房地产工程成本全过程精细化管理

李军老师房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析

房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析 ---暨以大视角来破除工程现场管理的谜局【课程背景】您是否在工程现场管理中经常被日常杂项工作困扰得烦不胜烦？是否经常被一些突发性事件拖累而影响到全局计划？是否觉得无论自己多么尽心尽力，仍有一些事情防不胜防？是否觉得事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心？目前房地产企业工程现场及质量控制普遍在技术管理上存在着薄弱环节，本课程通过理论引导、实战经验总结和大量的案例分享，结合国内大型房地产企业工程管理体系建立，工程管理方面出现的各种质量通病及产生的原因，提出有针对性的技术解决方案，全面解决工程施工现场及质量管理疑难杂症及通病。实用性地讲解不同施工阶段、施工部位、关键工序的质量控制标准和要点。全盘掌握的现场管理大局观，以大视角来破除工程现场管理的谜局。提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法，强调工程现场解决舍本逐末、抓小放大的问题。并可以结合项目本身情况建立一套完整、切实可行的个性工程管理方案。【课程收益】 1、掌握通过项目运营管理提高项目工程管理的效率、风险控制能力； 2、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成； 3、全方位掌握项目工程管理进度、质量与成本控制精髓； 4、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治； 5、帮助企业学习借鉴并逐步建立符合企业自身情况的精细化现场管理体系； 6、获取标杆房企工程精细化管理体系标准模板文档，快速运用到日常工程管理工作； 7、帮助提升项目经理式人才的综合管理能力和职业素养。

【课程特点】实战性强：基于行业咨询培训和标杆地产的实践经验，确保课程内容、工具方法、案例对地产企业工程管理者的实战性；针对性强：基于课前对客户单位需求的充分调研，确保内训对客户企业的针对性；【课程对象】房地产企业总经理、总工、分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等。【课程大纲】第一讲：房地产公司治理 (头脑风暴篇) 第二讲：项目工程现场 (初窥门径篇) 第三讲：项目工程准备阶段 (登堂入室篇) 第四讲：项目工程实施阶段 (破釜沉舟篇) 第五讲：项目工程交付及后评估阶段(大功告成篇) 回顾总结：最后研讨及经验交流其中第一讲：房地产公司治理思考：白银时代房地产公司该如何“洗脑？” 第一部分：简析中国房地产形势 1）、2014年房地产市场回顾 2）、 2015年房地产行业预测 3）、市场关键词---风险与机遇并存 4）、行业关键词—大企业、多元化、互联网

