战略与执行力谁更重要

战略与执行力谁更重要？

嘉宾：朱伟(科尔尼管理顾问公司大中国区总裁)

潘石屹(SOHO中国公司董事长)

张文中(物美集团董事长)

杨伟强(中美史克顾问、原总经理)

展万金(吉利控股公司副总裁、原一汽金杯集团总裁)

吴海民(京华时报社总编)

宋铠(主持人、中国台湾中央大学管理学院资深教授)

主持人：我们下面的这个座谈会，我们讨论的题目很有趣味，很有意思，也是大家非常关心的问题，我们知道任何一个企业，如果没有战略，就等于没有灵魂，所以战略在指导我们的行为，所以没有战略思想，往往宏观就失控，或者是造成一定的失败。

在这儿我先介绍一下这几位嘉宾，首先朱伟大家都很了解，是科尔尼的总裁，第二是潘石屹总裁，我们房地产业，潘石屹是有特别独道之处，他盖的房子，有人半夜排队去领房子，还有就是张文中董事长，是大家买东西都要到他那儿去买的，物美商城的董事长，还有就是杨伟强总经理，他是中美史克，大家都知道他是中美史克的顾问，还有展万金总裁，他原来在一汽，后来是我们吉利汽车公司的总裁，下面就由宋铠教授来主持这个座谈会，大家鼓掌欢迎。

宋铠：杨总刚才也介绍了，他刚才说战略就是企业的灵魂，也有人说战略你得去执行，你得把这个战略执行出来，那就是今天我们谈到的执行力，对于这两个在我们国内的各种形势跟经济的现状下面，到底哪一个是更重要呢。那么今天我们听听我们这几位，我们企业界的领导，从各个不同的行业，从各个不同的角度来跟我们讲述一下。

下面我想我就从最右边，我们展总裁，你看执行力和战略你怎么去定位？

展万金：这个问题讲起来比较复杂，因为我是认为战略和执行力具有同等的重要性，它俩是相辅相成，不可分割，缺一不可的，那么战略应该是对一个企业，它在制定它的经营决策规划，那么这个过程应该是说，它在处理矛盾和选择一个方向，规划和目标，那么在这一阶段，应该说是极其重要的，那么如果说一个战略的失败，从而会导致一个企业的失败。但是反过来说呢，那么战略的正确也不一定保证一个企业就一定成功，因为这里面还有一个执行力的问题，那么它的战略虽然很好，但是执行力不够，执行过程中出了差错，或者是说和尚的经是好的，但是让小和尚念歪了，所以执行力在一定程度上，它也是达到一个企业，使得它成功的一个非常关键的因素。

那么对于战略和执行力来讲呢，对于不同的企业在不同的历史发展时期和阶段，应该是各有侧重的，那么在一个企业发展到关键的时候，要转型的时候，这个时候决策就显得十分重要。如果决策的正确，那么就会把一个将要倒闭的企业，可能从此回生，那么重振它的雄风，如果这个时候决策错误，就可能使一个好端端的企业，从此濒临破产，甚至倒闭。但是在执行力方面，如果说企业的战略已经确定或者基本确定，这时候执行力就显得尤为关键和重要，那么这时候企业就应该加强执行力方面的工作。而且在执行过程中，那么由于执行过程中，进一步地可以修正，检验以及优化原来的决策，使得决策变得更好。那么对于现代中国的企业，我个人认为，那么大多数企业应该说现在是知识经济时代，信息经济时代，大家对战略方面应该相差不是很多，所以在这种时候，大概执行力就显得更为重要。企业在运营管理过程中的决定因素，这个时候大概不是战略的本身，而是执行力。

宋铠：谢谢展总，下面我们请潘总来发表一下，您的从创意到独特的风格理念来看我们这个执行力跟战略。

潘石屹：开会之前，这个大会准备得很充分，一定问我是站在战略重要还是执行力重要，我跟大会说，认为战略重要的人少，所以我好像事先已经给人承诺了，我非得站在这里，就谈战略重要，谈战略重要，还是执行力重要，它这个问题，就跟问大家是这个世界上男人重

要，还是女人重要。问一个汽车方向盘重要还是发动机重要，一样重要，缺什么，什么重要。全是女人的时候，男人重要，全是男人的时候，女人重要，有方向盘的时候，发动机重要，没有发动机，没有方向盘也是不行的。所以我想战略和执行力，其实就跟方向盘跟发动机一样，战略是方向盘，确定方向，发动机给你动力，往前走。在这个企业，整个发展过程当中，先要有一个好的方向，否则你越走越远，我想举两个很简单的例子。

