生产部员工个人技能矩阵图

德信诚培训网部门/车间员工个人技能矩阵图

注：○不要求；◎可以在监督下进行工作；●可以执行任务；◐有能力引导/培训其它人。

员工培训矩阵图

清理班工段员工岗位资格矩阵表填表说明： 1、“△”表示为徒工或新上岗，不能独立工作，需要有人指导、培训。 2、“□”表示为能够独立开展工作，本岗位操作能力不低于“□”级。 3、“◇”表示为能够独立开展工作，能够发现、解决一般性操作问题。 4、“☆”表示为能独立开展工作，可协助他人处理解决一些业务问题，可带徒弟。

清理工段员工岗位资格矩阵表填表说明： 1、“△”表示为徒工或新上岗，不能独立工作，需要有人指导、培训。 2、“□”表示为能够独立开展工作，本岗位操作能力不低于“□”级。 3、“◇”表示为能够独立开展工作，能够发现、解决一般性操作问题。 4、“☆”表示为能独立开展工作，可协助他人处理解决一些业务问题，可带徒弟。

生产准备工段员工岗位资格矩阵表填表说明： 1、“△”表示为徒工或新上岗，不能独立工作，需要有人指导、培训。 2、“□”表示为能够独立开展工作，本岗位操作能力不低于“□”级。 3、“◇”表示为能够独立开展工作，能够发现、解决一般性操作问题。 4、“☆”表示为能独立开展工作，可协助他人处理解决一些业务问题，可带徒弟。

员工职业发展矩阵示意图

员工职业发展矩阵示意图员工职业发展矩阵示意图导言：在现代职场中，员工的职业发展非常重要。职业发展是员工不断提升自己能力和实现个人目标的过程，也是公司形成强大竞争力的关键之一。为了帮助员工更好地规划自己的职业发展，并为公司培养出更多的高素质人才，我们设计了一张员工职业发展矩阵示意图。以下是详细介绍。一、员工职业发展矩阵示意图该矩阵分为四个象限，横轴代表员工工作能力的增强，纵轴代表员工责任的增强。整个矩阵形成了四个不同的象限，分别是初级员工、主管、高级管理人员和专家。 1. 初级员工：这个象限中的员工通常是公司的新入职员工，对公司的业务和规则还不太熟悉，工作能力和责任比较低。他们需要通过接受公司的培训和实践，逐渐提升自己的技能和知识储备，适应公司的工作环境。 2. 主管：这个象限中的员工处于公司的中层管理位置，已经具备了一定的工作能力和责任，但还需要不断学习和提升。他们需要进一步培养领导能力和项目管理能力，承担更多的责任和管理任务。 3. 高级管理人员：这个象限中的员工是公司的高层管理人员，

他们拥有丰富的工作经验和知识，能够为公司制定战略和规划。他们需要进一步提升自己的领导力和战略眼光，全面把握公司的发展方向和未来趋势。 4. 专家：这个象限中的员工是公司的技术或业务专家，他们在某个领域具有独特的专长和优势。他们需要不断深化自己的专业知识和技能，成为公司的技术核心和业务支撑。二、员工发展路径和方法 1. 从初级员工到主管的路径：初级员工需要在工作中不断积累经验，了解公司的业务和规则。他们可以通过参加公司的培训课程、学习相关书籍和文章、观摩他人的工作等方式不断提升自己的能力。在工作中，他们可以主动接手一些新的项目，增加自己的责任，提升自己的管理能力。 2. 从主管到高级管理人员的路径：主管需要进一步提升领导能力和项目管理能力。他们可以参加有关领导力和项目管理的培训课程，学习高级管理人员的经验和方法。他们还可以亲身参与项目，并承担更多的责任，提升自己的管理实践经验。 3. 从高级管理人员到专家的路径：高级管理人员需要进一步提升自己的领导力和战略眼光。他们可以通过参加高级管理人员的培训课程、学习相关领域的研究成果、深入了解公司的业务和行业发展趋势等方式不断提升自