房地产企业工程项目精细化管理

房地产企业工程项目精细化管理发表时间：2019-09-21T21:53:10.233Z 来源：《基层建设》2019年第18期作者：纪建军 [导读] 摘要：近年来，我国经济正处于从高速发展向高质量发展的转型升级过程中，对于房地产企业来说，也应该积极转变发展模式，利用精细化管理手段提升建设工程项目的管理水平，提升企业的盈利能力和市场竞争力，确保企业在更加复杂激烈的市场竞争形势下能够健康发展。河南省濮阳市中原油田房地产管理中心河南濮阳 457001 摘要：近年来，我国经济正处于从高速发展向高质量发展的转型升级过程中，对于房地产企业来说，也应该积极转变发展模式，利用精细化管理手段提升建设工程项目的管理水平，提升企业的盈利能力和市场竞争力，确保企业在更加复杂激烈的市场竞争形势下能够健康发展。对于此，本文首先总结了以往房地产企业工程项目管理中存在的常见问题，分析了精细化管理在房地产企业管理中应用的重要意义和价值，并提出了工程项目精细化管理的要点，希望为房地产企业的高质量发展提供一些有价值的参考思路。关键词：房地产；工程项目；精细化管理；策略措施引言：现阶段，我国房地产行业规模不断扩大，市场竞争越发激烈，用户对房屋品质需求也显著提高，房地产行业全面进入了转型升级阶段。因此，房地产建设企业要重视工程项目的精细化管理，真正实现“向管理要效益”，实现企业的健康可持续发展。 1 传统的房地产工程项目管理存在的问题分析 1.1 项目人员综合能力不强在传统的房地产工程项目管理过程中，项目管理人员主要是从宏观上对工程项目的成本、进度、质量等方面进行管理和把控，缺乏足够的专业性技术能力。这种现象主要是由于以下两方面因素造成的：首先，有些房地产企业对项目管理重视程度不够，在人力资源选拔和管理人员薪资待遇方面存在误区，认为项目管理工作只是辅助性工作，对人才的培养和投入力度不够。第二，企业管理体系建设有缺陷，对管理人员的绩效考核和奖惩机制难以形成量化标准，导致管理人员工作热情和责任心下降。 1.2 材料管理较为混乱在房屋建设工程项目中，需要用到大量各种各样的建筑材料和施工设备，在以往的项目管理中，材料的采购、运输、存放管理存在一定的不足，特别是施工现场的材料管理较为混乱，对于一些材料的防水、防晒、防腐蚀工作需要进一步加强，对于一些较为贵重的材料如电线电缆等物资的管理存在一定的漏洞，容易出现遗失、损坏等各种问题，造成了建设成本的上升。 1.3 施工监管标准不健全在房地产企业工程项目施工管理过程中，需要建立标准化施工监管体系，并严格根据管理标准进行施工监管。然而，很多房地产企业尚未形成标准化管理体系，在施工管理过程中主要依靠人的经验和能力来进行监督管理，具有较强的偶然性，一旦管理人员出现疏漏或能力不足，很容易造成管理失效，进而影响工程的施工进度、质量管理和成本造价控制。 2 房地产企业工程项目运用精细化管理的意义和价值 2.1 实现房地产工程项目管理的标准化精细化管理必须依据完善的标准化管理体系，因此企业在实现精细化管理过程中，需要对现有的项目管理体系进行系统性的完善和优化，对各个专业学科和职能部门之间的责权利进行进一步明确，实现企业分工的精细化，进而提高企业管理的标准化水平，摆脱依靠人治的管理制度，有利于企业的长远发展。 2.2 提升工程项目施工质量房地产企业工程项目精细化管理的有效实施能够促进施工质量的提升，在精细化管理体系中，对施工作业的技术手段、工艺流程、材料管控、质量标准等内容都有明确的规定，现场施工监管人员和施工作业人员只要依照精细化管理制度执行工程施工，就能有效的提升工程质量，提升建筑的整体品质，为用户提供更满意的产品。 2.3 更好的协调管理者与施工人员的工作关系在房产工程项目中，涉及到的部门和人员很多，各个部门之间很容易出现协调不顺畅的问题而造成矛盾，特别是项目管理人员和现场施工作业人员很容易出现利益上的冲突。利用精细化管理，可以让不同部门，不同职责的工作人员分工更加明确，责权也更为清晰，利用规范化的管理制度能够有效缓解由于人为因素造成的矛盾冲突。 3 房地产项目精细化管理要点分析 3.1 工程设计环节的精细化管理在房地产工程项目精细化管理中，工程设计环节是最为重要的管理要点，直接关系到建设工程的施工进度、造价成本和工程质量。因此，必须加强工程设计环节的管理，由于工程设计的复杂性和专业性，建设单位必须选择专业的、综合的设计人员进行工程设计，要求他们对工程的各个方面进行准确、合理的分析，并根据现场实际情况项目的实施，以确保工程设计方案的合理性和可行性。在工程的总体设计中，必须保证设计满足业主的要求，保证工程的简洁性和美观性，以有效地降低工程施工的难度，以及建筑特点，设计人员需要合理运用当地建筑元素，尽可能满足当地居民的文化需求和审美需要。此外，为保证工程施工质量，设计人员必须合理设计各种施工材料和施工设备的运用，在保证工程质量的前提下，尽量节约资源，降低工程造价。 3.2 施工采购环节的精细化管理房地产工程项目通常规模较大，施工中需要用到大量的建筑材料，因此，要加强施工材料的精细化管理水平。重点要从以下几个方面入手：首先是材料招标采购环节的管理，采购过程要建立标准化采购流程体系，保证材料的质量和价格能够得到有效控制。其次，要建立现场材料管理责任制度，需要专人对施工材料进行保管和维护，防止自然环境和人为因素对施工材料造成的损害，并应建立剩余材料回收制度，有效提高材料的利用率。 3.3 项目施工环节精细化管理在精细化施工管理过程中，项目管理人员应注重加强对施工过程工艺的监督和管理，尽量减少施工过程中偷工减料的现象，进而有效提升施工质量。对于施工进度方面，管理部门应该建立完善施工流程方案和现场进度考核办法，对现场施工进度进行定期的监督考核，确保施工进度能够满足工程需求。在施工安全方面，要建立完善的现场责任制，明确直接责任人，并建立安全应急处理机制，做到防患于未