一个是在我们面对着信息时代的时候，信息时代就要到来的时候，美国人跟日本人做的反应，美国人是研制互联网，Internet网，日本人是研究传真机，研究传真机，传真过来的东西，既不能存，又不能转发，可是Internet网，数据化是又可以存，又可以打印，又可以转发给别人，非常方便，所以一个方向选择错了，美国就在前面了，日本就落在后面去了。

再举一个中国例子，一个是四通，一个是联想，我记得80年代末，90年代初的时候，四通在研制打字机，打字机的代名词好像就是四通，另外一个就是联想公司，两个公司差不多大，谁大谁小差不了多少，联想就研究PC，现在联想的整个的上市规模成为中国一家非常非常大的公司。四通到哪儿去了，好像看不见了，所以我觉得整个方向战略还是非常重要的。就是实际上战略不是你前面定了方向就让它往下走了，随时随地都要调整的，就在笔直的马路上，方向盘还是重要的。谢谢大家。

宋铠：谢谢潘总，你选择的战略还是比较重要的，也说到是缺男人，男人就重要，缺女人，女人就重要。国内有一句话说男女搭配干活不累，所以也就说明这个男女，或者战略跟执行力是搭配上的巧妙。

杨伟强：刚才两位都谈得很多，其实这两个问题，两个方向，都不是白加黑，不是一刀切，它两个是互动。因为今天我们是在国谊宾馆里面，类似国家的一个招待所，那么我就用一些，我们经常说的理论来讲了。靠着党走，应该好一点吧。其实有一句话，理论跟实践，战略就好像理论，实践就是执行力，在理论与实践之间它又说，理论是通过实践来取得的，那么要反过来为实践提供一个方向，但是理论是从开始就没有的，所以先是从实践开始的，

从我们原始的时代里面，我们没有文字，然后我们是通过实践慢慢我们开始了掌握一些取火，然后我们创造了文字，然后慢慢地变为一种理论了。所以我的看法，执行力跟实践来挂钩的话，那么我觉得执行力应该是比较重要。因为它在不断在执行过程里面，不断来去调整，而且印证理论上有什么地方，不够，反过来来补充，让它更完善，这是我的看法。

宋铠：这是实践的重要性，我们下面请朱总裁来谈一下您的看法。

朱：我在来之前，也是组委会让我先做一个(英文)，我知道麦肯锡公司是我们的最大的竞争对手也来这边谈，大家都知道我们公司是世界著名的公司，科尔尼大家听说可能是做运营出身的，在做执行的时候，帮他们做一些出谋划策，很多人都会想，你们是要做执行的，但我们在中国十几年的经历，我们自己对企业的感受，让我非常有感触，就是我们认为在中国现代的阶段，战略还是应该是最重要的，实际上我们看到的有几个误区，一个误区就是很多企业把规划，或者说把做计划当成就是说战略，所以他们可能会认为战略没有什么新奇，大家做东西很像，还有大家提出很雷同的东西，不知道现在中国有多少家企业提出中国的索尼，中国的GE，这是非常雷同的，这不是战略，这只是一个口号。

第二我们看到很多企业做战略的时候，并不完善，我们看很多企业做的很多市场分析，包括甚至做的竞争分析，但是它对自己的内部的能力的分析是非常有限的，那么战略实际上并不是说能够，就是完全脱离自己的能力去设计一套方略，最重要的一块就是你企业自己能力的所在，如果你没有这样能力，就是执行力执行的话，肯定不成功的。所以我们认为现在企业要注意真正开发一套有效的，和实施的成功的战略，那么本身也对未来的执行力方面要先做一个明确的评估和定位，甚至找出解决方案，所以从这一点来讲，我认为战略在现阶段中国企业还是最重要的。

宋铠：现在我们朱总提出来了我们在很多国内企业的特性，就是我们面对这个竞争的时候，我们认为我们有了战略，其实这个过程也很枯燥的，比如我们在了解市场之后，来估量一下自己到底是什么的时候，可能会不乐观，它变成口号了，这就麻烦了，我们在管理学上经常讲的名词叫做核心竞争力，我今天在市场上要存活下去，要变得更有能量的话，我们是

不是真的有核心竞争力，前面几位都听到了，如果你缺战略，你给战略上加把劲，也是让你自己的核心竞争力有开头的地方，你有头你怎么走，走出一个结果来，这当然决定执行力，你执行得好，也就是说你有竞争力，所以我想现在我们朱总一下子提到了一个很有趣的题目，就是我们看清我们今天的，不但是看环境，还要看自己，我们中国有一句话，撒包尿照照镜子，动得要看清楚，我们经常把核心竞争力误解，我们认为我们自己做得不错，就认为这是我们的核心竞争力，但是未经市场检验的竞争力不是真正的竞争力，所以那个就不是核心竞争力。也许有竞争力，但不是核心的，所以在这种情况下，很可能你执行不下去，走路走入误区。

