产，无论是制造业还是服务业。
成本控制概述
成本控制概述 所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为. 成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。 成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。 成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。 成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10条）。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本工程和成本管理技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、SC标准成本法、目标成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等等。 开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。 成本控制反对“秋后算账”和“死后验尸”的做法，提倡预先控制和过程控制。因此，成本控制必须遵循预先控制和过程方法的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本？应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。 成本控制应是全面控制的概念，包括全员参与和全过程控制。 成本控制和成本保证的某些活动是相互关联的。 [编辑本段]成本控制的基础工作 成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。 1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。 2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保
精益成本管理
精益成本管理 一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。 现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。 现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。 现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客
户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。 精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。 精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。
论战略成本管理（3）
论战略成本管理（3） 三、战略成本管理的基本思想 战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，它决定着战略成本管理理论和方法体系展开的基本思路。战略成本管理思想可以概括为以下几个方面： （一）成本的源流管理思想 管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。构造战略成本管理方法措施体系的重点要放在成本发生的源流上，要针对成本发生的源流进行设计。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点。成本发生的基础条件是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。改变成本发生的基础条件可以从根本上改变公司成本结构，改变企业参与竞争的基础条件。 降低成本可以两种方式实现，一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。这种方式的成本降低以现有条件为前提，是日常成本管理的重点内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内，改进的逐步增加最后可
能会达到收益递减点，最后使得降低成本变得异常艰难。在这种情况下，进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念，改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供了新的基础。这是成本持续降低的潜力所在，更多地具有战略性，是战略成本管理中的重点。大多数情况下，企业为削减成本所做的努力是在现有的条件下争取更多的成本改善，而不是改变成本发生基础条件的途径。 （二）与企业战略相匹配思想 战略成本管理的属性决定了在成本管理领域所采取的战略措施、所采用的管理方法要与企业的基本战略相匹配，要与企业的发展阶段相适应，要与产品的寿命周期阶段相匹配，同时所采取的各种战略措施之间要协调配合。战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。采用成本领先战略的企业，企业战略的重心是成本，企业战略主要体现为战略成本管理，两者趋于一致。采用差异化战略和目标聚集战略的企业，如何实现差异化和目标聚集是核心，战略成本管理要有助于差异化的实施和目标聚集，不应以成本为理由妨碍差异化和目标聚集。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。 （三）成本管理方法措施的融入思想 成本管理中存在一个十分突出的问题是成本管理措施如何融合到具体的业务过程和管理过程之中，使成本管理措施能够得到顺利实施，使成本管理方法能够真正发挥作用。成本自身的特征和成本管理的特
有关企业成本费用控制的理论知识