房地产工程精细化管理学后感

房地产工程精细化管理学后感 2015年7月4日-5日，公司统一安排，副总王顶明带队，一行14人到青岛学习，本次学习的主要内容是，房地产工程精细化管理即房地产甲方工程计划、成本、质量及现场施工管理关键点实战，主讲由今明老师主讲。老师从一个项目的策划开始到此项目结束，所有的计划、成本、质量、安全等多个方面结合案例阐述了其重要性，通过两天的学习，结合我的工作实际情况主要有以下几点想法： 1、进度计划的管理是项目运营的主要管理手段。工地施工头绪繁杂，只有通过计划才能将这些工作，沿着项目建设施工的主线，构建成一个系统，使之能够顺畅运转，协调配合并防范系统性风险。有了计划是每个人都有清晰的工作目标，使每个人主动的工作。这样才能加强各项工作的进度，提高工作效率。进行绩效考核时，有了考核的标准，考核指标才能得到量化。 2、创新成本管理，工地所有人员都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较方案选择、信息反馈与分析控制。所有预算成本范围内的成本，都需要签订经济合同，细致明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等。先算后花确定成本结构建立成本系统。为每个目标成本确定责任人。严格成本考核，是成本控制成为每个员工的责任。成本管理项目部根据公司付款程序，负责工程进度款初审，应注意各

项扣款的及时执行，要做到无计划不付款，不合格不付款。项目部对现场签证、零星工程，要保证签证的合理性与必要性，要做到先算后签在干，干完后要及时初预算及价格，完成增减费用的概算，报相关领导批准。 3、质量管理，明确质量控制要点和质量标准，并在施工组织设计中完善，提出保证措施，在施工中督促技术员及施工班组严格履行实现质量目标。凡事重复循环施工作业的分部分项工程和操作工艺，都必须样板引路，这是保证施工质量的重要管理管理措施。严格控制中间验收，在需要进行中间验收的分部工程完工后，项目部按照有关施工中间验收控制程序的规定核查质量并组织验收。根据工程特点编制项目巡查计划，明确工程各阶段巡查的主要内容和关键控制点。巡查后，责任人要根据巡视情况提交书面巡查报告，并由负责人签字确认。并对不合格项进行整改，并备案。综合以上所述，本人的看法；工程管理是全体员工的责任；岗位工作计划是整个计划的落脚点，是实现目标的根本所在；质量控制一定要明确质量的控制要点和控制目标，落实到每一个人。王玉涛