下面我们这几年尤其进入信息社会以后，大家知道连锁店尤其是对我们讲到今天整个ERP，整个上下游的整合，尤其是(英文)这种掀起，我们知道物流变得越来越重要，特别可能在执行上来讲，你是不是能取得更多的利润，跟你是不是能够有更好的物流系统有相当大的关系，在美国有一个非常著名的一个网上的公司，叫(英文)，这个大家都知道，这个亚马逊书店，他说它的书超过一万个。本身网上书店它的市值非常大，一个书店超过新加坡整个国家的市值，但是它一直不赚钱，美国几个月就号称要解体了，要关门了，那它的最大的问题之一呢，就是它自己没有物流，自己既不出版，也没办法送书，所以他得跟人家出版商买书，然后用邮局去送，所以玩不下去了，所以物流是非常重要的事情，今天我们有一个物流界的人在这儿，张总，你看整个在信息，科技进入我们企业运作过程中，您觉得战略比较重要，还是执行力比较重要。

张文中：我听了半天，我们前三位讲的很全面，战略重要，执行也很重要，无非是说一个49，一个51的问题。

好在我们朱总态度鲜明，就是上来就说战略重要，尽管他们还声明不是有意做广告，我们公司是专门帮人做执行的，现在我还帮麦肯锡说一把，这个很重要。

我的最后一票也要搞得平衡一点。我觉得执行更重要，那么执行更重要呢，因为你要看一个公司，战略上可能很多公司都雷同。刚才潘总说四通跟联想，我跟他们的老总都比较熟，

如果这两个公司比较敏感，我就比较联想和方正，和长城，长城一开始做微机，他做得比联想还早，但是最后结果是什么呢，我想不用我说了，很清楚。再一个做物流和做连锁店，那么大家都在做，我不讲国内了。那么讲国外，沃尔玛跟意马克，这两个其实战略完全一样的，而且是沃尔玛最早，意马克是最后，那么最后的结果，一个成为全世界第一，两千一百亿的销售额，另外是一个已经在做破产保护，所以这个大家很清楚。

还有一个展总讲到执行，大和尚是战略，小和尚是核心，我觉得大和尚要亲自抓，才能把核心力抓得好。

主持人：其实他说他有理，他说他有理，其实都很重要，是明显的事。

我们下一轮，我们可不可以在您自己的企业，或者您所看到的产业里面，你再举一个执行上的一个例子，这个在执行上是怎么执行的，或者在战略上面，怎么规划的，那么下面我们是不是还是请我们展总来说说看，您所认为的某一种战略和执行上面的例子，在你过往的经验里面，你觉得得到了一个什么特殊的经验，您觉得有什么宝贵意见能让我们学习一下。

展万金：刚才从两个方面都讲了，宋教授叫我举个例子，我就举个例子，我现在带吉利，大家知道他的老板李书富，是纯私营企业，86年从冰箱的零配件开始，到现在为止，16年经过了三次产业的转型，那么第一次电冰箱零配件，然后就转向了装璜材料，第三次从装璜材料转到摩托车，然后从摩托车转到轿车，大家知道轿车在过去以至在现在有很大的难度，有两大难度，一政策上，进入轿车和汽车这个行当，门槛是很高的，那么它有一个不准入的这个制度，就是不发给你合格证，你造的车没地方卖，没有市场。

这是一个当时他不具备的，第二个大家都知道大家都说，汽车行业资金密集，技术密集，人才密集，而且要大规模的规模化生产，你才能够赚大钱有利润，那么我说这一个政策和实际情况都不具备的情况下，李书福当时就决定我要干教授，我要干民族教授，打造民族名牌，要造老百姓买得起的好车，因为我是学汽车的，假如就是说我当时要做他的参谋，我也不会同意去干这个教授，把这个摩托车做就行了。但是他98年8月8号第一台车下线，99年一

直到2001年11月份，才给了他许可证，这个车才可以卖，到现在市场上保有量，已经有14万辆，到2007年以前，要达到60万辆产量，所以在这个时候，李书福能做出这么一个战略决策，我觉得这个战略太重要了。