人力资源管理员工技能意愿矩阵-操作指南

员工技能意愿矩阵-操作指南技能意愿矩阵是一个有价值的绩效管理和员工敬业度管理工具。毫无疑问，管理人员在员工敬业度、生产力和保留率方面发挥着关键作用。因此，管理者与团队互动的方式直接影响绩效和敬业度。技能意愿矩阵为管理者提供了一种简单而强大的方式来定制他们的互动以有效地做到这两点。但究竟什么是技能意愿矩阵，你如何使用它来帮助你的员工和你的组织更好地表现？一、什么是技能意愿矩阵？技能意愿矩阵是一种工具，可将执行任务的意愿与员工完成任务所需的技能程度进行比较，绘制在2X2象限上的，每个象限表明经理应该如何与属于该特定象限的员工互动或管理。第一象限：高技能，高意愿第二象限：低技能，高意愿第三象限：低技能，低意愿第四象限：高技能，低意愿根据工作世界的说法，“这是一个2X2矩阵，管理人员经常使用它来评估个人绩效。矩阵将“意愿”（意愿、热情和自我驱动）放在垂直矩阵上，将“技能”（核心能力）放在水平矩阵上，意愿与动机有关。” 简而言之，矩阵使管理人员能够确定如何帮助每位员工提高绩效。反过来，这会带来积极主动、敬业的员工队伍，他们愿意并能够帮助你实现业务目标和预期结果。作为HR领导者，你可以教经理如何使用这个矩阵以及他们可以采用哪些绩效管理策略。二、技能意愿矩阵的历史

几十年来，组织一直在使用技能意愿矩阵；证明了它对管理人员监督其直接下属绩效的价值。保罗赫西和肯布兰查德从他们在1970年代创建的情境领导模型中衍生出这个工具。正如该术语所暗示的那样，情境领导涉及管理和领导，根据具体情况和他们所接触的个别员工来调整他们的管理和领导风格。情境领导模型如下图所示，如果将其与上面的技能意愿矩阵进行比较，你会发现相似之处。尽管此矩阵有时被认为过于简单，但它仍然可以有效地指导你为员工找到最佳管理方法。三、技能和意愿有什么区别？ “技能”是员工有效履行其职责所具备的能力。人们通过学习和实践获得和发展技能。技能也可以根据熟练程度来衡量一一初级、中级、高级和专家。 “意愿”表示员工在某个角色中执行任务或职能的积极性程度。有几件事会影响员工的意愿水平一一技能程度、职业抱负、团队和组织文化以及个人生活。从这些列表中可以明显看出，管理人员需要与员工密切接触，以了解他们的团队拥有哪些技能、每个团队成员的熟练程度，并了解影响他们意愿的激励因素。 Skill是客观的，你有具体的KPI和最佳实践来衡量；意愿则比较主观，只能通过一对一的交谈和观察才能发现。”然而，为了尽量减少确定 “意愿”的主观性，人格评估，如霍根评估，可以帮助确定员工的“光明面”、“黑暗面”和“动机、价值观和偏好” O 根据员工的技能水平和意愿在矩阵上绘制的位置，将使用不同的绩效管理风格。

员工能力矩阵

员工能力矩阵及多功能员工一、多能工的概念多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员;多能工是与设备的单元式布置紧密联系的;在U 型生产线上,多种机器紧凑的组合在一起,这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力;作业人员必须是多能工,能够进行多种设备的操作,负责多道工序; 为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员,也就是多能工; 二、工作岗位轮换的三个阶段工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业,经过一段时间的训练,每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业,成了多能工; 通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行：第一阶段,职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所主要是组体验所有的职务,不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范;为了把一般作业人员培养成多能工,首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范;为此,全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗; 例如,组长在各组之间依次轮换;因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间,所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施; 第二阶段,让每个作业人员在组内各种作业之间轮换,训练得在任何作业中都能操作自如;为了实施这种轮换,制定每个一般作业人员的作业训练计划;该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的,由组长制定; 在推行这个训练计划的时候,必须使用下面的公式表示各组的多能工化率;