标杆房地产工程精细化管理与经典案例解析中房商学院

标杆房地产工程精细化管理与经典案例解析【北京2013年3月23-24日】如今，现国内工程管理的课程多以理论、观念较多。但怎么在实际工作中应用这些理论，采取什么样的管理手段和工具来进行执行。尤其是在国内施工企业、监理公司自身能力不足的情况下怎么结合标准化管理抓好执行力的落实，才是大家需要迫切掌握的知识。目前国内在工程动态实时跟踪管理与过程精细化控制方面的实用性研究也并不多见。大家很多还是靠经验主义来完成的。这就造成了工程一线管理执行力的严重缺失。本课程将重点解决一线执行力不足的难题。万科、龙湖如何成功的？秘诀在哪呢？他们有什么过人之处吗？为此中房商学院特邀房地产工程管理大师与您分享标杆房地产工程管理精髓！ 1、您可以了解与标杆企业工程管理水平的差异。 2、如何解决一线执行力不足的难题。 3、您可以站在标杆企业的肩膀上快速改善和提升工程管理质量和产品质量。 4、通过案例解读，了解标杆企业的老板在想什么、员工在想什么、员工是怎么工作的。 5、标杆企业的工程管理模式能快速移植到本企业、并能生根、开花、结果，所面临的关键问题是什么。 6、工程管理的方法论是什么。 7、帮你设计一个工程管理体系（主要内容），项目的基本控制要点和有效手段。 8、有效的工程管理体系的基本管理思路、内容、方法、工具介绍，案例介绍。房地产企业董事长、总经理、运营副总、产品线相关职能副总、项目总经理、部门经理、各专业主管、工程师等相关中高层管理人员。培训地点：北京（详见报道通知）培训时间：2013年3月中房商学院二零一三年二月十八日第一章、前言 1、工程建设在房地产价值链中的位置和作用 2、工程战略与核心竞争力解析（核心竞争力，产品解析）第二章、多项目操作的组织管理 1、公司矩阵式组织架构 2、职能的子矩阵式组织架构 3、专业部门的虚拟组织管理 4、何为甲方能力（2:8定律，员工素质，核心员工） 5、工程系统KPI指标确定与分解 6、考核方式研究第三章、工程管理阶段性成果 1、项目启动阶段 2、项目准备阶段 3、工程实施阶段 4、产品交付阶段第四章、计划管理解析 1、如何确定工期 2、工程计划与运营计划的关系

知名地产工程精细化管理管理手册(263页)

绿城房产集团工程精细化管理手册（试行）

目录第一部分编制说明 (3) 第二部分组织管理 (6) 一、工程部管理架构及岗位职责 (6) 二、工程部团队建设管理指引 (36) 第三部分：过程管理 (67) 三、工程准备阶段管理指引 (67) 四、工程招投标管理指引 (72) 五、桩基与基础工程施工阶段管理指引 (81) 六、主体施工阶段管理指引 (94) 七、装饰施工阶段管理指引 (103) 八、安装工程施工阶段管理指引 (115) 九、市政配套工程管理指引 (130) 十、工程验收及交付阶段管理指引 (136) 第四部分要素管理 (152) 十一、工程技术资料及档案管理工作指引 (152) 十二、工程交底与技术评审管理工作指引 (166) 十三、材料与样板管理工作指引 (184) 十四、成品保护管理工作指引 (193) 十五、工程进度管理指引 (203) 十六、安全与文明施工管理指引 (222) 十七、总分包单位管理工作指引 (249) 十八、监理单位管理工作指引 (258) 十九、项目后评价管理工作指引 (262)