这是我觉的一个例子，那我说这个执行力，战略决定执行力，显得特别重要了，没有执行力就达不到战略目标，从去年开始，他已经完全打破他家族式的管理，现在我们到团队里，四个人都是外请来的，没有一个他的亲属和家属，而且都是我自己不谦虚的说法，都是比较资深一点的有点经历的，我觉得他在提高这个执行力，只要把这个战略能够顺利执行下去，他就是一个第三次的胜利成功者。

宋铠：下面对于我们潘总，这个纸条对着你，他说请问潘总战略上是成功的，我想这是社会上的看法，您在战略上是成功的，你到底是怎么制定的呢？是谁来执行的呢，在执行中，应该注意什么样的问题，才能保证成功，这个问题你要不要回答一下？

潘石屹：刚才展先生举的例子，其实很有意思，我觉得在战略和执行力上面，要制定战略的时候，不是你光看到，最重要的是一种勇气，这个我觉得特别关键，人家都不给你发许可证，两年前你就不干了，这就是勇气了，所以有的人说中国经济发展快，说与一些企业家胆子大有关系，如果没有勇气永远做不成事情，尤其在制定战略的时候，我想举一个小例子吧，我的公司可能很小，没有做轿车这样轰轰烈烈的事业，但是我们在制定战略的时候，要有勇气，不能懦弱，我记得在四年前吧，做房地产时候，只是比谁的材料更好一点，设计上面更精制一点，比这些东西，我最后想了半天，主要是到美国看Internet热得不得了，我有点受刺激，回来以后，基本上在美国看世界变了，当时世界打枪打出来的，现在靠着Internet变了，人的行为，思维方式都变了，谈得很全，我谈得有点听不懂，我回来说居然世界要变了，我们建房子，它能够重复一百年吗，肯定不对的，我们就琢磨，因为各种各样的知识，包括别人的经验，别人的提醒，我们就想出来了一个SOHO，四个字母，想出来了，房子大概半年我们销售了20个亿，当时市场上面买我们的人，特别媒体，尤其是财经时报，给我用大红标语写了SOHO你蒙谁，说我拿这个东西去骗人了，当时任志向给我写了

一万两千字的信，这信写的题目还比较温柔一点，叫朋友之间的交流，所有的内容就说根本不该在北京有这个建筑，要炸掉，最可气的是这个信两天之后才交给我，交给了北京的媒体，让媒体先登，我这个压力是非常大的，可是我在想，这个方向，这个战略没有错，就坚持下来，又不错，我现在又做一个SOHO，今年估计销售额能突破33亿人民币，就是碰上非典这样的情况的话，还是不错的，所以我觉得还是战略重要。耽误的时间多了，执行力咱们下一次再谈。

宋铠：很有趣，我们现在又增加了一个新的关键用语，就是勇气，在制定战略的时候，有充分的勇气是做总裁很重要的一点。下面我们请杨顾问来谈一谈制定战略，不管是谈战略，还是谈执行力，这个勇气占多少成分呢。

杨伟强：勇气在任何事情都是占有非常重要的份额，我要举一个小的例子，可能大家都熟悉了，康泰克因为要离开市场的时候，在2000年11月15号的时间，药检局发了一个通报，反是含有PPA的药，都要从台架上撤出来，并且不能生产，不能够使用，它是用第一次以非常高调的手段，通过新华社和中央电视台来广播了这个信息。对于药业来讲，这种经历是从来没有的，所以我们这件事是药界里面，遇到的最大的一个事情，我们面对的事情就是媒体，全国几千家媒体都在一个夜晚下，都在把这个康泰克炒得很厉害，在波涛汹涌媒体的压力下，作为企业的管理层，企业的管理团队，你没有一点的勇气，你是不可能面对这种冲击，也没办法去处理下面的后续的工作。

所以说到展总和潘总的看法，朱总是认可的。如果没有勇气的话，就不能成大事。到底是战略重要，还是执行力重要，我觉得在我们这个事情里面，我们战略首先要考虑怎么样把媒体的声音，让它往一个正面去引导，而且把整个这个压力把它疏导一下，所以让我们有一个喘气的机会，来慢慢去处理，DPA影响康泰克离开市场，引起了名誉上，声誉上的挫折，所以我们战略上要在最短的时间，让媒体能够理解中丽史克，离开康泰克所处的那个状态，让媒体慢慢地同情中美史克，而且跟中美史克同一个看法，把这个信息传给消费者，让消费者安心，让中美史克有一个后续的工作来满足消费者的需求。