小组多能化实现率= ∑各人已通过考核的工序数 x100% 作业单元内工序数×n 式中：n为作业单元内人员数第三阶段,该阶段被称为“工作岗位轮换”,每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业;多能工化进展到一定的程度,全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的部作业工序中轮换; 多能工实施要点： 1、作业简单化;动作尽量单纯；动作尽量规范; 2、必须给予指导;整体最了解的人不是作业者；培养合格工人是现场干部的最大职责; 3、整体推广;班前班后灌输多能工观念；定期举办多能工竞赛活动; 4、制定计划;制作多能工技能培训计划表；实施个人和整体的定期考核; 5、改良设备;简单快速,达到离人化；成立设备改善小组 6、绝对安全;一时疏忽也不会造成伤害；伤害影响多能工的积极性; 多能工实施技巧： 1、激励老手,排除心理障碍；效益挂钩,建立竞争氛围； 2、依据不同工序调查技能现状;完全不同； 3、事前准备好的话,能操作；仅给指示,大体能做出来； 4、除了例外作业,都能操作； 5、完全能独立自主操作；工作岗位轮换的效果通过实施工作岗位轮换,不仅能够实现作业人员的多能化,从而使弹性增减作业人数成为可能,而且还可以带来如下的效果: 1、有利于调节作业人员的情绪,避免肉体的疲劳;其结果是,注意力提高了,起到了防止工伤事故的作用;该工厂工作场所发生工伤的次数,实际上正在减少; 2、有利于改善作业人员之间的人际关系;每次轮换开始的时候,交班人和接班人之间总要说几句话;通过这样的对话,可以改善作业人员之间的人际关系,也可以进一步促进相互帮助的活动; 3、有利于知识与技能的扩大和积累;老一辈的作业人员和监督人员把自己具有的技能和知识教给年轻的作业人员和部下,所以这些技能和知识能在工作场所中推广并把它在标准作业票中积累下来; 4、有利于提高作业人员责任感;每个作业人员都参与工作场所的所有工序,视野开阔了,并产生了对安全、质量、成本、产量等工作场所所承担的一切目标的责任感; 5、有利于提高作业人员参与改善的积极性;无论是作为现场管理人员还是作为一般作业人员,在新的工作场所和新的作业工序中,所有的人都想创造新的作法,从对这些新鲜事物的见解中,应该改善的问题浮现出来;因此,有关作业工序改善的创新办法和合理化建议明显增加;

员工能力矩阵及多功能员工

多功能员工及能力矩阵表 1.多能工的概念多能工具备熟练操作多种机器设备的能力，能够胜任本工序多岗位或跨部门岗位的工作。通过轮岗的方式把作业人员对计划内的所有工序进行训练，使其熟悉各种作业，经考核评估合格后被评定为多能工。 2.培养多能工的目的培养多能工的次要目的是为了应对人员请假和其他人员短缺的情况，有替代的作业员可以使用，而最主要的目的是在人员安定的情况下，达到“少人化”，来提高生产率，并促使生产过程保持顺畅。 3.多能工实施的阶段要点 3.1多能工宣传推广阶段多能工在实施的过程中将涉及到现场管理和公司人员制度管理的变化，在实施的第一阶段，由总经理或厂长发布公司的政策方针，统一高层和制程主管的思想，并成立推广小组。制程主管通过早晚班会向基层管理者和一线员工进行宣传多能工的概念以及公司的相关制度。3.2多能工制度建立阶段多能工的推广离不开公司制度的支持，主要包含了几个体系的完善： A）多能工选拔多能工选拔条件可以从以下几个方面进行考虑： a.学历 b.工作经验 c.在职时间 d.在职表现 e.员工工作效率 f.品质意识 g.工作态度，服从管理 h.有意提升个人工作技能，掌握多技能及争取管理岗位 B）多能工技能评估体系 a.评估小组由制程主管负责安排，其他部门协同考核技能是否数量