第一部分编制说明一、编制背景自1995年成立以来，绿城集团工程系统坚持“真诚、善意、精致、完美“的核心价值观，始终秉承理想主义的信念，要创造城市的美丽，实现居住的安乐与美好。经过十几年的发展，绿城集团工程系统在组织建设、人员培养发展、管理标准化建设等方面都取得了长足的进步和发展；但是随着社会的进一步发展，国内房地产市场竞争更加激烈，人们对生活质量和美的追求越来越高，不断地呼唤着更高品位的建筑。工程管理人员的责任在于不断总结成功经验和失误教训，不断学习掌握新的技术与管理知识，以顺应时代发展的要求。在新形势下如何继续使工程管理成为绿城品牌的支撑点、成为绿城项目管理思想及技术创新的策源地成为绿城工程系统所面临的新的问题和考验。为了继续贯彻绿城的精品战略，绿中片区工程系统组织对绿城集团十几年来工程管理的经验进行了系统的总结和回顾，重新组织编制了绿城集团《工程精细化管理手册》。《工程精细化管理手册》将绿城集团工程管理的指导思想及规范化要求通过细化的工作指引、明确的标准要求、可操作的表单模板的形式进行了补充和完善；增加可操作性是编制本手册文件的基本要求，明确清晰的作业流程和作业标准要求有助于工程管理制度的理解和执行。文件编制过程中充分考虑了工程管理事项涉及的相关管理过程，本着既考虑公司的管理现状、管理水平及人员能力，又适度超前的原则，结合房地产其他先进企业的成功经验，对绿城工程管理系统进行了完善和优化。

浅析房地产企业成本精细化管理

浅析房地产企业成本精细化管理随着房地产行业进入微利时代，粗放式的成本管理已经成为过去式，精细化成本管理的时代已经到来。而精细化管理不是靠“偷工减料”和“粗制滥造”，而是靠事前的成本规划、事中的动态管控以及事后的成本后评估；不是简单的招投标低价中标，而是包括土地增值税筹划、精装修成本策划在内的全价值链的成本管控。本文从房地产成本精细化管理的必要性、内容和对策等方面进行分析，探讨房地产企业的成本精细化管理。标签房地产；开发项目；精细化成本管理当前房地产形势严峻，在国家宏观调控政策下，将会使一些缺乏核心竞争力的房地产企业被淘汰出局，因此促进房地产企业成本精细化管理，已成为公司获得经济效益，赢得竞争的有效法宝之一。本文针对房地产项目的成本精细化管理，就此问题进行初步探索。一、精细化成本管理的的涵义与作用随着我国金融、土地和审批等各种政策的完善，房地产项目开发成本增加，开发资金监管力度加大，房地产业的门槛在不断的抬高；同时消费者日益成熟，客户对产品和服务的要求逐渐提高，市场主导权已从开发商手中转移到消费者手中，导致竞争越来越激烈。这些变化使房地产企业从项目管理中要效益、求利润是必需的，这也说明精细化成本管理势在必行，是房地产企业面临的重要战略选择。精细化成本管理是房地产企业形成核心竞争力的重要手段之一。随着房地产行业面对拓宽融资渠道、降低成本、提高质量、开拓市场的多重压力。这种随着宏观调控有增无减、不断升级的压力等，充分反映了精细化成本管理的重要性。新的宏观环境下，项目成本精细化管理的水平将直接决定整个项目的最终收益率，项目成本精细化管理能力将成为房地产企业最终的核心竞争力之一。二、精细化成本管理的的实施对策注重成本规划，关注成本的合理分配，将成本管理重心前移，加强前期成本管理，严格招投标、工程预结算管理，做好后评估及成本数据分析。（一）注重成本规划针对各开发项目的特征，在项目的规划阶段进行目标成本管理，对项目的成本预先规划。具体来说，就是要从开发项目定位阶段起，也就是做方案之前，在研究目标客户及其需求特征的同时，就要研究项目所需要的成本，或者是在特定的目标销售价格下，研究可以实现的性价比最高的项目。