在这里面战略是很重要的，但是在这危机的时候，最紧迫的时候，解决问题是执行力的问题，他刚才说执行力不是小和尚去做的事情，应该是大和尚的事情，所以我在整件事里面跟媒体沟通，完全是我一个们在整个PPA，229天里面，我大概是跟一百多家报纸在面对面来沟通，229天以后，新康泰克重新上市，我的问题也可以说苦尽甘来。在这个状态下面，执行力很重要的。

潘石屹：我们吃过康泰克PPA，没有什么后遗症吧。

杨伟强：这里面有很多都是曾经用过康泰克的，康泰克虽然是感冒药，它有一个代谢过程，24到72小时里面没问题的话，你应该没有其它的问题。

宋铠：如果有问题的话怎么办？

杨伟强：已经过去了。你们可以放心的。

宋铠：有一次非洲一个航空公司，上飞机的时候，给每人一个降落伞，然后就说你放心我们的飞机从来都是很安全的，他们说先上来就先发降落伞呢，过去有没有人说这个降落伞不可靠，他们说用过降落伞的人都说没事，有事就不再了。

宋铠：刚才我们又有我们的在座的朋友们，也开始很热烈地有问题了，外面卖的其中有一本书叫做《执行》，那个记者特别提到说执行力不是战术问题，是战略问题，这有点有趣。战略制定好了以后，把战略继续往前执行的时候，每一个细节，大和尚都得注意每一步都是战略，下面我们请朱总来谈一下，因为你辅导过很多公司，你延续我们刚才杨总的说法，在危机管理上的，到底执行的时候，它中间跟战略的这种意义，有多少，或者讲不同境界的一种战略，您怎么看待这个问题。

首先执行力跟执行是两个概念，在做战略的时候，我们特别注重就是这个企业在执行力方面是不是已经准备好，具备这样的执行力，才能谈到所谓执行，我往往谈到企业有战略，

但是它忽略了执行力的能力所在，然后就去执行，这个肯定是在执行过程中会产生一定的问题的。

实际上我们发现成功的企业，最终你发现所有成功的企业，都有非常成功的战略，很少你几乎找不到一个企业说他成功，他是没有成功的战略的，那么我觉得一个企业成功的话，不是说一年，两年，它赚钱，这不是目的，如果真正成为一个百年老店，或者成为一个公众推崇的公司的话，它毕竟是有一个成功的战略的。那么在这个战略执行过程中，这个执行能力的发挥，就变得非常重要了。

我记得我们在几年的时候，曾经对欧洲一家公司，进行中国投资，他投的东西非常简单，就是水泵，这个水泵看来是非常简单的，但是它非常注重的一点，除了市场竞争，产品以外，它非常注重什么是我进入中国市场的成功的因素，其中有一点，我们就提到你这个成功因素就是你这个公司进入中国以后，要一个比较好的总经理，必须有什么样的素质，我们当时认为这是其中的一块，但是这个公司非常认真地去寻找这个总经理，实际上在一定时间内找不到符合他要求的总经理，他最终没有上这个项目，他最终就放弃了在中国的投资，那么很多人可能会觉得说简直不可思议，一个水泵有什么了不起的，好像中国到处都是人才，你多出点钱都可以了，但是非常严谨这样去寻找一个总经理，对他的成功非常非常重要的。

我刚才听了展总说的这个李书福做汽车，大家觉得他疯了，为什么呢，一个很大问题，你有勇气，你有远景，你要成为一个中国的民族汽车的创业者，这个本身可能一个很大的问题就是他有没有这样的执行能力，如果他没有这样的执行力，他就没法把这个梦想成真，我们看到他在确定战略的时候，他设计了，他在不断聘请国内国外的专家去做这件事，但是做这个事是不是成功，不知道，但是他在执行力这块下了很大的工夫，这点是非常重要的。

我同意刚才提问者的意见，他执行力实际上是战略的一部分，而不是说跟战略是分割开的。

宋铠：我们张总您觉得呢，你同意朱总的说法吗？

张文中：其实我看大家越说越集中了，因为执行的人越来越多了，连潘总他是执行力比较强的。他的营销队伍，执行力太强了，一般人说SOHO不一定卖得出去，不见得吧，我想作为执行者，不管是战略，甚至作为企业的文化，需要您底层，你的企业创立之初，要形成一个文化，要看一看这些公司，除了有成功的战略，真正成功的都在于能够把这个战略做到底部，你比如刚才宋教授让我讲例子，其实前面都讲过，我想讲讲我自己的例子，因为我们做超市的，那么有上万个人怎么做，怎么从上到下，我自己有一个体会，大概在六七年前，我那个时候希望，我想讲的事情，那么我说个事情，能够真正能够做到，怎么办我想一个办法，在一个店里一百多人早晨起来要开晨会，那么七点多钟就开始出来，我就亲自去，我亲自去发现这里面有很多问题，第一个就是开晨会的时候，一百多人，那个店长有时站在前面，后面根本看不到。