b.评估的方式分为面试和现场操作两部分，如有需求可增加笔试 c.按照员工掌握的技数量，超过三个即可评定为“多能工” d.按照掌握的技能难易程度和数量，划分星级多能工：一星级、二星级、三星级 e.循环考核，每隔一个周期，对其所有技能进行一次考核，以确定技能熟练。循环周期可以配合培训计划的周期来安排周期时常，建议6个月一个循环 f.循环考核不合格的，经培训后考核合格可以维持“多能工”资格，否则经考核不合格的采取降级处理能力矩阵是对多能工技能考核结果的直观体现，可以采用5分法来进行评估。通过技能评估表，能让员工客观的评价自己，明确努力的方向。对于管理者而言，随时了解各岗位人员的技能水平,清楚加强培训的方向，易于安排人员的调动，减少人员变动对生产的影响。・2分级别：接受过简单培训，可从事机械性重复的工作《3分级别：经过多次培训，可按照指令大体完成工作内容 4分4分级别：除了特别异常处理，都能独立操作，和处理常见的过程异常 5分级别：完全能独立自主的操作，并对设备维护，品质提高，异常发现改善、安全生产等方面有自己的见解. C）多能工激励体系 a.按评级设定“多能工”技能奖金 b.精神激励，通过文化引导，使用臂章、胸牌、颁发优秀多能工证书等方式激发员工的工作热情和积极性

【最新】EHS部安全技能矩阵表

EHS部安全技能矩阵表（2021年度）

单位：岗位：安全科长FS25-02 岗位任职能力标准1、熟悉国家、集团公司及本公司的的法律法规和各项标准。（15 分） 2、掌握职业健康安全/环境管理体系的建立（15分） 3、掌握安全生产标准化体系管理和建立。（15 分） 4、掌握本公司的管理规定和操作规程。（10 分） 5、掌握各岗位工种的安全操作规程，并对其进行培训。（10 分） 6、能够对突发事故进行处理（10分） 7、能够组织员工进行事故应急预案的演练（5分） 8、能够及时的组织员工安全会，教育培训（10 分） 9、能够及时的传达上级领导部门的文件精神（5 分） 10、能够编制和修订安全管理规定及操作规程（5 分）得分本岗位任职能力评价结果顶岗计划（备用岗位）熟悉国家、集团及本公司的法律法规及各项标准能将其应用的本公司的安全管理工作中掌握职业健康安全/ 环境管理体系能够建立本公司的职业健康安全/ 环境管理体系掌握安全生产标准化体系管理建立安全生产标准化管理体系掌握本公司的管理规定和安全操作规程掌握各岗位的安全操作规程能够对各岗位进行安全操作规程的培训能够对突发性安全事故进行进行处理能够将事故进行调查、处理和报告，并进行善后处理等能够制定事故应急预案能够组织相关事故单位进行事故应急演练能够对事故演练进行评价分析，并对应急预案进行修订能够制定安全教育培训计划能够按照计划组织员工进行培训能够对上级部门的文件精神对员工进行传达能够对编制的安全操作规程进行审核修订 7 8 7 8 7 8 10 4 6 4 6 1 2 2 3 7 5 5 100 不胜任＜ 60 基本胜任 60-75 胜任 76-9 完全胜任＞90 注：A、技能考评采取逐级评价，由各单位各层级考评小组组织考评。 B、考评总分为100分，得分60分以下为不胜任、61-75为基本胜任、76-90为胜任、91-100为完全胜任。 C、顶岗计划：在“顶岗计划”栏中直接写备用岗位名称，应与员工任职能力评价表中的备用岗位一致。 D、本岗位任职能力评价结果：应与员工任职能力评价表中的单位评委会意见一致，并在相应的结果中直接填写“1”即可。