房地产公司精细化管理实施方案

ⅩⅩ房地产公司节能降耗实施方案一、节支降耗 1.广告宣传方面（1）合理调整产业结构，大力发展物业管理，实施房地产开发与物业管理高品质物业服务双轮驱动，积极引进和培育低成本、高品质、高声誉的服务企业。具体实施内容包括： ①房屋建筑主题的维修和管理； ②公共设施、设备的维修及巡查服务； ③安防及正常秩序维护服务； ④公共环境管理及清洁绿化服务； ⑤装修管理服务； ⑥业主投诉、跟进回访服务；业主专用区域的维修；（落实时间：2012年3月开始执行。责任人：各项目部物业公司经理。）（2）按照“集约化、特色化、高新化、信息化”的发展要求，加快节能创新型人才培训，加强节能技术中介服务和信息服务，推广利用现代先进的节能技术手段和管理模式，打造绿色家园，给广大住户兑现“我家住在公园里”的承诺，坚持以人为本，促进人的全面发展。物业企业人才短缺突出地表现为“三多三少”：一是传统的继承型房产管理人才多，新的创新型物业管理人才少；二是单功能人才多，多功能人才少；三是初级管理人才多，高级管理人才少。因此，现代企业要建立一个完整的人力资源开发管理体系，为员工打造成才平台，使人的潜能得到最大程度的发挥。做到尊重人、信任人、关心人、爱护人，从而营造出“人人受重视，个个被尊重”的文化氛围，为实现企业跨越式发展储备丰厚的人才资源。从而实现房地产业的优化升级。具体措施如下： ①尊重员工人格，增强认同感。坚持充分信任员工、理解员工、尊重员工，引导员工积极参与企业的决策、管理，最大限度发挥员工的聪明才智，为每个员工创造显示品德和才华的空间。 ②利益回报职工，增强归属感。建立完善的激励机制激发员工的主动性和创造性。保证一切关心企业，符合企业价值观和企业精神，为企业取得实际效益的员工及其行为得到尊重，同时获得相应的物质利益。从而形成员工奉献企业，企业回报员工的良性循环，提高员工对企业的忠诚度，进而提升业主对物业的满意度。 ③规划员工生涯，增强成就感。企业与员工是利益共同体，一个企业发展的最理想状态就是企业发展方向与员工发展方向的高度统一，“以人为本”就是要求促进人的全面发展，通过建设学习型企业为员工搭建提升素质、实现个人人生价值的平台，形成工作学习化、学习工作化的学习型企业氛围。 ④做到亲力亲为，培养责任感。服务是物业企业的核心价值，物业工作的本质是服务。培养物业员工持之以恒的责任感。做到业主的事即自己的事，业主的难即自己的难，以承诺服务提升物业的信用度，展示企业的诚信形象，增强物业的亲和力，展示物业行业的亲民形象；以零缺陷式服务提高业主的满意度，展示物业服务的尽善尽美形象。 ⑤各楼宇南侧绿地四周种植大叶冬青，绿地内点缀常青球及小型花灌木等。 ⑥各单元楼北侧空地由于地下有管网和电线，建议全部铺装。 ⑦各单元楼南侧停车区树穴种植大叶女贞或秋树。 ⑧西门及部分楼宇重点地块绿化以图案造型为主，合理点缀紫薇、木槿、广玉兰等。责任人：房地产公司生产部部长、园林绿化技术人员。完成时间：随项目进度跟进。（3）科学利用资源，以“减量化、再利用、可循环”为原则，发展和推广循环产业经济，

房地产投资项目精细化管理指导手册

房地产投资项目精细化管理指导手册ⅩⅩ局集团有限公司

目录第一章总则 (4) 第二章分类和预算管理 (4) 第三章准入区域和土地储备 (5) 第四章项目追踪和甄选 (6) 第五章项目评审和决策 (6) 第六章统计及信息管理 (8) 第七章项目融资和评价 (9) 第八章风险防范 (10) 第九章品牌管理和人才队伍建设 (10) 第十章附则 (12) 附件1：房地产开发项目可行性研究报告格式指引 (13) 附件2 房地产统计报表 (35)