所以他前面说什么，后面根本听不清，这个效果不好，要求他要站凳子，站了凳子，声音还不够，一百多人听不清，好在店里就广播系统，他拿话筒了。第三我发现很多人不自觉，就是有的人就来晚了，怎么办呢，点人数，用扣奖金，扣工资来控制。第四个店长水平参差不齐，会议程序有了，但是讲的内容不行，我又加了一条写提纲，一年365天，每天要讲什么，你都给我弄明白，下次的时候翻一翻，所以说把一件事真正做到最好，而且最终在你企业里面要形成一种氛围，形成一种文化，否则再好的战略不会成功。

宋铠：我觉得如果公司的体制，或者我们讲的企业文化，就是影子，如果文化理念基本上缺少执行的要素在里面的话，执行力恐怕也不行，这点是非常好的。

那么我们展总，刚才有人也说到，勇气是很重要的，恐怕这个运气跟着勇气一块儿才能落实，我记得有一次报纸上，说了第一代企业家靠胆子，第二代的企业家靠路子，第三代的企业家靠票子了，那么第四代的企业家靠脑子，我们今天在北京的聚会，也说这些企业家都是第四代的企业家了。但是胆子看起来非常重要的。我想能不能就请您根据我们张总提的这个名词，我相信在我们吉利汽车公司里面，必然有它特殊的文化，在这个勇气之后，能够真

正做出一个为市场所能接受，而且大家又非常乐于接受的一种产品，那么这里面能不能从文化两个字里面说出来，就是勇气是不是执行在文化上呢？

展万金：吉利发展到现在它也形成了自己有特色的文化。我们老总在造车的时候，有一个理念，就是我要造中国老百姓买得起的好车，我要打造民族汽车工业，这是他的一个动机了，那么当他开始的时候，他是自己亲自去干它，领着一帮人自己去干，那时候就像唱京剧，总共七八个设计，他设计完了，自己去干，那么间接干大了，所以这里面，比如说叫神经管理，管企业这个管要管到每个人的神经里面去，那么该积极的时候，他积极，该做事的时候，他做事，吉利是这样的，包括领导层团队和员工，特别是团队基本上没有晚上十点以前离开办公室，同时一周是六个工作日，礼拜天还经常开会，没有一个人说我要加班费，或者说有一点怨言和牢骚，另外他就说责任明确，哪个部门，哪个部门干什么事，要明确，要考核清晰。奖罚到位。然后对我自己企业内部管理要非常严格，但是我跟企业其它政府官员，以及税务工商打交道的时候，我要处理得非常圆滑，我觉得这些都是企业的文化。

宋铠：我们刚才收到两个问题，是直接对展总的，我想请展总再延长一分钟来讲一下，第一个就是说对于民营企业，尤其是有一定的规模，高速成长的企业，战略与执行力的重要，如何解决执行的难处。

展：应该这么说因为吉利民营企业，它的战略大的方向已经定了，那么现在就是关键问题，重点的是一个执行力弱，现在执行力差什么呢，因为我看政府这套高的门槛被我们已经跃过了，已经成功了，现在已经卖到市场了，那么剩下就是汽车产业的资金密集，人才密集，技术密集，大规模的生产障碍，那么这四个问题，现在是贯彻它这个战略思想的比较关键的问题，那么人才现在采取的就是在全国，包括台湾在内，叫广招天下贤士共创吉利企业，第二个他利用香港的一个上市的公司，来进行合资，合作，金莲一年已经弄过来两笔钱了，两次在香港配股，然后投入，那么还要进一步地扩大，在技术上请了许多专家，行业，包括一汽，二汽，上汽的，南京飞亚特，包括他们的研究院的院长，包括他们的总工程师，包括总经理，这样就解决技术，人才。

今后五年规划也就是要解决大规模生产的问题，刚才也说到，就是说从现在开始往前去看吉利这一块是成功的，那么今后这一段是不是走得比现在更成功，或者不成功，那还有待时间去检验，但是这个我认为执行力是相当重要的。起着关键作用。

宋铠：事实上我们展总已经把方向开始调整到那儿去了，他说我认为现在再讨论这个执行力和战略更重要，没有意义了，企业就像一个有机体，任何方面不可获缺，我想你们在做战略，和执行执行力的时候，潘总谈谈一个企业家在判断形成一个正确的策略的时候，您认为最重要的数据和才能是哪些？这个就直接问到企业家了。