有关企业成本费用控制的理论知识 一、定义及意义 1、定义 成本费用控制是指企业在生产经营过程中，按照既定的成本费用目标，对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节，及时纠正偏差，控制成本费用超支，把实际耗费控制在成本费用计划范围内。其控制的内容包括材料消耗成本控制、工资成本控制、费用成本控制。 2、意义 (1)通过成本费用控制，可以提高企业的经济效益企业是以盈利为目的的经济组织，成本费用是抵减利润的主要因素。降低成本费用，可以增加利润，进而可以提高企业整体的经济效益。 (2)通过成本费用控制，可以提高企业的竞争力企业的成本费用水平对产品的价格影响重大。若企业的成本费用水平较低，产品价格就可以定得较低；若成本费用水平较高，低价格就会使企业处于不利的境地。通过有效的成本费用控制，可以降低企业的成本费用水平，提高企业在竞争激烈的市场中，尤其是在残酷的价格战中的竞争力。 (3)通过成本费用控制，可以提升社会经济效益加强成本费用控制，降低成本费用是落实节能降耗减排的重要举措，符合建设节约型社会的时代要求。例如,某些物资是国家或社会的稀有资源或不可再生资源，节约这些物资的消耗，其实就是对资源的一种保护，是对社会的一种贡献。降低成本费用，对于提升社会经济效益，确保未来社会的可持续发展具有重大意义。 二、步骤 成本费用控制工作的基本程序大致可以分为以下几步： 1、制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部门责任。成本费用控制标准种
类繁多，要在实践中不断总结整理，使其形成有机的科学体系，以提高控制的实际效果。 2、建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 3、建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。 三、改进对策 1、做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析 一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中,会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理,实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅,财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。 如果某单位的运输承包给运输公司,几个月结算一次运输费,单 据传递就更慢了,来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等费用单据的传递也是如此。这些费用的金额,有些是无法预知的,有些实际的金额会不同于合同的约定,如在收到单据后,调整原材料的入账价值,就会造成财务数据一直处在修改状态。这样处理不仅烦琐,而且在某些情况下是根本无法实现的。对于这类费用应单独设置费用项目,
生产成本管理
生产成本管理 生产成本管理(Production Cost Management) 生产成本管理概述 生产成本管理是通过成本的计算分析，真实地反映出产品的成本，通过成本控制来加强成本管理，达到降低成本提高经济效益的目的。 生产成本管理是现代企业市场竞争必要的环节，实现生产成本的降低，除了运用高效的管理手段提高效率外，还有重要的一点是高新技术在生产中的运用，进行设备更新和改造。只有把科技成果运用到生产中，才会发挥它的生产力功能，为企业创造更多的经济效益，间接创造更多的社会效益。 生产成本管理的原则[1] 降低生产成本是提升现代制造业的核心竞争力的必要手段之一，但如何有效、系统地降低成本、控制成本却不是一件简单的事。本文结合成熟的和最新的理论研究成果以及本人的工作实践、体会，认为生产成本管理应遵循以下三项基本原则： 一、标准成本中心与非标准成本中心相区分原则 企业生产成本管理，其实质首先是一种业绩管理，即业绩评价行为。而业绩评价依管理人员所负责任的内容不同，可以划分为成本中心、利润中心、投资中心。成本中心就是以达到最低成本要求为目标的企业中的一个单位。利润中心是以净利润为目标，投资中心以投资收益率为责任目标。企业的生产部门，作为一个成本中心，应当将标准成本中心与非标准成本中心即费用中心区分开来，分别考核其所发生的成本。 标准成本中心，就是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。在生产制造活动中，每个产品都可以有明确的原材料、人工和制造费用的数量标准和价格标准。因此，标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的标准成本。
连锁药店门店的财务管理
连锁药店门店的财务管理 ——店长成长规划 作者：黄山岩松来源：互联网 我们不要求店长会作财务报表，但他们必须看懂财务报表。通过对财务数据的解读，强化经营全局观，强化结构性销售意识，强化成本控制意识，强化现金流意识。 在所有财物数据的解读中，最最根本的其实就是一条： 销售–成本=利润 我们把握住了这一基本点，其它的一切也就迎刃而解了，作为店长的你对财务知识的把握也就掌握住它的要害了。 对于销售，重要的不是看销售总额，而是要从结构上来把握住销售，这才是关键，否则的话，销售额很高，但毛利率非常低，甚至都是负值，那么这种高销售又有何意义呢？ 所以，只有从结构上来把握销售，意识到销售是由哪些品类带来的，他们的结构如何、不同品类的成长性如何？销售在促销与非促销中的结构怎样？销售在高毛利与低毛利品类的结构怎样？不同品类的销售其成本构成如何？不同品类的商品周转如何，也就是它所占用资金量如何，如此等等，就是我们所说的销售的结构性意识。 在对销售做比较深入的把握了以后，接下来最重要的就是掌控成本了，可以说，作为门店，它既是成本中心，也是利润中心，因为门店所发生的成本在我们连锁零售企业中一定是占大头的，一般都会达到80-90%，其余的才是总部费用和配送中心所产生的费用；而作为利润来看，尽管现在的零售企业都非常倚重通道收入的，但若是没有门店利润的支撑，企业仅仅靠通道收入来获取利润的话，这样的企业肯定是缺乏竞争力，肯定是短命的。 至于企业的现金流，从企业整体来说，它是表明企业经营周转是否顺畅、资金是否紧缺、支付偿债能力大小，以及是否过度扩大经营规模，对外投资是否恰当，资本经营是否有效等，
而站在门店这个角度的话，就是看门店的盈利能力即净利水平、外加可动用的折旧了。 综合上述，作为门店店长，最需要掌握的财务管理知识其实就是成本控制了。我们接下来的几个章节就从成本管理与控制的角度来与大家分享店长的财务管理知识与技能。 一、门店成本控制的价值 A、零售业是销售利润率很低的行业，很小的成本节省就可以带来很高的利润提升 B、表面来看，零售企业比拼的是价格，但实质是成本的竞争：沃尔玛与凯马特 C、成本控制的能力体现企业的整体竞争力，门店成本控制的能力则体现门店的整体竞争力 D、成本控制是需要系统地协调控制才可以实现的，顾此失彼地抓成本控制永远达不到总体降低成本的目标，所以成本控制的最终效果如何也是对于企业精细化管理能力的检验 二、成本控制的理念： A、基本概念 绝对成本：就是直接成本，是指事物本身进行中所产生的一切直接成本，是我们所看到的成本的绝对额。 相对成本：相对成本是指成本与销售额之比，可用每元销售成本或者每百元销售成本来表示。 B、很多时候我们只重视绝对成本，而忽视了相对成本，只有相对成本低，才是真正有价值的低成本。