ⅩⅩ局房地产投资项目精细化管理指导手册第一章总则第一条为促进ⅩⅩ局集团有限公司（以下简称局）房地产业务持续健康发展，根据《ⅩⅩ局集团有限公司项目投资管理办法》，结合局房地产业务实际，制订本细则。第二条本细则所称的房地产开发指房地产公司在境内依法取得国有土地使用权的土地上进行房屋及配套设施建设并以出售或出租为目的的经营行为，包括房地产公司利用自有土地进行房地产开发及以股权形式获取的房地产项目。第三条投资发展部是局房地产板块管理的主责部门，负责全公司房地产板块的综合管理，对房地产公司房地产开发业务进行指导和服务;对已开发项目进行指导、监管、中期评估及终结预评估。第四条本细则适用于局及房地产公司所属（控股）的房地产企业。第二章分类和预算管理第五条局对从事房地产业务的房地产公司实行年度预算管理，房地产公司应按全面预算管理要求向投资发展部上报下年度的房地产业务预算。

第六条局对房地产总体发展目标进行分解，于每年1月底前下达当年房地产公司房地产生产经营指导性计划，主要指标为营业收入、销售额、回款额等，并将此计划作为对房地产公司年度考核的重要内容之一。第七条房地产公司须在年度房地产投资预算额度内向局提出项目开发申请，特殊情况需追加预算时，应事先申请并履行相关审批手续。第三章准入区域和土地储备第八条按照局房地产战略发展要求，做强企业、做精行业、整合资源、优势互补、树立品牌的原则，根据房地产公司现有（含已完）项目的区域分布、投资总量、市场反映情况以及房地产公司的资源优势情况划分市场准入区域。按照股份公司文件规定，我局属于房地产开发A类企业，只能在安徽、上海、浙江、江苏、江西等区域内经营开发。第九条不得单独跨区域开展房地产业务，局房地产开发若跨区域开发应与中铁置业合作，合作开发可以不分区域、不分开发形式。第十条房地产公司应根据宏观政策与市场情况及时调整房地产开发策略，积极拓宽项目获取渠道，由单一的市场“招拍挂”获取土地向资源营销、项目营销、品牌营销和政策营销转变，提高获取优势项目的能力，规避单一营销渠道带来的市场风险，增强局房地产业务的市场竞争力,提升盈利空间。第十一条房地产公司应结合实际，积极探索能够充分

房地产项目精细化管理

房地产项目精细化管理摘要：作为一种企业管理理念和管理技术，精细化管理是以常规管理为基础，将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，主要目的是最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本。本文从管理企业角度出发，概述了房地产企业的精细化管理现状，深入探讨了房地产企业如何优化项目精细化管理。关键词：房地产项目、精细化管理、优化一、前言房地产开发是资金密集型产业，资金投入量大，企业负债比例在项目开发前期、中期都维持在一个较高的水平。在资金运转周期长，现金流压力大，财务费用占投资比重大，销售利润空间不高，公司人力、物力、财力高度集中的情况下，管理一旦出现失误将会给房地产企业以致命性打击。现阶段，国内房地产项目开发还存在诸多问题，开发者缺乏风险意识，决策还停留在经验判断水平，片面追求高利润，盲目开发经营、违规操作和高风险投资的情况时有发生。高位维持的房价，使得很多房地产企业普遍不重视市场调查，有的企业甚至仅凭经验或简单的计算就进行决策。科学有效的项目可行性分析缺失，完善的风险决策方法相对较少，就导致“好项目不挣钱”的窘境出现。二、精细化管理概述 1、精细化管理的内涵精细化管理是一种精益求精的管理方法。精细化管理本质上强调的是一个持续改进、不断完善的过程,即工作由粗到细,由细到精,由精到优,由优到领先,坚持不懈地追求精益求精,持续不断地寻求优化的方法。具体来讲,精细化管理就是以风险可控为前提,以效益最大为目标,以规范、规则和标准为指引,以精细、严密、规范、系统、科学的管理为过程的一种管理方法。其核心是“以人为本”,目标是实现“精细化、人本化、制度化”管理,最终实现企业的利益最大化。 2、实施精细化管理的必要性在当今的企业管理中细节既是企业成功的基础,又是企业成功的引导者。面对激烈的市场竞争,推进精细化管理将成为企业发展的必然要求。（1）精细化管理是企业可持续发展的需要我国企业实行现代化管理的时间非常短,在企业的细节管理方面与西方发达