潘石屹：我开始轮到谈执行力了，刚才听了展总裁的讲话，觉得执行力反映企业文化，我们公司可能跟吉利公司的文化是完全不一样的，也是反映在执行力上面。我们这个周末是从来不让加班的，我老婆也不让我出来。今天是这两年前，中管理就请我参加这个会，就因为他安排在周末，我说我没法出来，请不了这个假，所以这次是一年前，我跟我老婆好说坏说，我两个月前都答应人家了，所以我就出来了下班回家了，周末我老婆把我看得比较严了，不让出来，不让出来，我就陪着两个小孩看动画片，正好看到《唐老鸭跟米老鼠》，所以我觉得在执行力的时候，可能对我的感受来说，就是慢，这个慢什么意思，就是要有节奏感，唐老鸭跟米老鼠，唐老鸭的速度很快，做什么事什么事就不行，这个米老鼠很小，他做任何事情，事倍功半，做一点什么事情，都可以成功。所以可能就是到我们这个年纪，我也比较喜欢听有节奏感的歌，像蔡秦一句一句都能唱得清楚，我觉得蛮好，年轻人唱的一段又一段，所以不好。

我们公司有五百人，但是真正管工作的两百人，剩下都是物业管理人员，基本上也是不在这个核心里面，这两百多个人，我给他们说的就是，越到上面，做事情就越闲着，你要恍恍惚惚去跑就跟唐老鸭一样，可能事情达不到这个结果了，尽量少开会，我的会议室我老批评他们，下面开会的时候，老躲到别的地方去开会，别一大帮人坐在这儿浪费时间了，有什么话就说，所以领导在下面布置什么任务，我觉得这些东西都实际上是浪费的，所以我觉得执行力的节奏是非常关键的，千万不要忙着乱。

另外我最近有一个朋友推荐，看了一个电视连续剧是韩国的《商道》，我觉得这个主人公的经历跟我的经历那就特别相象，连那里面妹妹的名字跟我妹妹名字是一样的，是清朝初年的电视剧，反映一个商人，我看完以后，给我感触很深，谈到执行力的时候，他就说一定要按照每一个人的意愿去做，不要强加任何东西，你老想着领导，实际上他身上面应该发挥出来的一种能量，一种执行力，让你的一种干预会破坏了，发自人内心的意愿，真正能够按照自己的意愿去做事情，是最最重要的。

宋铠：有一个名人说了一句话，人才的能力到底最重要的才能在哪儿呢，他就说了一句话，你如果最想做什么，你去做，那就是你的能力的最重要的一点，潘总刚才又人又问了您一个问题，说您的公司是一个非常知名的房地产公司，您的产品很有思想，很有特点。请问你公司的人才战略是什么，你如何看待企业高层员工的忠诚度，如何看待高层集体跳槽？

我现在也想着，就不好说了，因为我注册一个公司，别人就再抢着跟我注册一个，我叫红石公司，他们也叫红石公司，我叫现代城，北京在我后面，西面又出现后现代城，我说模仿就模仿，我不打官司，我不靠打官司赚钱，我就靠盖房子赚钱，模仿，我觉得是对我最大的肯定，我看到很多SOHO，我叫SOHO，大家也叫SOHO。我觉得以后对我这个公司，就潘石屹是我爸给我起的名字，咱就有这个名字，我这张脸是我妈生的，别的你爱模仿就模仿吧，所以我觉得这个公司的名字，好多的人搞得不是非常的清楚，我在地方想给大家说明一下，其实我也不太注重公司什么的，我觉得给了这个社会的产品，是非常关键的。

刚才主持人问了我一个很敏感的问题，觉得这个实际上是发生在我身上的一个问题了，这个集体跳槽，是个误解。真是一个误解，我说了好多次，每一次大家对这个问题非常敏感，可是大家都不能同意我的观点，今天我再说一遍，在99年的时候，8月份，我就到珠穆朗玛峰转了一圈没上去，就回来了。回来的第二天，我们对面有一个竞争对手叫第一商城，一夜之间把我48个销售人员全部挖走，每一个副总监出的18万到24万，我在珠峰下来，头还疼着，结果下午四点钟才得到这个消息，我到销售部去看已经没人了，已经空了，都到那边领支票去了，所有的都是现金支票，都领过来了，这个对我来说确实是一个乱了政策了，

有点乱，所以我就觉得为什么做事情要慢一点呢，已经出了这个事了，先别太着急，这个时候我就真是心烦意乱，我说这人都全挖走了，怎么办，这48个人全都得走，我苦口婆心，连夜不睡觉跟每个人谈，我谈到凌晨三点钟，饿得我不得了，是在晚上吃饭的时候，他给我买了点肯德基过来了，我就吃这些东西，跟我的销售人员谈，结果谈完以后，这里的诱惑太大了，都已经把现金支票装在口袋里面，这基本上留不下来了，谈了以后留了一部分，23个人全部走了，走了以后，我憋了一肚子火，叫了三个媒体朋友过来，你得给我声张正义，我说他们怎么能这样，他说你要忍住，在北京城不要说了。

我就到怀柔山里面躲了三天，结果一个朋友给我打电话，刺激了一下，说你当天晚上不是吃肯德基，人家挖过去的人跟老板吃的是鱼翅宴，我说心里不平衡，我得把事情真相告诉所有人，我就写了一封信，题目叫四名副总裁被挖走了，第二天报纸上不登我了，结果报纸上有条件，说你如果按广告的方式可以登，我说行，咱花点钱把事情登出去，后来经济半小时也播了半小时，反正有几个媒体也播了好几次，这时候北京大学，光华管理学院，他说这东西太经典了，要做案例，后来做完了案例，让我看一下，就是以后我们上北大的MBA的学生，都得读这些案例，我一看，我说你这肯定研究错了，他老说是人事管理，叫做人力资源管理，我说这和人力资源管理没关系，这是一个市场营销，它花了才两百万，就把我人挖走了，可是打广告两百万达不到这个效果，让全周围人都知道第一商城是达不到这个结果的，所以我说这研究的范围是市场营销，北大光华管理学院的教授们说是这是人力资源，所以跟他们争论了半天，现在这个案例还是人力资源的，所以不要读这个，这是方向性的错误。

宋铠：我想下次读MBA的或者读EMBA的可能读清华的多一点了。下面我想我们时间不多了，照时间看，我们只有三分半钟了，我们下面有三位，我们至少把它说完了，那么现在就是我们刚刚起了头，就是在一个企业的文化里面，怎么去展现这个执行？或者说在制定战略跟执行的过程中，我们一个最高的领导，他个人的素质跟这个执行有什么样的关系？

杨伟强：我觉得一个企业的负责人，他应该有的素质是他有没有比较宏观的判断力，能够判断我们所说的路线图，把这路线图很清楚地跟下面沟通，尤其是在他下面的第一层主管

来沟通，通过这个沟通里面，把需要做的事情，一层一层跟企业里面，一级一级往下走，大家都清楚了这个企业最后达到的目标是什么，我觉得沟通是一个企业文化的最基础的，应该要去做的事情。

主持人：西方的管理理念，在MBA以上的教育，基本上都把沟通这门课当成必修课，我记得在80年代的时期，美国的商学院遭遇的前所未有的冲击，就是发现一些零效，包括芝加哥大学之类，他们原先走的路都是走的数量，管理的路，后来发现企业界不是要这种人，企业界真正要的人才，就是柔性的，软性的，(英文)那儿事情更为重要，所以大家去看看1980年到85年，美国的商学院，管理学院都在大部分更改内容，像沟通就是当时被提出来第一门课，所以MBA多半都要重视这个领导如何去修养自己的沟通能力。我觉得做主管要有沟通的能力，才能够使得你的能力有机会往下扩散。

朱伟：我觉得很重要的特制就是要情怀，我看了香港有无数的资本家，最成功是李嘉诚，之所以他有这样的成功，他用了一大批能够真正为他奋斗的，而且随时可以不顾一切为他奋斗这样的人，这些人有外国人，有各种各样的人才，而且他对每个人都很好，他们为他做出成就的时候，他给他汇报也是很高的，我觉得情怀是很重要的，我觉得这是我们大家所需要的。

张文中：我今天讲了多少次执行，现在反过来战略很重要的。战略是大和尚，大和尚做下来，那么也有几个方面的观点，除了刚才谈到的文化，在企业里面如果没有执行文化，大家没有把这个事情做成，那么你这个企业有再好的战略不管用，因此把人分成两类，一个是把事做成，一个是把事做不成，这是一个方面。

第二个方面，其实我觉得作为大和尚，或者说作为公司管运营的，一定要关注流程，关注细节，不是说是我方针一定，你就按照这个办吧，那不一定会成功，毛主席都把中国革命的道路，中国革命的方针问题都研究清楚了，你们怎么干才行，不是大手一挥，你们就这么干，这是不行的。第三个要关注人，特别是打好队伍，否则的话，你光一个大和尚，没有中、小和尚，这个执行也办不下去，所以要选对有执行力的人。