论房地产建筑工程项目管理中精细化管理的应用分析

论房地产建筑工程项目管理中精细化管理的应用分析摘要：房地产建筑工程往往规模庞大，建设周期很长，这就需要加强项目管理，保障每一项工作顺利进行。在房地产行业高速发展的今天，建筑工程项目管理要融入精细化理念，使原有的粗放式管理模式得到改进。精细化管理是现代社会发展到一定阶段的必然产物，也是企业提高效益的必经之路。关键词：房地产;建筑工程;项目管理 1房地产项目精细化管理的必要性 1.1将庞大项目分成节点，改进管理模式在现代社会中，精细化管理是一种科学、合理的管理手段，是时代发展到一定阶段的必然产物。房地产项目涉猎范围广泛，业务繁杂，其中包含的管理内容更是十分复杂、诸如土地运营、资本管理、招投标管理、建筑管理等部分均需要高度重视，要做好每一个环节的工作，实现资源优化与合理分配，才能保证每一个环节不出差错，提高工作效率和工作质量。这就需要加强精细化管理，對房地产建筑工程项目开展有效管理，将项目分成不同节点，使整个项目得到细化，使工作任务更加突出，将生产与管理有机结合，改变粗放管理的模式。 1.2提高房地产企业竞争力，使工作有章可循目前，房地产行业竞争日益激烈，这就需要房地产企业提高自身实力，从而适应激烈的挑战。企业要占据市场的主动位置，就要考虑到多种因素。房地产企业的竞争表面上是资本与技术的竞争，实际上包含了招投标竞价、企业施工建设、市场管理等深层次的对抗，为提高企业的竞争力，就要进一步完善管理方式，使管理得到细化。目前，房地产的管理项目非常多，工作复杂，采用精细化管理可以将各部门工作进行统一协调管理，使彼此高度配合，促进项目管理质量提升。同时，精细化管理可以实现项目的有效策划与工程预算，进一步加强对市场的研究，摸出规律，制定有效的制度，使各项工作能够按照制度进行，符合相关规定，继而进一步提高企业的综合竞争力。 1.3规范房地产企业生产流程，改进粗放管理现状对于房地产建筑工程项目管理而言，精细化管理是必经之路。与传统的管理模式相比，精细化管理可以进一步规范企业的生产流程，改进传统管理中存在的不足，使各项工作更加规范。企业管理人员在进行决策时，同样要有一定的依据，精细化管理可以为决策提供合理依据，使各项措施的制定有章可循，有据可依。通常，在制定制度上，会进一步明确奖励与惩罚措施;对每一项工作任务详细规定，制定完善的管理方案，使其符合项目管理的实际要求。 1.4对项目管理进行全面分析，避免决策失误精细化管理可以对项目进行全面、周到的分析，具有一定的前瞻性和预测性。精细化管理改变传统管理模式中存在的问题，可以对问题由表及里进行分析，挖掘问题本质，避免企业规划过程中拘泥于资本，或企业因趋利性造成的决策失误。 2房地产工程项目管理现状房地产企业工程项目管理各项工作不是“孤军奋战”，各部分环环相扣，十分复杂，需要进行有效的协调和通力配合。在施工过程中，管理更显得尤为关键。为保证项目施工进度，要制定有效的方案，结合工程的实际情况与环境，保证方案更加合理，实现对施工的科学管理。建筑工程项目很容易受到自然条件和气候